في للعاملين النفسي التمكين تحقيق في ودورها والتمكينيه التحويلية القيادةالمعاصرة التحديات ظل في العربية األعمال بيئة

تونس- القيادات، من الثاني الصف وتمكين بناء في االدارى القائد دور ملتقىم2009 يونية4-1 التونسية الجمهورية

إدارة كلية سعود الملك جامعة العتيبى مرزوق بن د.سعد جوال:salotaiby@ksu.edu.sa اإلعمال

0504474712

الرحيم الرحمن الله بسم مقدمة

يتحتم والعQQالمي االقليمى المستوى على المنافسة حده تزايد ضوء على اجل جذريQQQة. ومن هيكلية تغيQQQيرات لتبQQQنى المضي العربية المنظمQQQات على

اإلدارة من التحQQول ينبغي العربية المنظمQQات ومرونة كفQQاءة لتحسQQين السعي كQQالتمكين الحديثة المفQQاهيم تتبQQنى الQQتي الحديثة اإلدارة إلى الهرمية التقليديةالذاتية. والقيادة

1

على قQQادر ثQQاني قيQQادي صف وتكQQوين العQQرب المQQديرين عن األعباء وللتخفيف بعض عن التخلي للمQQQQQQديرين ينبغي ، الثالثة األلفية متطلبQQQQQQات مع التعامل مهام ألداء وتمكينهم األمامية الصفوف في للمديرين والمسؤوليات تالصالحياأعمالهم. وواجبات جديQQدة متطلبQQات يصQQاحبه الذاتية والقيQQادة بQQالتمكين االهتمام تنامي أن

االسQQتقاللية العQQاملين يمنح الQوقت، مQQرور والعQاملين. ومع المQQديرين من لكل توفQQير يتطلب فQQذلك المQQديرين قبل من العمQQل. أما بيئة في للتحكم والسلطة

وذلك الQQذاتي، والتحكم الذاتية لإلدارة وتشQQجيعهم للعQQاملين والمساندة الدعم المQQديرين تبQQنى يعQQنى االجتمQQاعي والتشQQجيع الQQدعم يQQوفر سQQلوكي منهجQQا

في التغيQQير الذاتية. أن الهداف تحديد وتشجيع واالنفتاح، الثقة وبناء والعاطفيالقائد. وسلوك أسلوب في تغيير إحداث يتطلب المديرين ومسؤوليات ادوار

النفسي التمكين بمفهوم المرتبطة بالمواضيع االهتمام تزايد من الرغم وعلى اإلعمQQال قطQQاع منظمQQات في المفاهيم تلك دراسة تحظى لم الذاتية، والقيادة

والتطبيقي. النظري باالهتمام العربية في يشQQكل الذاتية والقيQQادة النفسي بالتمكين االهتمام فأن فيه شك ال ومما

عنصرا العQQربي العQQالم في اإلعمال قطاع لمنظمات جوهريا ظل في خصوصQQا التمكين وتسQQاند تشQQجع بيئة إيجQQاد يمثل والمنافسة. حيث العولمة نحو االتجاه

لQQذلك، المنشQQات. وفقا تلك لنجQQاح األساسQQية المتطلبQQات احد الذاتية والقيادة التمكين تسQQاند بيئة لتبQQنى ماسة بحاجة العQQربي العQQالم في اإلعمال قطاع فان

المعاصرة. والتطورات المتطلبات مع تتالءم الذاتية والقيادة النفسي التمكين تحقيق في ودورها القيQQQادة دراسة موضQQQوع ويعتQQQبر

اآلن حQQتى تحظى لم الQQتي الحديثة اإلدارية الموضQQوعات من الذاتية والقيQQادة العQQالم في والبQQاحثين الدارسQQين باهتمQQام ورقة تسQQعى لQQذلك، العQQربي. وفقQQا

دور أبQQQراز على التركQQQيز خالل من القصQQQور هQQQذا على التغلب لمحاولة العمل عنصQQرين تQQوافر من الورقة أهمية النفسQQي. وتنبع التمكين لتحقيق القيQQادة ومناهجه النفسي التمكين لمفهQQوم نظQQري إطار تقديم في يتمثل األول مهمين أما ثقافتهQQا، مع يتالءم ما العQQربي العQQالم في والمؤسسQQات الشQQركات لتختQQار التحويلية القيQادة لQدور مقQترح إطQار يتضQمن الورقة هQذه في الثQQاني العنصر

2

الضQQوء تسQQليط إلى الورقة للعQQاملين. وتهQQدف التمكين عملية في والتمكينيه التمكين. حيث عملية تدعم بيئة خلق في والتمكينيه التحويلية القيادة دور على

التمكين لتحقيق والتمكينية والتحويلية القيQQQQادة بين المقارنة الورقة تحQQQQاولالنفسي.

رئيسة: أجزاء أربعة إلى الدراسه ستقسم الورقة أهداف ولتحقيق التمكين بين التميQيز خالل من النفسQي، التمكين مفهQوم األول: يتنQاول الجQQزء

النفسي. والتمكين االتصالي من الذاتية، والقيادة النفسي والتمكين القيادة بين العالقة الثاني: يتناول الجزء والقيQQادة النفسي التمكين وتسQQاند تQQدعم الQQتي القيQQادة أسQQلوب تحديد خالل

الذاتية. ودرهما والتمكينية التحويلية القيQQادة نمط بين المقارنة الثQQالث: يتنQQاول الجQQزء

النفسي. التمكين عملية فيوالتوصيات الربع: الخاتمه الجزء

النفسي والتمكين التمكين مفهوم ,TullochالقQQوة" ) أو السQQلطة " منح للتمكين األصQQلي بQQالمعنى يقصد

فتعQQاري مختلف في عQQام والقQQوة السلطة مصطلح استخدام أن (. ويبدو1993Legge جQQQادلت المثQQQال، سQQQبيل على التمكين، النظر ينبغي أنة على(1995)

والQQQذي األدوار توزيع بلغة التمكين لمصQQQطلح في المسQQQاواة تعQQQزز له وفقQQQا Conger من كل ركز االتجQQاه، نفس والتعQQاون. وفى الثقة ألجل والقوة السلطة

and Kanungo (1988:474)تقوى أن " أما للتمكين أساسي كمحور القوة على ". منها والتقليل إضعافها على تعمل أو بقوته الفرد اعتقاد

Randolph الحظ وقد مختلفQQتين نظر وجهتا نالمQQديري لQQدى أن(1995) تفQQويض بإسQQتراتيجية التمكين المQQديرين يربط أن التمكين. أما مفهQQوم حQQول

واإلدارة القQQرار، اتخQQاذ في المشQQاركة الرقابQQة، أو التحكم المركزية السQQلطة، تم الQQذين المQQوظفين وتجربة بخبرة التمكين المديرين يربط أن بالمشاركة. أو

Randolph وضع المالحظة هQQذه على تمكينهم. وبنQQاء (2000) للتمكين تعريفQQا عضوي. وذكر أسلوب إلى للتمكين ميكانيكي أسلوب من تبدأ متصلة كسلسلة

3

Randolphنى التمكين أنQQQاس على يبQQQتزام أسQQQارجي داخلي الQQQقبل من وخ المديرين.

