وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

-تبسة- جامعة العربي التبسي

االقتصادية و التجارية وعلوم التسييرالعلوم كلية

قسم علوم التسيير

:العنوان

التسيير مفي علو LMDنظام ماستر تدخل ضمن متطلبات نيل شهادة مذكرة

إدارة أعمال المؤسساتتخصص:

:إشراف الدكتور :إعداد الطالبين

* براهمي زرزور * ريموش عبد الحكيم

* بولعراوي صالح الدين

أعضاء لجنة المناقشة

رئيسا جامعة:...................... األستاد:.....................

مشرفا ومقررا جامعة: تبسة األستاد براهمي زرزور

مناقشا جامعة:.................... األستاد:.......................

2016- 2015: الجامعـية السنـة

أثر النمط القيادي على السلوك اإلبداعي للمرؤوسين

- دراسة حالة الشركة اإلفريقية للزجاج -

رس ــالفه

امـــالع

الفهرس العام

I

العام الفهرس

الصفحة المحتويات

والعرفان الشكر

اإلهداء

العام الفهرس

األشكال فهرس

الجداول فهرس

العامة المقدمة

:األول الفصل

02 تمهيد

المبحث األول : مفاهيم تتعلق بالنمط القيادي و السلوك اإلبداعي للمرؤوسين03

المطلب األول :مفاهيم نظرية حول القيادة و األنماط القيادية03

أوال:تعريف القيادة و أهميتها في منظمات األعمال03

04 ثانيا : مهارات القيادة

ثالثا: نظريات القيادة05

االتجاهات الحديثة لألنماط القياديةرابعا: 08

المطلب الثاني :مفاهيم عن اإلبداع و أساليب التفكير اإلبداعي10

أوال : تعريف اإلبداع و أهميته10

ثانيا :أنواع اإلبداع و مستوياته10

يثالثا : النظريات المفسرة للسلوك اإلبداع12

رابعا : أساليب التفكير اإلبداعي14

المطلب الثالث : انعكاسات النمط القيادي على السلوك اإلبداعي16

الفهرس العام

II

تعريف القيادة اإلبداعية:أوال 17

17 ثانيا : أثار النمط القيادي على السلوك اإلبداعي

ثالثا : الممارسات القيادية المشجعة على اإلبداع18

المبحث الثاني : الدراسات السابقة21

شهادة الماستر متطلبات ضمن مقدمة المطلب األول: مذكرة21

شهادة الماستر متطلبات ضمن مقدمة مذكرة المطلب الثاني :23

شهادة الماجيستر متطلبات ضمن مقدمة مذكرة المطلب الثالث :25

الفصل خالصة27

:الثاني الفصل

تمهيد29

المبحث األول : الطريقة و االدوات المستخدمة في الدراسة30

المطلب االول : تقديم عام للشركة االفريقية للزجاج.30

أوال: نشأة و تطور الشركة

30

31 ثانيا: أهمية الشركة

ثالثا : الهيكل التنظيمي للشركة32

المطلب الثاني: عينات و ادوات الدراسة الميدانية33

تحليل النتائج المتعلقة بالبيانات الشخصية المطلب الثالث :34

بحث الثاني : عرض نتائج البحثمال38

المطلب األول : التحليل اإلحصائي لعبارات االستبيان المتعلقة بالنمط القيادي38

بالسلوك االبداعي التحليل اإلحصائي لعبارات االستبيان المتعلقةالمطلب الثاني: 41

بالقيادة اإلبداعية: التحليل اإلحصائي لعبارات االستبيان المتعلقة 03المطلب 43

الفصل خالصة47

الفهرس العام

III

الخاتمة48

51 المراجع قائمة

المالحق56

فهــرس

األشكال و الجداول

فهرس األشكال و الجداول

V

األشكال فهرس

الصفحة الشكل عنوان الشكل رقم

04 .مهارات القيادة 01الشكل

08 .اإلتجاهات الحديثة للقيادة 02الشكل

32 .اإلفريقية للزجاجالهيكل التنظيمي للشركة 03الشكل

34 .الجنس لمتغير الوصفي التحليل نتائج 04الشكل

35 .العمر لمتغير الوصفي التحليل نتائج 05الشكل

36 . التعليمي المستوى لمتغير الوصفي التحليل نتائج 06الشكل

37 .األقدمية لمتغير الوصفي التحليل نتائج 07الشكل

فهرس األشكال و الجداول

VI

الجداول فهرس

الصفحة عنوان الجدول الجدول رقم

34 .الجنس لمتغير الوصفي التحليل نتائج 01الجدول

35 .العمر لمتغير الوصفي التحليل نتائج 02الجدول

36 .التعليمي المستوى لمتغير الوصفي التحليل نتائج 03الجدول

04الجدول 37 .األقدمية لمتغير الوصفي التحليل نتائج

بالنمط المتعلقة االستبيان لعبارات اإلحصائي التحليل 05الجدول

القيادي.

38

المتعلق بالسلوك االستبيان لعبارات اإلحصائي التحليل 06الجدول

.اإلبداعي

41

07الجدول المتعلقة بالقيادة االستبيان لعبارات اإلحصائي التحليل

.اإلبداعية

43

V

مقــدمة

عامـــة

مقدمــــــــة عامـــــة

أ

: تمهيــــد

الت العلوم اإلدارية التي شهدت اهتماما بالغا من طرف االقتصاديين و ايعد علم إدارة األعمال من اكبر مج

.تحوال كبيرا من حيث المفاهيم و التطبيقات

على حد سواء طات في المؤسسات العامة و الخاصة او القيادة تشكل محورا هاما ترتكز عليه مختلف النش

وفي ظل تنامي المؤسسات و كبر حجمها و تشعب أعمالها وتعقدها و تنوع العالقات الداخلية و تأثرها بالبيئة

ه مهمة ذفي إحداث التغيير و التطوير و ه و هي كلها أمور تستدعي مواصلة البحث و االستمرار ،الخارجية

لمشاكل التي تعترض المؤسسات و تقديم الحلول لها من إبراز اوفى ظل قيادة واعية بهدف تحديد إالال تتحقق

أجل تحقيق أهدافها وتستمد القيادة أهميتها من قدرتها على االستغالل األمثل لمقومات المؤسسة و مواردها

.لك من خالل استخدام أنماط قيادية فعالة داخل المؤسسة ذفع األداء وتفير

ؤسسة مهما كان نوع نشاطها و المالحظ لدا بعض المؤسسات اإلبداع يعد من أهم محددات النجاح ألي م و

الجزائرية صعوبة تحقيق أهدافها بسبب نقص اإلبداع فيها و هو ما يطرح تحديا كبيرا أمام القادة لتوجيه

.جهود العاملين نحو رفع اإلبداع فيها و ذلك من أجل تحقيق األهداف و بلوغ الغايات

مرين إما أن تكون قيادة رديئة تهدر الموارد و تعطل المصالح و هي أحد األو القيادة تقاس بنتائجها و

ق يتحق بهدفت اءالكفات و تختزل األهداف و إما أن تكون قيادة ناجحة تستثمر في الموارد واءالكفاتضيع

.أعلى مستوى من اإلبداع ودلك من أجل االستمرارية و البقاء للمؤسسة

أوال : إشكالية البحث

إن القيادة باعتبارها عملية تأثير في اآلخرين تعمل علي توجيه قدراتهم و اهتمامهم في االتجاه الذي

د يتوقف أساسا على خصائصه و سماته الشخصية التي تحدد نوع ائيضمن تحقيق األهداف و أن نجاح الق

كما أصبح جليا أن تقدم داع لديهم لتحسين مستوى اإلبه يالنمط القيادي الذى يمارسه في التأثير على مرؤوس

المجتمعات و الدول ما هو إال نتيجة طبيعية لجهود هذه القيادة الواعية و المسؤولية في تحسين مستوى

.اإلبداع لذا أفرادها

في اإلشكالية الرئيسية التى نطرحها في شكل السؤال الجوهري نومما سبق فإن مشكلة البحث تكم

التالي :

تأثير النمط القيادي في رفع مستوى اإلبداع في منظمات األعمال عموما و لدى الشركة اإلفريقية دى مام

للزجاج على وجه الخصوص ؟

مقدمــــــــة عامـــــة

ب

و لتبسيط اإلشكالية نطرح التساؤالت التالية :

؟ما هي مختلف األنماط القيادية في منظمة األعمال و كيف تؤثر على المناخ التنظيمي -

تم تشجيع وظيفة اإلبداع داخل الشركة اإلفريقية للزجاج ؟ كيف ي -

كيف يؤثر النمط القيادي في تشجيع اإلبداع ؟ -

فرضيات الدراسة ثانيا: -

جديدة مما يساهم أشياء بك اآلخرين و القدرة على القيام نتاج تأثير شخص يعرف بالقائد على سلوالقيادة هي -

.في خلق مناخ تنظيمي مالئم

و تعمل المنظمات ،إلبداع يعبر على قدرة األفراد في طرح األفكار الجديدة و هو مصدر لبقاء المؤسسة ا -

.دائهامار في هذه الوظيفة ألجل تطوير أعلى االستث

.ريقية للزجاج على السلوك اإلبداعي للعاملين بها فمط القيادي للشركة اإلنيؤثر ال -

ثالثا : أدوات الدراسة

تها و تعدد الباحثين و دراستهم حول القيادة و يقارا لمصدظأدوات متنوعة من كتب بدرجة أكبر ن اعتمدنا على

كما تم االعتماد على مذكرات و ملتقيات كما اعتمدنا على المالحظة و االستبيان كوسيلة لجمع ،كدا اإلبداع

.جاج لشركة اإلفريقية للزلالمعلومات و إبراز العالقة بين القيادة و اإلبداع

رابعا: أهمية الدراسة

ويمكن إدراج ،تستمد هذه الدراسة أهميتها من التطورات االجتماعية التي تعرفها المؤسسات المعاصرة

أهمية هذه الدراسة

فيما يلى :

تكمن أهمية الموضوع في كونه يتحدث عن جانب مهم من جوانب إدارة الموارد البشرية والقيادة و التي -

.ضوع األكثر أهمية تعتبر مو

فراد و ربطها باألهداف التي تسعى من خالل تنظيم و تنسيق جهود األ ،يقوم القادة بدور هام في المؤسسة -

إلى تحقيقها . المؤسسة

مقدمــــــــة عامـــــة

ج

.ألهمية هدا األخير في المؤسسات اإبراز أهم العوامل المساعدة على تحفيز العاملين على اإلبداع نظر -

خامسا: أهداف الدراسة

ه الدراسة إلى تحقيق عدة أهداف من بينها: ذنهدف من خالل ه

.اإلجابة على التساؤالت المقدمة و دراسة الفرضيات بإثبات صحتها من عدمها -

.تسليط الضوء على القيادة و أهميتها بالمؤسسات -

.تحديد المهارات القيادية الواجب توفرها -

.من أهم العوامل التي تلجا إليها المؤسسات للبقاء واالستمرارية يعد اإلبداع -

سادسا : صعوبات الدراسة

ض الصعوبات التي يتلقاها الباحث ي جهد إنساني عموما و البحث العلمي خصوصا ال يخلو عادة من بعأ إن

فأهم الصعوبات التي تلقيناها في بحثنا فهي على النحو التالي : ،

.لخاصة بالموضوع و خاصة حول العالقة بين القيادة و اإلبداع نقص المراجع ا -

المؤسسة لم تعطينا بشكل المطلوب لبعض المعلومات . -

سابعا : هيكل الدراسة

فصل نظري و فصل تطبيقي حيث خصصنا الفصل األول لدراسة األدبيات ،ييم الدراسة إلى فصلين ستم تق

الذي أما الفصل الثاني فقد تناولن فيه الدراسة التطبيقية و ،النظرية المتعلقة بالنمط القيادي و السلوك اإلبداعي

-جيجل –الشركة اإلفريقية للزجاج ،سقاط للجانب النظري على المؤسسة يعد في مجمله إ

: األولالفصل

األدبيـــــات النظـرية و التطبيقيــة المتعلقــة

بالنمــط القيـــادي و تأثيــــره علــــى

اإلبداعيالسلـــوك

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

2

تمهيد :

تشكل القيادة محورا هاما ترتكز عليه مختلف النشاطات في منظمات األعمال حيث أصبحت القيادة الحكيمة

أمرا ال غنى عنه لترشيد سلوك األفراد .

إن إتباع دور المنظمات وكبر حجمها وتعقدها وتنوع العالقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية من

ير والتطوير ، يدية و اجتماعية تستدعي مواصلة البحث و االستمرار في إحداث التغمؤثرات سياسية ، اقتصا

وهذه مهمة ال تتحقق إال في ظل قيادة إبداعية .

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

3

المبحث األول : مفاهيم تتعلق بالنمط القيادي و السلوك اإلبداعي للمرؤوسين

تعج المؤسسات بمئات المدراء الذين يقودون إداراتهم أو منظماتهم بشكل منتظم كالسيكي ، واألساليب

هاته المؤسسات تقليدية في ممارستها ، في حين نجد أن القادة المبدعين المستخدمة في إدارة األفراد في

ير .يم دائمو الحركة والتغهيعدون على رؤوس األصابع ألنهم عملة نادرة ال يقتنعون بما هو موجود و

المطلب األول :مفاهيم نظرية حول القيادة و األنماط القيادية

من أهمية في سير نشاط المؤسسات ، وتحقيق النتائج المطلوبة لقد تعددت الدراسات حول القيادة لما لها

.كل المرغوب فيه وتفضيل التعاون والتناسق بين الجماعةشبال

أوال:تعريف القيادة و أهميتها في منظمات األعمال

I- تعريف القيادة

اآلخرين" لقد تعددت التعاريف التي أعطيت لهذا المصطلح فمنهم من يعرفه "القدرة على التأثير على

القدرة على التواصل الجازم و إلهام اآلخرين"،حيث أن القيادة بطبعها تحتاج إلى "ومنه من يعرفه أنه

جبار و القائد هو الشخص الذي يؤثر ايجابيا في سلوك على اآلخرين بدون استخدام قوة اإلكراه أو اإل،قائد

1و أن هؤالء اآلخرين يقبلون به قائد لهم.

أن القيادة هي فن الـتأثير في اآلخرين و توجيهم بطريقة صحيحة لكسب طاعتهم و كما يمكن القول

احترامهم و والئهم و تعاونهم في سبيل تحقيق هدف مشترك ومن هذا التعريف يتبين لنا أن عملية القيادة

.2ال تقوم إال إذا وجد من يقود)القائد( و من يقودون)المرؤوسين( و وجود هدف مشترك مطلوب تحقيقه

القيادة هي نشاط ايجابي يقوم به شخص بقرار رسمي تتوفر فيه سمات و خصائص قيادية يشرف -

على مجموعة من العاملين لتحقيق أهداف واضحة بوسيلة التأثير و االستحالة أو استخدام السلطة

3بالقدر المناسب و عند الضرورة.

القدرات الخاصة للقائد و من الظروف و يمكن تعريفها على أن القيادة هي ذلك المزيج الفريد من -

التي توفر الدور للقائد و العاملين الذين يعززون القائد بالقدرة على القيام باألشياء الجديدة أو تحقيق ما

4لم يتحقق في السابق.

و بناءا على التعاريف السابقة يمكن استنتاج مجموعة من الخصائص تتعلق ب"القيادة":

ة هي نتاج تأثير شخص يعرف بالقائد على سلوك اآلخرين)المرؤوسين(.التأثير حيث أن القياد -

األهداف حيث أن القيادة تتوفر على سمات و خصائص تؤثر على العاملين لتحقيق مجموعة من -

األهداف.

القدرة على القيام بأشياء جديدة لم تتحقق في السابق. -

1 صالح مهدي ،محسن العامدي،طاهر محسن منصور الغالبي،اإلدارة و األعمال،دار وائل للنشر و التوزيع،عمان،األردن،2007،ص56.

علي ابراهيم الكردي،االدارة و القيادة،وادي النيل للتنمية البشرية،القاهرة،2011،ص2.25

المنيف ابراهيم عبد هللا،االدارة و المفاهيم و األسس و المهام،دار العلوم للطباعة و النشر،الطبعة 3،جدة،1983،ص3.151

نجم عبود نجم،القيادة و إدارة االبتكار،دار صفاء للطباعة و النشر و التوزيع،ط2،عمان،2015،ص4.21

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

4

II- أهمية القيادة

1إن القيادة لها أهمية تتجلى فيما يلي :

.حلقة للوصول إلى العاملين و تحقيق الخطط و التصورات المستقبلية

تحقيق التكامل بين مصلحة األفراد و مصلحة المؤسسة،فالقيادة تقوم على مفهوم أن األفراد لديهم

القدرة على إنجاز األشياء إذا ما تحققت لهم بعض المنافع من انجاز هذه األشياء،لذا ال بد من البحث

لدى األفراد ثم الوسيلة الالزمة لتحقيقها. عن الحاجات

مواكبة المتغيرات المحيطة و حسم الخالفات واكتساب القائد مهارة اكتشاف نقاط القوة و الضعف في

مرؤوسيه و توجيههم لتدعيم نقاط القوة و تفادي نقاط الضعف.

.2إقامة عالقات إنسانية مع المرؤوسين تقوم على التفاهم المتبادل

3على تدريب و إعطاء الرعاية للمورد البشري باعتبارهم أهم مورد بالمؤسسات.العمل

ثانيا : مهارات القيادة

المهارات القيادية هي قدرة القائد على احداث المالئمة و االنسجام بين المرؤوسين و البيئة الخارجية

ن يتميز بمهارات تساعده على التأثير للمنظمة،مما يجعل هذه األخيرة قوة دافعة لتحقيق األهداف،فعلى القائد أ

في سلوك اآلخرين و ذلك من أجل تحقيق أهداف المؤسسة.

و الشكل الموالي يوضح مهارات القيادة:

(:مهارات القيادة01الشكل رقم)

من إعداد الطالبين :المصدر

زكي محمود هاشم،أساسيات االدارة،منشورات ذات سالسل،الكويت،2001،ص1.54

طارق محمد سويدان،فيصل عمر باشراحيل،صناعة القائد،دار بن حزم للنشر ،لبنان،2004،ص2.42

أسامة خيري،القيادة االدارية،دار الراية للنشر و التوزيع،األردن،2013،ص3.21

لمهارات القياديةا

االنسانيةالمهارات المهارات الذاتية المهارات التنظيمية المهارات الفنية

القدرة على تحمل

المسؤولية

االيمان بالهدف و

بامكانية تحقيقه

الفهم الجيد

لألمور

المهارات اللغوية

مهارة االتصال

مهارة بناء فريق

عمل

مهارة تحفيز

العاملين

خصائص جسمية

المبادرة

خصائص عقلية

االبداع

ضبط النفس

مهارات اتخاذ القرار

مهارة تفويض السلطة

قدرة حل المشاكل

مهارة التفاوض

مهارة إدارة األزمات

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

5

حيث أن :

المهارات الفنية: تتمثل في إتقان العامل لعمله ، وقدرته على معالجة المعلومات و استعمالها. -

المهارات اإلنسانية: أي قدرة القائد على التعامل مع مرؤوسيه ،وتنسيق جهودهم و خلق روح العمل -

الجماعي.

