Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" 7, 2013 г.

№7 (104) сентябрь 2013

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКАw w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a

+38 (044) 459�03�22, +38 (044) 499�95�71www.rhenus.com

Комплексное решение для Вашей логистики

Журнал «Дистрибуция и логистика»№ 7 (104), сентябрь 2013

Свидетельство о регистрацииКВ № 7299 от 14.05.2003 г.Издается с 2003 г.10 номеров в год

Учредитель Клименко Т. Е.Издатель ООО «Квента»Главный редактор Голоцван Л. В.

Адрес редакции:03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52т. (044) 257*85*[email protected]

Реклама(044) 501*66*[email protected]

Цветоделение и печатьООО «СЛОН»Киев, ул. Бориспольская, 9Тел.: (044) 592*35*06, (067) 440*00*94Свидетельство книгоиздателя ДК № 4033 от 04.04.2011

Заказ № 7165Подписано в печать 31.08.13

Журнал распространяется по подпискеЦена договорная

Подписной индекс:«Укрпошта» 08217

Перепечатка и любое использованиематериалов допускается только с письменногоразрешения редакции.Редакция может не разделять мнение авторов,высказанное в статьях.

Материалы, отмеченные знаком *, публикуются на правах рекламыОтветственность за достоверность данных и информации рекламных объявлений несетрекламодатель. Рекламодатель единоличноотвечает за содержание предоставленныхрекламных материалов, соблюдение авторскихправ, наличие ссылок на лицензии и сертификаты для товаров и услуг в порядке,установленном действующим законодательством Украины.

При подготовке новостей использованы пресс*релизы компаний и представительств.

www.ukrlogistica.com.ua

DИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА

Оформить подписку

на журнал

«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА»

можно по тел.:

(044) 257�85�65, 259�98�60Или на сайте

www.ukrlogistica.com.ua

Подписной индекс 08217

Подписка 2014

Содержание

ЛОГИСТИКА

В гостях у «Двух бобров»..........................................................6

О чем писал журнал в 2009 г. ...............................................8

Компетенция CFO – максимальный эффектв управлении цепочкой поставок................................................14

«Быстрый сборщик» от «ТрансСис» ................................17

Управление эффективностью цепочки поставок ..........................................................................18

Функциональный конфликт продаж и логистикиКак им пользоваться..........................................................................22

Производственная логистика – Золушка бизнеса?........................................................................28

МЕНЕДЖМЕНТ

Японские практики в украинских реалиях .................32

Нужны ли интерны в логистике? .........................................38

МАРКЕТИНГ

Эффективный мерчендайзингв дистрибьюторских компаниях....................................................42

ПЕРЕВОЗКИ

В Евросоюз по украинскому бездорожью .................46

Система платных дорог в Республике Беларусь...........48

СКЛАД

Так чьи финансы поют романсы?.......................................52

ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №7/2013

НДС – 9%?

Международные эксперты поддерживают инициативу Минис�

терства доходов и сборов Украины с 1 января 2014 г. снизить

ставку НДС с нынешних 20% до 9%, а не до 17%, как предусмотре�

но действующим законом, но параллельно ввести для плательщи�

ков НДС дополнительный налог с оборота в размере 2%. Эти пред�

ложения нашли свое отражение в проекте поправок к Налоговому

кодексу, опубликованном на сайте ведомства. В Миндоходов счи�

тают, что введение таких норм будет способствовать снижению

налоговой нагрузки на бизнес, обеспечению условий для форми�

рования финансовых ресурсов, достаточных для выполнения

конституционно закрепленных функций государства, позволит

обеспечить поступления в бюджет. Эту точку зрения разделяет, в

частности, профессор экономики Гаэтано Лиси (Италия). «Это но�

вый тип налога для Украины, однако он может быть более легким

для вашей экономики, чем НДС, – сказал он. – Эффект, во всяком

случае, ожидается позитивный – в случае, если это налогообло�

жение будет правильно использовано, а правительство будет

контролировать его выполнение».

В «GEFCO Украина» новый руководитель

Логистическая компания GEFCO объявила о назна�

чении нового генерального директора в Украине. Же�

рома Шевроле, руководившего украинским филиалом

с момента его основания в 2008 г., сменит на этом пос�

ту Вильям Ле Клер, который имеет более чем 25�лет�

ний опыт работы в сфере транспорта и логистики и

обладает глубоким знанием международных рынков.

Карьеру в Группе GEFCO Ле Клер начал в 2001 г. в

должности генерального директора «GEFCO Турция». С

2008 по 2013 гг. он возглавлял «GEFCO Балтика».

Свое назначение новый глава украинского фили�

ала прокомментировал так: «Помимо сохранения

ключевого вектора развития, расширения сотрудни�

чества с существующими клиентами и дальнейшего

наращивания клиентского портфеля, одной из ос�

новных задач на этом посту я вижу максимальное ис�

пользование огромного транзитного потенциала Ук�

раины. Мы видим большие перспективы развития не

только традиционного маршрута «Восток–Запад», но

и направления «Север–Юг». Кроме того, мы будем

направлять усилия на интенсификацию сотрудниче�

ства с другими филиалами Группы GEFCO и достиже�

ние эффекта синергии».

Сети обвиняют в сговоре

Антимонопольный комитет выявил на рынке роз�

ничной торговли признаки картельного сговора,

участниками которого стали крупнейшие торговые

сети Украины. Об этом на пресс�конференции сооб�

щил и.о. главы АМКУ, первый замглавы ведомства

Рафаэль Кузьмин. Сославшись на конфиденциаль�

ность данных расследования, конкретные сети он не

назвал, однако сообщил, что причиной расследова�

ния стал факт завышения цен на социально значи�

мые товары (молоко, хлеб) в среднем на 20–30%.