أما الخQQارجي االلQQتزام من أسQQاس على يبQQنى الميكQQانيكي فاألسQQلوب الQQداخلي. لقد االلQQتزام من أسQQاس على فيبQQنى االتصالي أو العضوي األسلوب

الجQQودة، دوائر باألهQQداف، اإلدارة مثل اسQQتراتيجيات أن اإلدارة أدبيQQات وجدت بنQQاء وتQQوفر الميكQQانيكي األسQQلوب تمثل المرؤوسين، قبل من األهداف وتحديد

العمل بيئة في للتحكم السQQQQلطة الموظف يمتلك بواسQQQQطته الQQQQذي تنظيمي عدم على الباحثين بين اعتقاد العمل. ويسود ومخرجات بها يقوم التي والمهام تحسQQين أو بQQالتمكين الموظف لشQQعور الميكQQانيكي األسلوب يؤدى أن ضرورة

بها يمر الQQتي التمكين وتجربة طبيعة العضQQوي األسلوب أغفل العمل. وقد أداء والمQQوارد السQQلطة في المشQQاركة هل مثل أساسية أسئلة يوجه العاملين. ولم

تمنح المرؤوسQQQين قبل من يحQQQدث أن يمكن آلية أي خالل التمكين. من ذاتيQQQاالتفويض؟ تأثير تماثل التمكين تجربة تأثير وهل التمكين؟

علية فيطلق العضQQQوي التمكين أسQQQلوب أما التمكين أسQQQلوب أيضQQQا التمكين. نحو العQQاملين واتجQQاه شQQعور على محQQدد بشQQكل النفسQQي. ويركز

بQQالتمكين، الشQQعور درجة يعكس مسQQتمر متغQQير النفسي فالتمكين عن عوضQQا,Spreitzer)التمكين. غيQQاب أو وجQQود إطQQار النفسي التمكين عن وينتج(1995 ادوار تشQQكيل على بالقQQدرة والشQQعور للسQQعي األفQQراد يدفع الذي للعمل فعال(. Spreitzer, 1995) العمل وبيئة

بيئة في التمكين لدراسة نيعQQQام يناتجQQQاه التمكين أدبيQQQات وتتضQQQمن تمكين إدارة على . ويطلقالنفسي واالتجQQQاه العQQQاملين تمكين إدارةالعمQQQل: . ويقصدالجQQQزئي النمQQوذج ( أوSpreitzer,1997) االتصQQالي االتجQQاه العQQاملين للصQQالحيات تفQQويض تتضQQمن الممارسQQات من مجموعة االتصQQالي باالتجQQاه

سQQلطة العQQاملين يمنح كQQان التنظيمي الهيكل في الQQدنيا اإلدارية للمسQQتويات التمكين يتضQQمن وبالتQQاليعملهم. مهQQام بتنفيذ تتعلق قQQرارات التخQQاذ أوسع

المسQQتقلة. العمل ومجموعQQات الذاتية اإلدارة فرق الوظيفة، كإثراء ممارسات أربع في المشاركة أساس على التمكينBowen and Lawler (1995) عرف وقد

4

) المنظمQQة؛ أداء عن ( معلومQQات1األماميQQة: ) الصQQفوف في المQQوظفين مع ؛التنظيمي األداء في المسQQاهمة عن ( معلومات3) ؛األداء على بناء المكافأة(2 المنظمQQة. ويمكن وأداء اتجQQاه في تQQؤثر الQQتي القQQرارات التخQQاذ ( والسلطة4)

المسQQتوى رئيسة. ويتضمن مستويات ثالث على تعمل أن المشاركة هذه لمثل االقتراحQQات. إلبQQداء السQQلطة المQQوظفين منح أو التمكين اقتراحQQات األبسط العQQاملين يمنح " عنQQدماالQQوظيفي " االندماج األعلى المستوى يكون أن ويمكن

"العالي "االستغراق أسلوب ،وأخيراألعمالهم. أدائهم كيفية يف اكبر صالحيات الQQتي الQQبرامج من العديد وكQQذلك العQQاملين ملكية مثل آليات وتتضمن للتمكين

يعملQQون الQQتي الوحدات إدارة في مباشرة بصورة المشاركة للموظفين تسمحبها.

ةعملي نحو العاملين واتجاه شعور ليمثل فيستخدم النفسي االتجاه أما الشعور المهام، أداء على القدرة في الثقة الكفاءة، في تبرز التي التمكين

والشعور المهام، أداء كيفية في االختيار حرية العمل، في التأثير على ةبالقدر ,Conger and Kanungo, 1988; Spreitzerالمثال، سبيل ) على العمل بمعنى

1995; Thomas and Velthhouse, 1990)عرف(. و Conger and Kanungo

التحفيز نموذج الكاتبان الذاتية. وتبنى للفاعلية تحفيزي كمفهوم التمكين بالفاعلية الشعور لتعزيز " كعملية التمكين تعريف تم حيث للتمكين الفردي الضعف الشعور تعزز التي الظروف على التعرف خالل من للعاملين الذاتية

الرسمية التنظيمية الممارسات بواسطة عليها والتغلب إزالتها على والعمل الذاتية". الفاعلية عن معلومات تقديم على تعتمد التي رسمية الغير والوسائل

Conger and أنجزه الذي العمل بإكمالThomas and Velthouse(1990) قام

Kanungoاالدراكى التمكين نموذج فبنى cognitiveفي كزيادة التمكين . وعرفا بصفة تعود التي للفرد العامة الظروف " تتضمن والتي الداخلية المهام تحفيز أن إلى والتحفيز". وأشارا الرضا تنتج بدورها التي بها يقوم التي للمهمة مباشر

المتقدات نظام المعتقدات. ويتضمن ونظام الذات من يبدأ أن يجب التمكين الهادفة السلوكيات يشجع الذي الذات ومفهوم الخارجي للعالم النظرة كيفية

الكاتبان المنظمة. وحدد في تطبق التي التمكين ومنهجيات أهداف مع وربطها تمثل أنها شعرا حيث للتمكين نفسية أبعاد أربع العاملين. لتمكين أساسا

5

Sense of impactالحسي" الدرجة بالتأثير االدراكى. ويقصد أو الحسي التأثير بإنجاز يتعلق اختالفا" فيما تعمل أن يمكن انه " على للسلوك ينظر التي

الفرد". ويقيم بيئة في المقصود التأثير تحدث بدورها التي المهمة أو الهدف القرارات وكذلك اآلخرين عمل في يؤثر أن يمكن الفرد بأن باالعتقاد التأثيرالمستويات. كل على تتخذ أن يمكن التي

Competenceتلك أداء للفرد يمكن درجة أي إلى بها الكفاية. " ويقصد يتمتعون الذين بالمحاولة". فاألفراد يقوم عندما عالية بمهارة األنشطة ويعرفون بها يقومون التي المهام يجيدون بأنهم يشعرون بالكفاءة بأنهم جيدا

الفرد شعور جهدا. فالكفاية بذلوا هم أن بإتقان المهام تلك يؤدوا أن يمكن بالكفاية بمهارة. والشعور اختارها التي المهام أنشطة ادائة عند باإلنجازالمهام. أداء في والجودة جيد، بشكل المهام بأداء اإلحساس يتضمن

meaningfulnessيتم التي المهام أو الهدف بقيم للعمل. " تهتم معنى إعطاء للعمل معنى إعطاء أونبيلة.الفرد". ويشمل معايير خالل من عليها الحكم الفرد كاعتقاد الفرد ومعتقدات العمل دور متطلبات بين مقارنة المهام أن مثال

بالفرصة الفرد يشعر أن تعنى للعمل معنى قيمة. فإعطاء ذات بها يقوم التي أن إحساسا يمثل للعمل بالمعنى نبيلة. فالشعور إلغراض مهام بممارسته

قيمة. ذات رسالة يؤدى وأنة ووقته، جهده يستحق طريق في الفرد Choiceيشعر أن الفرد". اإلختيار لتصرفات المسببة المسؤولية "تتضمن

مالئمة. تبدو بطريقة وأدائها له المعنى ذات المهام إختيار في بالفرصة الفرد يوفر باالختيار الشعور وهذا الفرد أن شعورا بأنة واإلحساس اختياره، في حرا التي للمهمة تفهمه خالل من والتصرف الشخصي حكمة استخدام على قادرابها. يقوم

