1 第四章 企业薪酬体系设计【学习目标】通过本章的学习，使学生认识企业薪酬设计的原则、薪酬结构及水平策略，掌握基于 3P 的薪酬体系设计原理及方法，并进一步掌握宽带薪酬体系的设计方法。【关键概念】薪酬体系 (compensation system) 薪酬结构

(compensation structure) 薪酬水平(compensation Level) 宽带薪酬 (compensation broadband)

2 第一节 企业薪酬体系设计流程与原则企业薪酬设计导向反映了企业的分配哲学，即主要依据什么原则确定员工的薪酬。组织的薪酬设计主要包括两个方面：一是设计薪酬的纵向结构，即确定组织内各个不同职位、不同能力员工的薪酬的等级和标准；二是设计薪酬的横向结构，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形式，如基本薪酬、薪酬激励、福利津贴的比例等。

3 一、薪酬体系设计流程企业薪酬体系设计一般来讲可以划分为六个基本步骤。

(1) 制定薪酬策略。 (2) 市场薪酬调查。 (3) 职务分析与工作评价。 (4) 薪资结构设计。 (5) 薪资分级和定薪。 (6) 薪资制度的控制与管理。

4 二、薪酬设计原则1. 公平原则2. 竞争原则3. 激励原则4. 经济原则5. 战略导向原则6. 合法原则

5 三、企业薪酬体系设计应注意的问题建立现代薪酬管理制度是一项艰巨而复杂的系统工程，除了要对现代企业薪酬制度有一个全面、深入的了解外，还要掌握一套科学有效的方法。不同企业薪酬管理的特点不同，同一企业在不同的发展阶段，薪酬管理也各有不同之处。但任何企业，在其发展的任何一个阶段，薪酬管理体系设计都应注意以下几个方面的问题。

(1) 薪酬管理策略可驱动企业战略目标的实现。 (2) 薪酬结构应具有可控性。 (3) 薪酬体系运作的过程应公平。

6 第二节 企业薪酬结构模式和薪酬水平模式一、企业薪酬结构模式

7 一、企业薪酬结构模式

1. 高弹性薪酬模式2. 高稳定薪酬模式3. 折中模式

8 二、企业薪酬水平模式1. 领先型薪酬策略2. 跟随型薪酬策略 3. 成本导向型薪酬策略 4. 混合型薪酬策略

9 三、企业生命周期与薪酬水平策略1. 创业阶段薪酬水平策略选择2. 高速增长阶段薪酬水平策略选择3. 成熟平稳阶段薪酬水平策略选择4. 衰退阶段薪酬水平策略选择5. 再造阶段薪酬水平策略选择

10 第三节 基于 3P 的薪酬体系设计

薪酬管理一直是企业管理的重要内容。薪酬管理理论随着企业管理实践的发展而不断发展。从工业革命对早期工厂制度带来冲击开始，到今天知识经济引发的管理变革，薪酬理论和实践经历了一个演变的过程。对薪酬管理理论的发展脉络进行分析，理解其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理具有十分重要的意义。

11 3P 薪酬设计的理念和模式( 一 ) 传统薪酬管理思想的变迁

1. 早期工厂制度阶段——把工资水平降低到最低限度的观点2. 科学管理阶段——围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策3. 行为科学阶段——适应员工心理需求的薪酬制度

12 3P 薪酬设计的理念和模式( 二 ) 现代薪酬理念1 、宽带薪酬制度2 、以技能与业绩为基础的薪酬体系3 、泛化的薪酬政策

13 3P 薪酬设计的理念和模式( 三 ) 薪酬设计模式

1. 3P薪酬设计之职位付薪2. 3P薪酬设计之绩效付薪3. 3P薪酬设计之能力付薪

14 第四节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的概念所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。

15 第四节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的特征

(1) 职位薪酬体系按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，同一职位上的员工，无论其能力和资历如何，都执行同一薪酬标准，实现了真正意义上的“同工同酬”。(2) 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。(3) 晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力。(4) 由于职位相对稳定，因此，与职位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

16 实施职位薪酬体系的条件( 一 ) 职位的内容是否明确化、标准化( 二 ) 职位的内容是否稳定( 三 ) 企业是否具有按员工个人能力安排其职位的机制( 四 ) 企业中是否存在相对多的职级

