经销商管理

企业产品业务群

（一）营销渠道（二）经销商概论（三）经销商体系构建（四）经销商掌控（五）经销商管理

（一）营销渠道的定义：

指与提供产品或服务以供消费者或商业用户使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构。即产品从生产商手中传至最终消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道。

营销渠道的特点： 一、每一条营销通路的起点都是生产者，终点是最终消费者。二、营销渠道是传统的市场营销组合要素之一。

市场营销策略组合四要素：1 、产品：包括种类、质量、设计、特色、品牌、名称、包 装、尺码、服务、保修、退货等等。2 、价格：包括产品成本、目录价格、折扣、折让、付款期 限、信用条件等采取合理定价策略。3 、渠道：主要承担产品转移功能、清除生产者与消费者之 间的屏障。通过适当的方式，及时将产品送至消 费者手中。主要包括：渠道、覆盖面、存货运输、 后勤等。

4 、促销：通过广告、现场演示、公关活动、人员推销向 潜在消费者推介产品、以提高产品的知名度， 树立产品在消费者心目中的品牌形象，增加产 品销量，提高市场占有率。

三、在商品从生产者向最终消费者或商业用户的流通中，最少要转移商品所有权一次。中间机构是产品顺利实现其价值不可或缺的，这些中间机构主要包括：代理商、批发商、零售商、中介服务机构。

营销渠道的流程：

实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、付款流、市场信息流。

营销渠道的价值： 一、 从生产厂家自身的角度看：1 、 许多生产者缺乏进行直接营销的人力、资源。2 、 在某种情况下，直接营销并不可行。3 、有能力建立自己销售渠道的生产者，通常能通过增加其 主

要的业务的投资而获得更大的利益。

二、从营销渠道的角度看：1 、 通过整理过程，可以协调制造商和最终消费者及用户的 冲突。2 、 打破生产者和最终消费者之间的屏障。3 、 使消费者能够看得到、买得到、最大限度地接近最终消 费者。 “ 世界上最好的产品，即使有最好的广告支持，除非消费者

能够在销售点看到、买到它们，否则就会销不出去。”

4 、以化解市场风险。5、营销渠道通过内部化交易，可以充分发挥协同 作用，使渠道成员共享渠道资源，大大节省 交易成本。6、营销渠道是企业的无形资产。1 ）渠道的建立和维系是企业长期营运的结果。2 ）在某种意义上说，寻找销售出口比生产本身 更重要。3 ）渠道一经建成，可以给予厂家丰厚的回报， 成为厂家的无形资产。

营销渠道成员的构成： 基本渠道成员：制造商、批发商、零售商、消费者。特殊渠道成员：1 、功能型的特殊渠道成员：包括运输业、仓储业、 装配企业和提供促销支持的企业。2 、辅助型的特殊渠道成员：包括金融业、信息业、 广告业、保险业和咨询与调研业等。

营销渠道成员的一系列重要功能：1 、信息 2 、促销 3 、谈判 4 、订货 5、融资 6、承担风险 7、占有实体 8、付款 9、所有权转移

营销渠道的层级结构：零售渠道 一级渠道 二级渠道 三级渠道

营销渠道的宽度结构：1 、 独家分销渠道2 、 精选型分销渠道3 、 密集型分销渠道

营销渠道的类型结构：1 、 消费品市场营销渠道2 、 工业品市场营销渠道

营销渠道系统： 一、传统营销渠道系统二、垂直营销渠道系统 1 、 公司化垂直营销系统 2 、 契约式垂直营销系统： 批发商组织的自愿连锁店 零售商合作社 特许专卖机构 3 、 管理垂直营销系统三、 水平营销渠道系统四、 混合营销系统

（二）、经销商定义： 经销商是一种销售渠道公司，是营销渠道中重要的

渠道成员。它能帮助公司找到顾客或把产品卖给顾客，经销商包括批发商和零售商，它们自己不造产品，不创造产品的使用价值。

经销商类型： 1 、 密集经销 2 、 独家经销 3 、 精选经销 按照营销渠道层次可将经销商分为总经销商、二级

经销商、三级经销商。

经销商价值来源： 1 、经销商能帮助生产厂家迅速开拓市场、占领 市场、提高市场覆盖率。2 、经销商能克服生产厂家和最终消费者空间上 和时间上的差距，将产品以更高的效率提供 给最终消费者。3 、 经销商是生产厂家的销售专家。4 、经销商能减少生产厂家的库存，与生产厂 家共同承担风险。