По словам чиновника, уже осенью будут обнаро�

дованы результаты расследования и принято реше�

ние по ним. «Они (торговые сети, подозреваемые в

сговоре) о нашем расследовании знают, готовят

контраргументы. Тем не менее, мы рассчитываем за�

кончить дело осенью. Будем приучать их к соблюде�

нию закона, – сказал Р. Кузьмин и подчеркнул, что

нынешний контраргумент сетей о своей невинов�

ности неприемлем: – Они говорят, что цена зависит

от производителей и поставщиков – дескать, именно

они формируют цену для потребителя. Но это оши�

бочный аргумент». При этом замглавы АМКУ не иск�

лючает, что суммы штрафов, которые будут наложе�

ны на торговые сети по итогам расследования, сос�

тавят до 10% объема торгового оборота. На вопрос

же, можно ли ожидать снижения цен, он ответил:

«Надеюсь, что да».

Продолжение в журнале


В этот раз выбрали для пикника новое место – за�

городный комплекс «Два бобра». Уже традиционно

были проведены on�line опрос пожеланий и регистра�

ция участников, подсчет количества необходимых за�

пасов продуктов, продуман порядок их закупок. Самые

зрелые и постоянные участники встреч LogistClub’а ак�

тивно включились в процессы подготовки – участвова�

ли в решении организационных вопросов и закупках,

мариновали шашлыки. Работали как единая команда,

распределяя между собой обязанности в зависимости

от того, кому что ближе и удобнее готовить и везти.

Когда вопрос коснулся аренды мебели (стульев,

столов и шатров), стало понятно, что нужен спонсор –

стоимость масштабного путешествия со всем «скар�

бом» по Киеву, за город и обратно получалась доволь�

но приличная и в оптимальный бюджет совсем не впи�

сывалась. И тут «откуда ни возьмись» – звонок от ком�

пании «КЛС», предоставляющей мувинговые и логис�

тические услуги, с расспросами по поводу участия

в пикнике и предложением помочь с доставкой и дру�

гими работами. Одно из направлений бизнеса этой

компании включает все процессы перевозки личного

и корпоративного имущества, и она поддержала наше

мероприятие, обеспечив перевозку всего необходимо�

го за город и обратно своим транспортом, а также

сборку и разборку арендованной мебели.

Немного историиАлена МАКСИМЧУК:– Я познакомилась с Михаилом в группе LogistClub в социаль�

ной сети. Некоторое время общались в переписке, а потом реши�

ли собрать участников этой онлайн�группы в неформальной об�

становке, чтобы познакомиться лично. Так и состоялся наш пер�

вый пикник в мае 2012 г. Каждый позвал еще своих знакомых

и друзей «из логистики». Тогда было проще организовать, ведь

участвовало всего чуть больше 20 человек. А на пикнике 10 авгус�

та у нас было более 40 участников и даже собака!

Михаил БАРСКИЙ:– Никто не ожидал, что в этом году пикник будет настолько

масштабным. Планировали собраться в тесном кругу участников

Клуба, а оказалось, что прошел слух об уже состоявшихся меро�

приятиях, и появилось много новых желающих присоединиться

к нашему «движению» за позитив и хороший отдых. В этот раз бы�

ло около 60% новых участников, а это более 20 человек, среди ко�

торых были даже логисты в ползунках.

В гостях у «Двух бобров»10 августа LogistClub принимал новых и постоянных участников на пикнике логистов,который проводился уже в третий раз



Непростой для экономики страны и, соответственно, для

бизнеса 2009 год принес немало открытий. Один из первых

уроков заключался в том, что важно управлять не только

продажами, но и прибылью, т.е. четко соотносить доходы

и затраты. Резко выросла популярность такого инструмента,

как финансово*стоимостной анализ – нужно было до копейки

просчитать, во что компании обходится каждый ее продукт,

чтобы понимать, какие направления бизнеса стоит развивать,

а от каких лучше отказаться.

Практически все искали пути сокращения постоянных и перемен�

ных издержек. На этом фоне коренным образом изменилась ситуа�

ция в коммерческой недвижимости. С одной стороны, освободилось

большое количество площадей, а с другой – арендаторы были реши�

тельно неготовы платить ставки начала 2008 г. и либо пересматрива�

ли условия сотрудничества, либо уходили. Ставки аренды складов

снизились тогда на 20–25% и более, вакантность складских комплек�

сов резко выросла, и реализация большинства проектов по их стро�

ительству была приостановлена.

Упали и продажи погрузочной и складской техники – с обновле�

нием ее парка большинство компаний решили повременить, более

эффективно используя имеющиеся машины. Причем многие преус�

пели в этом настолько, что не испытывали потребности в дополни�

тельном оборудовании и при последующем росте оборотов. Впро�

чем, ведущие поставщики ПТО довольно быстро приспособились

к новым условиям, научившись зарабатывать не столько на продаже

новой техники, сколько на аренде и сервисном обслуживании.

А поскольку в этом плане многое зависит от конкретных сотруд�

ников, зачастую возникала необходимость в пересмотре системы

их мотивации.

На рынке автомобильных грузоперевозок кризис

также сказался не лучшим образом – цены доставки

снизились почти вдвое по сравнению с 2008 г. Уве�

ренно чувствовали себя только операторы, работаю�

щие со сборными грузами – прежде всего, маршрут�

ные перевозчики. Они и по сей день лидируют по

темпам роста в транспортном секторе.

Однако специалисты не уставали повторять, что

сокращать издержки можно не только за счет того,

чтобы «отжимать» поставщиков и партнеров – необ�

ходимо, прежде всего, навести порядок внутри ком�

паний. В связи с этим все чаще появлялось на стра�

ницах журнала словосочетание «внутренняя логис�

тика», и эксперты на конкретных примерах показы�

вали, как грамотное управление информационными

и материальными потоками между подразделениями

компании и внутри их позволяет избежать потерь

и значительно повысить эффективность бизнеса.