17 建立职位薪酬体系的步骤( 一 ) 职位薪酬体系的步骤

实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；继而进行薪酬调查，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线；最后根据薪酬曲线确定薪酬，如图所示。

工作分析

职位评价

薪酬调查

薪酬水平 定位

基于职位的 薪酬体系

18 建立职位薪酬体系的步骤( 二 ) 工作分析

1．工作分析的含义对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程，并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。2．工作分析的方法（ 1）以工作为中心的方法（ 2）以人为中心的方法

19 建立职位薪酬体系的步骤( 一 ) 职位薪酬体系的步骤

实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；继而进行薪酬调查，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线；最后根据薪酬曲线确定薪酬，如图所示。

工作分析

职位评价

薪酬调查

薪酬水平 定位

基于职位的 薪酬体系

20 建立职位薪酬体系的步骤( 二 ) 工作分析

1．工作分析的含义对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程，并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。2．工作分析的方法（ 1）以工作为中心的方法（ 2）以人为中心的方法

21 建立职位薪酬体系的步骤( 二 ) 工作分析

3．职位说明书的编写（ 1）职位标识（ 2）职位目的或概要（ 3）主要应付责任（ 4）关键业绩衡量标准（ 5）工作范围（ 6）工作联系（ 7）工作环境和工作条件（ 8）任职资格要求（ 9）其他相关信息

22 职位评价的特点(1)职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。 (2)职位评价是对企业各类职位和相对价值进行衡量的过程。 (3)职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。

23 职位评价的功能（ 1 ）职位评价为实现薪酬管理的内部公平提供依据。 （ 2 ）职位评价对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而使单位内各个职位之间，能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向和纵向的比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。（ 3 ）系统、全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。

24 职位评价的方法( 一 ) 排列法

1. 简单排列法2. 选择排列法3．成对比较法4. 排列法的优缺点

25 职位评价的方法( 二 ) 分类法

1. 分类法的步骤（ 1）成立评定小组，收集资料（ 2）确定合适的职位等级数量（ 3）编写每一职位等级的定义（ 4）根据职位等级定义对职位进行等级分类2. 分类法的优缺点

26 职位评价的方法 ( 三 ) 因素比较法

1. 因素比较法的步骤（ 1）选出 15-20个主要职位（ 2）选定各职位共有的影响因素（ 3）将每个因素进行比较（ 4）找到对应的工资份额（ 5）编制出职位系列表2. 因素比较法的优缺点

27 职位评价的方法( 四 ) 评分法

1. 评分法的步骤(1) 选取合适的报酬要素。 (2) 对每种报酬要素的各种程度加以界定。 (3) 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”及点数。 (4) 评价每一职位。 (5) 将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

28 职位评价的方法2. 评分法的优缺点评分法的优点：首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；其次，可以运用对比性的点数将不相似的职位进行对比；再次，这种职位评价方法运用较广泛，可以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进行职位的比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。评分法的缺点：首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织要先进行详细的职位分析；其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重的确定方面都存在一定的主观性；再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高；最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高。

29 岗位工资制度

在职位评价的基础上可以建立相应的岗位工资制度，在实践中岗位工资制度主要有岗位等级工资制度、岗位薪点工资制度、岗位系数工资制度等。

30 岗位等级工资制度( 一 ) 岗位等级工资制的特征

(1) 按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。 (2) 员工要提高工资等级，只能升到高一级的工作岗位。 (3) 员工上岗必须达到岗位既定的要求。

31 岗位等级工资制度( 二 ) 岗位等级工资制的形式岗位等级工资制主要有以下两种形式。1．一岗一薪制

所谓一岗一薪制，即一个岗位只有唯一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。 2．一岗数薪制

所谓一岗数薪制，即在一个岗位内设置数个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。

32 岗位薪点工资制度( 一 ) 岗位薪点工资制度的特征( 二 ) 薪点工资制的实施要点

1．工作分析2．岗位评价3．表现点数及加分点数的确定4．点值的确定5．薪点工资的确定

33 第五节 绩效薪酬体系设计一、绩效薪酬的内涵界定

为了加深对绩效薪酬及其体系的理解，需要综合考察员工绩效的内涵、评价方法和运作机制 (见图 )。从图中可以看出：个人的知识、技能和能力，即ASK 是员工绩效的“原材料”，它们需要将员工的具体行为转化为成果形式的、可观察的绩效。