批发商概念： 批发商是指向生产厂家购进产品，然后转售给其他批发

商、零售商、产业用户或各种非营利性组织，不直接服务于最终消费者的营销中间机构。

批发商类型： 1 、 商业批发商：独立的商业企业，他们买下所 经营商品的所有权，再批量销售给各种组织 用户的批发机构。 2 、 经纪人和代理商： 3 、 制造商的分销机构：

批发商营销决策：

1 、 目标市场决策2 、 产品品种和服务决策3 、 定价决策4 、 促销决策5、 批发地点决策

零售商类型： 1 、 商店零售商2 、 非商店零售商3 、 合作零售组织 零售商营销决策：1 、 目标市场决策2 、 产品品种和采购决策3 、 服务组合与商店布局4 、 价格决策5、 促销决策6、销售地点决策

经销商角色定位：

一、   从厂商角度来看： 1 、  经销商是生产厂家开拓市场的“敲门砖”。 2 、  经销商是生产厂家的“销售经理人”。二、从消费者角度看，经销商是消费者的购物代 理。

经销商与生产厂家的关系：

生产厂家与经销商之间主要是竞争和合作 的关系。对生产厂家来说，经销商既是一块“敲门砖”、“销售经理人”，更是厂家的竞争对手。作为一个生产厂家，要充分认识经销商的两面

性。既要充分发挥经销商的优势，又要很好的 管理、控制经销商。

代理商： 在营销渠道中，有些中间机构帮助生产厂家寻找顾客，有时也代表生产厂家同顾客谈判，但是他们并不取得商品所有权，我们把这些营销中间机构称为代理商。

代理商的功能： 1 、生产厂家可利用代理商的网络优势迅速占领 市场，获得抢先效应，为建立自己的销售网 络打下良好的基础。 2 、规避交易风险。 通过代理商运营成本降低。

代理商的种类： 1 、 独家代理。特征：1 ） 独占市场可以按区域、产品线、消费者来划分。2 ） 代理商不得在该代理区内再经营或代理其他厂家的同类 或竞争性产品。3 ） 代理商不得跨区代理。生产厂家也不得将该产品销售给 指定代理区域内的其他买主或与其他人再签订该产品 的代理合同。4 ） 双方都密切协作。代理商有较高的积极性开发市场。厂 家可以提供全面支持并对代理商实行全面监控。5 ）由于是独家代理，生产厂家对代理商依赖较大，不便于 继续开拓市场。

2 、总代理与分代理。 总代理是指该代理商统一代理某生产厂家某产品在某

地的销售事务，同时，它有权指定分代理商，有权代表生产厂家处理其他事务。因此，总代理商必须是独家代理商。但是独家代理商不一定是总代理商，因为独家代理商不一定有指定分代理商的权力。总代理常被称为一级代理商，分代理商称为二级或三级代理商。分代理商也可以由生产厂家直接指定，但大多数分销代理商由总代理商选择，并上报给生产厂家批准，分代理商受总代理商的指挥。

3 、佣金代理与买断代理 1 ） 代理关系的佣金代理商： 其与生产厂家是一种纯粹意义的代理关系。代理商为生产厂家销售产品，并在生产厂家的授权下，以厂家的名义与当地顾客签订买卖合约。产品的价格完全由生产厂家指定，代理商销售产品后，向生产厂家索取佣金作为报酬。

2 ） 买卖关系佣金代理商： 代理商根据生产厂家制定的价格范围，加上自己的佣金作为产品售价，向顾客销售产品，与客户订好买卖合同后，向生产厂家订货，待收到货款后，代理商从货款中扣除佣金后将余额汇给生产厂家。

3 ） 买断代理商： 指代理商的收入主要来自于买卖差价，而不是佣金的

一种代理方式。特征： 代理商从生产厂家手中买断产品，再根据市场行情进行

定价，出售给消费者，并以此取得收入。 代理商从生产厂家进货后，风险也就从生产厂家转移到了代理商手里。因此，该代理方式风险最大。

采取这种方式，厂家的营销基本是由代理商接过去了。厂家的命运在很大程度上取决于代理商的代理能力和信誉。

经销商现状分析： 1 、 经销商专业素质较低。2 、 经销商积极性不高，不思进取。3 、 没有明确的发展方向。4 、经销商普遍缺乏现代的管理意识、现代的营 销意识、现代的人力资源意识与现代的财务 意识。5、经销商在市场推广方面过度依赖上游的供应， 缺乏营销策略的规划、执行能力，缺乏投入 的意愿。