Не самым благоприятным был этот период и для

логистических операторов – объемы складской обра�

ботки и доставки сократились, некоторые предприя�

тия, ранее отдававшие обслуживание какой�то части

грузопотоков на аутсорсинг, теперь могли обходиться

своими силами, и логистические мощности, которые

еще полгода назад были в дефиците, теперь оказались

недогруженными. Плюс на первый план вышли проб�

лемы оплаты за предоставленные услуги – дисциплина

платежей в условиях острого дефицита оборотных

средств у большинства компаний заметно хромала.

В такой ситуации у 3PL�операторов не оставалось ино�

го выхода, кроме как становиться более гибкими, со�

вершенствуя технологии, расширяя спектр услуг и по�

вышая их качество – только так можно было удержать

существующих и привлечь новых клиентов.

О чем писал журналО чем писал журнал в 2009 г.



Погрязшие в существующих бизнес*моделях компании стано*

вятся все более уязвимыми. Им угрожает не только сложная

экономическая ситуация, но и усиление позиций конкурентов

на рынке. Пассивно ждать окончания кризиса, не предприни*

мая смелых шагов – стратегия очень рискованная. Мы дви*

жемся к более коротким и все более непредсказуемым эконо*

мическим циклам. Скорость изменений достигла небывалых

уровней, что усложняет задачу тех, кто занимается разработ*

кой новых корпоративных стратегий

Для быстрого опреде�

ления новых трендов

и подготовки к измене�

ниям в условиях меняю�

щегося рынка компаниям

необходима либо армия

аналитиков, либо нала�

женная технологическая

система, которая позво�

лит реагировать на но�

вые вызовы в кратчай�

шие сроки и с наимень�

шими затратами. Сегодня,

как никогда раньше, тех�

нологические инновации стали одним из главных условий успеш�

ной конкуренции. Они определяют уровень гибкости организации

и степень ее инновационности, что позволяет использовать новые

рыночные возможности и приятно удивлять клиентов.

Но на этом фоне возникает закономерный вопрос о лидере,

способном провести глубинные инновационные изменения биз�

нес�процессов компании. В последнее время все больше органи�

заций признают, что набор компетенций финансистов может счи�

таться конкурентным преимуществом в силу особенностей их дея�

тельности и прекрасно подходит для приведения службы логисти�

ки и организованных ею цепочек поставок к стратегическому

уменьшению затрат и увеличению прибыли.

Компетенция CFO – максимальный эффектв управлении цепочкой поставок

Интегрированный

финансово�логистический менеджмент –

возможность позитивно повлиять

на конечный результат

Профессиональные финансовые директора пони�

мают, что находятся в уникальном положении, объеди�

няя операционную и коммерческую деятельность. Они

являются консолидирующей силой, связующим зве�

ном, позволяющим внедрить в организации политику

генерального директора. Кроме того, их главная ответ�

ственность – финансовый успех бизнеса.

Финансовый директор – это человек, способный

глубоко оценить положение дел в компании с привяз�

кой к финансовому эффекту, поскольку:

• стратегические финансовые решения являются

его зоной ответственности;

• он способен осуществить централизованное

управление процессами логистики, а также

перекрестное управление планированием продаж

и операций компании;

• он осуществляет контроль процессов системы

логистики и анализ ее эффективности;

• он – первое лицо компании, которое

идентифицирует и информирует генерального

директора о существенных изменениях

в экономических показателях;

• он своевременно получает информацию

об изменениях в стоимости запасов и прочих

обязательств и контрактов.

Финансовое

планирование

в управлении логистикой

Стремительный рост бизнеса требует четкой связи

между финансовыми и логистическими управленчес�

кими решениями. Короткий жизненный цикл продук�

тов, изменения спроса или других параметров практи�

чески означают, что компании, не синхронизирующие

управление цепочками поставок и финансовое плани�

рование, с большой степенью вероятности не достига�

ют запланированных показателей.

Эффективное управление логистической системой

помогает CFO решить ряд жизненно важных для компа�

нии проблем, таких как:

• уменьшить цикл обращения оборотных средств –

система автозаказов позволяет вовремя

выставлять счета клиентам и, как следствие,

оптимизировать поступление денежных средств

и минимизировать время обращения капитала.

Кроме того, исключаются случаи оплаты

неподтвержденных поставок, что максимизирует

текущие средства компании;

Терпеливо ждать, пока закон�

чится экономический кризис – не са�

мая разумная стратегия для компа�

ний, которые хотят максимально

расширить возможности для буду�

щего роста. Экономические циклы

становятся все короче, и сегодня,

как никогда, бизнес должен прояв�

лять гибкость и готовиться к лю�

бым поворотам судьбы, – считает

президент EMEAR в CiscoSystems

Крис ДЕДИКОТ

Валерий ШАФЕРМАН,

вице�президент

компании ISCS ltd.

[email protected]

л о г и с т и к а


• снизить бизнес�риски компании – эффективная

оптимизация общих затрат на логистику помогает

управлять бюджетом и предотвращать ненужные

издержки. Зачастую компании при выборе

поставщика ищут наиболее низкую цену за

единицу товара и не принимают во внимание

другие факторы риска – например, транспортные

расходы или возрастающее время выполнения

заказов, вследствие чего повышается

минимальный уровень запасов и снижается

скорость реагирования, растут затраты на

хранение и т.д.;

• выполнять план продаж – большая часть

информации о спросе и предложении необходима

финансовому директору, чтобы определить риски,

связанные с системой логистики и поставок,

влияющие на получение дохода;

• достичь роста доходов – CFO занимает позицию,

удобную для анализа и измерения необходимых

финансовых инвестиций в систему управления

логистикой, которые необходимы для повышения

продаж и доли рынка, а не только

концентрируется на уменьшении издержек.

Возможность связать воедино людей, их знания

и навыки, программные и операционные ресурсы, фи�

нансовую и коммерческую деятельность позволяют

финансовому директору достигать максимального эф�

фекта в управлении цепочкой поставок и финансовой

деятельности компании.