بعض تعكس التي المبادرات من العديدLashley (1997) اقترحت فقد

للتمكين. ألهداف المديرين يعطيها التي المعاني

المشاركة أوال: خالل من وتهتمEmpowerment through participation-التمكين

بالعمل المتعلقة والمهام األمور بعض في القرار اتخاذ بسلطة العاملين بتمكين

خالل من التمكين المديرين. ويتضمن اختصاص من األساس في كانت والتي

6

الفورية الزبائن لطلبات استجابة قرارات التخاذ الموظفين تمكين المشاركة

بالتدريب العمل في والسلوك االتجاه هذا تشجيعا العمالء. ويتم خدمة وتولى

الوظيفي. والتدوير بالعمالء االهتمام على

االندماج ثانيا: خالل من ويهتم– Empowerment through involvementالتمكين خالل من الخدمة تقديم في األفراد وتجربة خبرة من باالستفادة أساسا

اتخاذ بسلطة المدير يحتفظ المشكالت. حيث حل في والمشاركة االستشارة

تستخدم المعلومات. حيث تقديم في الموظفين يشارك ولكن القرار

للحصول الموظفين واستشارة المعلومات لتوصيل بكثرة الدورية االجتماعات

مسترجعة. معلومات على

االلتزام ثالثا: خالل من - ويتضمنEmpowerment through commitmentالتمكين

تحمل على وتشجيعهم المنظمة بأهداف التزامهم خالل من العاملين تمكين

على الحصول المنظمات المطلوب. وتستطيع األداء من أعلى مسؤوليات

باالنتماء والشعور العمل عن العاملين رضا تحسين خالل من العاملين التزام

للمنظمة.

اإلدارية رابعا: المستويات تقليل خالل من Empowerment throughالتمكين

delayeringوتعتقد - Lashleyوخطوط بمستويات المسطح التنظيمي البناء أن

للموظفين تسمح للتمكين وصالحة مالئمة بيئة يوفر أن يمكن اقل سلطة

إزالة اإلطار هذا تبنى المناسب. ويتطلب الوقت في القرارات باتخاذ

والتخلص والتقاعد العمالة توزيع إعادة خالل من الوسطي اإلدارية المستويات

الموظفين وتطوير تدريب على التركيز يتم ذلك الزائدة. وبجانب العمالة من

التدريب. عملية في االستثمار زيادة ويصاحبه

7

يوضح الجدول المعاني اإلدارية للتمكين والمبادرات المستخدمة

المستخدمة المبادراتاإلدارية المعاني خالل من التمكين

المشاركةالوظيفة المستقلة/ إثراء العمل فرق

المستمر العاملين/التدريب مجالس خالل من التمكيناالندماج

االقتراحات الجودة/برنامج دوائرالفريق موجز

خالل من التمكينااللتزام

الملكية في العاملين مشاركة عالوة األرباح-برنامج في العاملين مشاركة

الموظفينالعمل في الحياة جودة برنامج

تقليل خالل من التمكيناإلدارية المستويات

العمل التدريب/فرق العمل/ إعادة تصميمالمستقلة

اإلرباح/برنامج في الوظيفة/ المشاركة إثراءالموظفين عالوة

الممكن Empowering Leadershipالقائد

الموجهة المتمQQيزة القائد سQQلوكيات من مجموعة يتبQQنى الممكن القائد الQQذاتي، التنظيم الQQذاتي، التحكم وتشQQمل الQQذاتي، التQQأثير قQQدرات تطQQوير نحو

القائد (. فتركيزManz and Sims, 1987للتابعين) الذاتية والقيادة الذاتية، اإلدارة السQQلوك في والتحكم المبQQادرة، زمQQام ألخذ التQQابعين تشQQجيع على الممكن ,Peace and Sims) الذاتية القيادة استراتيجيات استخدام ذلك، ويعنى الذاتي،

2002 .) وظائفهم، بطبيعة تتصل للتابعين هامة مسؤوليات يفوض الممكن القائد

التQQابعين على الQQذاتي التأثير على يركز الممكن القائد أن ذلك، ويعنى من بQQدال حاجQQاتهم إرضQQاء خالل من للتابعين يمكن مناخ وخلق والتعليمات، األوامر إمالء الQQذاتي والتوجيه الفعQQال الذاتي التحكم ممارسة طريق عن واالستقاللية للنمو

8

,Manz and Sims, 1995; Yun. et al, 2006; Yun et al) التنظيمية الهدف نحو

2005.) أداء لتحقيق أنفسQQهم على للتQQأثير اآلخQQرين يقQQود شخص الممكن القائد

للحكمة مQQؤثر مصQQدر أنفسQQهم التQQابعين أن راسخ اعتقQQاد القائد عQQالي. ولQQدى Manz) الذاتية قيQQادتهم في الفQQاعلين التQQابعين لتطQQوير يسعى لذلك والتوجيه،

and Neck, 2004.)الممكنة القيادة سلوك أبعاد

الممكن: القائد لسلوك أبعاد ثالثKonczak ( 2000) حدد تفوضQQها. وقد أو السQQلطة تمنح أن يعQQنى تمكن السQQلطة. أن تفQQويض.1

مشاركة تتضمن كعملية التمكينConger and Kanungo (1988) وصف التحفQQيز مسQQتوى يعQQزز بQQدورة وهQQذا المرؤوسQQين مع السQQلطة المQQدير

بQQالمعنى، ترتبط الQQتي المهQQام تقQQييم على التQQأثير طريق عن الQQداخلي(.Thomas and Velthhouse, 1990) والتأثير الذاتي، التصميم الكفاية،

على الممكن القائد لسQQلوك الثQQاني البعد النتائج. ويركز عن المسائلة .2 التمكين أنFord and Fottler (1995) يرى النتائج. حيث على المسائلة

ولكن السQQلطة توزيع بإعQQادة فقط يرتبط ال من الQQتي آلية إيجQQاد أيضQQالذلك العمل. وفرق اإلفراد على النتائج عن المسؤولية تقع خاللها وتبعا

المعلومات في العاملين مشاركة المديرين من يتطلب التمكين فان

األداء في أفضل بشQQQQQQكل المسQQQQQQاهمة من تمكنهم بحيث والمعرفةوفيماFord and Fottler, 1995) التنظيمي المهارات، بتطوير يتعلق (.

Wllins وصف et al كمسQQهل المQQدير دور(1991) التوجيه من بQQدال من للتأكد وقته من كبQQير جQQزء تخصQQيص للمQQدير ينبغي والتحكم. حيث

للعQQاملين المطلوبة المهQQارات لتطQQوير المالئم التQQدريب توفQQير ضQQمانالتمكين. جهود لدعم

القائد سلوكيات من الثالث البعد االبداعى. ويشمل األداء على التدريب.3 رباألفكا االتيQQان المحسوبة، المخاطر على اإلقدام تشجيع على الممكن كفرصة األخطQQاء ومعاملة األداء، عن راجعة معلومQQات إعطQQاء جديQQدة،

منها. واالستفادة التعلم يمكن

9

الذاتية القيادة على البشر يمارسه الذي التأثير لوصف الذاتية القيادة مصطلح يستخدم

Manz) سQQلوكياتهم في التحكم في والتصQQميم أنفسQQهم and Sims, 1980.) على للتQQأثير األفQQراد يسQQعى خاللها من الQQتي العملية الذاتية بالقيQQادة ويقصد

لألداء. الضروري الذاتي والتحفيز التوجه لتحقيق أنفسهم التQQأثير تمثل الQQتي المصQQطلحات من واحد الذاتية القيQQادة ومصQQطلح