المهارات الذاتية: تتضمن السمات أو الخصائص المكونة لشخصية القائد. -

و المهارات التنظيمية:وهي قدرة القائد على النظر للمنظمة بأنها نظام متكامل يفهم أهدافها و أنظمتها -

خططها.

ثالثا: نظريات القيادة

جته في اطار نظريات نذكرها فيما يلي: ذالفكر االداري عبر الزمن و تمت نم هالقيادة كمفهوم ناقش

I- النظرية التقليدية

تعتبر نظرية الرجل العظيم وكذا نظرية السمات من أقدم النظريات المفسرة و المعبرة عن القيادة،لذا

التقليدية.تسمى بالنظرية

نظرية الرجل العظيم: -1

هذه النظرية تقوم على االفتراض القائل بان التغيرات الجوهرية العميقة التي طرأت على حياة

المجتمعات اإلنسانية،تحققت عن طريق أفراد ولدوا بمواهب و قدرات غير عادية،وان هذه المواهب و

الرغم من وجاهتها إال أنها لديها الكثير من القدرات ال تذكر في أناس كثيرين،وهذه النظرية على

1العيوب.

نظرية السمات : -2

،تفترض فاعلية القيادة أنها تتحد بتوفر خصائص و سمات معينة و 20بدأت هذه النظرية مع بداية القرن

2قد تم تحديدها كاآلتي:

عزيمة.السمات الشخصية: تتعلق بدرجة استقاللية الفرد،الثقة بالنفس،المصداقية ،قوة ال -أ

الذكاء و المقدرة:تتمثل في التقدير الصحيح لألمور وكذا عواقبها و القدرة على تحليل المواقف. -ب

صفات مرتبطة بالمهام:أي القدرة على توزيع المهام و المسؤوليات. -جـ

الخلفية اإلجتماعية:وتركز على التعليم،الطبقة اإلجتماعية،المركز المالي،الخبرة الوظيفية. -د

ت جسمية و إجتماعية:سما -هـ

الصفات الجسمية: تتعلق بالمظهر ،الطول ،القوة البدنية،سالمة الجسم من األطراف.-

الصفات اإلجتماعية: كالقدرة على قيادة اآلخرين،تحمل المسؤولية،قدرة اإلشراف.-

II- :النظرية السلوكية

بسبب فشل نظرية السمات و االنتقادات التي تم توجيهها لها،قام الباحثون بتحويل اهتمامهم الى محاولة

دراسة سلوكيات القادة من حيث ال يفعلونه و كيف يفعلون ذلك نجد مسلمات هذه النظرية أن القادة ال

محمد حسين العجمي،االتجاهات الحديثة في القيادة االدارية و التنمية البشرية،دار المسيرة للنشر و التوزيع،ط2،األردن،2008،ص1.31

عالء محمد سيد قنديل،القيادة اإلدارية و إدارة اإلبتكار،دار الفكر للنشر،األردن2010،ص ص 2.44-43

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

6

علمه،و بدأت هذه المرحلة يولدون و انما يصنعون،و ان القادة الناجحين مبنية على سلوك معروف يمكن ت

1في أبحاث القيادة أثناء الحرب العالمية الثانية حيث تم التركيز على تطوير القادة العسكريين.

و في هذا اإلطار سوف نتطرق ألهم الدراسات التي ركزت على الجانب السلوكي و نجد من بينها

ة االدارية و عليه يمكن شرح دراسات ايوا ،أوهايو،دراسات ميتشغان،ماك غريغور،ونظرية الشبك

الدراسات بالتدريج كما يلي :

دراسات إيوا و أوهايو -1

قام بها باحثون من جامعة إيوا أجريت تجارب عدة على عدد من التالميذ حيث تم دراسة إيوا : -أ

تقسيمهم الى ثالث مجموعات ،كل مجموعة تم التطبيق عليها نمط معين من السلوك الذي أدى إلى

2لفة في كل مجموعة و ذلك ألن كل مجموعة طبق عليها نمط قيادي معين.نتائج مخت

دراسة أوهايو: كانت النتيجة األساسية للدراسة ان السلوك اإلنساني يمكن تقسيمه بشكل مفيد الى -ب

عاملين مستقلين هما:

* إنشاء هيكل تنظيمي: يتم فيه االهتمام بتخطيط العمل و تنظيمه و تحديد المهام فيه.

3اإلعتبارات اإلنسانية : حيث االهتمام يكون بحفظ و صيانة العالقات. *

دراسة ميتشغان و ماك غريغور: -2

كانت هذان الدراستان كما يلي :

دراسة ميتشغان: : النتيجة من الدراسة وجود محور واحد طرفه االنتاج و محور آخر طرفه العاملين و -أ

هذه الدراسة هي أنه إذ زاد القائد من اهتمامه الحل الوسط هو األفضل للقيادة،و افتراض

باالنتاج)العمل(،فمعناه تقليل إهتمامه بالعامل )العالقات االنسانية( و العكس.

الوقت الذي أجريت فيه دراسات جامعة أوهايو،كان هناك دراسات في جامعة ميتشغان لغرض مقارنة

الدراسة نوعين من السلوك كنتيجة. السلوك القيادي للقادة الفاعلين و الغير فاعلين،وحددت

.اإلهتمام بالعاملين: التركيز على العالقات االنسانية الجيدة مع العاملين و إعطائها األولوية

.االهتمام باالنتاج:التركيز هنا على جوانب العمل و االنتاج

ئد يتعامل مع نظرية ماك غريغور:تستند هذه النظرية على فروض بشأن طبيعة السلوك االنساني فالقا

( و كالهما له خصائص محددة تميزه عن اآلخر،فيما يخص الصنف y( و )xمرؤوسيه من صنفين)

( فهو انسان y(من خصائصهم أنهم كسولين ال يحبون العمل و طموحهم ضئيل عكس)xاألول )

4ايجابي له القدرة على ممارسة درجة عالية من اإلبداع.

نظرية الشبكة اإلدارية : -3

السلوك القيادي على جانبين هما االهتمام بالعمل و االهتمام بالعامل،ويندرج ضمن هذه النظرية يركز

بوضع نموذج عرف بالشبكة black etomoutonك و موتون ة أنماط للقيادة،قام الباحثان بالخمس

اإلدارية و هي مصفوفة مربعة من تسعة أسطر و تسعة أعمدة.

حسن حريم،السلوك التنظيمي،سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال،دار الحامد للنشر و التوزيع،األردن،2005،ص1.203

عدي عطا حمادي،القيادة االدارية الحديثة في استيراتيجية التنمية،دار البداية ناشرون و موزعون،األردن،2013،ص2.21

3 عدي عطا حمادي،مرجع سابق،ص220. شوقي ناجي جواد:السلوك التنظيمي في منظمات األعمال،دار حمد للنشر،األردن،2009،ص4.98

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

7

1مانون أسلوبا قياديا تم استخالص منها خمسة أساليب أساسية و هي :و تتضمن هذه المصفوفة واحد و ث

أسلوب القيادة الضعيفة وهنا اهتمام ضعيف بالعاملين و اإلنتاج معا. -أ

نتاج و عدم التركيز على الجوانب اإلنسانية.أسلوب القيادة المتسلطة أي اهتمام عالي باإل -ب

و الجوانب األساسية و إعطائها األولوية في األسلوب االجتماعي فالتركيز يكون نحو العالقات -ت

العمل.

أسلوب قيادة الفريق و التركيز يكون عالي على الجوانب اإلنسانية و كذا اإلنتاجية. -ث

أسلوب القيادة المتوسطة و االهتمام هنا يكون متوسط اإلنتاج و كذا العاملين بشكل متوسط. -ج

III- النظرية الموقفية

هي وليدة الموقف،فكل فرد في الجماعة يصلح للقيادة تبعا لسيادته موقفه اي ترى هذه النظرية أن القيادة

الموقف يؤثر على السلوك القيادي فليس هناك أسلوب يصلح لجميع المواقف و تشير هذه النظرية الى أن

2المواقف و الظروف هي التي تهيء أفراد ليتبعوا كأنه القائد.

في موقف دون آخر.الفرد وفق هذه النظرية قد يكون قائدا

و نظرية هيرسي و نركز في النظرية الموقفية على ما يلي ،النظرية الموقفية لفيدلر،نظرية المسلك و الهدف

وبالنشارد كما يلي :

(Feidlerالنظرية الموقفية لفيدلر) -1

يكون مالئما أو تتحقق كفاءة القائد وفق هذه النظرية عن طريق المالئمة بين نمط القيادة و الموقف الذي قد

غير مالئم،وبالتالي الفعالية القيادية ماهي اال نتيجة تفاعل بين القائد و الموقف،فالموقف القيادي المالئم

يتطلب تشخيص الموقف الرئيسي و المرؤوسين من خالل ثالث عناصر البد من تحليلها و هي عالقة القائد

3بالموظفين،البناء التنظيمي للعمل و سلطة القائد.

تركز هذه النظرية على محورين لتحديد فاعلية القيادة هما:النمط القيادي و الموقف و اعتمد فيدلر على

نمطين قياديين هما االهتمام بالعاملين و االهتمام باإلنتاج،أما الموقف فيرى أنه يتكون من ثالث عناصر

4هي:عالقة القائد باألعضاء،هيكلة المهمة،مكانة القائد و نفوده.

رية المسلك و الهدفنظ -2

فكرتها هي كيفية تأثير القائد على ادراك المرؤوسين ألهداف العمل ،و كذا أهدافهم الشخصية و الروابط بين

هم،وبالتالي لقائد على دافعية العاملين و رضامجموعتي األهداف،أي أن النظرية تسعى لتفسير تأثير سلوك ا

5على آدائهم.

حامد علي الشرفي ،مرجع سبق ذكره،ص1.18

أنس عبد الباسط عباس،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال،العلوم السلوكية،دار المسيرة للنشر و الطباعة،األردن،2011،ص2.204

عبد الرزاق سالم الرحاحلة،زكرياء أحمد العزام،السلوك التنظيمي في المؤسسات،مكتبة المجتمع العربي للنشر،األردن،2011،ص3.232

حسين حريم،السلوك التنظيمي ،سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال ،مرجع سبق ذكره،ص ص 4.214-213

حامد علي الشرفي :مرجع سابق،ص5.22

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

8

للقيادة و هي : القيادة الموجهة،القيادة المشاركة،القيادة الداعمة،القيادة المهتمة وتم استخالص أربعة أنماط

1باالنجاز.

:Merseyand Blancmardنظرية هيرسي و بالنشارد -3

تتفق هذه النظرية مع باقي النظريات في أنه ليس هناك نمط واحد مناسب ،وحددت المتغير الموقفي في

الفرد للعمل البد على القائد (استعداد )المرؤوسين للعمل ،واعتبرت أنه كلما زاد نضج (استعداد) نضج

تشير النظرية الى ان القائد الناجح يعدل اسلوبه ،حيث اعطاء اهتمام أكبر للعالقات و تقليص االهتمام بالعمل

ثقة المرؤوسين للقيام القيادي تبعا لدرجة النضج عند المرؤوسين و التي تعتمد على مدى قدرة و رغبة و

بمهامهم،وقد تم تحديد أربعة أساليب للقيادة وفق هذه النظرية و هي :

أسلوب التفويض: حرية اتخاد القرار للمجموعة ،وهنا المرؤوسين واثقون بأنفسهم. -أ

خاد القرار و تميز المرؤوسين بالقدرة على العمل.تأسلوب المشاركة:المشاركة في اآلراء و ا -ب

االقناع:أي شرح المهام بطريقة تقنع المرؤوسين بالعمل.أسلوب -ت

2أسلوب األمر:إعطاء التعليمات و اوامر محددة و إشراف ال بد أن يكون مباشر على العمال. -ث

رابعا: االتجاهات الحديثة لألنماط القيادية

مية نموذج جديد كان القائد العسكري هو النمودج الشائع للقائد،ومع ظهور الثورة الصناعية تزايدت أه

للقائد و هو القائد الصناعي الذي يعرف ادارة العملية الصناعية بكفاءة،وهكذا تقدمت النماذج من القيادة

لها مساهمات كبيرة و الشكل الموالي يوضح أهم االتجاهات الحديثة للقيادة:

القيادي(:اإلتجاهات الحديثة لألنماط 02الشكل رقم )

المصدر :من إعداد الطالبين

حيث أن :

في اآلخرين. القيادة االستيراتيجية: تشير بانها القدرة على التأثير -

ي هو الذي يوضح األدوار و المهام المطلوبة من المرؤوسين.لالقيادة التبادلية: حيث أن القائد التباد -

القيادة التحويلية : تعتبر أن القائد التحويلي مبتكر و صاحب رؤية و قدرة على المبادرة ،فهو يسعى -

و االخالق.الى النهوض بالمرؤوسين للوصول الى أعلى مستويات الدافعية

بية و شخصية تؤثر في المرؤوسين و تدفعهم ذالقيادة الكاريزمية: القائد الكاريزمي يرتبط بجا -

لالستجابة الى توجيهاته و أوامره.

حسين حريم، السلوك التنظيمي ،سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال، مرجع سبق ذكره،ص1.2015

خالد عبد الوهاب الزيدين،القيادة االدارية لتطوير منظمات التعليم العالي،دار األيام للنشر،األردن،2013،ص ص2.73-72

االتجاهات الحديثة للقيادة

القيادة

التبادلية

القيادة

االستيراتيجية

القيادة

التحويلية

القيادة

الكاريزمية

األخالقية و القيادة

القيادة الخادمة

النسائيةالقيادة

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

9

القيادة األخالقية و القيادة الخادمة :حيث أن القيادة األخالقية تتبنى السلوك األخالقي المناسب لزيادة -

بعين من خالل تقديم المكافآت ،أما القيادة الخادمة تعمل على تقديم الحاجات العوائد مع تقديم الدعم للتا

لآلخرين و مساعدتهم في التطور.

القيادة النسائية: حيث أن المرأة ال تختلف كثيرا عن الرجل في كونها قائد و ذلك من حيث اآلداء و -

المزايا و العوائد.

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

10

المطلب الثاني :مفاهيم عن اإلبداع و أساليب التفكير اإلبداعي

.وجد االبداع منذ وجود االنسان الذي كان دائما يعمل على تحقيق العيش االفضل له

أوال : تعريف اإلبداع و أهميته

1.يعرف اإلبداع في اللغة العربية بأنه مصدر الفعل أبدع بمعنى اخترع و ابتكر على غير مثال سابق

2و يعرف أيضا بأنه"والدة شيء جديد غير مؤلوف أو حتى النظر الى األشياء بطرق جديدة".

أما الموسوعة البريطانية عرفت االبداع" أنه القدرة على ايجاد الحلول لمشكلة معينة أو آداة جديدة أو أثر فني

3أو أسلوب جديد".

كما تظهر أهمية االبداع في المجاالت التالية:

للحل الناجح للمشكلة بطريقة ار الجديدة ،و يساعده في الوصول ور قدرة الفرد على استنباط األفكيط –أ

أصيلة.

يعد مهارة حياتية يمارسها الفرد يوميا، و يمكن تطويرها من خالل عملية التعلم و التدريب. -ب

ة المواهب و ادراك يساهم في تحقيق الذات االبداعية و تطوير المنتجات االبداعية و االسهام في تنمي -ت

العالم بطريقة أفضل.

يجعل الفرد يستمتع باكتشاف األشياء بنفسه. -ث

دارة يؤدي الى االنفتاح على األفكار الجديدة،و االستجابة بفاعلية للفرص و التحديات و المسؤوليات إل -ج

المخاطر و التكيف مع المتغيرات.

لمواهب و العمل على تنميتها من خالل توفير يساهم في تحضير المنظمات لتكون بيئة مالئمة الكتشاف ا -ح

4برامج متخصصة.

ثانيا :أنواع اإلبداع و مستوياته

ابداع اداري و ابداع فني ،أما مستوياته بصفة عامة نجد ثالث :إن االبداع يندرج ضمن نوعين أساسين هما

مستويات ،ابداع فردي ،ابداع جماعي ،ومستوى االبداع بالمؤسسة.

I - اإلبداع:أنواع

يمكن تحديد نوعين من االبداع :

مختلف العمليات و السياسات : و هو ابداع يشتمل على تغيرات في الهيكل التنظيمي و إبداع إداري-1

راتيجيات جديدة و نظم و رقابة جديد و كذا طبيعة العالقات مع العاملين،فهو ابداع لتحقيق تنظيم و است

5مثال. جديد كتطبيق فلسفات إدارية جديدة

فتحي عبد الرحمان جروان،االبداع،مفهومه،تدريبه،دار الفكر للطباعة و النشر و التوزيع،عمان ،األردن،2002،ص1.20

محمد الصيفي ،القيادة االدارية و االبداعية،دار الفكر الجامعي،اسكندرية،2007،ص2.259

جمال غي هللا:االبداع االداري،دار اسامة للنشر و التوزيع،األردن،2009،ص3.6

امعة سعد بديسي فهيمي،رزق هللا حنان:تنمية االبداع و دوره في رفع آداء المنظمات،الملتقى الدولي حول االبداع التنظيمي في المنظمات الحديثة،ج 4

. 6-5،ص ص 2011ماي 19و 18دحلب البليدة،يومي

عكروش مأمون نديم،عكروش سهير نديم:تطور المنتجات الجديدة،دار وائل للنشر و التوزيع ،األردن،2004،ص5.75

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

11

يضم ابداعا هيكليا اي يتم فيه احداث تغيير في نظم االتصال أو في عالقات السلطة ،كما قد اإلداري اإلبداع

يضم ابداعا في المورد البشري باعتماد تقنيات جديدة لتعديل سلوكهم أو يتم تعيين أفراد جدد لتولي مناصب

ق عليه إبداع داخلي و اإلبداع الذي يكون من خارج معينة،كما أن االبداع الذي يكون بداخل المؤسسة يطل

1المؤسسة يسمى إبداع خارجي.

يطلق عليه اإلبداع ،أو تغييرات في أساليب اإلنتاج و: و يشمل تطوير منتجات أو خدمات جديدة إبداع فني-2

التكنولوجي و يتضمن:

إبداع في إنتاج منتوج جديد : -أ

و يعبر عنه بانه احداث التغيير في 2منتج جديد سواءا كانت سلعة أو خدمةأي ذلك اإلبداع الذي ينتج عنه

3مواصفات المنتج أو خصائصه إلشباع الحاجات بطريقة أفضل.

ابداع في طريقة اإلنتاج: -ب

في المنتجات،والتي ينتج عنها أيو هو تحسين أو إدخال طريقة جديدة في االنتاج او في تقديم الخدمات

نه تبني طرق انتاج جديدة أو الطرق أليف االنتاج و زيادة المبيعات من جهة كما يعبر بتخفيض في تكا

4المعمول بها من قبل المؤسسة مع احداث تحسينات عليها.