（三）经销商体系构建程序：

一、 确定经销商标准，制作出经销商评估表： 经销商评估表主要考察以下几个方面：1 、 经销商发展意识、服务意识。2 、 对自身经营状况及市场环境熟悉程度。3 、 经销商管理情况。4 、 经销商在当地市场的知名度及美誉度。5、经销商实力。

二、 收集整理信息，做到知已知彼知环境。制造商对经销商了解的主要领域范围：1 、 产品信息2 、 价格信息3 、 市场信息4 、 顾客信息5、 竞争信息6、 销售信息7、 生产形势

8、 广告和促销信息9、 销售导向10、 批发商和供应商的关系11 、 书面协议三、 确定候选经销商名单四、 确定准经销商五、 促成合作

获得经销商名单的途径：

一、内部信息源二、外部信息源1 、 行业协会、商会2 、 贸易展览或交易会3 、 广告4 、 经销商征询5、 客户6、 电子商务

选择经销商的总体思路： 一、把经销商当成是自己的子系统，看成是自己营销队伍 营销网络的一部分。二、选择标准要有全局眼光。三、 选择标准要有长远眼光1 、 客户网络要和设定区域相匹配，选择经销商为的是将他 的销售网络纳入自己的销售体系中，从而将产品在目 标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户 方便地就近购买。2 、 注意观察设定区域的市场环境。3 、 尽量不要选择过大的经销商。4 、 要注意考察经销商的渠道丰富程度。

选择经销商的原则：

一、 进入目标市场原则。二、 形象匹配原则。三、突出产品销售原则。四、同舟共济原则。

选择经销商的标准： 一、 实务认证二、 经销商意识三、 市场能力评估四、 管理能力五、 经销商美誉度六、 经销商的合作意愿

经销商选择生产企业时考虑的主要因素：

1 、 品品质好，与现经销的产品对路。2 、 生产企业声誉好，规模大。3 、 经销政策好。4 、 偶然的机遇。5 、有私人关系。

经销商对各项经销政策的关注程度：（由大到小排列） 1 、 价格2 、 广告支持3 、 供货及时4 、 技术支持5、 售后服务6、 销售返点

生关企业与经销商谈判时，一定要向经销商重点阐述以下方面：

1 、 产品品质好，有丰厚利润。2 、 强大广告和促销支持。3 、 管理上鼎力相助。4 、公平的交易政策和友好的合作关系。

选择经销商的策略： 一、 分两步走策略： 针对那些刚进入某行业的生产企业。第一步：在经销商选择初期，接受一些略低于经销标准的 成员的合作；第二步：待时机成熟时，产品在市场上逐步树立了畅销的 形象，企业的形象增强后，再逐渐淘汰低层次的 经销商。二、 亦步亦趋策略： 即生产企业采用与某个竞争对手相同的经销商。而这 个竞争对手多为该行业的市场领先者。三、逆向拉动策略： 即倒着做市场，也就是企业从最终消费者开始，先建 立起自己的销售终端，然后再选择经销商。

经销商信用调查的内容：

信用调查可采用下列方式：1 、资信机构调查2 、金融机构调查3 、同业调查4 、自行调查。其中以企业本身的自行调查为 核心，其他均可视为补充。自行调查分为 预备调查与实况调查。

以预备调查阶段，需收集的信息与调查事项如下：

商业登记信息：总公司、公司地址、名称、法人代表、董 事长、经营范围、注册资本额等。房地产登记账：账面价格的合理性、法信名称实押权、抵 押权、担保能力的个人资产。公司经营概况：经营主业、往来银行。往来银行账目；交易情况、信用额度。 收集经销商本身的资料，如财务报表等。