Компания ISCS ltd создана в 2004 г. Специализиру�

ется на разработке и внедрении решений и ПО в об�

ласти прогнозирования спроса и оптимизации бизнес�

процессов для предприятий, занимающихся дистрибу�

цией, ритейлом и производством. Глубокий аудит

бизнес�процессов, управление цепочкой поставок. Но�

ваторское направление – аутсорсинг планирования

и прогнозирования на основе данных клиента. На сче�

ту ISCS ltd более 200 проектов в разных странах ми�

ра, в т.ч. в компаниях X5 Retail Group, «Домотехника»

и «Лента» (Россия), Walmart (США), Ikea, Tnuva Dairy,

Makhteshim Agan, Blue Square Retail и Orange (Израиль),

Lorenz, Hebe, Avon в Польше, Thales во Франции, O2

и McDonalds в Великобритании, P&G, Unilever и мн. др.

Клиенты в Украине – сети COMFY и «АЛЛО», корпора�

ция «Биосфера» и компания БаДМ

Не существует единого решения для всех. Требования, которые

предъявляются к цепочке поставок, связаны не только с функцией

канала, который она обслуживает, и потребностями клиентов, ис�

пользующих этот канал, но и с продуктами, которые продает компа�

ния, и с технологиями, которые она использует. Каждая комбина�

ция соответствует разным группам потребностей клиентов и требу�

ет индивидуального решения. Конечно, многие организации осо�

знают, что потребности разных клиентов отличаются, что, в свою

очередь определяет и разные требования к цепочкам поставок.

При этом лидеры уже начали использовать концепцию конфи�

гурации цепочек поставок от потребностей клиентов (Demand Dri�

ven Supply Chain – цепочка поставок, ориентированная на спрос).

Это позволяет им предоставлять услуги оптимального уровня ши�

рокому кругу клиентов, находя компромисс между эффектив�

ностью поставок, затратами и гибкостью с тем, чтобы удовлетво�

рить потребности каждого клиентского сегмента. Поэтому конфи�

гурация цепочки – это важнейший элемент, позволяющий достичь

наивысшей эффективности компании.

CFO четко видит взаимосвязи между прогнозируемыми финансо�

выми показателями, на которые влияет качество управления систе�

мой поставок, и службой логистики компании. Поэтому он сконцент�

рирован на принятии решений, необходимых для достижения запла�

нированных показателей, используя стратегические инструменты –

службу логистики и управления цепочками поставок.

На первое место в управлении цепочками поставок должно быть

поставлено интегрирование всех ключевых бизнес�процессов по

всей цепи и управление этими процессами: взаимодействие с потре�

бителями и их обслуживание; управление спросом; выполнение зака�

зов; управление производственным потоком; снабжение; разработка

продукции и доведение ее до коммерческого использования; управ�

ление возвратными потоками; маркетинг и розничные продажи.

Сущность интегрированного планирования заключается в со�

гласовании всеми участниками процессов создания, производства,

сбыта, обслуживания и потребления конечного продукта понима�

ния жизненного цикла изделия, требований к процессам продаж,

производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания,

ресурсам и показателям.


Роль CFO Рис. 1

Постоянный процессулучшения

Кривая текущейстоимости

обслуживания

Зап

асы

Сущ

ест

вую

щи

йур

овен

ьза

пасо

в

Буд

ущи

й

уро

вен

ь за

пасо

в

Ваши возможностипослестратегическойоценки

Существую�щий уровень

услуг

Будущийуровень

услуг

Обслуживаниеклиентов

Сегментация

Управлениеспросом

Управлениепоставками

Возможности влияния на бизнес3результатыРис. 2

РОСТ ДОХОДОВ

ПЛАН ПРОДАЖ

БИЗНЕС�РИСКИОБОРОТНЫЕ

СРЕДСТВА

ОПЕРАЦИОННЫЕРАСХОДЫ


Первый заключается в том, что формируется общая накладная

на загрузку автомобиля, и по ней производится отборка товара на

складе. Это позволяет значительно ускорить отгрузку. Но пробле�

ма заключается в том, что фактическая комплектация отобранного

товара по заказам клиентов будет осуществляться водителем уже

в торговой точке, что займет немало времени.

Второй способ – это сборка заказов для каждого клиента еще

на складе. Тогда доставка выполняется значительно быстрее,

ведь водитель передает в торговой точке готовый заказ, а не

ищет каждый входящий в него товар. Да и транспортные затраты

сокращаются, поскольку одним автомобилем можно доставить

заказы большему числу клиентов. Однако довольно много време�

ни в таком случае приходится тратить на подбор и комплектацию

заказов на складе.

Разрешить эту дилемму позволяет новый продукт компании

«ТрансСис» – система параллельного сбора товаров Fast Picker.Это уникальная технология, которая дает возможность без сущест�

венных затрат значительно ускорить процесс комплектации зака�

зов на складе. Идея ее заключается в том, что один человек может

параллельно собирать заказы по множеству накладных. И чем

больше таких накладных, тем быстрее будет собран весь товар.

Основой этой техно�

логии являются разрабо�

танные и запатентован�

ные компанией прибо�

ры – специальные инди�

каторы. Они легко кре�

пятся на ящиках, в кото�

рые комплектуются зака�

зы, и на их экранах отра�

жается число товаров,

которые необходимо по�

ложить в данный заказ.

Работа склада при такой системе выглядит следу�

ющим образом. Грузчики отбирают товары по общей

накладной в зоне хранения и доставляют их в зону

комплектации. Там к этому времени подготовлены

ящики для сборки заказов, которые должны быть

отправлены в одном автомобиле. Комплектовщик

сканирует штрих�код товара и, ориентируясь по чис�

лам, которые высвечиваются на индикаторах, рас�

кладывает товар по заказам.