وتظهر الQQذاتي، السQQلوكية النظQQرة تشQQمل الQQتي الQQذاتي للتحكم نظQQرة أيضQQاSims) أنفسQهم في األفQراد بها يQؤثر الQتي الكيفية في واإلدراكية and Manz,

التفكQQير تشQQمل بحيث واسع بشQQكل الذاتية القيادة تعرف يمكن (. وبذلك1990 وتQQدل أنفسQQهم في للتQQأثير البشر يسQQتخدمها الQQتي والتصرفات أن أيضا ضQQمنا

والتحكم. للتحفيز كمصدر أنفسهم يرون البشر الذاتية فالقيQQادة النفسQQي، التمكين عن الذاتية القيQQادة تختلف وبQQذلك

واإلدراكيQQة. أما السQQلوكي االسQQتراتيجيات من مجموعة تستخدم كعملية تعرف اإلدراكيQQة. لالعوام من مجموعة بفعل تحدث إدراكية فحالة النفسي التمكين

,Manz) التمكين لتسQQهيل فعالة آلية الذاتية فالقيQQادة لQQذلك من وذلك (،1992 lee) الذاتية والكفاية المصQQير، تحديد الغQQرض، بQQالمعنى، اإلدراك تعزيز خالل

and Koh, 2001.) Manz) رئيسة فئQQات ثالث إلى عام بشكل الذاتية القيادة استراتيجيات وتتوزع

and Neck, 2004:)السلوك. تركيز استراتيجيات.1الفطرية. المكافأة استراتيجيات.2االستداللي. التفكير أنماط استراتيجيات.3

تقQQود التي الذاتي الوعي لزيادة السلوك. وصممت تركيز أوال: استراتجيات غQQير ولكنها ضQQرورية بمهQQام القيQQام المتضQQمنة للسQQلوكيات الناجحة لإلدارة اإلدارة نظرية على (. وبناءManz and Neck, 2004) بها مرغوب أو محببة السلوك: تركيز الستراتيجيات الذاتية القيادة تشمل الذاتي، والتحكم الذاتية

10

المعلومQQات الذاتيQQة، المكافQQأة الذاتيQQة، األهQQداف تحديد الذاتيQQة، المالحظةالذاتية. والمراجعة للتصحيح المسترجعة

والممتعة المشوقة األوجه على الفطرية. تركز المكافأة ثانيا: استراتيجيات يشQQعر الفQQرد تجعل أوضQQاع لخلق وتصQQمم النشQQاط أو للمهQQام المالزمةManz) ذاته النشQQاط أو ةالمهم طريق عن والمكافأة بالتحفيز and Neck,

رئيسين: نموذجين على الفطرية المكافأة استراتيجيات (. وتشمل2004 اجل من النشQQQاط أو للمهمة وتشQQQويقا متعة أكQQQثر ذهنية صQQQورة . بنQQQاء1

محفQQزة بQQذلك وتصQQبح ذاتها المهمة خالل من قيمة على الحصQQول ) فطريQQاManz and Neck, 2004.)

التركQQيز طريق عن يؤديه الذي للنشاط للفرد الحسي اإلدراك . تشكيل2Manz) المكافQQQأة اوجة مع تالزمها على and Neck, من (. وكل2004

الذاتي. المصير وتحديد بالكفاية الشعور بتعزيز األمر حقيقة في النموذجين العمليQQات إدارة مع االسQQتداللي. تتعامل التفكQQير أنمQQاط ثالثا: استراتيجيات

التفكQQQير: التحليل أنمQQQاط لتشQQQكيل رئيسة أدوات ثالث وتشQQQمل المعرفية النQQاجح، األداء لنتQQائج الذهنية التخيالت المعتقQQدات، نظم وتحسQQين الQQذاتي

الفعال االستخدام (. أنManz and Neck, 2004) للنفس االيجابي والحديث التفكير أنماط تشكيل بتسهيل يعنى المحددة المعرفية االستراتيجيات لتلك

األداء على تQQؤثر أن الممكن من الQQتي للتفكQQير فطرية وأساليب االستدالليManz) ايجابي بشكل and Neck, يسQتطيع تحديQدا، أكQثر (. وبشكل2004 المعتقQQدات وإحالل مواجهة تحديQQد، أجل من تفكQQيرهم أنماط فحص األفراد

أكثر تفكير أنماط لتسهيل وايجابية عقالنية بمعتقدات السلبية واالفتراضات(.Manz and Neck, 2004) استداللية

والتمكين التحويلية القيادة

أساس(Burns, 1978, Bass, 1990) واالجرائى التحويلي مصطلح أصبح ظهر والقيادة. وقد اإلدارة بين للتمييز الغالب في استخدم وقد القيادة لدراسة

Burns يد على التحويلية القيQQQادة مصQQQطلح وذلك القيQQQادة، كتابة في(1978) مع وتحفيزية هQQQQدف ذات عالقة يبنQQQQون الQQQQذين القQQQQادة أولئك بين للتميQQQQيز

11

تبQQادل عملية على واسع بشQQكل يعتمQQدون الQQذين القQQادة أولئك من مرؤوسيهمBurns نتائج. وعQQرف على للحصول المنافع على التحويلية القيQQادة(1978:20)

األخر منهم بكل النهQQوض إلى والتQQابعين القائد خاللها من يسQQعى " عملية أنها التحويلية القيQQادة واألخالق". وتسQQعى الدافعية مسQQتويات أعلى إلى للوصQQول

أخالقية وقيم أفكQQار إلى االحتكQQام خالل من وذلك التابعين بشعور النهوض إلى,Bass) واإلنسQQانية والسQQالم ةوالمسQQاوا والعدالة الحرية مثل . فسQQلوك(1985

تبادل على وليس للقائد الشخصية والمعتقدات القيم من يبدأ التحويلية القيادة,Bass) نالمرؤوسي مع مصالح من عملة في يتحQQرك التحQQويلي . فالقائد(1985

بالقيم القيم تلكBurns ويسمى واالستقامة، كالعدالة راسخة قيميه نظم خالل اإلفQQراد. بين تبادلها أو حولها التفQQاوض يمكن ال قيم الداخلية الداخليQQة. والقيم

أتباعه التحQQويلي القائد يوحد الشخصQQية المعQQايير تلك عن التعبQQير خالل ومن من نQQوعين بينBurns مQQيز وأهQQدافهم. وقد معتقQQداتهم يغQQير أن ويسQQتطيع

القيQQادة لنمط الQQرئيس التحويليQQة. فالمبQQدأ والقيQQادة ةاإلجرائيQQ القيQQادة القيادة اآلخر في منهم كل يQQؤثر والمرؤوس. حيث الرئيس بين المنافع تبادل ةاإلجرائي

فالرئيس أخرى، قيمة. وبعبارة ذو شي على الفريقين من كل يحصل بأن وذلك في زيQQادة المثQQال، سبيل على المنتج عملة لقاء مادي مقابل للمرؤوسين يقدم

اإلنتاجية كزيادة بها يرغبون أشياء على الرئيس يحصل المقابل وفى المكافأتالمثال. سبيل على

