استراتژی های کسب منفعت در شرایط رکود

(DBAدکترای حرفه ای مدیریت کسب و کار ) –حسین نوریان

124نشریه صبح اندیشه شماره

در سالهای اخیر شرایط بازارهای کسب و کار نه فقط در کشور ما بلکه عموما در سطح جهان، شرایط رکود اقتصادی را تجربه می کند که البته

دالیل ریشه ای و مقطعی رکود در سطح کالن و راهکارهای برون رفت از آن در تحلیل بازارها و کشورهای مختلف متفاوت است. شدت آن در

ذهن فعاالن اقتصادی در بنگاه های خرد را به خود مشغول می کند آن است که حیطه دانش اقتصاد کالن جای می گیرد. اما نکته مهمی که

یا در این زمان چه استراتژی هایی را منفعت یا حداقل جلوگیری از ضرر بیشتر در شرایط رکود اقتصادی چیست؟ استراتژی مناسب برای کسب

باید ابتدا از دیدگاه تحلیل استراتژیک ها برای پاسخ به این پرسش می توان به کار بست تا بیشترین آمادگی برای دوران پس از آن ایجاد شود.

راهکارهای ارزش افزایی در این فضای پیچیده را بیابیم. ،ر بازار کسب و کار بررسی کنیم تا متناسب با آن تحلیل هاپیامدهای رکود اقتصادی را د

بال تحلیل گران استراتژیک بر این باورند که در شرایط رکود اقتصادی، تالطم و آشفتگی بازار افزایش می یابد به گونه ای که مزیت هایی که ق

در بازار با تغییر وضعیت بازار و کوچک مزیت موقعیت قدرت خود را از دست می دهند. مثال دیگر موجب افزایش توان فروش می گردید، اکنون

( نیز Scaleتر شدن آن در اثر رکود، کارکرد اثربخش خود را از دست می دهد. یا با کاهش سطح تقاضا برای محصوالت و خدمات، مزیت اندازه )

شد. اولویت های تقاضا در شرایط رکود عوض می بیش از آنکه موجب افزایش توان رقابتی گردد محرک هزینه های بیشتر برای سازمان خواهد

یا دوام بیشتر دارند، افزایش می یابد و یتهدید کاالهای جایگزینی که جذابیت قیمتداخت تغییر می کند که در اثر آن شود و رفتار مصرف و پر

ریسک پذیری آستانه دیگر، موجب می شود که چانه زنی مشتریان بیشتر می شود اینها و پیامدهای بسیار در اثر کاهش تقاضا ، معموال قدرت

"اجتناب"سیاست مواجهه ای ،یابد. متعاملین بازار هم در شرایط ریسک پذیرب ط به شدت کاهشمصرف کنندگان و بنگاه های خرد در این شرای

ژی کارگشای دیگری برای آن دوران تد که خود موجب تعمیق آن شرایط اقتصادی در سطح کالن می گردد. اما آیا هیچ استرارا در پیش می گیرن

وجود ندارد؟ و آیا در این آشفتگی ها و تهدیدات بنیادین و ساختاری، هیچ فرصتی نهفته نیست؟ طبیعتا جواب هر دو سوال منفی است، در

ه دانش و بینش استراتژیک کسب کنند به شرطی ک ش افزا عمل نمایند و منفعت قابل قبولی راشرایط رکود اقتصادی نیز شرکت ها می توانند ارز

متناسب با این شرایط در نظام تحلیل گری و تصمیم گیری سازمان وجود داشته باشد. در ادامه این مقاله به برخی از استراتژی های عمومی

:مواجه با آشفتگی بازار در شرایط رکود می پردازیم

تبدیل مدل کسب و کار از تولید محصوالت به ارائه راه حل ها:-1

اولویت های مصرف تغییر می کند و مشتریان سبد خرید خود را معموال تا حد تامین ضروریات ،مانگونه که پیشتر عنوان شد، در شرایط رکوده

کوچک می کنند. در این وضعیت، جذابیت کاالهای غیر ضروری و تقاضا برای آنها کاهش می یابد. در بطن این تهدید، فرصت بکری نهفته است.

یق آمدن بر ته است اما مشکالت و چالش هایی که آنها با خرید محصوالت در پی فااگرچه تمایل مصرف کنندگان به خرید محصوالت کاهش یاف

. پس رویکرد استراتژیک در این وضعیت تبدیل مدل کسب و کار از جایگاه یابی، تولید و ترویج محصول در بازار آن بوده اند کماکان پابرجا است

قتصادی باید بتواند قابلیت های تحلیل سریع چالش های مشتریان را در خود ایجاد است. بنگاه ابه تحلیل نیاز و ارائه راه حل به جای محصول

رد. به عنوان یک مثال ساده، نموده و طیف بسیار متنوعی از راه حل ها که غلبه بر مشکل مصرف کنندگان را هدف گذاری می کند را فراهم آو

برای کودکان یا مسافرت های پرهزینه به شدت کاهش بیابد اما نیاز به سرگرم شاید در شرایط رکود تقاضا برای کالس های تفریحی گران قیمت

واند در نمودن بچه ها و تفریح کماکان پابرجا است. بنگاهی که بتواند راه حل های متنوع برای غلبه بر آن نیاز و چالش ها فراهم آورد قطعا می ت

شرایط رکود موفق عمل کند.