Использование данной технологии позволяет

сократить время комплектации заказов клиентов на

складе более чем в 3–5 раз. При этом благодаря

двойному пересчету (грузчиком и комплектовщи�

ком) значительно снижается вероятность пересорти�

цы. А при использовании в сравнительно небольшой

зоне комплектации системы видеонаблюдения отпа�

дает также потребность в процессе приема�передачи

товара от склада водителю, ведь комплектность за�

казов уже проверена дважды. Добавив к этому конт�

роль исполнения заданий и ведение статистики про�

цесса сборки, можно значительно усовершенство�

вать и систему мотивации сотрудников.

С помощью технологии Fast Picker можно соби�

рать практически любые товары независимо от норм

отгрузки, однако наиболее эффективна она при ра�

боте с мелкоштучным товаром, который отгружается

в больших количествах (например, с бакалеей, кон�

дитеркой, молочной группой, бытовой химией, мел�

кой электроникой и пр.).

В процессе внедрения технологии в украинских

дистрибьюторских компаниях специалисты пришли

к выводу, что при широкой номенклатуре склада ко�

личество похожего товара в накладных разных кли�

ентов может быть невелико. Так, в одном из проектов

были случаи, когда одинаковый товар встречался

лишь в 2–4 из 50 собираемых заказов. Чтобы систе�

ма была эффективной в таких условиях, решили сде�

лать несколько маленьких команд (по 25 индикато�

ров), которые осуществляли сборку параллельно

друг другу. И цель была достигнута: процесс сборки

заказов значительно ускорился, качество сборки

стало намного выше, а случаи пересорта были прак�

тически исключены.

На сегодняшний день эксперты из разных стран

СНГ, Европы и Азии дали свои положительные отзы�

вы о системе параллельного сбора товаров FastPicker и рекомендуют ее как экономически выгод�

ный и эффективный проект.*

(05366) 420�14,

(068) 955�51�10

sales@fast�picker.com

www.fast�picker.com.ua

«Быстрый сборщик» от «ТрансСис»Одной из самых ответственных и в то же время самых ресурсоемких задач дистрибьюторского склада

является сборка и отгрузка заказов клиентам.

На сегодняшний день существует два способа ее решения



Измерить эффективность цепочки поставок

(ЦП) – задача непростая. Определение параметров

производительности, нуждающихся в контроле

и улучшении, затрудняется тем, что к каждому звену

предъявляется множество требований, причем не�

редко противоречащих друг другу. Да и как выбрать

нужные, наиболее подходящие для данной компании

в данной ситуации метрики? А ведь есть и еще одна

сложность, о которой многие забывают: стандартная

практика, заключающаяся в сведении всех цифр

к простым средним, не позволяет адекватно отразить

реальную картину производительности. В данной

статье предлагается решение всех этих проблем, ос�

нованное на трех простых операциях: корректиров�

ке метрик в соответствии с целями, выборе наиболее

информативной метрики и анализе простейших ста�

тистических характеристик.

Противоречивые цели

В такой области, как управление цепочками по�

ставок, компании редко страдают от нехватки целей.

Но если подумать, основная проблема заключается в

слишком большом их количестве и отсутствии спосо�

бов достижения. Снизить затраты на операции? Уско�

рить прохождение товарных потоков? Повысить гиб�

кость, чтобы лучше адаптироваться к постоянно изме�

няющемуся спросу? Снизить уровень складских запа�

сов? Повысить точность доставки в заданный срок?

Увеличить количество исполняемых заказов? Немно�

гие менеджеры смогут отказаться от любой из этих

целей, хотя и понимают, что они противоречивы – та�

ковы реалии нашего мира. Понимание противоречий

и выбор правильного баланса целей лежат в основе

стратегического управления цепочками поставок.

Как объяснил в классическом обзоре в Harvard Business Review

Маршалл ФИШЕР, фундаментальное противоречие в цепочке по�

ставок – между производительностью и гибкостью (Рис. 1). В вы�

сокоэффективной цепочке все ресурсы задействованы до преде�

ла, запасы минимальны на всех этапах, а операции упрощены для

достижения экономии на масштабе. В то же время, максимально

гибкая цепочка должна предусматривать достаточно резервов

и складских запасов, чтобы оперативно реагировать на непредви�

денные всплески спроса, иметь возможность обрабатывать самые

разные объемы товаров за очень короткое время, а такие требова�

ния неизбежно ставят под угрозу производительность.

Однако выбор между производительностью и гибкостью не сле�

дует рассматривать с точки зрения «или–или» – речь идет всего

лишь об устраивающем компанию балансе между этими противоре�

чивыми целями. А он определяется позиционированием компании

на рынке и характером производимых ею товаров. Если ставка де�

лается, прежде всего, на низкие цены, выбор невелик: приходится

жертвовать гибкостью в пользу эффективности. Если во главе угла

высокое качество сервиса, цепочка поставок должна быть исключи�

тельно гибкой. А если основная сила компании в производимом

продукте, ее выбор зависит от его природы – для инновационных

товаров требуется, чтобы гибкие цепочки были способны справ�

ляться с изменчивым спросом, а для сбыта зрелых предпочтительны

высокоэффективные цепочки, урезающие затраты до минимума.

Управление эффективностью цепочки поставокДэвид ТЕЙЛОР, консультант в области SCM�решений

Динамичный современный рынок вынуждает

менеджеров действовать оперативно, а когда

речь идет об управлении цепочками поставок,

каждое решение, к тому же, должно быть

абсолютно точным. Этого практически

невозможно добиться без качественных метрик

и показателей управления производительностью

Фундаментальное противоречие цепочки поставок Рис. 1

Соотношение «Эффективность/Гибкость»

Эффективность Гибкость

Позиционирование

Цена СервисЗрелыйпродукт

Иннова�ционныйпродукт

Продукт




Часто советы, примеры и методики, работающие в

одних случаях, не работают в других. Простое, оче�

видное и понятное решение бывает неправильным.

Поэтому важно понимать суть ситуации и быстро ге�

нерировать оптимальное решение. И это можно сде�

лать достаточно просто.