-II :مستويات اإلبداع

لقد تم تصنيف مستويات اإلبداع في ثالث مجموعات و هي :

االبداع على مستوى الفرد: -1

تم التوصل اليه من قبل أحد األفراد الذي يتميز بقدرات و خصائص إبداعية تميزه و هو ذلك االبداع الذي

على الجماعة مثل:

حب االطالع : فهو دائم البحث عن كل ما هو جديد و غير مؤلوف. -أ

المثابرة : المبدع هو إنسان مصر على تحقيق النتيجة يطور أفكاره. -ب

و قدراته و يؤمن بما يفكر فيه.الثقة بالنفس: أي لدى المبدع ثقة كاملة بنفسه -ت

االستقاللية في الحكم :أي ان المبدع ال يتشبث بآراء اآلخرين و إنما يسعى إلى خلق أفكار جديدة كما -ث

قد يعتمد على أفكار الغير و يطور فيها.

تي بافكار جديدة و يسعى الى تنفيدها و تجريبها حتى أحب المخاطرة و الطموح لدى الفرد : فالمبدع ي -ج

5ن كان هناك احتمال في الفشل و عدم تحقيق نتيجة فهو شخص مغامر و طموح.إو

حسين حريم، السلوك التنظيمي ،سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال ،مرجع سبق ذكره ،ص 1.354

Joetidd.jonnbssant .management de l’innovation.de boeck ;France.2006.2 محمد سعيد اوكيل،3 اقتصاد و تسيير االبداع التكنولوجي،ديوان المطبوعات الجامعية،الجزائر ،1994،ص34.

بلوناس عبد هللا،طراد فارس،االبداع و دوره في نمو المؤسسة الصغيرة و المتوسطة،المجلة الجزائرية للتسيير،العدد4،الجزائر،2008،ص4.166

محمود سليمان العميان:السلوك التنظيمي،دار وائل للنشر و التوزيع،ط4،األردن،2008،ص ص 5.294-293

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

12

اإلبداع على مستوى الجماعة : -2

و هو ذلك االبداع الذي تم التوصل اليه من قبل المجموعة ، وناتج ابداع المجموعة يمكن أن يكون أكثر من

راء و المعارف بين امكانية تبادل األ الناتج عن االبداع الفردي و ذلك بسبب طبيعة تكوين الجماعة و

1الجماعة.

و يتأثر إبداع الجماعة بالعوامل اآلتية:

األهداف: حيث تزداد احتماالت االبداع لدى الجماعة حينما يشارك أفرادها مجموعة من القيم و -أ

األفكار المشتركة تتعلق بأهداف الجماعة.

لى التعبير بحرية عن أفكارهم تعزز من اإلبداع المشاركة اآلمنة: إن البيئة التي تشجع األفراد ع -ب

الناجح.

اإللتزام بالتميز باآلداء: إن االلتزام بالتميز و التفوق في اآلداء يشجع على إيجاد مناخ يسمح لألفراد -ت

بتقييم إجراء العمل و العمل على تحديدها بشكل مستمر.

ساندة و الدعم لعملية التغيير.دعم و مؤازرة اإلبداع : فحتى يتحقق االبداع يجب توفير الم -ث

2 عمر الجماعة: لما تكون الجماعة حديثة التكوين تميل الى االبداع أكثر من الجماعة القديمة. -ج

االبداع على مستوى المؤسسة -3

و هو االنتاج االبداعي الذي تتوصل اليه أكثر من جماعة داخل المؤسسة،ويظهرجليا في المؤسسات الصغيرة

الجماعة قريبة من بعضها البعض مما يسهل االتصال و تبادل المعلومات و اشتراك الخبرات حيث تكون

المتعددة للوصول الى حلول ابداعية،وذلك يحتاج الى خبرة بالميدان و معرفة احتياجات العمالء و تشجيع

ما أرادت االدارة على االبداع و بساطة في الهيكل التنظيمي أصبح االبداع بالمؤسسات ضرورة اذا

البقاء،فيجب عليها أن تجعل االبداع أسلوب عملها و ممارستها اليومية،ويمكن تحقيق ذلك من خالل :

ضرورة إدراك أن االبداع يحتاج الى أشخاص ذوي تفكير عميق و لهم رغبة االستطالع و لتوسيع

ذلك ال بد أن تعمل المؤسسة على تدريب أفرادها.

بصورة ابداعية،أي العمل على تشجيع التفكير و التعامل مع المشكالت ضرورة تعلم حل المشكالت

بطرق مختلفة و الخروج ببدائل جديدة غير مألوفة.

و هنا يجب تنمية المهارات ،ضرورة تنمية المهارات و القدرات االبداعية في ايجاد حلول للمشكالت

3الستكشاف المشكالت للتعود على التفكير الشامل.

محفوظ أحمد جودة،إدارة الموارد البشرية،دار وائل للنشر،االردن،2010،ص1.313

محفوظ احمد جودة،مرجع سابق،ص2.313

حسين ابراهيم بلوط،المبادئ و االتجاهات الحديثة في ادارة المؤسسات،دار النهظة العربية،لبنان،2005،ص 3.364

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

13

يالنظريات المفسرة للسلوك اإلبداع ثالثا :

لقد تعددت النظريات المفسرة للسلوك االبداعي و ذلك وفقا الختالف المدارس و االتجاهات ومن أهم هذه

النظريات نذكر ما يلي :

:)نظرية ترومان و بيتز)البحث و التفوق

مؤسسة أمريكية 40في كتابهما البحث عن التفوق يخلص كل من بيتز و ترومان بعد دراسة تحليلية لنحو

متفوقة الى ان القيم و المبادئ المشتركة للمؤسسات و الشركات التي تتسم بدرجة عالية من االبداع تتمثل في :

ع في اآلداء االكثر من مجرد انفاق الرغبة و التحفيز لالنتاج و اعطاء االسبقية دائما للفعل و الشرو -

الكثير من الوقت في التحليل و االجتماعات و التقارير التفصيلية للجان.

إعطاء استقاللية للوحدات و األقسام مما يشجعها على التفكير المستقل و اإلبداع األمر الذي يحفزها -

على منافسة الوحدات و األقسام األخرى في اآلداء المتميز.

تطوير بيئة تنظيمية تؤمن باالنتماء للقيم الرئيسية للمؤسسة و تحقق في نفس الوقت المرونة خلق و -

المطلوبة و المحددة.

)نظرية كليفورد و كافيني )األداء الفائز:

و ةتوصل كال من كليفورد و كافيني في دراستهما عن اآلداء الناجح الى ان المؤسسات الصغيرة و المتميز

داعية العالية تتصف بسمات متعددة تميز بيئتها التنظيمية:ذات القدرات االب

محددة للمؤسسة ،ومن الضروري ان تكون هذه الرسالة بمثابة القيم missionوضع و تطوير رسالة -

المشتركة للعاملين.

من الضروري أن يتم تركيز االهتمام على المقومات و المكونات الجوهرية للعمل . -

1رئيسي. المنهج البيروقراطي على انه عدوأن يتم النظر الى -

:)نظرية إدواردي بونو ) التفكير االبداعي

يعد اسم ديبونو اسما مشهورا في دنيا االدارة و الصناعة و هو كذلك مرجع لشركات و مؤسسات عمالقة

لست و و هيوز للسالح،و قد أصدر ديبونو عدة كتب أهمها ميكانيكية العقل،و قبعات التفكير ا IBMمثل

غيرها ،و يسمى اسلوب ديبونو في التفكير االبداعي أو طريقته المبتكرة للتفكير باسم القبعات الست التي

حازت على االقتناع و التطبيق في الكثير من المؤسسات العالمية حيث أن هذا األسلوب يعتمد على

زي أي أن الجميع يفكرون بطريقة مواقف عقلية تساعد صناع القرار على القيام بما يسمى بالتفكير المتوا

واحدة أو منهج واحد و ذلك حتى تكون الطاقة العقلية المجتمعة قادرة على تحقيق اعلى قدرة تفكير

ة اذ تساعد على التفكير الجماعي المتوازي بحيث يممكنة،حيث ان القبعات الست تفيد االجتماعات االبداع

ن التالية:قسم دي بونو ألوان القبعات الست الى األلوا

القبعة البيضاء: و هي مسؤولة على جمع المعلومات و معرفة الوضع الحالي و ما يحيط به. -

القبعة الحمراء: وهي خاصة بالمشاعر أي أن الشخص الذي يرتديها انما يقول فقط ما يشعر به. -

االحتماالت.فكار االبداعية و البدائل و الخيارات و القبعة الخضراء: وهي تزودنا باأل -

القبعة الزرقاء: مهمتها االساسية المساعدة في التحكم و الوصول الى القدرات و توقع النتائج. -

سليم بطرس جلدة،زيد منير عبوي:ادارة االبداع و اإلبتكار،دار كنوز المعرفة للنشر و التوزيع،عمان ،األردن،2006،ص1.34

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

14

القبعة الصفراء: تكون مسؤولة عن المنطق و الفوائد و إظهار قيمة لألشياء. -

.1 القبعة السوداء: و هي قبعة التشاؤم و الحذر -

:نظرية أوسبورن

فيدية ناالبداعي صمم في االساس لمساعدة األفراد و ال سيما القيادية و التإن نمودج حل المشكالت

،العاملين في مجاالت الصناعة و األعمال التجارية على تطوير منتجات و عمليات جديدة و يعتبر

أوسبورن بانه له الفضل الكبير في وضع اسس هذا النموذج في مراحله األولى على أساس االستخدام

يل في معالجة المشكلة كما أكد ضرورة تأجيل اصدار اي احكام أو انتقادات لالفكار األمثل للتخ

المطروحة أثناء جلسات العصف الذهني ،حتى يشجع المشاركين على طرح كل ما لديهم من أفكار و

حتى ال يضيع الوقت و الحماس اذا ما تسرع المشاركون في اختيار حلول غير ناضجة و الشروع في

تنفيدها.

حيث كان يعتقد بأن أفضل طريقة للتوصل الى أفضل الحلول و أنجحها هي توليد أكبر عدد ممكن من

البدائل المحتملة أوال و تم تقييمها واحدة بعد األخرى في المرحلة التالية،ويمكن اعتبار العصف الذهني

زمنية وسيلة للحصول على أكبر عدد من األفراد من مجموعة من األشخاص من خالل فترة

وجيزة،وتعتبر استيراتيجية العصف الذهني من أكثر األساليب شيوعا بغرض حل المشكالت بطريقة

ابداعية و قد اقترح أوسبورن منهجية منتظمة بالسير وفق الخطوات التالية:

ايجاد المشكلة : ويقصد بها البحث في طبيعة المشكلة و تقليبها على وجهها من عدة زوايا حتى يتم

الى تعريف واضح و دقيق للتحدي الحقيقي الذي تمثله المشكلة. التوصل

ايجاد الحقائق: و تهدف هذه الخطوة الى فهم المشكلة أو الموقف و تخيل الماهية التي يمكن أن يكون

عليها الحل.

إيجاد األفكار:توليد األفكار بأقصى قدر ممكن.

: تجمعت من حيث عالقتها بالمشكلة و إمكانية يتم في هذا المرحلة تقييم األفكار التيايجاد الحل

تطبيقها ومن ثم اختيار أفضلها للتطبيق.

قبول الحل : يتم في هذه المرحلة إقناع جهة معينة بتقبل الحل و وضعه موضع التنفيد و تعتبر مرحلة

و قدم ليها أوسبورنتوليد األفكار أهم المراحل في ايجاد الحل االبداعي للمشكلة و عليه فقد ركز ع

راتيجيات النجازها بنجاح،كاستخدام قائمة للشطب لتوسيع آفاق العملية عن طريق ربط عدد من االست

2 .األفكار بالحلول المحتملة مباشرة

رابعا : أساليب التفكير اإلبداعي

يعمل التفكير اإلبداعي على تحليل المشكالت و اتخاذ القرارات من خالل التفكير المنطقي و التفكير اإللهامي

أي أنه يعتمد على االستفادة الكاملة من الطاقات الموجودة في نصفي الدماغ معا فالنصف األيسر يتعامل ،معا

أما القائد فانه يميل إلى النصف األيمن ،في تعامله مع المنطق و األرقام و التحليل و الذي يركز عليه المدير

في تعامله ألنه يقوم على التعامل مع الحدس و الخيال و اإلبداع .

سليم بطرس ،مصدرسبق دكره،ص1.35

فتحي عبد الرحمان جروان،مصدر سبق ذكره،ص 2.89

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

15

إن التفكير الجماعي أمر مهم فجوهر الفشل في الكثير من المؤسسات هو اعتماد مفهوم السلطة و الطاعة القائم

ف و السياسات و فرضها كأمر واقع و هذا يتناقض مع قناعة على الفردية في اتخاذ القرارات و تحديد األهدا

1العامل و بالتالي عدم تنفيذه لكل ذلك .

و من أساليب التفكير اإلبداعي ما يلي :

: قبعات التفكير الست -1

2هذه التقنية تساعد األشخاص في التفكير على النحو اإلبداعي عند مواجهة قرارات حاسمة بالمؤسسة

أي أن ،تقوم هذه الطريقة على توجيه األفراد للتفكير بطريقة معينة ثم يطلب منه التحول إلى طريقة أخرى

3.الشخص يلبس قبعة بلون معين وكل لون يعبر عن معنى محدد ووجهة النظر حول الموضوع

braim stomig ) العصف الذهني : ) -2

قيام المدرب بعرض مشكلة و يسأل الدارسين أن يقدموا أرائهم بصورة سريعة دون يعتمد هذا األسلوب على

تردد في التفكير و يعتمد هذا األسلوب على أن العرض السريع لألفكار و اآلراء يمكنه أن يحرر الدارسين من

التي أشار الجمود و يشجعهم على المشاركة كما أن وابل اآلراء كفيل بتغطية جوانب الموضوع أو المشكلة

4إليها المدرب على العرض و تشجيع الثقة في نفوس الدارسين و يحمسهم للتدريب .

5ويعتبر العصف الذهني الوسيلة األفضل لتوليد األفكار اإلبداعية فهو يعرف بأنه :

أسلوب يستخدم من أجل توليد أكبركم من األفكار لمعالجة موضوع في جو تسوده الحرية في طرح األفكار

ويعبر عنه بأنه جهد أو نشاط عقلي يبذله الفرد دون توقف عند النظر إلى األمور و يأخذ هذا الجهد صورة ،

و يتم التركيز على توفر نوعين من التفكير هما : ،مختلفة كالمقارنة و التحليل و التركيب

على الوصول إلى النتائج مة للفكر الصحيح التي تساعد او هو الذي يهتم بالمبادئ الع التفكير المنطقي :*

الصحيحة و عدم الوقوع في الخطأ .

نشاط عقلي يتصف بعدم المنطقية و بالخروج عن مسار التفكير المعتاد المألوف و يؤدي التفكير اإلبداعي :*

إلى إنتاج يتصف باإلبداع .

التخاذ القرار بشأن ديرين م: يمكن تعريفه بأنها اجتماع عدد من ال Delphi Method): ) أسلوب دلفي-3

مشكلة معينة ثم يتم التوصل إلى قرار اتفاق األعضاء و إجماعهم عليه إال أن أهم ما يمكن هذه الطريقة أنه

6ليس هناك اتصال بين األعضاء إذ يجري العمال بينهم على الوجه التالي :

.عضو في ورقة مستقلة تعليقه على المشكلة و اقتراحاته و الحلول التي يراها كليكتب -

مرسي خليل ، االدارة المعاصرة،المبادئ – الوظائف – الممارسة ، مجد المؤسسة الجامعية للدراسات و النشر ، لبنان ، 2005 ،ص1.225

نعيم ابراهيم الظاهر، تنمية الموارد البشرية، عالم الكتاب الحديث ، االردن،2009، ص 3122

بالل خلف سكارنة ، االبداع االداري ، دار المسيرة للنشر و التوزيع ، االردن، 2011، ص 2693

بشار يزيد الوليد ، االدارة الحديثة للموارد البشرية ، دار الراية للنشر و التوزيع ، االردن ، 2010 ،ص188 4

جمال الدين لعويسات ، ادارة الجودة الشاملة ، دار هومة ، الجزائر ، 2003 ،ص 1375

حسين حريم ، السلوك التنظيمي، سلوك االفراد و الجماعات في منظمات االعمال، مرجع سبق ذكره ،ص 3626

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

16

.ترسل هذه األوراق إلى مراكز تجميع حيث يتم تصنيفها و إعادة ترتيبها و إخراجها في ورقة واحدة -

يستلم كل عضو بعد ذلك نسخة من الورقة المجمعة التي تحتوي على األفكار المكتوبة . -

.عضو بتقديم رأيه فيكتب أفكاره الجديدة التي حركتها أفكار اآلخرين يقوم كل -

تتكرر الخطوتان السابقتان حتى يتم الوصول إلى اتفاق أو إجماع على حل المشكلة . -

القائمة المعدة مسبقا : -4

أسئلة محفزة ـأخد هاته األخيرة طابعتهي طريقة مبسطة لتوليد األفكار تقوم على أساس مجموعة من البنود و

على التفكير في إجابات عنها و النظر في إمكانية تطبيقها عمليا و يتعين على الفرد الذي يستخدم هذا األسلوب

1أن يسأل نفسه العديد من األسئلة حول المنتج الذي يرغب في تحسين األفكار من بينها مثال :

هل يمكن استخدام المنتج في أغراض أخرى ؟ و ما هي ؟ -

هل يمكن تعديل بعض مواصفته و ما هي ؟ -

هل يمكن تطوير المنتج حتى يناسب مجاال جديدا ؟-

هل يمكن تصغير حجم المنتج ؟ -

: حلقات الجودة -5

يقصد بهذه الطريقة مجموعة من العاملين يجتمعون بشكل تطوعي بشكل منظم أسبوعيا أثناء ساعات العمل

2.اج و تحسين األداء بهدف تحديد و تحليل مشكالت اإلنت

وتكمن أهمية حلقات الجودة في :

.العمل على تحسين أداء المؤسسة ككل و تطويرها بشكل مستمر -

.جعل بيئة العمل أكثر مالئمة للعاملين و إشعارهم بقيمة عملهم -

.ل على إبراز القدرات من خالل العمل على إبرازها بهذا األسلوب العم -

ماعي مما يساعد على االستمرار و السابقة تهدف إلى خلق اإلبداع بالمؤسسة بالشكل الجحيث أن األساليب

التي تعمل هذه األخيرة على توفير المناخ اإلبداعي المناسب من إمكانات و تحفيز العاملين و ،البقاء للمؤسسة

تشجيعهم .

جمال الدين لعويسات ، مرجع سبق ذكره ، ص ص 135- 1.140

فريد عبد الفتاح زين الدين ، فن االدارة اليبانية : حلقات الجودة المفهوم التطبيق ، ظافر للطباعة و النشر ، مصر ، 1998 ، ص ص 2.99-98

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

17

المطلب الثالث : انعكاسات النمط القيادي على السلوك اإلبداعي

القائد اإلبداعي هو القادر على جمع األفكار الجديدة مع بعضها البعض بطريقة فردية تنضم عالقاتها غير

المترابطة وجعلها بؤرة إبداع و الدور القيادي ينبثق من كون القائد المبدع هو الذي يرى المشكلة و قراءتها

. دون غيره وبطريقة مختلفة

تعريف القيادة اإلبداعية :أوال

كن تقديم عدة تعار يف للقيادة اإلبداعية كاألتي :يم

القيادة اإلبداعية تعرف على أنها الجهود المبذولة للتأثير على سلوك األفراد من أجل الوصول إلى أهداف -

باعتبار أن القيادة هنا تعتبر النشاط االيجابي الذي يؤديه شخص ما في مجال اإلشراف اإلداري ،المؤسسة

لتحقيق غرض ما باستخدام وسيلة التأثير كما يعبر عنها بأنها قدرة القائد على استخدام ما لديه على اآلخرين

من أنواع السلطة أو القوة أو المهارة التي تمكنه من التأثير على مرؤوسيه و كسب ثقتهم و في ضوء

تجاه و الرؤيا التي تمكنهم مقتضيات الموقف و متطلباته و يقوم بتحفيزهم و توجيههم و االتصال بهم و يقدم اال

1. من القيام بالعمل بالشكل المطلوب و بالتالي تحقيق األهداف المحددة

القيادة المبدعة هي عبارة عن المبادرة التي يبديها القائد بقدرته على الخروج عن التسلسل العادي أو -

القائد حساسا للمشاكل و النواقص و التقليدي في التفكير و يتم التغيير من خالل العملية التي يصبح عندها

2العناصر المفقودة فيتم التوجه نحو التفكير اإلبداعي.