:نیروی کارو استفاده از مزیت سیستمی-2

( توان رقابتی خود را از دست می دهد و از آنجا که آستانه Scaleبه دلیل کاهش سطح تقاضا در شرایط رکود، معموال مزیت رقابتی اندازه )

سازمانی رخ می نماید. پیچیدگی های مدیریت شرکت های بزرگ در شرایط به عنوان یک معضلعمال استریسک پذیری بنگاه نیز کاهش یافته

حجم آن ریسک پذیری را کاهش دهند. تعدیل نیروها و کاهش ،رکود بسیار زیاد است پس سازمان ها می کوشند با کوچک سازی و تعدیل

را با مخاطره مواجه می سازد. این دوگانه تصمیم بنگاه (Positionفعالیت تاثیر مخربی بر نشان تجاری سازمان خواهد داشت و مزیت موقعیت )

است در بسیاری از موارد توانسته "مزیت سیستمی"آزموده شده با عنوان یراه حلالبته گیری، چالش مهمی برای مدیران کسب و کار است که

ر از منابع خارج از سازمان برای تولید راه حل موثرخوردارند به صورت یاری برساند. سازمان هایی که از مزیت سیستمی ببرای فایق آمدن بر آن

خارج از مجموعه آن را به منابعکه فرایند تولید را به اجزا کوچکتر شکسته و ین روشها و محصوالت و خدمات خود استفاده می کنند. به ا

یت می کند. کارشناسان خبره معموال تمایلی به به کارگماری افراد نیز از این الگو تبع ،با مدیریت مدرن برون سپاری می کنند. در شرکت هایی

یرونی استفاده نماید. در این روش جبران از آنها به عنوان پیمانکاران ببهتر است شرکت ندارند و را رایج آناستخدام شدن در سازمان به صورت

ردد که معموال از اثربخشی بیشتری نسبت به خدمت نیروها نه بر اساس نظام حقوق و دستمزد بلکه به صورت مشارکت در منافع انجام می گ

روش های بکارگماری متداول دارد. مزیت استفاده از منابع خارج از سازمان ریسک ناشی از تهدیدات محیطی را میان شرکت های متحد تقسیم

ین موارد نوش داروهایی برای شرایط بغرنج می کند و قابلیت ارائه راه حل ها با هزینه تمام شده کمتر را برای سازمان ایجاد می کند که هر دو ا

باشد که بازار در دوران رکود است. البته باید توجه داشت که اتخاذ این استراتژی معموال آسان نیست، نحوه مدیریت این رویکرد باید به گونه ای

نمونه بارز ا در فضای رقابتی بازار خالی نسازد.یت های حرفه ای آن به رقبا گردد و دست سازمان رمانع از انتقال دانش و تجربه سازمان و مز

استفاده از مزیت سیستمی، شرکت اپل تولید کننده تلفن های هوشمند است که تولید اجزای این محصول را میان متحدان تجاری خود پخش

کدام از آن شرکت ها بر حیطه ای کرده و با کاهش و تقسیم ریسک پذیری ها، هزینه تمام شده تولید محصوالت خود را به دلیل تمرکز هر

تخصصی، به شدت کاهش داده است. ضمن اینکه نحوه تخصیص وظیفه و مدیریت بر آن شرکا مانع از دست رفتن مزیت های رقابتی آن شرکت

می گردد.

شکل دهی بازار:-3

همانگونه که در ابتدای مقاله اشاره شد. در شرایط رکود، فرضیات بازار شامل اولویت های مشتریان و رفتار خرید و مصرف تغییر می کند که

فرصت تهدیدی جدی برای بنگاه ها مخصوصا آنهایی است که با زحمت زیاد توانسته اند از مزیت موقعیت در بازار بهره مند شوند. اما این آشفتگی

ان تر بکر شکل دهی به بازار را برای بنگاه ها ایجاد می کند. در شرایط رکود، نیاز و گرایش مشتریان به کاالهای جایگزین مخصوصا آنها که ارز

مغفول هستند زیاد می شود. تقاضای باال در دوران رونق بازار انگیزه برای نوآوری به دلیل توان فروش باالی محصوالت فعلی کمتر است و معموال

زار واقع می شود پس شرکت های توانمند در تحقیق و توسعه می توانند با ایجاد نیازهای جدید در بازار یا ارائه محصوالت و خدمات جایگزین با

را به سمت و سوی منافع بنگاه خود شکل دهی کنند.