实况调查有以下各项： 一、 一般信用：1 、 经营者： 人品、生活态度、经营理念、责任感、兴趣 爱好、名誉感、政治关系、保证人、继承人。2 、 公司职员：人数、人员编制与结构、服务态度、员工培 训、员工流动率、与经营者的关系。3 、 经营组织：个人法人、责任权限。4 、其他： 交易的动机、创业的动机、其他业务投资、 公司气氛。

二、经营信用：

1 、 经营者： 推销经验、推销理念、推销主管。2 、 销售点、 公司房屋：店址条件、规模。3 、 推销能力：仓库、运输力、推销员的质与量、库存 与商品动态管理、主打商品经销年数。4 、其他： 交易对象信用、同行业评价。

三、财务信用：

1 、经营者： 财务知识、财务主管、银行户头。2 、资金调转：资本结构、负债内容、往来金融机构、 货款回收情况。3 、负债情况：存款与借款比、应收款与应付款比、借 款担保、利息、货款人。4 、其他： 账簿情况、出纳情况、纳税情况。

在进行经销商调查时，应注意下列事项： 1 、 不要被先入为主的某些看法所支配。2 、 要分清经销商信用坏的一面和好的一面。3 、对人信用与对物信用可按7： 3分配。

信用额度的设定：

信用额度可分为长期信用额度和短期信用额度。长期信用额度往往以一年为限，也有超过一年的，长期信用对于稳定公司客户关系和销售量是很有好处的。短期信用额度往往不超过一年，多数在一二个月以内，短期信用有利于促进公司当期销量的提升。

设定信用额度应考虑的因素： 1 、公司的财务状况允许多大规模铁赊销。2 、公司的市场目标是扩张、防守还是退缩，如扩 张，则需要更多的赊销客户、更高的赊销额度。3 、公司的产品利润状况。对高利润的产品，可以提 高信用额度，若产品利润低则不可能提供赊销。

4 、公司产品在市场上的生命周期。 在产品导入期、成长期，因为推广的需要，要有较高

的信用额度，而在成熟期和衰退期，则可以降低信用额度以求得更多的现金。其次，要考虑客户的因素：如果可以得到客户的财务报表，就可以分析其流动比率和速动比率，但这不容易做到，只能定性分析。一个优秀的经销商，应该具备三个方面的条件：资金实力强，推广能力强和信誉好。在实际工作中，公司往往根据客户反映出的信息，将客户由优到劣分 A、 B、 C三类。 A类客户不存在坏账的风险，而且能满足公司的市场需要，可以给予很高的信用额度；B类客户是属控制类型，有一定的风险，信用管理工作主要是针对这类客户；C类客户风险较大，他能享受到的信用额度应该很低。最后，要考虑和客户之间的关系，客户能不能认同和相信公司，将决定公司产品在客户处的推广力度。对于主推本公司产品并能紧密配合公司各项政策措施的客户，公司要以给予较高的信用额度，以支持其发展，反之则给予较低的信用额度。

如何计算和确定具体的信用额度：

总原则是风险要小于收益。方法如下：1 、 参照历史经验。2 、 以销售额作为计算依据。3 、 以利润作为计算的依据。4 、 以其他公司为参照。5、 综合评估。6、 小额试贷法。

选择经销商：

一、选择经销商应考虑的因素：1 、 经销商的品德与家庭状况2 、 经销商的经营管理能力3 、 经销商的财务能力4 、 经销商店铺地点5、 经销商销售的产品品牌与种类6、 经销商的零售价格7、 经销商的服务能力

二、经销商适用的条件：1 、 个性是否积极进取、吃苦耐劳、富有创业精神？2 、 品德如何？是否遵守商业道德、商场信用与法律？3 、 社会关系、信誉与社会评价如何？4 、 生活习惯如何？个人嗜好如何？有无不良习惯？5、 家庭生活情形如何？如家庭成员数目、年龄、教育程度、 职业状况如何？6、 经销商的受教育程度？7、 经销商是否容易接受新观念、新方法以改进经营方式？8、 经销商是否对该行业有较深入的了解？9、 经销商对于销售及管理有无专业技术与知识？10、 经销商对于店铺商品的陈列与摆设有何设想？11 、经销商对于员工的培训及对顾客的服务态度如何？

三、经销商的类型： 1 、 企业销售人员 2 、 生产厂家的代理机构 3 、 行业销售商 四、适当的抵押与保证： 在调查财务能力时，考察以下几项： 1 、 经销商注册资本金额大小。 2 、 经销商组织形态是独资、合伙或公司法人？ 3 、 以前与银行往来的信用如何？有无借款？ 4 、 财务状况如何？流动资金是否充足？