كما تعرف القيادة المبدعة بأنها تلك القيادة القادرة على جمع األفكار الجديدة مع بعضها البعض و كذا رؤية -

شاف مواهبهم فهي تسعى إلى البحث المشكلة بطريقة مختلفة و التي تعمل باستمرار على تحفيز العاملين و اكت

عن مصادر و موارد جديدة الستثمارها إلى جانب الموارد الموجودة لتعظيم الثروة و التحسين المستمر في

3 .ضوء المتغيرات البيئية المحيطة

عمل إذن القيادة اإلبداعية هي جمع لألفكار سواء من طرف القائد أو من طرف العاملين بدعم من القيادة و ال

على تدعيم األفكار الجديدة و تنفيذها .

4: ثانيا : أثار النمط القيادي على السلوك اإلبداعي

يعتبر نمط القيادة واحد من أهم العوامل المؤثرة على السلوك اإلبداعي في المنظمات و يتبع ذلك في األساس

من أثر القائد أو الرئيس على القدرات اإلبداعية لمرؤوسيه .

نجم عبود نجم ، القيادة االدارية في القرن الواحد و العشرون ، دار صفاء للنشر و التوزيع ، ط 1 ، االردن ، 2011 ، ص19 .1

بالل خلف سكارنة ، مرجع سبق ذكره ،ص2.18

عالء محمد سيد قنديل ، مرجع سبق ذكره،ص159 .3

31-20( ص ص2002ربية للعلوم االمنية،عبد هللا السليم،اثر التغيرات التنظيمية على االبداع االداري،رسالة ماجيستر،)الرياض: اكاديمية نايف الع 1

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

18

هناك شبه إجماع بين الباحثين و المتخصصين في مجال اإلبداع على أن قدرات المرؤوسين حيث أن -

فالقادة يمكن أن يساهموا في تنمية القدرات اإلبداعية لمرؤوسيهم من خالل ،اإلبداعية تتأثر بنمط القيادة السائد

يمكن للقادة أن يشجعوا تشجيعهم على حل المشاكل و التصدي لها و عرض حلولها بشكل مفتوح أمامهم كما

مرؤوسيهم على اإلبداع من خالل سلوكهم الذي يعظم الدافعية على اإلبداع و من خالل إفساح المجال أمامهم

كي يقوموا بوضع األهداف أو على األقل المشاركة فيها فمن األفضل أن يكون القادة الرؤساء قدوة للعاملين

ه فليس من المتوقع أن يفكر المرؤوسين تفكيرا إبداعيا متجددا ــام بفي التفكير المتجدد أو على األقل االهتم

. تقليدية و ال يلقى باال للتجديد إذا كان رئيسهم يفكر بطريقة

و يعتبر النمط القيادي السائد و الفلسفة التي تنتجها اإلدارة في تعاملها مع العاملين لديها ذات أثر كبير على

رة االيجابية من قبل اإلدارة نحو الفرد العامل و إتاحة الفرص في النمو و الطموح مستوى اإلبداع لديهم فالنظ

كما ،و بناء عالقات يكون أساسها االحترام و التقدير كلها عوامل محفزة تدفع لبدل مزيد من العطاء و اإلبداع

ية اإلبداع لدى المرؤوسين أن أسلوب القيادة و الرؤساء في اتخاذهم للقدرات داخل الجهاز ذو أثر كبير في تنم

ملين او كذلك درجة مشاركة الع ،فالطريقة التي بها صنع القرار و درجة الرضا الذي يحققه القرار للعاملين ،

ملين في استخدام قدراتهم اجميعها عوامل مساعدة في خلق بيئة إبداعية تتيح المجال أمام الع ،في صنع القرار

الفكرية و بالتالي تنمية مهارات التفكير اإلبداعي لديهم و من هذا يتضح أن ألثار نمط القيادة دور واضح و

أساسي في تهيئة المناخ المناسب لإلبداع بل إن جميع المقومات التنظيمية الالزمة لبناء و تطوير التوجهات

اإلبداعية تتأثر بنمط القيادة .

ثالثا : الممارسات القيادية المشجعة على اإلبداع

دورا أساسيا في استخراج الطاقات اإلبداعية الكامنة لدى العاملين و كذا تنميتها فهو قائد يلعب بدعمإن القائد ال

ذكي له الخبرة في مجال عمله و يحسن التصرف و هو محفز و دافع إلى إتباع السلوك المرغوب فيه

بدع إتباعها للتحفيز و تشجيع العاملين على اإلبداع تتمثل مأهم الممارسات التي يمكن للقائد البالمؤسسة و إن

في ما يلي :

تحديد و توضيح األهداف للعاملين : -1

تعد األهداف الواضحة و المحددة للعاملين من أهم األسباب المحفزة على اإلبداع لديهم فهو إذن ذو عالقة

،مباشرة و ايجابية للوصول إلى اإلبداع بالمؤسسة فهي تساعد على تركيز العاملين جهودهم باتجاه معين

جات جديدة لم يتم تحقيقها من قبل األهداف ال تكون روتينية بل تكون إبداعية أي تحقيقها ينتج عنه مخرو

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

19

فوجود رؤية و أهداف واضحة يجدب األفراد المبدعين نحو المؤسسة و التي ستركز على جهود العملين و ،

1على إبداعاتهم لتحقيقها .

: تمكين العاملين -2

لقد اكتسب موضوع تمكين العاملين أهمية كبيرة في اآلونة األخيرة و الذي يعبر عنه بالقيادة أو المشاركة أو

و لقد تعددت الكتابات المتناولة لهذا ،المتفوقة و التي تعتبر عنها بأنها توجيه اآلخرين أنفسهم بأنفسهم

من التعاريف المقدمة نجد ما يلي : الموضوع لما له من دور في رفع الروح المعنوية للعاملين و

تمكين العاملين بأنه منح الثقة الكاملة للموظفين من خالل إعادة توزيع المسؤوليات و تفويض المزيد من -

2. الصالحيات مما يؤدى إلى المزيد من الجدية في اإلتخاد القرار للعاملين

يث يرى علماء السلوك أن تمكين العاملين يزيد من حيث هناك عالقة إيجابية بين تمكين العاملين و اإلبداع ح

و الئهم و عزيمتهم و كذا قدرتهم على تحمل المخاطر و إطالق طاقاتهم اإلبداعية و لتحقيق عملية تمكين

3 هي : ناجحة البد من تحقيق ثالث شروط

ر الصحيح عند مواجهة أي * الخبرة : فالعامل الممكن يمتلك المعرفة و كذا الخبرة التي تؤهله إلتخاد القرا

.مشكلة تتعلق بالعمل

فالقائد هنا يشك في قدرات و ،* الثقة : بدون ثقة متبادلة بين القائد و مرؤوسيه ال يوجد تمكين العامل

اد القرار .خصالحية عامليه على تحمل المسؤولية و إت

مرؤوسيه و بين العاملين بعضهم ببعض * المعلومات : البد من توفر معلومات تكون متبادلة مابين القائد و

.اد القرار خالن المعلومات هي أساس إت

االتصال و توفر الموارد يعتبر االتصال عنصر هام لنقل و تبادل األفكار و اآلراء نحوى موضوع أو -3

مشكل معين و ركيزته األساسية هي اإلصغاء و استماعه المتبادل بين القائد و مرؤوسيه.

اع و جود قنوات اتصال داخل المؤسسة تساعد علي انتقال المعلومات و األفكار بين األقسام يتطلب اإلبد

فمعظم المبادرات اإلبداعية ال تنجح بسبب ضعف االتصال و الذي ال يجب أن يكون مجرد وسيلة ،المختلفة

ت و المشاركة في بل يجب أن يكون وسيلة تبادل األفكار و االقتراحا،لنقل المعلومات من طرف واحد فقط

4القرار و كل هذا يشجع على اإلبداع لدى العامل .

االعمال حامد علي الشرقي ، اثر القيادة في تنمية االبداع : حالة منظمات قطاع االتصاالت ، رسالة مقدمة ضمن نيل شهادة الماجيستر ، قسم ادارة - 1

.49،ص 2006، كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير، جامعة اليرموك ، اليمن ،ل ، الوة سلمى ، ارساء نظام اليقظة التكنولوجية كوسيلة تسييرية حديثة ، رسالة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر ، فرع ادارة اعماع - 2

. 55،ص2008كلية العلوم االقتصادية ، جامعة الجزائر ، . 175،ص 2007الطبعة االولى ، مصر،مدحت ابو النصر ، ادارة و تنمية الموارد البشرية ، مجموعة النيل العربية ، - 3جامعة خالد علي ، اثر االبداع االداري على االداء الوظيفي للعاملين في منظمات االعمال ، رسالة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر ، - 4

. 26،ص 2008العربي التبسي ، الجزائر ،

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

20

إن أهم جانب يركز عليهم العاملون و يفضلونه في قادتهم هو االتصال معهم فنجاح الجماعة في القيام بمهامها

من ما يمكنهم ،و في حل المشكالت بطريقة إبداعية تعتمد على درجة سهولة االتصال بين أعضائها و القائد

1تبادل المعلومات و حرية المشاركة و التعبير عن أرائهم دون وجود أي عائق .

و توزيعها يجب أن يكون بعناية إلطالق اإلبداع عند ، إن أهم مورد يؤثر على اإلبداع هو المال و الوقت

2و أن توزيعها بشكل مناسب يؤدي إلى تنشيط اإلبداع بالمؤسسة . ، الجميع

الحوافز : -4

الحوافز هي العوامل التي تهدف إلى إثارة القوى الكامنة في الفرد و التي تحدد نمط السلوك و التصرف

3. المطلوب الذي يتحقق بالتباع حاجات الفرد

تتمثل الحوافز في األساليب المعتمدة للتأثير في سلوك العاملين من قبل القادة أي أنها تحث العاملين على

4م يؤدون العمل بشكل إبداعي.العمل المستمر و جعله

التدريب : -5

يعد التدريب من الممارسات المشجعة و المساهمة في خلق اإلبداع بالمؤسسة و لقد تعددت تعار يفه و من

بينها :

5وظيفة معينة و بلوغ هدف معين . ءقدرة على أداالالتدريب عملية مستمر لكسب الفرد معرفة و -

يمارس بأسلوب جماعي أو فردي يتم بصورة منظمة و قد يأتي بصورة مخططة التدريب هو نشاط أساسي -

6من قبل و الذي يؤدي الى الرقي بالفرد و بالمؤسسة التي يعمل بها .

بدع حتى يساهم في تنمية اإلبداع بالمؤسسة يتوجب عليه ممارسة و الفهم الجيد لألساليب المساهمة مو القائد ال

د و توضيح األهداف و العمل على تنمية و تدريب العاملين بشكل مناسب و تمكينهم في تحفيز اإلبداع من تحدي

.قرار و العمل على االتصال معهم و االستماع إليهم و تحفيزهم الو إشراكهم في اتخاذ

1999داري : تحليل المهارات النفسية و االجتماعية في االدارة ، معهد االدارة العامة ، السعودية ،هيجان عبد الرحمان احمد ، المدير و القائد اال - 1

. 22.ص ة الحكومية عمرو حامد ، االدارة االبداعية الطريق الى المستقبل، ورقة بحثية مقدمة ضمن الملتقى الدولي حول االدارة االبداعية للبرامج و االنشط - 2

.141، ص 2007افريل 08د العلوم االدارية ، مصر ،و الخاصة ، معه .299، ص 2011ديري زاهد محمد ، ادارة الموارد البشرية ، دار الثقافة للنشر و التوزيع ، االردن ، - 3 .199-198نجم عبود نجم ، مرجع سبق ذكره ، ص ص - 4 . 388،ص 2011ابو شيخة نادر احمد ، ادارة الموارد البشرية ، دار صفاء للنشر و التوزيع ، الطبعة االولى ، االردن ، - 5، 3السالم مؤيد سعيد ، حرشوش عادل صالح ، ادارة الموارد البشرية ، مدخل استراتيجي ، عالم الكتاب الحديث للنشر و التوزيع ، الطبعة - 6

.88،ص 2009االردن ،

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

21

المبحث الثاني : الدراسات السابقة

فهو يحتاج إلى العديد من األبحاث ،القيادة هي موضوع متشعب و عميق من الصعب تناوله في دراسة واحدة

قد حاولنا إظهار مجموعة من الدراسات السابقة و و ،و الدراسات بسبب تعدد نظرياته و اختالف مداخله

التي تمثلت فيما يلي :

شهادة الماستر متطلبات ضمن مقدمة مذكرةالمطلب األول :

أوال : بطاقة فنية عن الدراسة

عنوان الدراسة : -1

فعالية القيادة و أثارها على الرضا الوظيفي

: صاحب الدراسة -2

وليد قرين

المؤسسة : -3

،تخصص موارد بشرية ،قسم علوم التسيير ،علوم التسيير و العلوم التجارية ،كلية العلوم االقتصادية

.جامعة جيجل

. 2013: سنة الدراسة -4

ثانيا : إشكالية الدراسة

فعالية القيادة على الرضا الوظيفي مستشفى الطاهير جيجل ؟ما مدى تأثير

ة ( ثالثا : جمع البيانات ) العين

العنقودية ،المنتظمة ،الطبقية ،البسيطة ،توجد أنواع مختلفة من العينات منها العينات العشوائية

لسهولة الوصول إلى أفراد هذه العينة و التمكن من الميسرة أما عينة البحث فكانت العينة الميسرة و ذلك ،

جمع قاعدة بيانات بسرعة إلتمام الدراسة .

رابعا: أدوات التحليل

: هي الخطوة األولى في البحث العلمي و هي من أهم عناصر البحث التجريبي و أكثرها المالحظة -1

أهمية .

تستخدم في مجاالت متعددة . : و تعد أداة هامة للحصول على المعلومات والمقابلة -2

: تعد إحدى األدوات األساسية في جمع البيانات و المعلومات من مصادرها األولية .االستبيان -3

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

22

بعد ذلك قمنا باالستعمال برنامج الحاسوب الحزمة اإلحصائية لتحليل العلوم االجتماعية و اختصار ب )

SPSS . للوصول إلى النتائج و استخراجها )

خامسا : نتائج الدراسة

يعود إلى اعتماد المؤسسات الحكومية بصفة ،توجد قيادة فعالة في مستشفى " مجدوب السعيد " بالطاهير -1

ففي غالب األحيان يتم تحديد مواصفات شاغلي المناصب القيادية بناء ،عامة و المستشفيات بصفة خاصة

و هذا ما يجعل القادة على دراية بمتطلبات العمل الذي ،الخبرة و الشهادة التي يحوزها ،على األقدمية

يقومون به و المهام المنوطة بهم .

أي أن هذا يعود إلى األسس المتبعة في عملية توظيف القادة حيث يتم عادة على أساس الشهادات باإلضافة

.هم و هذا ما اوجد قادة لهم دراية بمجال عمل ،إلى الخبرة التي يمتلكها في مجال عمله

الرضا الوظيفي لمستشفى " مجدوب السعيد " الطاهير رضا متوسط يمكن تفسير هذا يكون معظم -2

اإلفراد المستجوبين من فئة الشباب و الذين يكون لديهم طموحات كبيرة في مجال العمل و التي تصطدم

عيد فقط و إنما مستوى بالواقع البيروقراطي في مجال الترقية و الحوافز و هذا ليس في مستشفى مجدوب الس

الجزائر ككل باإلضافة إلى أن أجور الموظفين التي تعتبر منخفضة مقارنة بالمستوى المعيشي الصعب لها

دور في عدم رضا الموظفين .

وجود تأثير لفعالية القيادة على الرضا الوظيفي و يمكن إرجاعه إلى التفاعل االيجابي بين القيادة و -3

للقائد تأثير ايجابي على الرضا الوظيفي عن طريق توفير بعض ظروف العمل مثل ) اذ يكون،التابعين لهم

العالقات الطيبة بين القادة و المرؤوسين توفير أساليب توجيهه تجعل المرؤوسين يعملون مع القادة كفريق

كما ،عمل عمل ال فرق بين أحدهم على اآلخر ( و التي يراها الموظفون في المستشفى من ضروريات بيئة ال

يعمل القادة على توجيه المرؤوسين من خالل توفير المعلومات و إسداء النصائح .

تأثير القيادة التوجيهية على الرضا الوظيفي يعود بالدرجة األولى إلى كون أغلب الموظفين في اإلدارات -4

و التوجيهات التي العمومية الجزائرية بصفة عامة و المستشفيات بصفة خاصة ينتظرون القرارات العليا

تأتيهم من الرؤساء المباشرين قبل القيام بأي عمل خاصة إذا كان العمل يخرج عن المهام المألوف لدى

الموظف .

و ،تأثير القيادة اإلبداعية على الرضا الوظيفي راجع إلى أن أغلب الموظفين دوي مستوى تعليمي جيد -5

حون الحرية للمرؤوسين و السماح لهم باتخاذ قرارات في هذا ما جعل القادة يمن ،لهم دراية بمجال عملهم

مجال عملهم و إتباع طرق حديثة في العمل مادامت ال تؤثر على أداء العمل كما أن القيادة لما تكون إبداعية

.فهي تجعل من الموظف يشعر باألهمية فهي تتيح له فرصة إظهار مهاراته و قدراته

ال يوجد تأثير للقيادة المؤثرة على الرضا الوظيفي و هذا راجع إلى أن بالمؤسسة االستشفائية المهام و -6

باإلضافة إلى أن الموظف ال ، المسؤوليات المنوطة بالموظف تكون محددة ضمن بطاقة الوصف الوظيفي

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

23

بد منه أثناء أداء عمله إذا كانت بل يرى أن تأثير القيادة شيء ال، يدرك تأثير القيادة على الرضا الوظيفي

القيادة فعالة ألي تأثير القيادة مهما كان نوعها هدف أخر يصل إلى مدى أبعد عن الرضا الوظيفي و هي

الوصول إلى رسالة أسمى و هي الحفاظ على صحة المواطن و تقديم خدمات صحية ذات مستويات مرتفعة

من الجودة .