ایجاد موقعیت به عنوان بازیگر گوشه ای:-4

ران رکود، ارزش افزایی مزیت موقعیت شرکت های پیشرو در بازار را به شدت کاهش می دهد و در فضای تغییر اولویت ها و رفتار مصرف در دو

یرا اتخاذ آشفته بازار معموال مزیت های موقعیتی قبلی نیاز به باز آفرینی دارد. ریسک پذیری فعالیت در بازار بزرگتر در دوران رکود باال است ز

ل با کیفیت باال را دارد که در دوران رکود معموال از جذابیت طبیعتا افزایش هزینه تمام شده محصو زرگاستراتژی سرامدی کیفیت در بازار ب

برخوردار نیست از سوی دیگر اتخاذ راهبرد رهبری هزینه و کاهش قیمت تمام شده محصوالت با تولید انبوه نیز به دلیل کاهش شدید تقاضا

ی سوم یعنی تمرکز بر بخش کوچکتری از بازار و براورد کامل نیازهای آن بخش می تواند استراتژی منطقی و منفعت زا نخواهد بود پس استراتژ

ف منطقی برای بنگاه ها در دوران رکود باشد. شرکت می تواند در این فضا در گوشه ای از بازار موقعیت و برند سازی کند و سپس پس از بر طر

هم هزینه ش های بزرگتری از بازار تسری دهد. تمرکز و بازیگری در گوشه ای از بازار همزمان شدن شرایط رکود، موقعیت ایجاد شده را به بخ

رقابتی سازمان را تقویت های تمام شده را ) در مقایسه با توجه به کل بازار ( کاهش می دهد و هم با براورده کردن نیازهای آن بخش، موقیت

. می کند

فرینی مزیت های رقابتی:بر بازآچابک سازی سازمان و تمرکز کوچک و -5

که می تواند استعاره ای برای را مصطلح کرده بودند "کارخانه را تعطیل می کنیم "صنعت گران اولیه کارخانجات نساجی در اصفهان عبارت

و با تکیه بر بهانه رکود، تمامی کارکنان کارخانه را تسویه فرینی مزیت های رقابتی در دوران رکود باشد. آنها هر چند وقتی یک بار حقوق بازآ

ی کارخانه را برای مدت کوتاهی تعطیل می کردند این کار فرصت کوتاهی را برای صاحب کارخانه ایجاد می کرد تا مجموعه مزیت ها و قابلیت ها

آنها در آن دوران محدود به کوچک سازی سازمان و اخراج سازمان را تحلیل کرده و آنها را متناسب با شرایط جدید بازآفرینی کند. تمهید

نیروهای ناکارامد و جایگزینی آنها با نیروهای متخصص جدید تر بود. در نگرش استراتژیک مدرن، همان استراتژی می تواند مفید واقع گردد

یت مزیت های رقابتی خود استفاده نماید. دوران رکود اگرچه نیازی به تعطیلی بنگاه نیست اما مدیریت سازمان می تواند از این فرصت برای تقو

( را ایجاد Spinoffفرصت مناسبی برای کوچک سازی سازمان با خرد کردن واحدهای بزرگ و متصلب آن به واحد های خودگردان کوچکتر )

دلیل کاهش حجم فعالیت ها زمان مناسبی افزایش خواهد داد. دوران رکود به در تحلیل و تصمیم گیری را می کند که چابکی سازمانی مخصوصا

برای پشت سر گذاشتن منحنی یادگیری و تجربه در سازمان است و موقعیت خوبی است که مدیران به آموزش و مربی گری برای کارکنان

شد، تغییرات پر تواتر اگر بینش استراتژیک در بین مدیران شرکت وجود داشته با بپردازند تا مزیت های رقابتی دانشی سازمان تقویت گردد.

ی عنوان یکی از مزیت ها یع آنها را تقویت نماید که امروزه بهمحیطی می تواند قابلیت احساس زودهنگام نشانه های تغییر در محیط و تحلیل سر

است که می تواند فرصت . دوران رکود طبیعتا قدرت چانه زنی تامین کنندگان و پیمانکاران بنگاه را کاهش داده مهم رقابتی نوظهور مطرح است

اتژی ها مقرون به منفعت خوبی برای بازنگری در روش های همکاری و تامین منابع جدید به شمار آید. در شرایط رونق اقتصادی چون اغلب استر

ناکارامدی ی شود و اما در دوران رکود وضعیت رقابتی سازمان شفاف تر م نتخاب استراتژی بهینه زیاد خواهد بودسردرگمی مدیریتی برای ا است

با نگرش یل برای شناخت بهتر سازمانآشکار می شود که فرصتی بی بد ،مواردی که قبال تصور می شد که مزیت های رقابتی سازمان است

انتقادی است تا بتواند مزیت های واقعی رقابتی خود را مجددا بازآفرینی نماید.