Большинство вещей, о которых пойдет речь ниже,

взяты из личного опыта и не являются пересказыва�

нием какой�то книги или статьи. На модели и теории

классиков менеджмента я буду указывать явно. Если

вам кажется, что вы уже встречали похожие рекомен�

дации у других авторов, значит, с подобными ситуа�

циями сталкиваются и в других компаниях.

Принципы действия в конфликтах

Определение: функциональный конфликт (ФК)– открыто выраженное противоречие целей взаимо�

действующих структур организации, приводящее к

принятию компромиссных решений. Межличностный

конфликт и конфликт за обладание не являются меж�

функциональными.

Ключевым моментом, понимание которого необ�

ходимо для анализа функционального конфликта,

Как известно, логистическая деятельность – это непрерывныйгенератор стресса. Цель этой статьи – дать руководителям отделовлогистики инструмент, помогающий избежать острых конфликтныхситуаций при организации взаимодействия с отделом продаж

Олег КАРМАЗИНСКИЙ,

руководитель департамента логистики компании «Юг Контракт»

является, прежде всего, моральная готовность коллектива к этому

самому конфликту. Все мы люди, и психологическая часть конфликта

очень значима. Важно помнить три простых принципа, из которых про�

истекают три задачи:

• Цель любого конфликта лежит вне процесса конфликта.

Задача – понять истинные, а не декларируемые цели участников.

• Откладывание принятия решения усугубляет последствия.

Задача – быстро принять решение и реализовать его.

Функциональный конфликт продаж и логистикиКак им пользоватьсяФункциональный конфликт продаж и логистикиКак им пользоваться

Функциональный конфликт продаж и логистикиКак им пользоваться


МатериалыLogist’FEST


– У мамы Логистики и папы Логиста, как известно,

много деток: Транспорт, Склад, Запасы, Закупки, Прода�

жи, а также маленькая скромная девочка Производ�

ственная Логистика. И именно она в силу целого ряда

причин оказалась в положении Золушки.

Большие детки, как известно – большие бедки. Они требуют по�

стоянного внимания и заботы: подсказать, научить, помирить, если

кто не находит общего языка, следить за тем, чтобы все дружно рабо�

тали на общий результат. Приходится решать так много важных и не�

отложных задач: там где�то машины с грузом уходят за сотни кило�

метров, там на десятках тысяч квадратов товары нужно правильно

Казалось бы, излишне напоминать, что в цепи поставок конечный результат зависитот эффективности каждого звена. Но не так*то просто все их одновременно держатьв поле зрения и ничего не упустить. Так, заместитель генерального директоракомпании «Чумак» Александр ТАРАНИШИН обратил внимание на то, что сегодняво многих украинских компаниях практически никто не отвечает за эффективностьматериальных потоков между стадиями производственного процесса, т.е. за логистику производства. Участникам LogistFESTa он даже презентовалнебольшую педагогическую поэму по этому поводу. Как и ожидалось, она вызваламножество улыбок, но в то же время о многом заставила задуматься…

Производственная логистика – Золушка бизнеса?

Любовь ГОЛОЦВАН



Интерес отечественного бизнеса к японским ме�

тодам и процедурам управления вполне объясним,

ведь они ориентированы на достижение целей, важ�

ных для любого бизнеса – наиболее эффективное

использование ресурсов, изготовление качествен�

ной продукции при низких издержках. Именно бла�

годаря изменению подходов к менеджменту эконо�

мика Страны Восходящего Солнца в 50–60�х гг.

прошлого века продемонстрировала быстрый рост,

в 2–3 раза опережающий темпы развития таких

стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия.

С тех пор выражения Lean Production, 6 Сигм, 5S,

Кайдзен, Канбан и пр. прочно вошли в лексикон ме�

неджеров разных стран, о них написано множество

книг и учебников, по которым мы все учимся. Одна�

ко специалисты не устают напоминать, что единой

системы управления, пригодной для всех времен

и народов, не существует. Нельзя взять разработан�

ную кем�то модель и просто скопировать ее в своей

организации. Есть некие общие принципы, но следу�

ет учитывать, с одной стороны, конкретные условия и

ограничения, существующие в компании, а с дру�

гой – особенности национальной культуры, психоло�

гии, менталитета и т.д.

Японские практики в украинских реалиях

Японская система менеджмента признана одной изсамых эффективных в мире. Ее техники и инструментышироко используют как крупные, так и небольшиекомпании разных отраслей на всех развитых рынках.Активно интересуются ими в последние годыи украинские предприятия. Однако практикапоказывает, что на пути внедрения этих инструментовв наших условиях возникает немало трудностейи «подводных камней». Своими мыслями o том, с чемони связаны и как их можно преодолеть, с участникамиLogistFESTа делилась операционный директорПАО «Лантманнен АКСА» Елена ПИСКУН

м е н е д ж м е н т




Напомним, что компания Kuehne + Nagel успешно

работает на мировом рынке более 140 лет. Пережив

различные периоды подъемов и спадов в глобальной

экономике, жестокие кризисы и даже войны, она на�

копила огромный опыт в деле работы с кадрами.

И этот опыт подсказывает, что только высококвали�

фицированный персонал может обеспечить компа�

нии конкурентные преимущества на рынке.

Размыкая круг

Нередко приходится слышать о катастрофической

ситуации, сложившейся с кадрами для логистических

подразделений на отечественных предприятиях – дес�

кать, найти квалифицированных специалистов просто

невозможно, а профильные вузы плохо готовят моло�

дежь. Но так ли это на самом деле? Е. ЛОБАЧЕВА уве�

рена, что проблема, скорее, в несоответствии требова�

ний работодателей и возможностей соискателей:

– Что, собственно говоря, происходит? Каждая

компания хочет принять на работу молодых и перс�

пективных специалистов, но уже с солидным опытом

работы, чтобы новый сотрудник начал полноценно

трудиться уже с первого дня. При этом хорошо бы

ему еще и платить поменьше. С другой стороны, на

рынке труда есть масса выпускников профильных ву�

зов, которые не могут найти работу по специальнос�

ти именно из�за отсутствия опыта. Круг проблем,

таким образом, замыкается. И если стороны будут

настаивать на своих требованиях, даже не пытаясь

сделать шаг навстречу друг другу , ситуация действи�

тельно будет напоминать катастрофическую.