اتيجية على الرضا الوظيفي إلى غياب هذه األخيرة في األصل يعود غالب تأثير القيادة اإلستر -7

و هذا راجع كون أغلبية القرارات اإلستراتيجية يتم اتخاذها ،بالمؤسسات االستشفائية الجزائرية على العموم

أي أنه يتم تنفيذ تعليمات وزارة الصحة خصوصا لهذا القطاع من األهمية فهو ،على المستوى المركزي

حفاظ على الموارد البشرية .متعلق بال

سادسا : مقارنة الدراسة بالدراسة التي يتم إعدادها

في الدراسة التي قمنا بإعدادها ربطنا موضوع القيادة باإلبداع و أثره على المرؤوسين بينما صاحب هذه

الدراسة حاول اظهار فعالية القيادة و تأثيرها على الرضا الوظيفي .

شهادة الماستر متطلبات ضمن مقدمة مذكرةالمطلب الثاني :

أوال : بطاقة فنية عن الدراسة

عنوان الدراسة -1

.اط القيادة اإلدارية و أثرها على أداء الموارد البشرية مأن

: صاحب الدراسة-2

.عبد الرؤؤف قمبور

المؤسسة : -3

.جامعة جيجل ،علوم التسيير و العلوم التجارية قسم علوم التسيير ،كلية العلوم االقتصادية

.2014: سنة الدراسة -4

إشكالية الدراسة ثانيا :

؟ما مدى تأثير أنماط القيادة اإلدارية على أداء الموارد البشرية

ثالثا : جمع البيانات ) العينة (

ملية التي تتم هنا يطلق عليها باسم المعاينة و يعرف باسم العينة و الع ،وهي سحب جزء من مجتمع الدراسة

يتم تعميم النتائج المتحصل عليها من العينة باقي مفردات المجتمع .

ة في تمثيل يقادصمو في دراستنا تم اختيار الطبقية العشوائية حيث تعتبر أفضل أنواع العينات و أكثر

المجتمع اإلحصائي الغير متجانس .

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

24

رابعا : أدوات التحليل

لمعالجة قوائم ،أو يعتبر أخر برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية SPSSتم االعتماد على برنامج

نات من إدخال البيانات و الحصول على مختلف النتائج المطلوبة بدقة و مصداقية باإلضافة إلى يااإلستبا

رات و االنحراف العبللعرض بعض األشكال البيانية و لقد تم حساب المتوسط الحسابي EXCELبرنامج

المعياري للتعرف على مدى أغراض استجوابات مفردات العينة لكل عبارات متغيرات الدراسة .

خامسا : نتائج الدراسة

بعد ما قمنا بدراسة أراء عينة مجموعة من المرؤوسين مأخوذة من مجتمع الدراسة الذي كان محل البحث و

المتمثل في مرؤوسي ثانويات والية جيجل و قد تم التوصل إلى النتائج التالية :

النمط التحويلي و يمارس القادة الذين يشغلون في الثانويات النمط الديمقراطي للقيادة باإلضافة إلى -

التفاعلي و لكن النمط التسلطي يتجنب ممارسته من طرف هؤالء القادة .

الموظفون الذين يعملون في الثانويات لديهم مستوى أداء مرتفع . -

الموظفون الذين يعملون الثانويات لديهم مستوى أداء مرتفع . -

لبشرية .يه أثر سلبي على الموارد ادالنمط التسلطي ل -

نتائج الدراسة النظرية :

لخص الجانب النظري إلى النتائج التالية :

ير و توجيه اآلخرين من خالل مجموعة من الخصائص الشخصية أثثيادة اإلدارية تعني النجاح في الالق-

الواجب توفرها لدى أي قائد إداري .

و التي تهدف إلى إيجاد أسلوب جيد لممارسة التأثير ،توجد العديد من النظريات المتعلقة بالقيادة اإلدارية -

على المرؤوسين من جهة و التكيف مع مختلف التغيرات التي تواجه المنظمة من جهة أخرى .

ا و نقاط الضعف و محاولة م األداء الوظيفي دور مهم في إيجاد نقاط القوة في أداء األفراد و تدعيمهيلتقي

تصحيحها و تغطيتها .

ال يساهم في تقديم قيمة مضافة للمنظمة وكدا تحقيق أداؤها بنجاح .اتعد إدارة األداء أسلوبا فع-

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

25

نتائج الدراسة التطبيقية

من خالل ما سبق ذكره من تحليل و نقاش للبيانات و معلومات المتحصل عليها من الدراسة الميدانية

النتائج التالية : توصلنا إلي

يمارس القادة الذين يشغلون في الثانويات النمط الديمقراطي للقيادة باإلضافة إلى النمطين التحويلي -

.و التفاعلي لكن النمط التسلطي يتجنب ممارسته من طرف هؤالء القادة

لديهم مستوى أداء مرتفع . ،الموظفون الذين يعملون في ثانويات والية جيجل -

النمط التسلطي يؤثر سلبا على أداء الموظفين الذين يعملون في ثانويات الوالية .-

الموظفين الذين يعملون في ثانويات الوالية .النمط الديمقراطي يؤثر إيجابا على أداء -

النمط التحويلي ال يؤثر على أداء الموظفين الذين يعملون في ثانويات الوالية.-

النمط التفاعلي يؤثر سلبا على أداء الموظفين الذين يعملون في ثانويات والية جيجل .-

االقتراحات :

وذلك من اجل تعزيز التوجه إلى تأثير امثل ،لى نتائج الدراسة نقدم فيما يلي جملة من االقتراحات المعتمدة ع

وهذه االقتراحات هي : ،ألنماط القيادة اإلدارية على أداء الموارد البشرية

لتعريفهم بمفهوم ،عقد دورات تنشيطية للقادة الذين يعملون في الثانويات وكذا الملتحقين حديثا بالقطاع -

مما يؤدي إلى ،يتها في رفع الروح المعنوية وإشراك العاملين في اتخاذ القرارات أهم ىالقيادة وأنماطها ومد

زيادة حماس العاملين في تنفيذ تلك القرارات .

يتوجب على القادة إعطاء الجانب اإلنساني للموظفين االهتمام الالزم من خالل توفير الرعاية االجتماعية -

اثر كبير على تطوير وتنمية قدرات األفراد . والصحية و النفسية للموظفين الن ذلك له

الن ذلك سيرفع من أدانهم ويجعلهم يبذلون جهدا ،العدالة في تقديم الحوافز للمرؤوسين ،يتوجب على القادة -

اكبر .

شهادة الماجيستر متطلبات ضمن مقدمة مذكرةالمطلب الثالث :

أوال : بطاقة فنية عن الدراسة :

عنوان الدراسة : -1

.تأثير القيادة اإلدارية على أداء العاملين في المؤسسة االقتصادية

صاحب الدراسة : -2

كيرد عمار

المؤسسة : -3

قسم علوم التسيير جامعة البويرة . ،علوم التسيير والعلوم التجارية ،كلية العلوم االقتصادية

. 2015:سنة الدراسة-4

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

26

ثانيا : إشكالية الدراسة

دى مؤسسة سونلغاز .فرع االغواط ؟مامدى تأثير القيادة اإلدارية في رفع أداء العاملين ل

ثالثا : جمع البيانات )العينة(

ومن ثم ،حيث تم استخدام االستبيان وذلك من خالل دراسة االنسياق الداخلي وحساب معامل الثبات لها

نة .توزيعها على مفردات العي

رابعا : أدوات التحليل

( إلجراء التحليالت اإلحصائية الالزمة لتحليل بيانات األبحاث العلمية االجتماعية SPSSباستخدام )

.واستخراج النتائج اإلحصائية المطلوبة وتحليل عالقات االرتباط بين متغيرات الدراسة .

مفردات العينة .ية والرسوم البيانية لوصف خصائص ئوالتكرارات والنسب الم-

،لمعرفة درجة استجابات مفردات الدراسة لعبارات االستبيان،المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري -

وذلك للتعرف على راي العاملين حول النمط القيادي المتبع .

خامسا : نتائج الدراسة :

النمط الديمقراطي .يتبين لنا ان النمط السائد في مديرية التوزيع سونلغاز باالغواط هو -

أن سلوك القائد في استعماله لفريق العمل كوسيلة لرفع األداء يتفق مع رؤية المرؤوسين حيث يترك للزمالء -

وما يزيد من قوة ترابط أعضاء الفريق ،حرية اختيار بعضهم البعض عند تحديد مجموعة ألداء مهمة ما

رون أن الزمالء يساهمون بشكل فعال في رقي المؤسسة وعليه فالمرؤوسين ي ،التقائهم خارج أوقات العمل

ويتحدون في مواجهة أي مشكلة تهدد تماسكهم .

توجد عالقة بين نمط اإلشراف وارتفاع مستوى األداء الوظيفي . -

.ل وارتفاع مستوى األداء الوظيفيتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين بناء فرق العم -

الفصل األول : االدبيات النظرية و التطبيقية المتعلقة بالنمط القيادي و تأثيره على السلوك االبداعي

27

خالصة الفصل :

إن القيادة هي فن التعامل مع اآلخرين ويعتبر دعم القيادة لإلبداع أمر هام في المؤسسات ، حيث أن القيادة

حيث ،المرتكزة على المشاركة والقائمة على التغيير المستر و التجديد وتشجع على اإلبداع والعمل الجماعي

:مبحثين تم التعرف من خالل هذا الفصل على القيادة اإلبداعية من خالل

المبحث األول : مفاهيم تتعلق بالنمط القيادي والسلوك اإلبداعي للمرؤوسين والتي تناولنا فيها تعريفات

القيادة واهم المهارات و النظريات واالتجاهات الحديثة لألنماط القيادية ، كما تم التعرف أيضا على اإلبداع

أساليب التفكير اإلبداعي ، وفي األخير قمنا و هنظريات والتطرق إلى أنواعه ومستوياته ، كذلك تطرقنا إلى

بتحديد العالقة بين النمط القيادي والسلوك اإلبداعي .

موضوع الدراسة . لأما المبحث الثاني تناولنا أهم الدراسات السابقة

الثانـــي :الفصل

النمــط القيـــادي و تأثيــــره علــــى السلـــوك

دراســـة حالــــة )الشركـــــة – اإلبداعي

-للزجـــاج ( اإلفريقية

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

29

:تمهيد

اإلبداعي ودراسة عد التعريف في الجزء النظري من الدراسة على المفاهيم المرتبطة بالقيادة والسلوك ب

العالقة بينهما سيتم في هذا الفصل محاولة إسقاط الجانب النظري على الشركة االفريقية للزجاج ، محاولين

بذلك االجابة على تساؤالت الدراسة .

:وقد تم تقسيم هذا الفصل إلى مبحثين هما

الطريقة واألدوات المستخدمة في الدراسة المبحث االول :

عرض نتائج البحث . : المبحث الثاني

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

30

المبحث األول : الطريقة و االدوات المستخدمة في الدراسة

،سيتم التطرق في هذا المبحث من خالل دراسة حالة الشركة االفريقية للزجاج حيث سيتم التعريف بالشركة

اضافة الى اطار الدراسة الميدانية و عرض و تحليل مختلف النتائج . ،تحديد مجتمع و عينة الدراسة

المطلب االول : تقديم عام للشركة االفريقية للزجاج.

عرض اهميتها ،تها و مراحل تطورها تم تقديم اإلطار النظري للشركة محل الدراسة، من خالل إبراز نشأ

اإلفريقية للزجاج.مع إعطاء شرح مفصل عن الهيكل التنظيمي للشركة

أوال: نشأة و تطور الشركة

I- النشأة :

تعد الشركة اإلفريقية للزجاج امتداد لوحدة الزجاج المسطح ثم مركب الزجاج قبل أن يتم إعطائها التسمية

لتصبح منذ ذلك التاريخ فرع من فروع 1996الحالية و ذلك في إطار إعادة هيكلة المؤسسات الوطنية عام

(.(GROUPE-ENAVAمجمع المؤسسة الوطنية للزجاج و المواد الكاشطة

II- الشركة اإلفريقية للزجاج تطور:

( في (PELKINGTON: في إطار دراسة قام بها مكتب انجليزي مختص 87-82مرحلة النشأة – 1

( SNICعقد السبعينات و بناء على استنتاجه، تم إبرام عقد انجاز بين الشركة الوطنية للصناعات الكيميائية

ط/س 20.000لك النجاز وحدة الزجاج األمني بطاقة ذو 1982سنة (TECHNIP) و الشركة الفرنسية )

وحدة من الزجاج السيارات األمامي ثم انجاز المشروع الزجاج المسطح 44000من زجاج البناء الشفاف و

أوت 01و قد عرف بعض التأخر ألسباب تقنية و مالية وانطلق عمليا في اإلنتاج في 86و 82بين سنتي

شركة -واكبت ثالث مؤسسات وطنية على متابعة أشغال االنجاز و هي : ، خالل مدة االنجاز ت1987

SNIC: 82-84 .انجاز

متابعة األشغال. EDIC :84-86شركة

االستغالل. 86: استلمت المشروع في ماي ENAVAشركة

: بعد انطالق وحدة الزجاج المسطح في النشاط و وفقا لسياسة تنمية و تطوير 96-87مرحلة التوسع /2

معتمدة أندلك تم تسطير برنامج توسيع الوحدة إلى وحدات جديدة تشمل انجاز مشاريع أخرى لصناعة أنواع

متعددة من الزجاج بمختلف استعماالته و أنواعه،

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

31

:1997مرحلة االستقالل مند -3

، حيث 1997أخذت الشركة اإلفريقية للزجاج استقالليتها عن الشركة األم في جانفي

صبح لديها ذمة مالية و شخصية معنوية.أ

و من أهم ما تهدف إليه هده الشركة نجد:

تلبية حاجيات و طلبات االقتصاد الوطني من مواد الزجاج في قطاع البناء، قطاع تركيب و صناعة

السيارات، قطاع الصناعة الكهرومنزلية.

السهر على إعطاء الوجه الحضاري للشركة من خالل استعمال تقنيات حديثة تتالءم مع متغيرات العصر. -

العمل على تصدير المنتجات و إدخالها في منافسة السوق الدولية. -

تحسين و تطوير منتوجات الشركة و توسيع شبكة التوزيع. -

:ثانيا: أهمية الشركة

الفعال في تطور اقتصاديات الدول بسبب االستعماالت المتعددة لهده المادة التي تلعب صناعة الزجاج الدور

تدخل في عدة نشاطات صناعية و تجارية منها كقطاع البناء، صناعة لزجاج السيارات، الصناعات

الكهرومنزلية و تبرز أهمية الشركة بصفة عامة و صناعة الزجاج بصفة خاصة.

هاما لما لها من أثر فعال في بعض النشاطات التجارية والصناعية، إذ تعتبر تلعب دورا اجتماعيا واقتصاديا

مجاال خصبا للتشغيل خاصة في القطاع الجغرافي.

لها نفس األهمية، في المجال الصناعي حيث أن مادة الزجاج بمختلف أنواعه تدخل كمادة أولية مكملة لبعض

الصناعات األخرى.

، تبرز أهمية الشركة في المجال االقتصادي الوطني وذلك باعتبارها ية للزجاجتشكيلة منتجات الشركة اإلفريق

الممون الرئيسي لعدة شركات أخرى ذات أهمية بالغة مثل: الشركة الوطنية للسيارات الصناعية )رويبة(،

المؤسسة الوطنية لعتاد األشغال العمومية )قسنطينة(، شركات التنظيف )هنكل(.

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

32

ثالثا : الهيكل التنظيمي للشركة

(: يوضح الهيكل التنظيمي للشركة03الشكل رقم)

للمؤسسة التنظيمي الدليل :المصدر

المديرية العامة

مساعد المدير العم المكلف باألمانة

سائق المديرية العامة

مسؤول اإلعالم اآللي

و مساعد المدير العام مكلف بالنوعية والنظم

األمن

مسؤول النوعية

رئيس خلية المراقبة والتسيير

المدقق

المدير العام بالنيابة

األمانة

مسؤول المنازعات

المديرية التجارية

مديرية اإلمداد

والصيانة

مديرية االستغالل

مديرية المالية

والمحاسبة

مديرية الموارد

البشرية

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

33

المطلب الثاني: عينات و ادوات الدراسة الميدانية :

لقد تم االعتماد في الدراسة على مجموعة من األدوات و كذا االعتماد في تحليل نتائج الدراسة على البرنامج

الدراسة . يمن أجل الوصول إلى نتائج و استنتاج العالقة بين متغير spss اإلحصائي

عينة الدراسة : -1

فرد 25تمت دراستنا على المستوى القيادية اإلدارية للشركة اإلفريقية للزجاج فتم اختيار عينة عشوائية بتعداد

و ذلك من أجل الوقوف على واقع القيادة بالشركة و مدى تشجيعها لإلبداع .

أدوات جمع البيانات : -2

إن نتائج الدراسة تتوقف إلى حد كبير على كيفية جمع البيانات و األدوات المنهجية المستخدمة لهذا الغرض

حيث أن أدوات جمع البيانات من الوسائل األساسية للحصول على المعلومات الخاصة بالظاهرة موضوع

األدوات التالية : الدراسة و من أجل الحصول على المعلومات استخدمنا

االستمارة : -

و قد تم إعداد االستمارة بعد ما تم تحديد ،و هي من بين األدوات المستخدمة لجمع البيانات و المعلومات

البيانات الشخصية فاالستمارة عن عبارة ناهيك 24أبعاد الموضوع و مكوناته و قد تضمنت االستمارة

ة إلى قسمين : تحتوي على مجموعة من العبارات مقسم

المستوى التعليمي ( ،الخبرة ،الجنس،القسم األول : خاص بالبيانات الشخصية ) العمر

القسم الثاني : و هو الخاص بالعبارات المرتبطة بموضوع الدراسة و قد تم تقسيمها إلى ثالث محاور :

المحور األول : أسئلة خاصة بنمط القيادة .