选择经销商时常见的误区：

一、认为经销网络覆盖面越广越好，经销商的客户 越多越好。二、认为规模大的经销商就是好经销商，经销商的 实力越强越好。三、 认为经销商资历越商越好。经验越丰富越好。四、 认为经销商数量越多越好，经销商层次越多越 好。五、选好经销商，就万事大吉。六、给经销商让利越多越好。

对经销商支援的内容： 一、区域经销权二、广告支持 1 、 广告宣传 2 、 定期刊物 3 、 陈列、展示会 4 、 赠送样品及举办示范表演 5、 宣传手册 6、 幻灯片、影片、工厂参观 7、 消费者组织三、货款支持四、价格支持五、促销支持六、提供人员支持与企业培训、辅导支持

企业支援时机选择： 1 、合作刚开始时。2 、市场开发期。3 、经销商经营出现困难时。4 、竞争对手有促销活动时。5、特殊时间。如销售淡季、企业周年庆祝、 经销商店庆等。

企业在对经销商支援过程中应注意的问题： 1 、考察经销商是否把企业的支持当作自身的利润。2 、对经销商支持要设一个限度，不能让经销商贪得 无厌。3 、注意考察经销商账目。4 、如果经销商胡搅蛮缠，则不要给予支持。

销售员对经销商辅导的意义： 1 、提高经销商的销售能力和经营能力，可增 加销货收入。2 、可防止滥卖，也可防止价格政策的崩溃。3 、可实现有计划的推销工作。4 、可节省商品销售成本。5、可增加销货利润。6、可推进“完全销售”。

销售员对经销商辅导的内容：

1 、 经销店址选择。2 、 灌输商品知识。3 、 提供营业方法及管理技术。4 、 提供店面接待的技巧。5、 协助店面布置。6、公共关系的培养。

经销商辅导员必须对下列情况有所了解：

一、关于市场情况：1 、 市场规模2 、 企业地位3 、 文化4 、 发展前景5、 市场特性6、 推销的阻力及其程序

二、关于产品情况：1 、 产品的销售情况及其能畅销或滞销的原因。2 、 产品的顾客层次。3 、 产品的市场占有率。4 、 产品的知名度。5、 顾客购买产品的动机。6、 相关产品的市场情况。7、 顾客满意度。8、顾客购买习惯的变化情况。

三、竞争者与竞争产品：1 、 在市场上的地位。2 、 与自己产品的优劣比较。3 、 交易条件及其变化。4 、 在目标市场的经销店。5、 关于经销商支援政策。6、 营销渠道的变化。7、 新产品的动态。8、 广告宣传与渗透度。9、 售后服务情况。

四、关于经销商情况：1 、 店铺规模。2 、 销售计划与实施情况。3 、 销售能力及所能服务区域。4 、 业务员品质。5、 销售额与库存状况。6、 店铺位置适应情况。7、 顾客的评价。8、 员工管理状况。9、 销售促进措施及其实况。

（四）经销商掌控的意义： 经销商相对于企业来说，是企业正常运行的一个不可缺少的有

机组成体，是企业的无形资产，同时也是变数最大的资产。企业如何管理、控制经销商，这是企业管理中的一个重要环节。

终端掌控的最终目的是为了维持厂商之间合作体系的高效正常运行，相对于厂家，就是如何能让经销商依照自己的意愿和设定的目标从事销售。掌控经销商就是要求经销商按厂家的意思在一定的时间内，在一定的区域里，按照一定的价格买进和出售厂家的产品，并能达到及时回款的目的。

就时间意义上的掌控，就是要求厂商的合作不中途中断。这种中断，大多数是经销商中途跳槽。

地域的掌控将有效协调经销商之间的利益冲突，防止窜货、竞价，并能配合厂家完成市场扩张，达到渠道高效、稳定运行的目的。

价格掌控也是经销商管理的一个重要内容。

远景掌控： 1 、 企业远景： 经销商与厂家的合作具有随意性、灵活性。而对于

厂家，其经营要求具有稳定性和长远性。市场网络、品牌建设与经销商有着密切的利害关系。市场网络规划将计划未来网络覆盖的地域状况，与经销商合作方式的改进，新的技术应用，更为合理的分配形式和组织管理形式等。产品及品牌规划的核心是要提供优秀的产品，树立含金量高的企业品牌，利用品牌带动销售，增加利益。制定一套可行的未来规划，不但能统一思想，而且能有效地激励包含经销商在内的系统组织的积极性。