أن حيث التحويلية، للقيادة الجوهرية السمات أحد التمكين ويمثل

يتم أن يجب القرار اتخاذ سلطة أن التمكين فكرة في الرئيس االفتراض

لالستجابة تمكينهم يمكن لكي األمامية الصفوف في للموظفين تفويضها

أن ذلك من واحتياجاتهم. ويتضح ومشاكلهم العمالء لطلبات مباشرة بصورة

على يركز الذي للقيادة التقليدي النموذج عن التخلي تتطلب التمكين فكرة

جذري تغيير يتطلب بدورة والتشاور. وهذا بالمشاركة تؤمن قيادة إلى التوجيه

المدير لدور والمرؤوسين. بالنسبة المدير بين العالقة ثم ومن العمل أدوار في

لدور بالنسبة أما والتفويض، الثقة إلى والتوجيه التحكم من التحول يتطلب

12

في المشاركة إلى والقواعد التعليمات أتباع من التحول فيتطلب المرؤوسين

أحد العاملين تمكين يمثل حيث التحويلية القيادة دور القرارات. ويبرز اتخاذ

القائد يتميز التبادلية. حيث القيادة عن ةالتحويلي القيادة تميز التي الخصائص

كتفويض العاملين تمكين على تشجع وسلوكيات أساليب بأتباع التحويلي

وتشجيعهم بمفردهم، التفكير على المرؤوسين قدرات تعزيز المسؤوليات،

Bennis and Nanus (. ويرى(Dvir et. Al., 2002 وإبداعية جديدة أفكار لطرح

تحويل على لمساعدتهم اآلخرين تمكين على يعمل العظيم القائد أن(1985 )

الذين القادة أن الكاتبان يؤكد عليها. حيث المحافظة حقيقة إلى رؤيتهم

واإللهام بالطاقة موسيه مرؤ إمداد على القدرة لديهم تحويلي بسلوك يتمتعون

للمستقبل برؤية إمدادهم طريق عن التصرف من لتمكينهم االعتماد من بدال

تخلق أن يمكن الرؤية تملك التي والمكافأت. فالقيادات العقاب أسلوب على

يستطيع طريقها عن التي للتمكين المساعدة الظروف وتهيؤ المشاركة مناخ

على تعمل التي القرارات التخاذ السلطة عاتقهم على يأخذوا أن الموظفين

تتميز ةالتحويلي فالقيادة بالرؤية، الموظفين إمداد الرؤية. وبجانب تحقيق

للعاملين الذاتية الفاعلية يعزز الذي اإللهامي السلوك خلق على بقدرتها

لديها التي القيادات . وتتميز(Bass and Avolio,1993) الهدف إلى للوصول

للموظفين الذاتية الفاعلية تعزيز على بقدرتها عالية وطموحات توقعات

(.Eden, 1992) الهدف لتحقيق الفردية المبادرة لبناء وتحفيزهم

القائد يتمحور حيث التحويلي، القائد عن الممكن القائد يختلف وبذلك

لتطوير الذاتي القائد يسعى بينما القائد، رؤية حول كبير بشكل التحويلي

(.Pearce et al, 2003) للتابعين الذاتية القدرات

13

والممكن مقارنة بين سلوكيات القائد التحويلي

الممكن القائد سلوكياتالتحويلي القائد سلوكياتبالرؤية اإلحساس يوفرالراهن الوضع تحدىالمثالية يكفلواإللهام التحفيز يوفر

التفكير فرص يوفرالذاتية المكافآت تشجيعالذاتية القيادة تشجيعالهدف في المشاركة تشجيع

التمكين انتزاع كيفية

التمكين. استخدام سوء و استخدام كثرة من الحذر المديرين على يجب

المشاركة منهم يتوقع سوف اإلفراد كل أن التعميم االستخدام بسوء ويقصد

المشكالت. ويعنى وحل القرارات اتخاذ في الرغبة لدية مدير كل أن أيضا

أن يتحتم ممكنة. لذلك بيئة خلق اجل من عنها التخلي أو السلطة تحويل

بيئة إيجاد بأتجاة التحرك في مسؤولياتهم والعاملين اإلدارة من كل يتحمل

واسعة مسؤوليات تقبل نالمرؤوسي على ينبغي للتمكين. حيث مالئمة صحية

عليهم فيجب المديرين مكثف. أما تدريب من يقتضيه وما العمل مجال في

لمرؤوسيهم. اليومية أعمالهم مهام تفويض إمكانية تقبل

التالية: األسئلة على اإلجابة ينبغي للتمكين، المنظمة استعداديه ولتقييم

هناك يكون أن ينبغي حيث العليا؟ اإلدارة قبل من كافي دعم هناك هل.1

التمكين وفوائد بجدوى واإليمان العاملين إلشراك اإلدارة قبل من التزام

للمنظمة.

قد التمكين مرحلة خالل القيادة في التغيير أن مستقرة؟ القيادة هل.2

فشلها. إلى يؤدى

14

لمبررات األفراد العاملين. يحتاج بين المتبادل لالعتماد اتجاه هناك هل.3

للعمل العمل. النجاز سويا

والموارد بالوقت يحظى وسوف اإلدارة أولويات ضمن التمكين هل.4

ونجاحه. الستمراره الضرورية

االلتقاء، للتفكير، العمل مكان في الكافة الوقت العاملين لدى هل.5

هندسة إلعادة اإلدارة تحتاج قد بال اإلجابة كانت إذا األفكار؟ ومناقشة

الموارد. أو التقنية تغيير العمليات،

في البدء عدم األجدى من الضرورية؟ الكفايات العاملين لدى هل.6

المهام. النجاز المالئمة األدوات توافر عدم ظل في التمكين

التمكين وتقدير االعتراف كيفية

هناك يكون سوف شك أدنى دون التمكين مفهوم يقاومون أفراد دائما يقدم سوف التحكم. البعض على القدرة أو السلطة فقدان لمخاوف استنادا

التقليدي باألسلوب العمل أداء في يستمرون بينما التمكين لدعم كالمية وعود المرسوم. برنامجها في ماضية التمكين جهود أن التأكد إذا يمكن المعتاد. كيف

موظفين لديهم كان ما إذا تحديد القيادة تساعد سوف التالية المقارناتالتقليدية. بالطرق أعمالهم يؤدون موظفيهم أوان ممكنين

الممكن غير الموظفالممكن الموظفالعنصر مواقف ظل في مبQQQQادرات يتخذ سQQQQوفالمبادرة أخذ

بأسQQQلوب المشQQQكالت وتحديد غامضQQQة، بتصQQQQQرفات والقيQQQQQام التحليل من يمكنه

ايجابية.

المسQQQئولين داحQQQ ينتظر سQQQوف بالمبادرة والقيام المشكلة لتحديدالتصرف. في والبدء

على التعQQQQQQQرفالفرص

لتحسQQQين فQQQرص على يتعQQQرف سQQQوفتحدث. التي المشكالت

المشQQQكالت على يتغلب أن يمكنه تحديد في يفشل ولكنة اآلنية

ومنع العمليQQات لتحسQQين أساليب المشQQQQQQكالت حQQQQQQدوث إمكانية

مستقبال. بمنهج للتفكQQير القQQدرة لدية يكQQون سQQوفالتحليلي التفكير

وتحQQدى الQQراهن الوضع ومسQQالة تحليلي،القائمة. االفتراضات

على المعلومات مع يتعامل سوف من التحقق دون قيمة ذات أنها

مصداقيتها.