باإلبداع. المحور الثاني : أسئلة خاصة

.المحور الثالث : أسئلة خاصة بالقيادة اإلبداعية

األساليب اإلحصائية المستعملة : -

و هو برنامج يحتوي على مجموعة ( ’ spssتم االعتماد على برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )

من االختبارات تساعد على تحليل البيانات المجمعة و الوصول إلى نتائج و هي كما يلي :

النسب المئوية و التكرارات -

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

34

المتوسطات الحسابية -

االنحرافات -

.spssكما تم االعتماد على الجداول الدوائر النسبية في إبراز نتائج

تحليل النتائج المتعلقة بالبيانات الشخصية : ثالث :المطلب ال

المستوى التعليمي و األقدمية و قد ،العمر ،بيانات الشخصية على متغير الجنس لقد تم التركيز في جانب ال

: الدراسة كما توضحه الجداول الموالية كانت نتائج

:نتائج التحليل الوصفي لمتغير الجنس -1

التحليل الوصفي لمتغيرالجنس:(:نتائج 01الجدول رقم)

.االستبيان بيانات على اعتماداالمصدر:من إعداد الطالبين

.الجنس لمتغير الوصفي التحليل نتائج(:04الشكل رقم)

الجدول. نتائج على اعتماداإعداد الطالبين من :المصدر

الجنـــــــــس التكرار المئوية النسبة

ذكر 10 %40

انثى 15 %60

المجموع 25 %100

40%60…

0% 0%

الجنـــــــــس

ذكر

أنثى

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

35

في حين بلغ عدد ،٪60فتاة بنسبة مقدارها 15نالحظ من الجدول أن أغلبية العينة هم من اإلناث قدر عددهم

حيث أن أغلبية عنصر اإلناث ،٪ مما يدل على نقص توظيف الذكور 40أفراد بنسبة مقدارها 10الذكور

ية ) الو رشات ( لطبيعة نفالذكور يشتغلون بالمصالح ال أغلبمتواجد على مستوى اإلدارة في حين نجد

.العمل

:في لمتغير السن صنتائج التحليل الو -2

(:نتائج التحليل الوصفي لمتغير السن02الجدول رقم )

العمر التكرار النسبة المئوية

. سنة30 الى سنة 23 من 10 %40

سنة 40 الى سنة 31 من 9 %36

سنة 40 من أكــــثر 6 %24

.االستبيان نتائج على الطالبين إعتمادا إعداد من:المصدر

السن لمتغير الوصفي التحليل نتائج(:05رقم) الشكل

الجدول نتائج على اعتمادا الطالبين إعداد منالمصدر :

أفراد 10[ سنة حيث بلغ عددهم 30-23أن معظم أفراد العينة هم من الفئة العمودية ] الجدوليالحظ من

٪ في حين بلغ 36أفراد بمقدار 9[ سنة و البالغ عددهم 40-31٪ ثم تليها الفئة العمودية ]40بنسبة مقدارها

٪.24أشخاص بنسبة مقدارها 6سنة فأكثر 40األشخاص الذين هم في الفئة العمودية

40%36%

24%0%

الســــن

.سنة 30سنة الى 23من

سنة 40سنة الى 31من

سنة 40أكــــثر من

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

36

:نتائج التحليل الوصفي لمتغير المستوى التعليمي -3

(:نتائج التحليل الوصفي لمتغير المستوى التعليمي03الجدول رقم )

التعليـــــمي المســـــتوى التكرار النسبة المئوية

متوسط 4 %16

ثــــانوي 8 %32

جامعي 13 %52

.االستبيان نتائج على اعتمادا الطالبة إعداد من :المصدر

نتائج التحليل الوصفي لمتغير المستوى التعليمي(:06الشكل رقم )

الجدولالمصدر : حسب النتائج المتحصل عليها من

13أن نسبة عالية من أفراد العينة ذات مستوى تعليمي جامعي حيث بلغ عددهم الجدوليتضح من خالل

أشخاص بنسبة قدرت ب 8٪ ثم يليها األفراد ذو المستوى التعليمي الثانوي إذ بلغ عددهم 52شخص بنسبة

.٪16أشخاص بنسبة 4د ذو المستوى التعليمي المتوسط افر٪ و في األخير نجد األ32

16%

32%52%

0%المســـــتوى التعليـــــمي

متوسط

ثــــانوي

جامعي

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

37

:الوصفي لمتغير األقدمية نتائج التحليل -4

(:نتائج التحليل الوصفي لمتغير األقدمية04الجدول رقم)

االقدميـــــة التكرار النسبة المئوية

. سنوات 5 من أقل 8 %32

سنة 10 إلى 5 من 8 %32

سنوات 15 إلى 11 من 5 %20

سنــــة 15 من أكثـــر 4 %16

المجموع 25 %100

.االستبيان نتائج على اعتمادا الطالبين إعداد من:المصدر

.األقدمية لمتغير الوصفي التحليل نتائج(:07الشكل رقم)

.الجدول نتائج على اعتمادا الطالبين إعداد من المصدر:

10إلى 5سنوات و من 5من الجدول أن معظم أفراد عينة الدراسة لديهم أقدمية تتراوح بين أقل من نالحظ

سنة 15إلى 11ثم تليها الفئة من ،٪ و هذا ما يؤكد النسبة المئوية األكبر للعمر 32سنوات بنسبة قدرت ب

٪ .16سنة ب 15٪ ثم الفئة أكثر من 20بنسبة

32%

32%

20%

16%

االقدميـــــة

.سنوات 5أقل من

سنة 10إلى 5من

15إلى 11من سنوات

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

38

بحث الثاني : عرض نتائج البحث مال

يتم في هذا المبحث عرض نتائج الدراسة الميدانية في شكل جداول تم الحصول عليها من خالل معالجة

.ثم تحليل هذه النتائج spssالبيانات عن طريق برنامج

المطلب األول : التحليل اإلحصائي لعبارات االستبيان المتعلقة بالنمط القيادي

كما يلي: بالنمط القيادي ةالمتعلق التحليل اإلحصائي لعبارات اإلستبيان كانت نتائج

.(:التحليل اإلحصائي المتعلق بالنمط القيادي05الجدول رقم)

الرقم

العبارة

درجة الموافقة

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

ال

أوافق

بشدة

ال أوافق

محايد

أوافق

أوافق

بشدة

1

تقوم بتفويض ال

السلطة لمرؤوسيك

وإنما تحتكرها بيدك

.95743 3.60 1 0 7 12 2 ك

% 8% %60 %28 %0 %4

هناك مشاركة 2

العاملين في إتخاد

القرارات المرتبطة

بعملهم

1.45144 2.24 3 12 3 5 2 ك

% %8 %20 %12 %48 %12

تشعر بغياب الثقة 3

بينك و بين العاملين

1.20000 2.76 1 6 2 13 3 ك

% %12 %52 %8 %24 %4

4

يتم معاقبة العاملين

على أخطائهم و ال

يقبل الفشل

0 7 6 9 3 2.64 1.57797

%0 %28 %24 %36 %12

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

39

spsss.تحليل نتائج على اعتمادا الطالبين إعداد من: المصدر

تحليل نتائج العبارات الخاصة بالنمط القيادي : -

و 360نالحظ أن نسبة الموافقين أقل من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي بـ : 01العبارة

17في حين نجد أن عدد المعارضين ،. حيث بلغ عدد الموافقين شخص واحد 95743االنحراف المعياري بـ

لقرارات شخص و هذا ما يدل على أن هناك تفويض السلطات للعاملين و هناك مشاركة العاملين في اتخاذ ا

.م إلى مستويات أفضل و أحسنو أن القائد يحرك السلطة بيده و ذلك بهدف تحفيز المرؤوسين بهدف وصوله،

نالحظ من خالل الجدول نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط : 02العبارة

شخص في حين بلغ عدد 15قين حيث بلغ عدد المواف، 1.45144و بلغ االنحراف المعياري 2.24الحسابي

و هذا يدل على أن ،أشخاص هذا يدل أن العامل يتخذ القرار المناسب دون الرجوع إلى قائده 7المعارضين

هم موظفون أكفاء يعتمد عليهم في اتخاذ القرارات .نأ

5

تتعامل بمرونة مع

المرؤوسين و تتفاعل

معهم

4 10 4 7 0 ك

2.36

1.43991

% %0 %28 %16 %40 %16

6

تشجع العمل

الجماعي و التعاون

بين األفراد

1.64 6 15 1 3 0 ك

.99499

% %0 %12 %4 %60 %24

يتم إتخاد القرارات 7

من قبل العاملين

بعشوائية و دون

علمك أحيانا

1.25565 2.92 5 4 3 8 5 ك

% %20 %32 %12 %16 %20

هناك تفكك للروابط 8

اإلنسانية مع

مرؤوسيك

3.2 3 2 4 12 4 ك

1.11803

% %16 %48 %16 %8 %12

1.24943 2.67 المعدل العام

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

40

توسط الحسابي نالحظ من خالل الجدول نسبة الموافقين أقل من نسبة المعارضين حيث قدر الم : 03العبارة

شخص في حين بلغ عدد المعارضين 7حيث بلغ عدد الموافقين ،1.20000و بلغ االنحراف المعياري 2.76

شخص هذا يدل عل وجود ثقة متبادلة بين القائد و مرؤوسيه لذلك يتم منح السلطات أالزمة للمرؤوسين . 16

نالحظ من خالل الجدول نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط : 04العبارة

شخص في حين بلغ عدد 12حيث بلغ عدد الموافقين ،1.5797و بلغ االنحراف المعياري 2.64الحسابي

فر فيهم ربما هذا راجع أن القيادة ال تتو،أشخاص هذا يدل أن األفراد يعاقبون على أخطائهم 7المعارضين

حيث يعملون بدرجة مخاطرة أقل . ،المخاطرة

نالحظ من خالل الجدول نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط : 05العبارة

شخص في حين بلغ عدد 14حيث بلغ عدد الموافقين ، 1.43991و بلغ االنحراف المعياري 2.36الحسابي

و هي تعتبر من أهم الخصائص التي ،أن القائد يتعامل بمرونة مرؤوسيه أشخاص هذا يدل 7المعارضين

يتمتع بها القائد حيث يكون مرن في التعامل مع مرؤوسيه .

و بلغ 1.64نالحظ من نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي : 06العبارة

أشخاص 3شخص في حين بلغ عدد المعارضين 21افقين حيث بلغ عدد المو ،99499االنحراف المعياري

فالعمل في هذه المؤسسة يكون مبنيا على العمل الجماعي و ،وهذا يدل أن على أن هناك تعاون بين األفراد

التعاون و هذا يكون عن طريق تشجيع العمل الجماعي بين األفراد .

و بلغ 2.92المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي نالحظ من نسبة الموافقين أقل من نسبة : 07العبارة

أشخاص في حين بلغ عدد المعارضين 9حيث بلغ عدد الموافقين 1.255656االنحراف المعياري

شخص و هذا يعني أنه ال يتم أخد القرارات بعشوائية و إنما كل عامل يتخذ القرار المناسب ألداء عمله في 13

أحسن الظروف .

و بلغ 3.2الحظ من نسبة الموافقين أقل من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي ن : 08العبارة

شخص 16أشخاص في حين بلغ عدد المعارضين 5حيث بلغ عدد الموافقين 1.24943االنحراف المعياري

.مرؤوسيهوهذا يدل على أنه ليس هناك تفكك للروابط اإلنسانية و إنما هناك عالقة احترام بين القائد و

نتائج الجدول :

و االنحراف 2.67نالحظ من الجدول أن المتوسط الحسابي للعبارات الخاصة بالنمط القيادي قدر ب

المعياري

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

41

مم يدل أن النمط السائد هو النمط الديمقراطي ألن قيادة المؤسسة تقوم بتفويض السلطة 1.24943بـ

يشاركون في اتخاذ القرارات المرتبطة بعملهم كما أنها تشجع كما أن العاملين ، تحتكرهاو الللمرؤوسين

العمل الجماعي بين األفراد و التعاون كما أن هناك ثقة بين القائد و مرؤوسه من جانب أخر لدى القيادة

مناخ تنظيمي جيد ونافسة ( على التفاعل المرن مع العاملين و بالتالي فان هذه المؤسسة تعمل في ) بيئة مةقدر

.ما عمو

بالسلوك االبداعي : التحليل اإلحصائي لعبارات االستبيان المتعلقةالمطلب الثاني:

كمايلي: بالسلوك االبداعي ةالمتعلق كانت نتائج التحليل اإلحصائي لعبارات اإلستبيان

بالسلوك اإلبداعي. التحليل اإلحصائي المتعلق(:06الجدول رقم )

الجدول رقم رقم

العبارة

درجة الموافقة

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

ال أوافق

بشدة

ال أوافق

محايد

أوافق

أوافق بشدة

1

ب تكرارتتجن

اإلجراءات المتبعة في

انجاز العمل

1.29357 2.44 4 8 3 10 0 ك

% 0% 40% 12% 32% 16%

ينصب اهتمامك حول 2

طرح أفكار جديدة

1.60 3 18 2 2 0 ك

1.19024

% 0% 8% 8% 72% 12%

تتفاعل مع الموظفين و 3

تستمع جيدا ألفكارهم

96264 1.52 5 17 1 2 0 ك

% 0% 8% 4% 68% 20%

4

تملك القدرة على

التفكير السريع في

مواقف عدة

1.86987 1.56 5 16 0 3 1 ك

% 4% 12% 0% 64% 20%

تأخذ بالمخاطر و

تسعى إلى تطبيق

األفكار الجديدة حتى و

ك

0 11 5 8 1

2.72

1.45831

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

42

spsss.تحليل نتائج على اعتمادا الطالبين إعداد من: المصدر

و بلغ 2.44نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي : 01العبارة

وهذا يدل على أن قيادة المؤسسة تتجنب التكرار في اتخاذ العمل لتفادي ،1.29357االنحراف المعياري

الملل أي هناك مرونة في التعامل بين األفراد .

و بلغ 1.60نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي : 02العبارة

أفراد العينة ينصب اهتمامهم حول طرح أفكار جديدة وهذا يدل على أن أغلبية 1.19024االنحراف المعياري

فعينة الدراسة تعتبر أن أكثر اهتماماتها هو ،فعينة الدراسة تعتبر أن أكثر اهتمامهم حول طرح أفكار جديدة ،

الحصول عل األفكار الجديدة أي اإلبداعية في جوانب عدة بالمؤسسة .

و بلغ 1.52من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر : 03العبارة

وهذا يدل على أن أغلبية أفراد عينة الدراسة يتفاعلون مع الموظفين و يستمعون .96264االنحراف المعياري

جيدا ألفكارهم أي العمل بروح الفريق و هذا يدل على تشجيع اإلبداع بالمؤسسة .

و بلغ 1.56موافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي نالحظ أن نسبة ال : 04العبارة

وهذا يدل على أن أغلبية أفراد عينة الدراسة يتفاعلون مع الموظفين و يستمعون .86987االنحراف المعياري

دل على تشجيع اإلبداع بالمؤسسة.جيدا ألفكارهم أي العمل بروح الفريق و هذا ي

أن كانت نتائجها غير 5

أكيدة

% 0% 44% 20% 32% 4%

6

تشجع على تجريب

قبل الفشل تتاألفكار و

1.24097 2.04 2 13 1 7 2 ك

% 8% 28% 4% 52% 8%

تملك قدرة التحسيس 7

بالمشكالت و تسعى

لحلها بأسلوب جديد

1 18 1 5 0 ك

1.60

1.08012

% 0% 20% 4% 72% 4%

تأخذ بكل اقتراحات 8

المقدمة لك من قبل

المرؤوسين

3 17 3 2 0 ك

1.76

1.36260 % 0% 8% 12% 68% 12%

1.18229 1.90 المعدل العام

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

43

و بلغ 2.72نالحظ أن نسبة الموافقين أقل من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي : 05العبارة

ا فوهذا يدل على أن أغلبية أفراد عينة الدراسة ال يأخذون بالمخاطر و ذلك خو1.45831 االنحراف المعياري

من العقوبات التي قد يتعرضون لها و عدم توفر خاصية المخاطرة .

و بلغ 2.04نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي : 06العبارة

وهذا يدل على أن أغلبية أفراد العينة يشجعون على تجريب األفكار و يتقبلون 1.24097 االنحراف المعياري

الفشل .

و بلغ 1.60در المتوسط الحسابي نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث ق : 07العبارة

هم القدرة على التحسس بالمشكالت يديدل على أن قيادة هذه المؤسسة ل وهذا ،1.08012 االنحراف المعياري

أي توفر خاصية التحسس للمشكالت لدى قيادة المؤسسة .،و يسعون لحلها بأسلوب جديد

و بلغ 1.76معارضين حيث قدر المتوسط الحسابي نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة ال : 08العبارة

وهذا يدل على أن القادة يأخذون باالقتراحات المقدمة إليهم من قبل المرؤوسين 1.36260االنحراف المعياري

بحيث يأخذون األفكار من خالل االستماع إلى اقتراحاتهم .

نتائج الجدول :

مما يدل 1.18229و االنحراف المعياري ب 1.90نالحظ من خالل الجدول أن المتوسط الحسابي قدر ب

أن أغلبية عينة الدراسة يتمتعون بخصائص إبداعية تؤكد أن المؤسسة تتجه نحو اإلبداع وتدعو إليه .

.: التحليل اإلحصائي لعبارات االستبيان المتعلقة بالقيادة اإلبداعية 03المطلب

كمايلي: ة بالقيادة اإلبداعيةالمتعلق كانت نتائج التحليل اإلحصائي لعبارات اإلستبيان

.بالقيادة اإلبداعية التحليل اإلحصائي المتعلق(:07الجدول رقم )

الجدول الرقم

العبارة

درجة الموافقة

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري ال

أوافق

بشدة

ال أوافق

محايد

أوافق

أوافق

بشدة

1.54704 2.32 3 12 4 4 2 كرؤية المنظمة و 1

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

44

spsss.تحليل نتائج على اعتمادا الطالبين إعداد من: المصدر

%12 %48 %16 %16 %8 % أهدافها واضحة للجميع

ليس من الضروري أن 2

يدرك الموظفون أهداف

المنظمة و رؤيتها

1.41421 3.00 1 6 5 10 3 ك

% 12% 40% 20% 24% 4%

يتم منح الصالحيات 3

االزمة للموظفين من أجل

قيامهم بالمهام المطلوبة

1.39403 2.12 6 12 2 1 4 ك

% 16% 4% 8% 48% 24%

4

سمح نظام االتصال ي

ير الموظف عبالمعتمد بت

على أفكاره

1.31276 1.84 2 16 2 4 1 ك

% 4% 16% 8% 64% 8%

5

اقتراحات و تصل أراء

الموظفين بسرعة إلى

اإلدارة

2 8 3 9 3 ك

2.64

1.38082 % 12% 36% 12% 32% 8%

6

نظام االتصال يسمح

بالمنظمة تبادل

المعلومات و األفكار

بشكل جيد

2 10 4 6 3 ك

2.56

1.52971 % 12% 24% 16% 40% 8%

كل إلمكانات الموارد 7

المطلوبة للعمل بشكل

جيد

1.48099 3.12 2 6 5 5 7 ك

% 28 20% 20% 24% 8%

هناك نقص دائر في 8

الموارد المنظمة عند

تنفيذ األفكار اإلبداعية

5 8 1 7 4 ك

2.40

1.22474 % 16% 28% 4% 32% 20%

1.41054 2.5 المعدل العام

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

45

يل نتائج العبارات الخاصة بممارسات القيادة اإلبداعية : لتح -

و بلغ 2.32نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي :01العبارة

أشخاص و هدا يدل على 6شخص و معارضين 15حيث بلغ عدد الموافقين 1.54704االنحراف المعياري

العاملين و توجيههم رؤية و أهداف المؤسسة لجميع األفراد بها حيث القيادة تلعب دور في تنسيق جهود

.لتحقيق تلك األهداف

و بلغ 3.00نالحظ أن نسبة الموافقين أقل من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي : 02العبارة

حيث يدل على إدراك قيادة المؤسسة لضرورة وضوح األهداف أي هناك 1.41421االنحراف المعياري

.العاملين وعي لقيادة المؤسسة لضرورة إدراك العاملين ألهداف منظمة و التي يرتبط تحقيقها بتحقيق أهداف

و بلغ 2.12نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي :03العبارة

أي أن أغلبية أفراد العينة يقومون بمنح الصالحيات الالزمة للموظفين لتأدية ، 1.39403االنحراف المعياري

ة لخصائص النمط الديمقراطي القائم على عملهم في أحسن الظروف و هذا راجع إلى تمتع أغلب الدراس

.المشاركة و التفويض

و بلغ 1.84نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي :04العبارة

ا ذالمؤسسة و حرية طرح األفكار و هبأي أن هناك فعالية نظام االتصال ، 1.31276االنحراف المعياري.