Здесь еще следовало бы вспомнить о том, что в

недавней истории Украины были годы, когда рожда�

емость серьезно падала. А значит, вскоре нам при�

дется пережить период, когда не то что профессио�

налов – молодежи определенного возраста на рынке

хватать не будет. Как не потерять конкурентоспособ�

ность в таких условиях?

Специалисты по кадрам компании Kuehne + Nagel вот уже около

40 лет видят выход в том, чтобы развивать собственную программу

подготовки профессиональных логистов. Три года назад такая прак�

тика стала применяться и в украинском филиале предприятия.

Развитие главного потенциала

– Мы отлично понимаем, что успех нашей компании напрямую

зависит от успешности ее сотрудников, – подчеркивает Е. ЛОБАЧЕ�

ВА. – Поэтому мы делаем все, чтобы они чувствовали себя комфо�

ртно на своем рабочем месте, стремимся создавать и поддержи�

вать благоприятную атмосферу для их профессионального роста.

Если мы хотим, чтобы начатое дело можно было передать в надеж�

Нужны ли интерны в логистике?Александр МЫЦ

По мнению специалистов HR*сектора, тема подбораквалифицированных кадров в последние годы становится дляукраинских предприятий все более актуальной. Дефицитнастоящих профессионалов наблюдается практическиво всех отраслях, и логистика не является исключением. А это отнюдь не способствует успешному развитию компаний– как небольших, так и крупных международных, пытающихсястроить свой бизнес на территории стран СНГ.О том, как можно решать самые насущные кадровыепроблемы, исходя из современных реалий, рассказываетнациональный HR*директор компании Kuehne + NagelUkraine Елена ЛОБАЧЕВА




Цели и задачи

Как можно узнать из Википедии, мерчендайзинг – это часть

процесса маркетинга, определяющая методику продажи товара в

магазине. Такое определение достаточно корректно, однако никак

не отражает реальные задачи, которые должна решать мерчендай�

зинговая структура в дистрибьюторской компании. Начнем с того,

для достижения каких целей она создается.

Цель № 1: информированность о конкурентной среде и цено�

вой конъюнктуре рынка, т.е. наличие актуальной информации о

продуктовой линейке конкурентов, их ценовой политике, позици�

онировании по отношению к дистрибутируемым компанией про�

дуктам, проводимых акциях и т.д. Ключевым моментом является

именно регулярная актуализация информации, позволяющей опе�

ративно реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Стоит отметить, что данная функция в большей

степени должна быть присуща департаменту марке�

тинга производителя, однако большинство из них

достаточно инертны в вопросах, касающихся изме�

нений в коммерческой политике. Эта инертность по�

рождает для дистрибьютора очевидные риски обра�

зования неликвидных остатков. Постоянный мони�

торинг рыночной конъюнктуры и оперативное реа�

гирование на ее изменения позволяют минимизиро�

вать эти риски и избежать возможных убытков.

Цель № 2: наличие данных об остатках дистрибу�

тируемой продукции во всех торговых точках актив�

ной клиентской базы. В данном случае имеется в ви�

ду функция контроля работы торговых представите�

лей. Мерчендайзер не отвечает за корректность зака�

за и качество поставки, но он может отслеживать на�

личие продукции в торговой точке и фиксировать ау�

тофстоки. Обычно это входит в должностные обязан�

ности супервайзера, однако если система KPI компа�

нии ориентирована на отсутствие аутофстоков, он мо�

жет быть не заинтересован в том, чтобы фиксировать

«недоработки» торговых представителей. Исполне�

ние этой функции структурой мерчендайзинга позво�

Эффективный мерчендайзингв дистрибьюторских компаниях

Сергей ЮДИН,

к.т.н., генеральный директор ООО «Одесский торговый дом «Солнечная долина Плюс»

Удержание и расширение полочного пространства

под своими товарами – одна из важнейших задач

дистрибьюторской компании. При отсутствии подписанных

планограмм, закрепляющих места выкладки и количество

фейсингов каждого вида продукции, между дистрибьюторами

обычно начинаются «полочные» войны, и побеждают

в них компании с наиболее эффективной системой

мерчендайзинга. Что же необходимо, чтобы выстроить такую

систему и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии?


Когда в Европе строят дороги, в Украине дорожные службыпроводят «ямочные» ремонты. Очень уж медленно передовыеевропейские технологии приживаются в украинских реалиях.Не ускоряют этот процесс и турецкие, итальянские и дажемакедонские дорожно*ремонтные компании, которые трудятсянад тем, чтобы построить в нашей стране трассыевропейского качества

Чиновники всех уровней который год ищут панацею от извеч�

ной славянской беды. В частности, повышение цен на топливо они

оправдывают тем, что акцизный сбор пойдет на ремонт и строи�

тельство дорог, а в преддверии чемпионата Европы по футболу по�

пытались привить украинцам потребность передвигаться по стра�

не либо корейскими «чудо»�поездами, либо самолетами. На авто�

дорогах пассажиры и грузы все так же испытывают турбулент�

ность, а власти продолжают рассказывать чиновникам Евросоюза

об уникальном транзитном потенциале Украины.

В Евросоюз по украинскому бездорожьюВ Евросоюз по украинскому бездорожьюЕвгений ВЛАСОВ, юрист компании «Альянс Ратушняк и партнеры»

Около 20% грузов в нашей стране перевозится

автомобильным транспортом (третий показатель

после железной дороги и трубопроводов), однако на

сегодняшний день нет ни одного транспортного ко�

ридора с дорогами первой категории, что, безуслов�

но, сказывается на объемах международного автомо�

бильного транзита.