15

بين إجمQQQQQاع بنQQQQQاء على القQQQQQدرة لديةاإلجماع بناءالعمل. وفرق المجموعات

بسQQQاطة وبكل الكQQQبر االحتمQQQال القQQQرار صQQQاحب على االعتمQQQاد

القرار. لتفويض

إغفالها عQQدم العQQرب للمQQديرين ينبغي الQQتي للتمكين الجوهرية المقومQQات أحد السQQلطة عن التخلي أو منح فقط يكفى ال حيث ذهنيQQة، كحالة للتمكين النظرة

أن يعQQنى تمكن أنفسQQهم. أن لتمكين الموظفين يساعد مناخ إيجاد ينبغي ولكن وتعنى الذاتية، بالثقة شعور تطوير على األفراد تساعد األفQQراد تسQQاعد أن أيضا النجQQاز الذاتية الحQQوافز تQQوفر أن وتعQQنى القQQوة، بفقQQدان الشQQعور على للتغلب

تمكينهم تم بأنة فجQQاءه األفراد يشعر أن األحوال من حال بأي يمكن المهام. الالمنظمة. ثقافة من جزء التمكين يصبح بان اإلدارة من بقرار

يمثل العQQاملين تمكين أن تحQQوال تبQQنى فQQأن لQQذلك الثقافQQة، في جQQذريا عملية على جQQQوهري بشQQQكل التركQQQيز يعQQQنى العربية اإلدارة بيئة في التمكين داعم منQQاخ يجQQاد ال التنظيمي والبنQQاء والممارسQQات السياسQQات في التغيQQير

من عQQدد أكQQدت والتنظيمي. حيث الوطQQني ببعQQديها بالثقافة للتمكين. ويقصد Mallak أشQQار التمكين. حيث عملية إلنجQQاح ةالتنظيمي الثقافة أهمية الدراسات

and Kurstedt (1996)المنظمة. ويعتقد ثقافة بقوة يرتبط التمكين مستوى أن ألنها أبعد خطQQوة بالمشاركة اإلدارة األمام إلى دفع التمكين مفهوم أن الباحثان باالسQQتقاللية. تتمQQيز قQQرارات ويتخذ المنظمة ثقافة في الفرد يندمج أن تتطلب

Honold يQQرى لQQذا ألخQQرى منظمة من سQQيتفاوت التمكين مسQQتوى أن(1997) لعملية التنظيمي وبنائها المنظمة ثقافة وتسQQهيل تشQQجيع مQQدى على وسيعتمد

ويؤيد ذلكFoster-Fishman and Keys (1995) التمكين. لم ما أنة يؤكد حيث عليها سQQيحكم العQQاملين تمكين جهQQود فQQأن مالئمQQة، المنظمة ثقافة تكQQون

تحكم بزيQQادة للسQQماح اسQQتعداد على اإلدارة تكQQون أن يجب بالفشQQل. حيث للمصQQادر أكQQبر بشQQكل الوصQQول كQQذلك لهم والسQQماح عملهم، في العQQاملين أسQQلوب اختيQQار لصQQالحيات وتملكهم (،اوالتكنولوجي األفراد، األموال، ) الوقت،

وتحمل الثقQQة، فيها تسود بيئة توفر أن كذلك اإلدارة على العمل. وينبغي القيام المنظمQQات، كل في التمكين تطQQبيق اسQQتحالة الكاتبان ويقترح المخاطرة. هذا

وعنQQدما والخارجية الداخلية االحتياجQQات تتطQQابق عنQQدما تطبيقه يمكن ولكن تلك تحديد التغيQQQير. ويمكن لتقبل االسQQQتعداد والنظQQQام األفQQQراد لQQQدى يكQQQون

16

وتقبل وأخذ الثقQQة، والقQQوة، التحكم مواضQQيع إلى النظر خالل من االستعدادات المتمثلة المخاطرة النجQQاح لها يQQرجح التغيQQير مبQQادرات المنظمة. أن في حاليا

وبالتالي،(Schein, 1985.)الحالية التنظيمية والثقافة تتالءم عندما كبير وبشكل ثقافة تتغQQير عنQQدما أكQQبر بشQQكل النجQQاح لها يكتب أن يرجح التغيير مبادرة فأن

الظروف وتلك(Spreitzer, 1995.) للتمكين المناسبة الظروف لخلق المنظمة الحالية الممارسQQات وكQQذلك األفQQراد وسQQلوكيات اتجاهQQات تتضQQمن أن يمكن

لعملية ومسQQاندة داعمة تنظيمه ثقافة لبناء العربية المنظمات للتنظيم. تحتاج مرهQQون العQQاملين يمكن منQQاج إيجQQاد في العربية المنظمات نجاح التمكين. أن

الوطنية. وثقافتها اإلسالمية عقيدتها مع تتالءم لقيم بتطويرهاالتمكين مفهوم نحو التحول

طريق عن التمكين مفهQQوم نحو الQQتزام لبنQQاء العربية المنظمQQات تحتQQاج في المضي قبل الصQQحي المنQQاخ تهQQيئ التي األساسية المتطلبات على التركيز

مايلى: المتطلبات هذه التمكين. وأهم رحلة متعQQQدد هQQQرمي بتنظيم العربية المنظمQQQات التنظيمي. تتمQQQيز الهيكل.1

وتتم التنظيمي الهرم قمة في السلطة ترتكز بحيث اإلدارية المستويات التنظيمي الهيكل يعد شQQديد. لم بحQQرص السلطة مركز على المحافظة

التمكين. لتطبيق تسعى التي الحديثة اإلدارة ومتطلبات يتناسب الهرمي الهQQرمي التنظيمي الهيكل من تتحول أن العربية للمنظمات ينبغي لذلكاإلدارية. المستويات عدد تقليل على والتركيز المرنة الهياكل إلى

ثقافة في الخQQاطئ السQQائد السQQلطة. االعتقQQاد فقدان من اإلدارة خوف.2 أو تخلت ما إذا أنها على اآلسف مع يرتكز اإلدارية القيQQQQQQQQQQادات بعض

في واحترامها نفوذها تفقد سQQوف فانه سQQلطاتها من جQQزء عن تنQQازلت تQQؤمن ال الQQتي القيQQادات تتبنQQاه الخQQاطئ االعتقQQاد اآلخQQرين. هQQذا أعين

عليها يتغلب أن يجب الQQتي الهائلة التحQQديات احد التمكين. أن بفلسQQفة كيفية بتعلم يرتبط ممكن عمل منQQاخ بنQQاء في تتمثل العQQرب المQQديرين

احد أن العQQQرب المQQQديرين يعي أن يجب السQQQلطة. حيث عن التخلي سQQوف التمكين تبQQنى جQQراء من تنجم سQQوف الQQتي الجوهرية التغQQيرات

العQQرب فالمQQدراء المQQديرين، هQQؤالء بها يقQQوم الQQتي األدوار بالطبع يكون

17

السQQابق. خالل في يؤدونها كQQانوا الQQتي التقليدية األدوار لتغيQQير بحاجة والمQQQدرب المسQQQهل دور يلعبQQQوا أن نالمQQQديري يحتQQQاج التمكين عملية

مستقبال. القيادة مهام يتؤلى ثاني قيادي صف إليجاد وذلك للعاملين بQQان االعQQتراف العQQرب المQQديرين على التغيQQير. ينبغي في الرغبة عQQدم.3

شQQيئيا ليس التغيير التمكين أن متسQQارع. وبما بمعQQدل يتزايد ولكنة ثابتQQا يعد تحوال يصQQادف سوف شك ادني دون فأنة المنظمة، ثقافة في جذريا

أمضى قد المQQQQديرين بعض أن المQQQQديرين. حيث بعض قبل من مقاومة يكQQون الغالب وفى والمكانة السلطة على للحصول السنوات من العديد

عنها. التنازل أو التخلي في راغب غير المنظمQQة. أن داخل القQQوة مصQQادر أهم المعلومQQات المعلومQQات. تمثل.4

االسQQتراتيجي، الطQQابع ذات المعلومQQات خاصة معلومات، على الحصول يQQزود عنQQدما األخQQر، الجQQانب للقوة. وفى مصدر لبناء يستخدم أن يمكن

ال فQQأنهم عملهم مهQQام ألداء الضQQرورية بالمعلومQQات مرؤوسQQيه المQQدير على ذلك ينعكس ثم ومن بQQالتمكين أحسQQاس لQديهم يولد سQQوف محالة