إلبداع بالمؤسسة ما يؤكد ما تم مالحظته بالمؤسسة من اتصال الدائم للمدراء بالمرؤوسين و مشجع على ا

.بتالي نقل و تبادل اآلراء بسرعة

و بلغ 2.64نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي :05العبارة

12أشخاص و عدد المعارضين 10ن على العبارة حيث أن عدد الموافقي 1.138082االنحراف المعياري

شخص و بالتالي نجد أن العدد متقارب ألن اآلراء و اقتراحات الموظفين تصل إلى اإلدارة العليا بنسبة

.متوسطة و هذا ربما يعود بسبب كثرة المهام على مستوى القيادة

و بلغ 2.56ين حيث قدر المتوسط الحسابي: نالحظ أن نسبة الموافقين أكبر من نسبة المعارض06العبارة

ا ماذأشخاص و ه 9شخص و عدد المعارضين 12حيث قدر عدد الموافقين 1.52971االنحراف المعياري

يؤكد ه و بالتالي فعالية االتصال بالمؤسسة و هذا ماييدل على استماع و تبادل اآلراء بين القائد و مرؤوس

.المؤسسة ألهمية االتصال بالمرؤوسين و األخذ بآرائهم و منه إدراك قيادة 05و 04العبارة

و بلغ 3.12: نالحظ أن نسبة الموافقين أقل من نسبة المعارضين حيث قدر المتوسط الحسابي07العبارة

و هدا يدل على أن قيادة المؤسسة ال تقوم بتوفير كل العوامل المطلوبة للعمل 1.48099االنحراف المعياري

.و هذا راجع ربما لنقص االهتمام بتوفير الموارد و عدم االهتمام بهذا الجانب بشكل جديد

حيث أن الموافقين أكبر من 1.22474و انحراف معياري 2.40: قدر المتوسط الحسابي للعبارة 08العبارة

عدم المعارضين مما يدل على نقص دائم في المورد عند تنفيذ األفكار اإلبداعية و ربما هذا عائد إلى

تخصيص ميزانية كافية لتوفير كل المتطلبات الضرورية لتنفيذ األفكار اإلبداعية .

: نتائج الجدول

مما يدل على وجود موافقة من أغلبية أفراد 1.41054و االنحراف المعياري 2.5بلغ المتوسط الحسابي

العينة بتطبيق معظم الممارسات الداعمة إلبداع فنجد أن القيادة بهذه المؤسسة مدركة لضرورة وضوح

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

46

بين قيادة المؤسسة و األهداف للعاملين كما نجد أن هناك فعالية لنظام اتصال بالمؤسسة و هناك تواصل

العاملين فيها من خالل نقل و تبادل لألفكار و اآلراء بينهم

ومما سبق نستخلص بأن المؤسسة تتوفر علي قيادة تقوم بتطبيق ألهم الممارسات الداعمة لإلبداع بالمؤسسة -

.تسعى لالستمرار في نشاطاتها و المحافظة على حصتها السوقية فهي مؤسسة

الفصل الثاني : النمط القيادي و تأثيره على السلوك اإلبداعي-دراسةحالة )الشركة االفريقية للزجاج( -

47

: خالصة الفصل

تسعى الشركة اإلفريقية للزجاج إلى احتالل مرتبة جيدة بين المؤسسات الرائدة في هذا المجال وذلك بفرض

نفسها من خالل التوجه إلى اإلبداع في منتجاتها ، سياستها واستراتجياتها ، وهذا راجع إلى المهارات التي

بكل فرد إلى طرح أفكاره وإبداعاته دون قيود .يتمتع بها قادتها وقدرتهم على الدفع

ويعتبر المورد ابشري من أهم موارد الشركة اإلفريقية للزجاج ذلك أن القائد يتمتع بالخصائص التي توجه

المرؤوسين نحو األهداف المرغوبة .

الخاتمــــــــة

48

خاتمة

الخاتمــــــــة

49

جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي،عندما نتعامل مع أناس من ثقافات مختلفة ،أو جنسيات متعددة ،أو

أشخاص من عصبيات متعددة في العمل ،وعلى القائد في هذه الحالة أن يكون ماهرا في إتباع أسلوب القيادة

. المناسب ،حسب الموقف الذي يواجهه

دة دور هام في التأثيرعلى األفراد،بغية توجيه أدائهم نحو تحقيق أهداف المنظمات بشتى و للقيا

أنواعها ،و على هذا األساس استوجب على المؤسسات التوجه نحو البحث إليجاد أساليب جديدة لمواجهة و

نحو توفير حل مختلف المشاكل التي قد تعيق نشاطها ،ومنه تحقيق أهدافها ،وبالتالي يجب عليها السعي

اإلمكانات الالزمة و تدعيمها بالقدرة على اإلبداع التي يخلق لها التميز عن منافسيها ،و من جانب آخر و

.لتحقيق اإلبداع ال بد من توفر قيادة رشيدة تهتم باإلبداع و تدعوا إليه

اختبار الفرضيات:

لى سلوك اآلخرين و القدرة على القيام القيادة هي نتاج تأثير شخص يعرف بالقائد عالفرضية األولى: -

فرضية صحيحة حيث أن القيادة هي فن التأثير في .بأشياء جديدة مما يساهم في خلق مناخ تنظيمي مالئم

.اآلخرين و القدرة على التواصل الجازم ،والقائد يؤثرإجابيا في سلوك اآلخرين

ألفكار الجديدة و هو مصدر لبقاء اإلبداع يعبرعلى قدرة األفراد في طرح االفرضية الثانية: -

فرضية صحيحة حيث أن .المؤسسة،وتعمل المنظمات على اإلستثمار في هذه الوظيفة ألجل تطويرآدائها

اإلبداع عملية فكرية تؤدي إلى إنتاج أفكارجديدة حيث تساهم في تحسين و تطوير آداء المنظمات و بالتالي

.محافظة المؤسسات على بقائها و استمراريتها

فرضية .يؤثر النمط القيادي للشركة اإلفريقية للزجاج على السلوك اإلبداعي للعاملين بهاالفرضية الثالثة: -

صحيحة حيث أغلبية أفراد العينة يطبقون معظم الممارسات الداعمة لإلبداع فنجد أن القيادة مدركة لضرورة

.العاملين فيهاوضوح األهداف للعاملين و هناك تواصل بين قيادة المؤسسة و

نتائج الدراسة :

ولقد حاولنا من خالل بحثنا المنجز التعرف على آثر النمط القيادي على السلوك اإلبداعي للمرؤوسين

،وعليه توصلنا إلى النتائج التالية:

الجانب النظري :

بعد التطرق إلى أهم جوانب الموضوع النظرية توصلنا إلى أهم النتائج و هي:

.تمثل القدرة على التأثير في المرؤوسين لتحقيق هدف مشترك القيادة -

.نجاح القيادة يمتد إلى كافة العمليات اإلدارية التي تتم بالمؤسسة -

.اإلبداع هوعملية يترتب عنها إيجاد أو اإلتيان بفكرة جديدة يمكن تبنيها من قبل األفراد بالمؤسسة -

.ة و مصدر مهم لألفكار اإلبداعيةوجود إدراك بأن المبدع يمثل طاقة فكري -

.تقوم القيادة المبدعة بإشراك العاملين في التوصل إلى الحل األمثل للمشاكل المطروحة -

الخاتمــــــــة

50

الجانب التطبيقي:

لقد سمح لنا الجانب التطبيقي من البحث الذي تم دراسته في الشركة اإلفريقية للزجاج من إستخالص النتائج

التالية:

باإلبداع من خالل منتاجاتها المتنوعة بجودة عالية،وتقديمها بأشكال مختلفة ،و هذا راجع إهتمام الشركة -

.إلى كفاءة موردها البشري سواء العاملين أو قيادة المؤسسة

تعطي الشركة اإلفريقية للزجاج أهمية كبيرة للمورد البشري فهو مصدر إبداعها حيث تعمل على التحفيز -

.الالزم لهم

خصائص للشخص المبدع في قيادة الشركة من طالقة ،التحسس بالمشكالت ،تقبل الفشل توفرعدة -

.،اإلستماع للمرؤوسين و التفاعل معهم

.هناك عالقة إحترام و تواصل متبادل بين قيادة الشركة و جميع العاملين -

اإلقتراحات:

تقترح هذه الدراسة مايلي:

فظة على النمط الديمقراطي في القيادة بزيادة اإلهتمام بمرؤوسيهم تقترح على المديرين و المسؤولين المحا -

.و اإلصغاء لهم

.تفادي حدوث أي نقص في اإلمكانات و الموارد و األموال عند تنفيد األفكار الجديدة بالمؤسسة -

.العمل على اإلتصال و تبادل المعلومات بين مختلف وظائف المؤسسة -

للزجاج تدعيم أكثر لإلبداع لمراعاة مختلف التغيرات التي قد تحدث في يجب على الشركة اإلفريقية -

.المستقبل

.يجب على الشركة اإلفريقية للزجاج التعاقد مع الجامعات و ذلك لإلستفادة من الطلبة المتفوقين -

قائمـــــة المراجـــــع

قائمة المراجع

52

- I العربية باللغة لمراجع ا

الكتب :أوال

دارة و األعمال،دار وائل للنشر صالح مهدي ،محسن العامدي،طاهر محسن منصور الغالبي،اإل-1

2007التوزيع،عمان،األردن،و

2011علي ابراهيم الكردي،االدارة و القيادة،وادي النيل للتنمية البشرية،القاهرة،-2

دارة و المفاهيم و األسس و المهام،دار العلوم للطباعة و النشر،الطبعة المنيف ابراهيم عبد هللا،اال

.1983،جدة،3

.2015،عمان،2نجم عبود نجم،القيادة و إدارة االبتكار،دار صفاء للطباعة و النشر و التوزيع،ط-3

2001زكي محمود هاشم،أساسيات االدارة،منشورات ذات سالسل،الكويت،

2004عمر باشراحيل،صناعة القائد،دار بن حزم للنشر ،لبنان،طارق محمد سويدان،فيصل -4

2013أسامة خيري،القيادة االدارية،دار الراية للنشر و التوزيع،األردن،-5

مية البشرية،دار المسيرة للنشر محمد حسين العجمي،االتجاهات الحديثة في القيادة االدارية و التن-6

2008،األردن،2التوزيع،طو

.2010قنديل،القيادة اإلدارية و إدارة اإلبتكار،دار الفكر للنشر،األردن عالء محمد سيد-7

ظمات األعمال،دار الحامد للنشر حسن حريم:السلوك التنظيمي:سلوك األفراد و الجماعات في من-8

.2005التوزيع،األردن،و

.2013موزعون،ناشرون وية التنمية،دار البداية عدي عطا حمادي:القيادة االدارية الحديثة في استيراتيج-9

.2009شوقي ناجي جواد:السلوك التنظيمي في منظمات األعمال،دار حمد للنشر،األردن،-10

أنس عبد الباسط عباس،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال،العلوم السلوكية،دار المسيرة للنشر و -11

.2011الطباعة،األردن،

العزام،السلوك التنظيمي في المؤسسات،مكتبة المجتمع العربي عبد الرزاق سالم الرحاحلة،زكرياء أحمد -12

.2011للنشر،األردن،

خالد عبد الوهاب الزيدين،القيادة االدارية لتطوير منظمات التعليم العالي،دار األيام -13

.2013للنشر،األردن،

قائمة المراجع

53

توزيع،عمان فتحي عبد الرحمان جروان:االبداع،مفهومه،تدريبه،دار الفكر للطباعة و النشر و ال-14

.2002،،األردن

2007محمد الصيفي :القيادة االدارية و االبداعية،دار الفكر الجامعي،اسكندرية،-15

عكروش مأمون نديم،عكروش سهير نديم:تطور المنتجات الجديدة،دار وائل للنشر و التوزيع -16

2004،،األردن

.2009األردن،جمال غي هللا:االبداع االداري،دار اسامة للنشر و التوزيع،-17

.1994محمد سعيد اوكيل، اقتصاد و تسيير االبداع التكنولوجي،ديوان المطبوعات الجامعية،الجزائر،-18

.2008،األردن،4محمود سليمان العميان:السلوك التنظيمي،دار وائل للنشر و التوزيع،ط-19

.2010محفوظ أحمد جودة،إدارة الموارد البشرية،دار وائل للنشر،االردن،-20

حسين ابراهيم بلوط،المبادئ و االتجاهات الحديثة في ادارة المؤسسات،دار النهظة -21

.2005العربية،لبنان،

التوزيع،عمان بتكار،دار كنوز المعرفة للنشر وسليم بطرس جلدة،زيد منير عبوي:ادارة االبداع و اإل-22

.2006األردن،

الممارسة ، مجد المؤسسة الجامعية للدراسات –الوظائف –مرسي خليل ، االدارة المعاصرة،المبادئ -23

.2005و النشر ، لبنان ،

.2009نعيم ابراهيم الظاهر، تنمية الموارد البشرية، عالم الكتاب الحديث ، االردن،-24

.2011بالل خلف سكارنة ، االبداع االداري ، دار المسيرة للنشر و التوزيع ، االردن، -25

. 2010دارة الحديثة للموارد البشرية ، دار الراية للنشر و التوزيع ، االردن ، بشار يزيد الوليد ، اال-26

.2003جمال الدين لعويسات ، ادارة الجودة الشاملة ، دار هومة ، الجزائر ، -27

النشر لمفهوم التطبيق ، ظافر للطباعة وفريد عبد الفتاح زين الدين ، فن االدارة اليبانية : حلقات الجودة ا-28

.1998مصر ، ،

، 1نجم عبود نجم ، القيادة االدارية في القرن الواحد و العشرون ، دار صفاء للنشر و التوزيع ، ط -29

2011االردن ،

قائمة المراجع

54

مدحت ابو النصر ، ادارة و تنمية الموارد البشرية ، مجموعة النيل العربية ، الطبعة االولى ، -30

. 2007مصر،

ير و القائد االداري ، تحليل المهارات النفسية و االجتماعية في االدارة هيجان عبد الرحمان احمد ، المد-31

. 1999، معهد االدارة العامة ، السعودية ،

. 2011ديري زاهد محمد ، ادارة الموارد البشرية ، دار الثقافة للنشر و التوزيع ، االردن ، -32

ابو شيخة نادر احمد ، ادارة الموارد البشرية ، دار صفاء للنشر و التوزيع ، الطبعة االولى ، االردن -33

،2011.

السالم مؤيد سعيد ، حرشوش عادل صالح ، ادارة الموارد البشرية ، مدخل استراتيجي ، عالم الكتاب -34

2009، االردن ، 3الحديث للنشر و التوزيع ، الطبعة

الجامعية واألطروحات راتالمذك :ثانيا

عبد هللا السليم،اثر التغيرات التنظيمية على االبداع االداري،رسالة ماجيستر،الرياض، اكاديمية نايف -35

.2002العربية للعلوم االمنية،

حامد علي الشرقي ، اثر القيادة في تنمية االبداع : حالة منظمات قطاع االتصاالت ، رسالة مقدمة -36

ة الماجيستر ، قسم ادارة االعمال ، كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير، جامعة اليرموك ضمن نيل شهاد

. 2006،، اليمن

عالوة سلمى ، ارساء نظام اليقظة التكنولوجية كوسيلة تسييرية حديثة ، رسالة مقدمة ضمن متطلبات -37

.2008،نيل شهادة الماجيستر ، فرع ادارة اعمال ، كلية العلوم االقتصادية ، جامعة الجزائر

، رسالة مقدمة خالد علي ، اثر االبداع االداري على االداء الوظيفي للعاملين في منظمات االعمال -38

. 2008 ،ضمن متطلبات نيل شهادة الماجيستر ، جامعة العربي التبسي ، الجزائر

والندوات الملتقيات :ثالثا

بديسي فهيمي،رزق هللا حنان:تنمية االبداع و دوره في رفع آداء المنظمات،الملتقى الدولي حول -39

.2011ماي 19و 18لبليدة،يومي االبداع التنظيمي في المنظمات الحديثة،جامعة سعد دحلب ا

عمرو حامد ، االدارة االبداعية الطريق الى المستقبل، ورقة بحثية مقدمة ضمن الملتقى الدولي حول -40

افريل 08 ،االدارة االبداعية للبرامج و االنشطة الحكومية و الخاصة ، معهد العلوم االدارية ، مصر

2007.

قائمة المراجع

55

المجالت :رابعا

هللا،طراد فارس:االبداع و دوره في نمو المؤسسة الصغيرة و المتوسطة،المجلة الجزائرية بلوناس عبد -41

.2008،الجزائر،4للتسيير،العدد

-II األجنبية باللغة مراجع

42- Joetidd.jonnbssant .management de l’innovation.de boeck ;France.2006.