Стоит отметить, что для Украины 1 км дороги пер�

вой категории обходится в $5,6 млн, что в 2,5 раза

дешевле, чем для Европы. В то же время, наше госу�

дарство занимает, исходя из отчета Международного

экономического форума, 137�е место по качеству до�

рожного покрытия в мире – позади лишь Гаити, Мон�

голия, Молдова и Румыния. Оказывается, всему ви�



Система платных дорогв Республике Беларусь

Дмитрий КУРОЧКИН,

консультант в области логистики и управления цепями поставок (Минск)

Всего в мире насчитывается больше 23 млн. км

дорог. 140 тыс. из них – платные. За удовольствие

ездить по современным, удобным, более безопас�

ным дорогам со скоростью более 100 км/ч платят

в 30 странах мира. Системы платных

автомобильных дорог функционируют в таких ев�

ропейских государствах, как Австрия, Чехия,

Швейцария, Швеция, Польша, Италия, Франция,

Испания, Россия и др.

Карта платных дорог в Европе представлена на

Рис. 1. Синим цветом показаны страны, в которых

оплата осуществляется в зависимости от пройден�

ного расстояния, красным – где необходима

покупка виньетки (оплата за определенн+ый

промежуток времени – день, неделю, месяц, год),

зеленым – где плата не предусмотрена. Помимо

оплаты дорог, в некоторых странах взимается пла�

та за проезд по мостам и тоннелям.

п е р е в о з к и


Оплата проезда

С 1 июля 2013 г. в Республике Беларусь введена в действие новая

система электронного сбора платы за проезд транспортных средств по

определенным дорогам и на отдельных их участках, в т.ч. по мостам и

иным искусственным сооружениям с повышенным скоростным и безо�

пасным режимом и высоким уровнем сервиса. Она функционирует под

торговой маркой BelToll. Весь июль проводилась ее тестовая эксплуа�

тация и наладка, заключались контракты с перевозчиками, устанавли�

вались рабочие процедуры операционных служб и служб наблюдения

за сбором оплаты, а также осуществлялись сбор и анализ информации

о зарегистрированных пользователях. Коммерческая эксплуатации

новой системы началась с 1 августа.

Инвестиционный договор на создание национальной электрон�

ной системы сбора платы за проезд по автомагистралям был подпи�

сан 29 февраля 2012 г. с компанией Kapsch TrafficCom AG (Австрия),

которая занимает более 60% мирового рынка в данном сегменте

и уже реализовала свыше 140 подобных проектов в 30 странах ми�

ра. В Беларуси, согласно договору, предполагается покрытие сети

Alyona Maksimchuk • Меня возмутило это предложение: цена на ответственное хранение – 2,4 грн с НДС

за европаллету. Склад класса В, Вишневое. Это же неадекватное предложение!!!

Oleksiy Kovalenko • А меня возмущает цена на топливо. Предлагаю пересаживаться на велосипеды. На

каждое предложение есть свой покупатель. Или его нет.

Alyona Maksimchuk • Алексей! Из Вашей идеи на пред�

ложение велосипедов найдутся покупатели. А вопросы

завышения цен на ОХ на складах и топливо останутся вы�

зывать наше недовольство! Я лично считаю, что оператор

должен хоть приблизительно обосновать, откуда он фор�

мирует такую цену на складе такого класса. Приблизи�

тельно такую же цену дают операторы на Чайке в Брова�

рах, которые хранят на складе класса А. Было бы неплохо хоть от одного оператора получить расклад

формирования его цены. В Германии партнеры открыто сообщили мне и подтвердили свою себестои�

мость и показали свою маржу. У нас же ни слова не скажут. Еще веселее слышать: «Мы не рассчитыва�

ем это» или «Приблизительно знаем, но это коммерческая тайна».

Kozak Mishel • Не разделяю Ваше возмущение – продавец вправе устанавливать ту цену, которую пожела�

ет, на свой страх и риск. А еще не понимаю, почему Вы считаете, что оператор обязан демонстрировать кли�

енту свои принципы ценообразования. В сегменте В2В цена услуги и ее себестоимость не всегда связаны.

Alyona Maksimchuk • Да, Михаил, Вы правы. Но проект, под который я подбираю оператора, достаточно ин�

тересный в плане покоробочной и мелкоштучной отборки, а не паллетного хранения. Хотя и объем хране�

ния впечатляет. Нам удобно расположение на Окружной, в Вишневом, на Житомирском. Но изучив цены

операторов, я была просто поражена. На класс А все дают одинаковую цену, а класс В просит дороже и ус�

тупать – не в какую!

Kozak Mishel • Помнится, разница между А и В мизерная. И она важна для оператора, который хочет арен�

довать помещение, но никак не для клиента этого оператора. Вам ведь, я думаю, все равно, какова высота

потолков (8 или 12 м) и какое расстояние между колонами? А к нам («Эколь лоджистик») Вы обращались?

Alyona Maksimchuk • Нет в этот раз. Когда вела другого клиента, обращалась. Но у вас дорого в Стоянке,

а в Калиновку я не хочу с этим товаром. Нам важна возможность самовывоза.

Kozak Mishel • В Броварах есть площадки А пустые. Могу договориться о цене, чтобы успокоить возму�

щение.

Так чьи финансы поют романсы?Что нам стоит склад построить? Может, лучше арендовать или даже купить комплекс услуг?

Последний вариант, казалось бы, самый выгодный, однако по цене договориться не всегда удается.

Почему? Об этом как раз и рассуждают участники группы UkrLogistics (Distribution & Logistics) в сети

профессиональных контактов LinkedIn. Подробнее познакомиться с этой дискуссией

и оставить свой комментарий можно по ссылке http://lnkd.in/*2EiUz


с к л а д

Анекдот в тему

Из разговора на рынке:

– Хозяюшка! Какова себестоимость

Ваших помидоров?

– СЕБЕстоимость – коммерческая тайна,

а ТЕБЕстоимость – 5 грн за килограмм!


Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" 7, 2013 г.

Business

Transcript of Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" 7, 2013 г.