2 、 企业远景与厂商关系： 企业远景真正能与经销商利益联系起来，必须有一个前提条件：就是成熟的市场环境。如果厂家有较好的发展前景，并且制定了一套有利于厂商关系长期稳定发展的政策制度，经销商能从中了解到自己的利益所在和发展前景，必然会努力促成各种政策的落实，积极配合厂家搞好销售，并且有信心、有计划同厂家长期合作下去。

3 、 企业远景与经销商利益：1 ）随着厂家的实力增强，厂家能不断提供更具竞争力的畅销产

品，畅销产品能让经销商获取更大的利润。厂家实力的增强还能在资金方面帮助经销商提供更宽松的结算方式，提供更多的服务支持。

2 ）随着时间推移，经销权的价值将不断增值。增值体现在：经销权的专有性、网络的运行日趋成熟、客户关系广泛建立、良好的销售、强大的产品、品牌扩张力和影响力。

3 ）由于制度所衍生的未来利益。如规定以销售量的增长为标准制定奖励标准，由于铺货率的提高或市场开拓而设立的奖励等。

4 ）厂家要不断地向经销商宣传自己的策略和未来目标，让经销商充分了解，并鼓励经销商参与到企业的远景规划中。另外，可通过高层互访和建立个人感情，向经销商传达企业的发展理念和展望企业远景，促使经销商从不同角度了解企业现状和未来发展。再次，企业可以创办内部刊物，利用刊物进行各方面的宣传。还有举办定期或不定期的会议，邀请经销商参加。

服务掌控： 1 、 积极维护市场秩序，解决经销商后顾之忧，防止窜货、 竞价、区域分配等恶性竞争，协调经销商之间的关系。2 、 协助经销商开发市场，拓宽经销活动的空间。特别在新 产品的推广、销售、地域扩张等方面投入更大的精力。3 、 提供专业销售培训。如理论培训、实践演练、情景模拟 等。经销商要对销售厂家的产品、对厂家的经营理念、 品牌内涵、产品性能、价格策略都要有充分的了解。厂 家要针对这些进行定期或不定期的形式多样的培训。4 、 广告支持。广告除了全国性的广告支持，还有针对区域 型经销商的广告支持，即选取经销商所在地的媒体进行 广告投放。

终端掌控： 1 、建立基本档案。制作目标市场零售店分布地图，建立零 售店档案。2 、加大终端服务力度。包括终端市场广告宣传、售后服务 保障体系、店面广告招技术指导等。3 、建立零售店会员体系。厂家可定期或不定期举行活动， 如联谊活动、经验交流会、总结会等。4 、终端利益体系。包括销量奖励、铺货奖励、合作年限奖 励。在差价分布上，尽量让零售商获得高出其它同类竞 争产品的利润，热衷于卖你的产品。5、进行促销活动。6 、培训店员。可进行现场指导，也可以组织集中学习。

投资掌控：

厂家向经销商投资可以以股份形式投资参与利益分成，或直接投资，收取一定收益。厂家广泛吸纳经销商的参股资金，允许商家入股分红，每年将企业的部分利润返还给经销商。其最大好处是能稳定厂家间的关系。

合同掌控：

合同掌控就是利用法律手段，约束厂商间的权利义务关系。合同有以下相应条款：

1 、 合同时间限制条款2 、 合同限定了权利义务关系主体3 、 合同地域限制4 、 合同的价格限制

利益掌控： 厂家要设定能给经销商带来丰富利润和长久获利的政策，以便有效地掌控经销商。

1 、 为经销商创造更大的利润空间。 经销商的利润决定于以下几个因素：1 ） 产品购进价，即厂家批给经销商的价格。2 ） 严格掌控市场渠道。制定一套合适的价格体系，保证经 销商以目标价格批发或零售商品。3 ）降低经销商的业务成本。如提供快捷运输工具、建设通 讯网络系统、信息资源分享、技术指导等。