قائمـــــة

ــقالمالحــــ

CORRELATIONS

/VARIABLES=المستوى االقدمية السن الجنس

/PRINT=TWOTAIL NOSIG

/STATISTICS DESCRIPTIVES

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

Correlations

المستوى االقدمية السن الجنس

Pearson Correlation 1 .120 .142 .044 الجنس

Sig. (2-tailed) .567 .497 .834

N 25 25 25 25

Pearson Correlation .120 1 .445* .005 السن

Sig. (2-tailed) .567 .026 .980

N 25 25 25 25

Pearson Correlation .142 .445* 1 .309 االقدمية

Sig. (2-tailed) .497 .026 .133

N 25 25 25 25

Pearson Correlation .044 .005 .309 1 المستوى

Sig. (2-tailed) .834 .980 .133

N 25 25 25 25

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 25 100.0

Excludeda 0 .0

Total 25 100.0

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

25 50000. 1.4000 الجنس

25 83267. 1.8800 السن

25 1.05357 2.1200 االقدمية

25 75719. 2.3600 المستوى

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

525. 148. 3.657 6.3600 الجنس

389. 330. 2.610 5.8800 السن

501. 201. 3.083 5.4000 المستوى

127. 525. 1.657 5.6400 االقدمية

المحورالثاني

CORRELATIONS

/VARIABLES=السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال الثالث_السؤال الثاني_السؤال االول_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/PRINT=TWOTAIL NOSIG

/STATISTICS DESCRIPTIVES XPROD

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

انما و لمرؤوسيك السلطة بتفويض تقوم ال

بيدك تحتكرها3.6000 .95743 25

القرارات إتخاذ في العاملين مشاركة هناك

بعملهم المرتبطة2.2400 1.45144 25

25 1.20000 2.7600 العاملين بين و بينك الثقة بغياب تشعر

يقبل ال و أخطائهم على العاملين معاقبة يتم

الفشل2.6400 1.57797 25

تتفاعل و المرؤويسين مع بمرونة تتعامل

معهم2.3600 1.43991 25

25 99499. 1.6400 االفراد بين التعاون و الجماعي العمل تشجع

بعشوائية العاملين قبل من القرار اتخاذ يتم

احيانا علمك ودون2.9200 1.25565 25

بين و بينك االنسانية للروابط تفكك هناك

المرؤسين3.2000 1.11803 25

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.497 4

Correlations

ال تقوم بتفويض السلطة لمرؤوسيك و إنما

تحتكرها بيدك

في العاملين مشاركة هناك

المرتبطة القرارات إتخاذ

بعملهم

و بينك الثقة بغياب تشعر

العاملين بين

على العاملين معاقبة يتم

الفشل يقبل ال و أخطائهم

مع بمرونة تتعامل

و المرؤويسين

معهم تتفاعل

التعاون و الجماعي العمل تشجع

االفراد بين

قبل من القرار اتخاذ يتم

ودون بعشوائية العاملين

احيانا علمك

للروابط تفكك هناك

بين و بينك االنسانية

المرؤسين

ال تقوم بتفويض السلطة لمرؤوسيك و إنما

تحتكرها بيدك

Pearson

Correlation 1 .132 -.051- .094 .411* .105 -.028- .234

Sig. (2-tailed) .530 .810 .656 .041 .618 .895 .261

Sum of Squares

and Cross-

products

22.000 4.400 -1.400- 3.400 13.600 2.400 -.800- 6.000

Covariance .917 .183 -.058- .142 .567 .100 -.033- .250

N 25 25 25 25 25 25 25 25

القرارات في إتخاذ العاملينهناك مشاركة

المرتبطة بعملهم

Pearson

Correlation .132 1 -.229- -.033- .316 -.284- -.149- .380

Sig. (2-tailed) .530 .272 .874 .124 .169 .477 .061

Sum of Squares

and Cross-

products

4.400 50.560 -9.560- -1.840- 15.840 -9.840- -6.520- 14.800

Covariance .183 2.107 -.398- -.077- .660 -.410- -.272- .617

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson العاملين بين و بينك الثقة بغياب تشعر

Correlation -.051- -.229- 1 .283 -.189- .029 .042 -.087-

Sig. (2-tailed) .810 .272 .171 .365 .889 .842 .679

Sum of Squares

and Cross-

products

-1.400- -9.560- 34.560 12.840 -7.840- .840 1.520 -2.800-

Covariance -.058- -.398- 1.440 .535 -.327- .035 .063 -.117-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

يقبل ال و أخطائهم على العاملين معاقبة يتم

الفشل

Pearson

Correlation .094 -.033- .283 1 .426* -.006- -.015- -.170-

Sig. (2-tailed) .656 .874 .171 .034 .976 .943 .416

Sum of Squares

and Cross-

products

3.400 -1.840- 12.840 59.760 23.240 -.240- -.720- -7.200-

Covariance .142 -.077- .535 2.490 .968 -.010- -.030- -.300-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson معهم تتفاعل و المرؤويسين مع بمرونة تتعامل

Correlation .411* .316 -.189- .426* 1 -.138- -.283- -.072-

Sig. (2-tailed) .041 .124 .365 .034 .509 .170 .731

Sum of Squares

and Cross-

products

13.600 15.840 -7.840- 23.240 49.760 -4.760- -12.280- -2.800-

Covariance .567 .660 -.327- .968 2.073 -.198- -.512- -.117-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson االفراد بين التعاون و الجماعي العمل تشجع

Correlation .105 -.284- .029 -.006- -.138- 1 -.257- -.045-

Sig. (2-tailed) .618 .169 .889 .976 .509 .214 .831

Sum of Squares

and Cross-

products

2.400 -9.840- .840 -.240- -4.760- 23.760 -7.720- -1.200-

Covariance .100 -.410- .035 -.010- -.198- .990 -.322- -.050-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

بعشوائية العاملين قبل من القرار اتخاذ يتم

احيانا علمك ودون

Pearson

Correlation -.028- -.149- .042 -.015- -.283- -.257- 1 .368

Sig. (2-tailed) .895 .477 .842 .943 .170 .214 .070

Sum of Squares

and Cross-

products

-.800- -6.520- 1.520 -.720- -12.280- -7.720- 37.840 12.400

Covariance -.033- -.272- .063 -.030- -.512- -.322- 1.577 .517

N 25 25 25 25 25 25 25 25

بين و بينك االنسانية للروابط تفكك هناك

المرؤسين

Pearson

Correlation .234 .380 -.087- -.170- -.072- -.045- .368 1

Sig. (2-tailed) .261 .061 .679 .416 .731 .831 .070

Sum of Squares

and Cross-

products

6.000 14.800 -2.800- -7.200- -2.800- -1.200- 12.400 30.000

Covariance .250 .617 -.117- -.300- -.117- -.050- .517 1.250

N 25 25 25 25 25 25 25 25

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

RELIABILITY

/VARIABLES=السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال الثالث_السؤال الثاني_السؤال االول_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL

Reliability Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 25 100.0

Excludeda 0 .0

Total 25 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.205 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

انما و لمرؤوسيك السلطة بتفويض تقوم ال

بيدك تحتكرها17.7600 12.440 .341 .048

القرارات إتخاذ في العاملين مشاركة هناك

بعملهم المرتبطة19.1200 12.943 .058 .199

265. -058.- 14.750 18.6000 العاملين بين و بينك الثقة بغياب تشعر

يقبل ال و أخطائهم على العاملين معاقبة يتم

الفشل18.7200 10.710 .238 .039

074. 213. 11.500 19.0000 معهم تتفاعل و المرؤويسين مع بمرونة تتعامل

322. -212.- 16.377 19.7200 االفراد بين التعاون و الجماعي العمل تشجع

ودون بعشوائية العاملين قبل من القرار اتخاذ يتم

احيانا علمك18.4400 15.257 -.120- .305

بين و بينك االنسانية للروابط تفكك هناك

المرؤسين18.1600 12.807 .200 .111

CORRELATIONS

/VARIABLES=السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال الثالث_السؤال الثاني_السؤال االول_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/PRINT=TWOTAIL NOSIG

/STATISTICS DESCRIPTIVES XPROD

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

إنجاز في المتبعة االجراءات تكرار تتجنب

العمل2.4400 1.29357 25

25 1.19024 1.6000 جديدة افكار طرح حول اهتمامك ينصب

25 96264. 1.5200 ألفكارهم جيدا تستمع و الموظفين مع تتفاعل

25 86987. 1.5600 عدة مواقف في السريع التفكير على القدرة تملك

االفكار تطبيق الى تسعى و بالمخاطر تاخذ

أكيدة غير نتائجها كانت ان و حتى الجديدة2.7200 1.45831 25

25 1.24097 2.0400 الفشل تتقبل و االفكار تجريب على تشجع

لحلها تسعى و بالمشكالت التحسس قدرة تملك

جديد بأسلوب1.6000 1.08012 25

قبل من لك المقدمة االقتراحات بكل تأخذ

المرؤوسين1.7600 1.36260 25

Correlations

االجراءات تكرار تتجنب

العمل إنجاز في المتبعة

طرح حول اهتمامك ينصب

جديدة افكار

و الموظفين مع تتفاعل

ألفكارهم جيدا تستمع

التفكير على القدرة تملك

عدة مواقف في السريع

الى تسعى و بالمخاطر تاخذ

حتى الجديدة االفكار تطبيق

غير نتائجها كانت ان و

أكيدة

االفكار تجريب على تشجع

الفشل تتقبل و

التحسس قدرة تملك

لحلها تسعى و بالمشكالت

جديد بأسلوب

االقتراحات بكل تأخذ

قبل من لك المقدمة

المرؤوسين

-Pearson Correlation 1 -.206- .411* .216 .090 .040 .250 -.009 العمل إنجاز في المتبعة االجراءات تكرار تتجنب

Sig. (2-tailed) .324 .041 .299 .668 .848 .227 .968

Sum of Squares and Cross-

products 40.160 -7.600- 12.280 5.840 4.080 1.560 8.400 -.360-

Covariance 1.673 -.317- .512 .243 .170 .065 .350 -.015-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

-Pearson Correlation -.206- 1 .007 .105 -.355- -.017- .032 -.036 جديدة افكار طرح حول اهتمامك ينصب

Sig. (2-tailed) .324 .972 .619 .081 .936 .878 .864

Sum of Squares and Cross-

products -7.600- 34.000 .200 2.600 -14.800- -.600- 1.000 -1.400-

Covariance -.317- 1.417 .008 .108 -.617- -.025- .042 -.058-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

-Pearson Correlation .411* .007 1 .484* .286 .121 .409* -.060 ألفكارهم جيدا تستمع و الموظفين مع تتفاعل

Sig. (2-tailed) .041 .972 .014 .166 .563 .042 .777

Sum of Squares and Cross-

products 12.280 .200 22.240 9.720 9.640 3.480 10.200 -1.880-

Covariance .512 .008 .927 .405 .402 .145 .425 -.078-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

-Pearson Correlation .216 .105 .484* 1 .194 .519** .426* -.198 عدة مواقف في السريع التفكير على القدرة تملك

Sig. (2-tailed) .299 .619 .014 .352 .008 .034 .342

Sum of Squares and Cross-

products 5.840 2.600 9.720 18.160 5.920 13.440 9.600 -5.640-

Covariance .243 .108 .405 .757 .247 .560 .400 -.235-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

االفكار تطبيق الى تسعى و بالمخاطر تاخذ

أكيدة غير نتائجها كانت ان و حتى الجديدة

Pearson Correlation .090 -.355- .286 .194 1 .444* .376 -.392-

Sig. (2-tailed) .668 .081 .166 .352 .026 .064 .053

Sum of Squares and Cross-

products 4.080 -14.800- 9.640 5.920 51.040 19.280 14.200 -18.680-

Covariance .170 -.617- .402 .247 2.127 .803 .592 -.778-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

-Pearson Correlation .040 -.017- .121 .519** .444* 1 .448* -.093 الفشل تتقبل و االفكار تجريب على تشجع

Sig. (2-tailed) .848 .936 .563 .008 .026 .025 .660

Sum of Squares and Cross-

products 1.560 -.600- 3.480 13.440 19.280 36.960 14.400 -3.760-

Covariance .065 -.025- .145 .560 .803 1.540 .600 -.157-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

لحلها تسعى و بالمشكالت التحسس قدرة تملك

جديد بأسلوب

Pearson Correlation .250 .032 .409* .426* .376 .448* 1 .017

Sig. (2-tailed) .227 .878 .042 .034 .064 .025 .936

Sum of Squares and Cross-

products 8.400 1.000 10.200 9.600 14.200 14.400 28.000 .600

Covariance .350 .042 .425 .400 .592 .600 1.167 .025

N 25 25 25 25 25 25 25 25

قبل من لك المقدمة االقتراحات بكل تأخذ

المرؤوسين

Pearson Correlation -.009- -.036- -.060- -.198- -.392- -.093- .017 1

Sig. (2-tailed) .968 .864 .777 .342 .053 .660 .936

Sum of Squares and Cross-

products -.360- -1.400- -1.880- -5.640- -18.680- -3.760- .600 44.560

Covariance -.015- -.058- -.078- -.235- -.778- -.157- .025 1.857

N 25 25 25 25 25 25 25 25

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

RELIABILITY

/VARIABLES=السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال الثالث_السؤال الثاني_السؤال االول_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created 02-MAY-2016 23:00:40

Comments

Input Active Dataset DataSet0

Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>

N of Rows in Working Data File 25

Matrix Input

Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as

missing.

Cases Used Statistics are based on all cases with valid

data for all variables in the procedure.

Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=الثالث_السؤال الثاني_السؤال االول_السؤال

السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

Resources Processor Time 00:00:00.02

Elapsed Time 00:00:00.01

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 25 100.0

Excludeda 0 .0

Total 25 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.457 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

إنجاز في المتبعة االجراءات تكرار تتجنب

العمل12.8000 15.417 .199 .426

563. -164.- 19.407 13.6400 جديدة افكار طرح حول اهتمامك ينصب

321. 495. 14.543 13.7200 ألفكارهم جيدا تستمع و الموظفين مع تتفاعل

328. 515. 14.893 13.6800 عدة مواقف في السريع التفكير على القدرة تملك

االفكار تطبيق الى تسعى و بالمخاطر تاخذ

أكيدة غير نتائجها كانت ان و حتى الجديدة12.5200 15.343 .143 .457

314. 435. 13.583 13.2000 الفشل تتقبل و االفكار تجريب على تشجع

لحلها تسعى و بالمشكالت التحسس قدرة تملك

جديد بأسلوب13.6400 13.073 .623 .248

قبل من لك المقدمة االقتراحات بكل تأخذ

المرؤوسين13.4800 19.843 -.214- .602

المحور الرابع

CORRELATIONS

/VARIABLES=السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال الثالث_السؤال الثاني_السؤال االول_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/PRINT=TWOTAIL NOSIG

/STATISTICS DESCRIPTIVES XPROD

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

25 1.54704 2.3200 للجميع واضحة أهدافها و المنظمة رؤية

اهداف الموظقون يدرك ان الضروري من ليس

ورؤيتها المنظمة3.0000 1.41421 25

أجل من للموظقين االزمة الصالحيات منح يتم

المطلوبة بالمهام قيامهم2.1200 1.39403 25

الموظف بتعبير المعتمد االتصال نظام يسمح

أفكاره على1.8400 1.31276 25

الى بسرعة الموظفين اقتراحات و اراء تصل

العليا االدارة2.6400 1.38082 25

المعلومات بتبادل بالمنظمة االتصال نظام سمح

جيد بشكل االفكار و2.5600 1.52971 25

متوفرة للعمل المطلوبة الموارد و االمكانات كل

جيد بشكل3.1200 1.48099 25

تنفيذ عند بالمنظمة الموارد في دائم نقص هناك

االبداعية االفكار2.4000 1.22474 25

Correlations

أهدافها و المنظمة رؤية

للجميع واضحة

ان الضروري من ليس

اهداف الموظقون يدرك

ورؤيتها المنظمة

االزمة الصالحيات منح يتم

قيامهم أجل من للموظقين

المطلوبة بالمهام

المعتمد االتصال نظام يسمح

أفكاره على الموظف بتعبير

اقتراحات و اراء تصل

الى بسرعة الموظفين

العليا االدارة

االتصال نظام سمح

المعلومات بتبادل بالمنظمة

جيد بشكل االفكار و

الموارد و االمكانات كل

متوفرة للعمل المطلوبة

جيد بشكل

الموارد في دائم نقص هناك

االفكار تنفيذ عند بالمنظمة

االبداعية

-Pearson Correlation 1 .057 -.019- -.199- -.139- -.026- .201 -.202 للجميع واضحة أهدافها و المنظمة رؤية

Sig. (2-tailed) .786 .930 .339 .508 .902 .336 .332

Sum of Squares and Cross-

products 57.440 3.000 -.960- -9.720- -7.120- -1.480- 11.040 -9.200-

Covariance 2.393 .125 -.040- -.405- -.297- -.062- .460 -.383-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation .057 1 -.148- .000 .064 -.039- -.139- .024

Sig. (2-tailed) .786 .480 1.000 .761 .855 .507 .909

Sum of Squares and Cross-

products 3.000 48.000 -7.000- .000 3.000 -2.000- -7.000- 1.000

Covariance .125 2.000 -.292- .000 .125 -.083- -.292- .042

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation -.019- -.148- 1 .125 .088 .436* -.027- -.005-

Sig. (2-tailed) .930 .480 .552 .675 .029 .896 .982

Sum of Squares and Cross-

products -.960- -7.000- 46.640 5.480 4.080 22.320 -1.360- -.200-

Covariance -.040- -.292- 1.943 .228 .170 .930 -.057- -.008-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation -.199- .000 .125 1 .059 .026 .053 .145

Sig. (2-tailed) .339 1.000 .552 .780 .903 .801 .489

Sum of Squares and Cross-

products -9.720- .000 5.480 41.360 2.560 1.240 2.480 5.600

Covariance -.405- .000 .228 1.723 .107 .052 .103 .233

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation -.139- .064 .088 .059 1 .494* -.039- -.232-

Sig. (2-tailed) .508 .761 .675 .780 .012 .853 .265

Sum of Squares and Cross-

products -7.120- 3.000 4.080 2.560 45.760 25.040 -1.920- -9.400-

Covariance -.297- .125 .170 .107 1.907 1.043 -.080- -.392-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation -.026- -.039- .436* .026 .494* 1 .153 -.414-*

Sig. (2-tailed) .902 .855 .029 .903 .012 .465 .040

Sum of Squares and Cross-

products -1.480- -2.000- 22.320 1.240 25.040 56.160 8.320 -18.600-

Covariance -.062- -.083- .930 .052 1.043 2.340 .347 -.775-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation .201 -.139- -.027- .053 -.039- .153 1 -.119-

Sig. (2-tailed) .336 .507 .896 .801 .853 .465 .570

Sum of Squares and Cross-

products 11.040 -7.000- -1.360- 2.480 -1.920- 8.320 52.640 -5.200-

Covariance .460 -.292- -.057- .103 -.080- .347 2.193 -.217-

N 25 25 25 25 25 25 25 25

Pearson Correlation -.202- .024 -.005- .145 -.232- -.414-* -.119- 1

Sig. (2-tailed) .332 .909 .982 .489 .265 .040 .570

Sum of Squares and Cross-

products -9.200- 1.000 -.200- 5.600 -9.400- -18.600- -5.200- 36.000

Covariance -.383- .042 -.008- .233 -.392- -.775- -.217- 1.500

N 25 25 25 25 25 25 25 25

ورؤيتها المنظمة اهداف الموظقون يدرك ان الضروري من ليس

المطلوبة بالمهام قيامهم أجل من للموظقين االزمة الصالحيات منح يتم

أفكاره على الموظف بتعبير المعتمد االتصال نظام يسمح

العليا االدارة الى بسرعة الموظفين اقتراحات و اراء تصل

جيد بشكل االفكار و المعلومات بتبادل بالمنظمة االتصال نظام سمح

جيد بشكل متوفرة للعمل المطلوبة الموارد و االمكانات كل

االبداعية االفكار تنفيذ عند بالمنظمة الموارد في دائم نقص هناك

RELIABILITY

/VARIABLES=السادس_السؤال الخامس_السؤال الرابع_السؤال الثاني_السؤال الثالث_السؤال االول_السؤال

الثامن_السؤال السابع_السؤال

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA

/SUMMARY=TOTAL.

Reliability

[DataSet0]

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 25 100.0

Excludeda 0 .0

Total 25 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.078 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

173. -097.- 15.977 17.6800 للجميع واضحة أهدافها و المنظمة رؤية

أجل من للموظقين االزمة الصالحيات منح يتم

المطلوبة بالمهام قيامهم17.8800 13.360 .183 -.061-a

اهداف الموظقون يدرك ان الضروري من ليس

ورؤيتها المنظمة17.0000 15.917 -.066- .140

الموظف بتعبير المعتمد االتصال نظام يسمح

أفكاره على18.1600 14.807 .063 .042

الى بسرعة الموظفين اقتراحات و اراء تصل

العليا االدارة17.3600 13.907 .131 -.016-a

المعلومات بتبادل بالمنظمة االتصال نظام سمحي

جيد بشكل االفكار و17.4400 11.923 .275 -.170-a

متوفرة للعمل المطلوبة الموارد و االمكانات كل

جيد بشكل16.8800 14.443 .047 .051

تنفيذ عند بالمنظمة الموارد في دائم نقص هناك

االبداعية االفكار17.6000 18.667 -.283- .260

a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions.

You may want to check item codings.