األفQQراد يعمد المعلومQQات فرصة تQQوافر ايجQQابي. مع بشQQكل أعمQQالهم ومن بQQالتمكين شعور ذلك عن ينجم وقد الذاتي، والتحكم بالثقة للشعور

المقاومة. مخاطر من يقلل ثم للعQQاملين الفرصة وتوفQQير الشفافية أهمية العرب المديرين يدرك أن ينبغي

مجQQال في أفضل قQQرارات اتخQQاذ لهم يتسQQنى حQQتى للمعلومQQات للوصQQول وتوفQQير يتوافق ال المعلومQQات تQQدفق في والتحكم السQQرية مبدأ عملهم. أن

للتمكين. صحي مناخ تربط أن ينبغي التمكين جهQQQود والتحفQQQيز. إلنجQQQاح المكافQQQآت برنQQQامج.5

لعملQQة. أن ادائة بنتQQائج الموظف عليه يحصل الQQتي والتقQQدير المكافQQآت أداء تفضيل نحو ورغبتها ليتالءم للمكافآت نظام العربية المنظمات تبنى

التمكين. رحلة في للمضي ضQQرورية خطوة العمل فرق خالل من العمل نظQQام إلى والمكافQQآت لألجQQور التقليQQدي النظام من التحول ينبغي لذلك

باألداء. يرتبط مكافآت

18

سQQوف القيام في جهودهم لزيادة األفراد تحفيز فأن التوقع لنظرية وفقا مسQQتوى عنها ينجم سQQوف جهQQودهم : أن التوقعQQات من نQQوعين على يعتمد األخطQاء المطلوبQة. ومن النتQائج يحدث سوف أدائهم وان المطلوب، األداء

في والتحكم المتابعة أن االعتقQQاد المQQديرين بعض لQQدى والشائعة الجسيمة أكQQثر تجعلهم العQQاملين حسب لهم يQQتيح سQQوف ذلك الن وإنتاجية انضQQباطا على للحصQQول الضQQغط ثم ومن العQQاملين على للسQQيطرة فرصة اعتقادهم

العربية المنظمQQات في التمكين مفهQQوم تبQQنى اإلنتاجيQQة. أن من قQQدر اعلي للجQQانب ومكمل أساسي جانب باعتباره المعنوي الجاني على التركيز يعنى

وقQQدراتهم لظروفهم النظر دون كاآلالت الموظفين معاملة وتجنب المادي، التركQيز على وحرصQQها العربية المنظمQQات اهتمQام األساسية. أن وحاجاتهم

أهمية من يقلل ال الحنيف االسالمى ديننا في جاء كما األنسانى الجانب علىاإلنتاجية. جانب

منظمQQة. فالقيQQادة اى نجQQاح في الحاسم العنصر القيQQادة القيQQادة. تمثل.6 فلسQQفة تحQQدد الQQتي والرسQQالة الرؤية صQQياغة في رئيس بQQدور تضQQطلع وتحفQQيز الهQQام في الجQQوهري الQQدور للقيQQادة ويعQQزى وقيمهQQا، المنظمة وعى العربية القيQQادات على التنظيميQQة. وينبغي األهداف لبلوغ العاملين

بالقدوة. القيادة خالل من المرؤوسين سلوكيات في المؤثر دورها وفهم السQQائد الحQQالي القيادة وأسلوب تغيير التمكين رحلة في المضي وتحتاج

والممكنة. الذاتية القيادة أسلوب إلى العربية، المنظمات في المQQورد البشر اعتبQQار التمكين لجهQQود األساسية المكونات التدريب. من.7

لنجQQاح األساسQQية المقومQQات من أن نجد ولQQذلك للمنظمQQة، الحيQQوي جQQانب من وبقناعة ومسQQتمر دوري بشQQكل العQQاملين تدريب هو التمكين على اسQQتثمار وأنة والعQQاملين للمنظمة وجQQدواه التدريب بأهمية القيادة

المQQQQQديرين لكفة تدريبية خطط وضع ينبغي الطويQQQQQل. حيث المQQQQQدى المفQQاهيم إليصQQال وذلك اإلداريQQة، مسQQتوياتهم مختلف على والعQQاملين والمعQQQارف المهQQQارات تنمية وكQQQذلك للتمكين، األساسQQQية والمبQQQادئ

األمر بطبيعة يعQQنى أعمالهم. وذلك مهام للممارسة الالزمة والسلوكيات وتخصص التدريب مجال في طائلة أموال العربية المنظمات تستثمر أن

19

في النظر إعQQادة كQQذلك التدريب. ويعQQنى لجهود ميزانياتها من ثابت جزء ااسQQتثماراته من العائQQدة الفوائد لحساب وتقيمها الحالية التدريب برامج

والتطوير. التدريب في

العربية اإلدارة بيئة في للتمكين استرشادية خطوات سQQوف المقومQQات هذه على وبناء التمكين، لمقومات سبق فيما تطرقنا

ممكنة. عمل بيئة بناء في تساعد قد التي االسترشادية الخطوات بعض نعرضالدينية. القيم

إغفQQQال يمكن ال فانة العربيQQQة، اإلدارة بيئة فى القيم جQQQانب تحليل عند البشQQرية، للطبيعة متكاملة شQQاملة نظQQرة له كQQدين فاإلسQQالم الQQديني، الجانب

والروحيQQة. وبجQQانب المادية بطبيعته لإلنسQQان المتكاملة النظQQرة يحقق حيث والفضQQيلة، الخQQير إلى تQQدعوا اإلسQQالمية الشQQريعة فQQان والمعQQامالت، العبادات

القيم وتحمى المنكQر، عن وتنهى بQالمعروف وتQأمر األخالق مكارم على وتحث والمسQQاواة. والرحمQQة، واإلنصQQاف، العQQدل، من أسQQاس على المصالح، وترعى المQQديرين وسQQلوك ومعتقQQدات قيم على ينعكس الQQديني الجQQانب فQQان وهكQQذا المنظمQQQات من كثQQQير تحسن ال األسف التنظيميQQQة. ومع الممارسQQQات وعلى

اإلداريQQة. حيث ممارساتها في اإلسالمية القيم تلك منافع من االستفادة العربية القيم تلك مع تعيش أن وتوقع األفQQQراد تشQQQجيع اإلدارية القيQQQادات على ينبغي

تكQQون الQQتي األسQQاس حجر اإلسQQالمية القيم تلك يوم. وتمثل بعد يوم اإلسالميةأخرى. بيئات من استنساخها أو استيرادها يمكن وال للتمكين الخصبة األرضية

والمساهمة االندماج

يولد سQQوف ذلك فQQان مهمة كأصول معاملتهم بحسن األفراد يشعر حين التنظيمية األهQQQداف باتجQQQاه تقQQQدم وإحQQQراز للعمل للقQQQدوم الرغبة لQQQديهم

أكثر يكونوا أن األفراد والشخصية. وتحبب األفQQراد العمل. ونحتQQاج في اندماجا التنظيميQQة. وينبغي الحلول من يتجزأ ال جزء وأنهم بالملكية بالشعور لإلحساس

ذلك يسQQاعد وسQQوف األسQQاس، هQQذا على معQQاملتهم اإلدارية القيQQادات على الحرية إعطQQائهم ينبغي بهQQا. وكQQذلك يقومQQون التي المهام تقدير على العاملين في االندماج ويمثل أفضل بشكل فيها يسهموا أن يمكن التي المجاالت لمعرفة

20

يسQQمح منQQاج إيجQQاد هو وسQQيلة أفضل ذلQQك. أن لتحقيق الوسQQائل احد العملمساهمتهم. وتقدير أضافية مسؤوليات لتحمل األفكار بمناقشة لألفراد