2 、 让经销商通过合作获取长期利益。1 ） 合作奖。2 ） 价格优惠。3 ） 融资支持。4 ） 实物支持。5） 利益积累。

（五）经销商管理：

经销商政策制定：1 、 经销权政策：1 ） 区域限定： 在区域权限定中，要注意以下几点： 区域划分的明确性。 地域划分要求划分的区域能全面覆盖整个目标市场， 不能有遗漏，以免浪费市场资源。 区域划分应避免出现“交叉区”。避免区域重叠，即指在某一界定区域内又设立较小区 域内的总经销。2 ）授权期限的约定：

2 、 返利政策：1 ） 返利形式2 ） 返利时间3 ） 返利的标准4 ） 返利的附属条件

3 、 促销政策：1 ） 促销的目标2 ） 促销的力度3 ） 促销方式4 ） 促销时间5） 促销考评6） 促销活动管理

4 、 经销商培训政策： 培训对象、内容、时间、地点、方式。5、 客户服务政策：1 ） 客户投诉处理程序2 ） 售后服务政策3 ） 配送制度4 ） 订发货程序5） 与客户交往的礼仪接待

经销商激励制度： 1 、 价格折扣：1 ） 按照回款速度决定的价格折扣。2 ）以经销商每次的进货量或金额为标准，制定的价格折扣就是数量折扣。3 ） 季节折扣。4 ） 销售折扣补贴。5） 协作力度折扣： 这种价格优惠主要根据下列表现决定：  对厂家产品的陈列情况，包括陈列的位置、陈列的数量、陈列的场所等。  是否按照厂方规定的价格出售。  是否协助厂方开展促销活动。   售货员是否积极向顾客推荐和销售厂家产品。6） 进货品种搭配折扣。

2 、 补贴激励：1 ） 广告补贴2 ） 陈列展示补贴3 ） 示范表演和现场咨询补贴4 ） 点存货补贴5） 恢复库存补贴

3 、 其他激励方式：1 ） 延期付款或分期付款2 ） 赠货激励3 ）由赠品券、折价券、抽奖券等对批发商、零售商 进行激励。4 ） 销售奖励激励5） 陈列附赠

经销商合同签订： 1 、 合同签订过程2 、 经销商合同事项分析：1 ） 合同的产品范围2 ） 销售区域3 ） 价格4 ） 销量5） 退货换货6） 交货与运输7） 付款方式

8）权利义务： 厂方义务：  提供合格产品，提供相应的说明资料。  必要的产品检测报告。  市场协助、宣传计划和资料、广告协助。  货物托运和货物调换。 经销商义务： 维护产品形象和声誉，做好区域内售后服务工作，配合当地政府职能部门的工作。

  按时结算货款。  提供相应的销售资料（含库存、实际销量、市场预测等）。   协助广告宣传、协助市场开拓，以及新产品上市。维护区域内厂家的各项权益。

厂家权利：  处置经销商违反市场规范问题。  核审广告宣传材料。  核定零售指导价。  参与指导制定营销方案。 商家权利：  享有独家销售的权利。  按约定要求供货。  享有厂家提供的各种市场协助的权利。

9 ） 合同终止时间10 ） 违约责任

3 、 经销商合同签订应注意的事项：1 ） 考察经销商是否合法存在，是否具有独立法人资格。2 ） 签订合同时，经销商公司名称一定要和营业执照上的名 称一致，并加盖公章，不能用简写或法律上根本不承 认的代号。3 ） 不能以私人章或签字代替公章或合同专用章。4 ） 要严格限定授权期限、区域，并明确经销商的权利义务。5） 严格规定产品价格，换、退货流程及责任。6） 详细规定违约事项及归责问题。7） 限定货款清算方式及日期。

4 、 经销商合同范本

经销商培训：

1 、 企业推介： 内容包括：企业知识、产品知识、对经销商

的营销支持、厂家对经销商的长期计划。企业知识推介的重点在产品研究的技术依据上，包括：产品性能的独创之处或独特功效，后续产品的研制开发计划、展示企业潜力、树立良好的市场形象，以区别于竞争者及其产品，强调经销商与本企业合作的短期和长期利益。