والنمو التطور

في للمديرين تسمح أن أهمية العربية القيادات تعي أن الضروري من في جديدة مهام وتعلم وظائفهم في الشخصي بالتطور األمامية الصفوف

المهارات تطورت الوظيفي. وكلما التقدم فرصة لهم يتح عملهم مجال من العوائد كانت كلما مضافة قيمة ذات األصول أصبحت كلما والمواهبأفضل. االستثمار

الشخصية الثقة على والمحافظة بناء أهمية تفهم كذلك وينبغي عن النظر بغض اإلدارية القيادات بها تؤمن كممارسات بإحترام والمعاملة األخطاء من والتعلم المخاطر بأخذ تسمح بيئة إيجاد اإلدارى. إن المستوى

أخطائهم من والتعلم قدراتهم بإطالق لألفراد تسمح بيئة توفر من بدال توفير في جسيمة مسؤولية اإلدارية القيادات على بهم. إن والتشهير معاقبتهم

قيمة وإعطاء والتطور بالتحسن لألفراد تسمح واالستقاللية الحرية من مناخاليومي. لعمله ومعنى مضافة

الثقة

والتطورات التغيرات ظل في الموظفين معظم يعانى شك أدنى دون الضغوط أنواع كثرة ولعل والنفسي، الوظيفي اآلمان بعدم الشعور المتسارعة

زيادة في تسهم العربية، والمؤسسات الشركات في العاملين على تؤثر التي للقيادات األجدى من المتغيرات تلك ظل . وفى األمان بعدم الشعور حده

االعتراف خالل من الثقة بناء في ويسهم سهل صحي مناخ بناء العربية لتوفير باإلضافه الوظيفية، المهام مستوى وزيادة للعاملين، والتقدير

والتنظيمي. الوظيفي األداء عن المعلومات من األفراد منع هو بالنفس، الثقة عدم إليه يؤدى ما أخطر من لعل

صدها األحيان أكثر وفى بل العمل، مجال في تطرأ التي تحديات مع التعامل قد بالنفس الثقة من عال بقدر يتمتعون الذين األفراد تقبلها. وحتى وعدم

بحاجة العربية القيادات أن القصوى. ونعتقد بطاقتهم العمل عن يحجمون

21

ثاني قيادي صف إليجاد وذلك األمامية الصفوف في المديرين لتشجيع ماسة الصف تشجيع العمل. إن مجال في تطرأ التي تحديات مع التعامل على قادة

روح لديهم تذكى عمل مهام إعطائهم خالل من اإلدارية القيادات من الثانيوثقة. بشفافية معها التعامل اإلدارية للقيادات ينبغي مهمة التحدي

لدى األمان بعد اإلحساس لتقليل كلفة وأقلها الوسائل أفضل من لعل لسماع الفرد يحتاج ما فعادة والمديح اإلطراء أسلوب استخدام هو العاملين

التقدير له يكن رئيسة وأم مهام من به قام ما نظير واالستحسان الثناء كلمات إزجاء في اإلفراط عدم ينبغي ولكن مهام، من أنجزه وما لذاته واالحترام،

موضعه. غير وفى متكلف بشكل والثناء المديح والسلبية التشاؤمية النظرة العرب المديرين لدى الشائعة األخطاء من النظرة وتلك والمهارة الخبرة وقلة والكسل الجدية بعدم ونعتهم للعاملين مناخ البشرية. ويبدأ الموارد من وتعامله القائد سلوكيات على تؤثر السلبية

المسؤوليات، بنفس باالستمتاع العاملين لكل القيادات تسمح عندما الثقةالعمل. بمهام المتعلقة القرارات واتخاذ المعلومات، في والمشاركة

والتوصيات الخاتمة

من كل ودور التمكين ألهمية المتزايد االتجاه الورقة مقدمه في أوضحنا لسرعة عائد هذا أن النفسي. وبينا التمكين لتعزيز والمكننه الذاتية القيادة

لسرعة العربية المنظمات العربية. وندعوا المنظمات بها تمر التي التغيرات تحسين يمكن ال حيث جذرية هيكلية تغييرات وتبنى التغيرات لتلك االستجابة

التقليدية. القيادة أسلوب تبنى ظل في العربية المنظمات ومرونة كفاءة جدير العاملين تمكين في ودورهما والممكنة الذاتيه القيادة مفهوم أن

يكمن العربية قياداتنا يواجه الذي الحقيقى التحدي ولكن والدراسة، بالبحث والدراسات األبحاث أكدت حيث التطبيق، موضع المفاهيم هذه وضع كيفيه في

للعاملين. واالعتقاد النفسي التمكين في والممكنة الذاتيه القيادة دور أهميه مالئمة القيادة مفاهيم أكثر هو والممكنة الذاتية القيادة مفهوم أن األبرز

22

ذهنية حاله إيجاد وأهميه النفسي التمكين مفهوم أبرزنا العاملين. وقد لتمكينبالتمكين. العاملين شعور تعزيز في تسهم

اجل من ةالتنظيمي الثقافة في جذري تحول تبنى أهمية أوضحنا وقد بين مقارنه إلجراء الورقه هذه سعت للتمكين. وقد وداعمة مسانده بيئة إيجاد

التمكين عملية في دورهما وإيضاح والممكنة التحويلية القيادة أسلوبالنفسي.

من التمكين مصطلح استخدام سوء أو استخدام كثره من حذرنا وقد االعتراف كيفية والمرؤوسين. وأبرزنا المديرين من كل دور إيضاح خالل

مسار توجه تحدي على القيادة تساعد مقارنه إجراء خالل التمكين. من وتقدير المناخ لتهيئة الجوهرية المتطلبات أهم إيضاح إلى الورقه سعت التمكين. وقد

لخطوات بعرض الورقة التمكين. وختمنا رحله في المضي قبل الصحيممكنه. عمل بيئة لبناء استرشادية

التوصيات:

والممكنة الذاتية القيادة لمفهوم العربية المنظمات تبنى ضرورة.1الثالثة. األلفية متطلبات لمواجهه

يتالءم بما العربية للمنظمات التنظيمية الثقافة في النظر إعادة ضرورة.2اإلسالمية. وقيمنا

السلبية التشاؤمية االداريه القيادات نظرة لتغيير ماسة حاجه هناك.3وتفاؤلية. واقعية أكثر نظرة وتبنى للمرؤوسين

المعرفية المهارات لتطوير التدريب في االستثمار زيادة أهمية.4للعاملين. والسلوكية

العمل أسلوب وتشجيع دعم على العربية اإلدارية القيادات حث.5االبداعى. والتفكير المشاكل لحل الجماعي

المنظمات في التمكين نجاح لضمان داعم صحي مناخ تهيئة أهمية.6العربية.

التي التحديات لمواجهه القيادات وإحالل لتطوير برامج إيجاد ضرورة.7العربية. المنظمات تواجه

23

لقيادات الوظيفي المسار لتطوير المهنية للرعاية برامج تبنى أهمية.8المستقبل.

الباحث يوصى والممكنة الذاتية القيادة الموضوع ولحداثة وأخيرا،.9 الذاتية القيادة لسلوكيات المستقبلية الدراسات من سلسلة بإجراء

للوصول العربية األعمال بيئة في النفسي التمكين في ودورها والممكنة العربية القيادات ممارسات لواقع المختلفة لألبعاد شامل منظور إلى

من مزيد إجراء بضرورة الباحث يوصى لتطويرها. كما المثلى والسبل االحتراق العمل، بضغوط وعالقته النفسي التمكين حول الدراسات التنظيمي، الوالء النفسي، المناخ الدور، ووضوح غموض الوظيفي،

الوظيفي. والرضا اإلبداع، العاطفي، الذكاء

24