2 、 经销商培训的重点是提高经销商的素质：内容包括：

1 ） 知识性培训：    营销知识    法律知识    管理知识    财会知识2 ） 技能培训3 ） 策略培训4 ） 协调性培训5） 品德作风培训

经销商冲突管理 ：1 、 经销商冲突的类型：1 ）横向冲突：同一渠道层次上各经销商之间的相 互冲突。2 ）纵向冲突：同一渠道不同层次之间经销商冲突。2 、 经销商冲突的原因：1 ） 经销商之间的利益冲突2 ） 授机不明确也可引起冲突3 ） 经销商冲突还产生于知觉差异和沟通不便

3 、 经销商冲突的避免和处理： 管理经销商之间的冲突，厂家需要考虑三个 问题：1 ） 不同经销商是否服务于同一类最终用户？2 ） 经销商之间是恶性竞争还是相互受益？3 ） 经销商冲突是否真正威胁到了厂家的利润？

解决经销商冲突的方法：1 、 超级目标法2 、 劝说3 、 谈判4 、 仲裁5、 法律手段6、 退出

经销商窜货管理：

窜货：也称越区销售、冲货等。是指营销网络中的各级经销商受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常价格向授权区域以外的地区倾销产品造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销行为。

1 、窜货的危害： 1 ） 窜货使经销商对产品失去信心。2 ） 混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀 消费者对品牌的信心。3 ）窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁 着品牌无形资产和企业的正常经营。

2 、窜货的表现形式：

经销商之间的窜货，在经销商的销售区域格局中，由于市场需求的不一样，甲地需求比乙地大，甲的货物是供不应求，而乙的销售则不如甲地。为完成厂家的销售目标，或应付厂家的奖罚政策，乙地想方设法完成销售份额，通常将货以平价甚至低价转给甲地区。这样就给厂家一个假象，乙地市场繁荣，但事实却恰恰相反，这就给竞争对手机会，使之有了乘虚而入的机会。

由于厂家管理监控不严，厂家销售人员受利益驱动，违反地域配额政策供货，使区域供货平衡失控，造成市场格局失调。

3 、窜货问题的解决方法：

1 ）企业销售应由一个部门负责，多部门负责最容易引起价格的混乱，这种现象多源自行政部门对销售部门的干扰。厂家维持了企业内部的价格体系，并严格执行，在一定程度上就堵住了源自企业内部的窜货源头。

2 ）在货款结算上坚持用现金或短期承兑汇票，建立严格有效的资金占用预警及调控机制。根据经销商的不同特性，来建立发出产品资金战友用评价体系，将铺货量数字化，使发出产品的资金占用维持在一个合理的水平，防止经销商因占用太多产品、资金而形成窜货的恶性“势能”。厂家控制应收账款十分重要。

3 ）实行奖罚制。4 ）建立完善的网络管理制度，加强对销售网络的 管理。5）制定合理的销售目标。6）实行代码制。给每一个区域的商品编上一个惟 一的号码，印在产品内外包装上。采用代码制 可使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。7）设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把 制止窜货现象作为日常工作常抓不懈。

经销商账款管理：

1 、 坏账形成的原因：1 ） 赊销引起的坏账。2 ） 由于经销商财务状况恶化。3 ）收账措施不力。

2 、应收账款对企业财务状况的影响：

1 ） 扩大了企业的销售，增加了竞争能力。2 ） 减少库存，降低存货的风险和管理开支。3 ） 增加了应收账款，必然要付出一定的代价。4 ） 夸大了企业的经营成果。5） 加速了企业的现金流出。6） 对企业营业周期有影响。

3 、创造迅速回款的良好条件：

1 ） 提高销售与服务质量。2 ） 重视经销商资信调查。3 ） 加强业务人员回款技能培训。4 ） 回款工作制度化。

4 、信用管理的一种方法——全程控制法：

1 ） 实行经销商资信管理制度2 ） 建立赊销管理与授信制度3 ）完善应收账款管理制度

5、追款的基本原则：

1 ） 回款开始于销售之前，在经销商信用发放上早 下功夫。2 ） 债务发生后，要立即要账。3 ） 经常要账。4 ） 对某些总想方设法不还款的客户，你一定要有 不达目的不罢休的精神。5） 变通。

6 、追款的技巧：

1 ） 了解经销商的结算周期，挤进“头班车”。2 ） 了解经销商的财务状况，随时观察动向。3 ） 以诚待人。4 ）严密的合同。