34 绩效薪酬分类( 一 ) 个人特征薪酬( 二 ) 成就薪酬( 三 ) 激励薪酬( 四 ) 特殊绩效薪酬( 五 ) 可变薪酬

35 绩效薪酬分类它们的区别如表所示。绩效薪酬形式 对应的绩效形式 对应的评价方法 典型的薪酬种类

个人特征薪酬 员工个人特征 员工特征法 技能与知识薪酬能力薪酬成就薪酬 员工个人行为 绩效排序法行为比较法 成就工资成就奖金

激励薪酬 员工工作实际结果 结果绩效法个人层激励、群体层激励、公司层激励，包括收益分享、利润分享、股票期权、部门与团队激励、经营者激励等

特殊绩效薪酬 周边薪酬 行为评定法 特殊绩效认可计划 (包括货币形式和非货币形式 )

36 绩效薪酬的优缺点及其发展演变( 一 ) 绩效薪酬的优点

(1) 个人层面 (2) 组织层面 图所示为 IOMA(国际期权市场协会 ) 对企业采用绩效薪酬原因的调查，从调查结果中可以看出企业对绩效薪酬认可的主要原因。

37 绩效薪酬的优缺点及其发展演变( 二 ) 绩效薪酬的缺点

(1) 在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式。(2) 过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响。(3) 刺激高绩效员工与其实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。(4) 绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。

38 绩效薪酬的优缺点及其发展演变

( 三 ) 绩效薪酬的发展1. 早期发展2. 前期发展3. 当前发展

39 绩效薪酬的设计与实施( 一 ) 绩效薪酬设计的基本要点

1. 绩效评价方法的有效性2. 绩效发生的时间性3. 绩效评价的层次性4. 组织的选择性

( 二 ) 绩效薪酬成功实施的前提1. 内部配合条件2. 横向配合条件3. 纵向配合条件

40 绩效薪酬设计方法示意图

41 绩效薪酬体系设计( 一 ) 绩效薪酬的设计流程

1. 评估目标及其制定原则2. 确定业绩要点3. 确定评估方式

1) 自我评估2) 图解化评分法3) 多人比较法4) 评估报告法

4. 选择合适的绩效薪酬表现形式1) 组织绩效薪酬2) 团队绩效薪酬3) 个人绩效薪酬

( 二 ) 绩效薪酬体系实施中存在的问题及解决措施

42 成就薪酬的设计与管理一、成就工资

(一 )成就工资概述1. 成就工资的内涵界定2. 成就工资的特征3. 成就工资的作用4. 成就工资的发展与现状

43 成就薪酬的设计与管理一、成就工资

(二 )成就工资的设计与实施要点1. 考虑员工的实际购买力2. 考虑最低限度的有意义加薪3. 有充足的资金来源4. 选择恰当的加薪时机

44 成就工资( 三 ) 成就工资的运作方法

1. 直接基准法2. 绩效奖励方格图法3. 综合绩效加薪矩阵法

( 四 ) 成就工资制度的缺陷与转化1. 成就工资制度的缺陷2. 成就工资制度的转化

45 成就奖金( 一 ) 成就奖金的概述

1. 成就奖金的内涵2. 成就奖金的特征

1) 灵活性2) 及时性

3. 成就奖金的作用1) 有效降低薪酬成本2) 弥补成就工资的缺陷3) 淡薄员工的持续加薪意识

46 成就奖金( 一 ) 成就奖金的概述

1. 成就奖金的内涵2. 成就奖金的特征

1) 灵活性2) 及时性

3. 成就奖金的作用1) 有效降低薪酬成本2) 弥补成就工资的缺陷3) 淡薄员工的持续加薪意识

47 成就奖金( 二 ) 成就奖金设计与实施的要点

1. 支付时机的选择2. 成就奖金的计算方法

1) 计分法2) 系数法

3. 成就奖金的支付形式( 三 ) 成就奖金的主要形式及其运作

1. 年度奖金2. 月度和季度奖金

48 特殊绩效薪酬的设计与管理一、特殊绩效薪酬概述

(一 )概念与设计原理(二 )作用与功能

(1) 确保激励机制的完整性。 (2) 提高企业的战略柔性。 (3) 体现以人为本的管理理念。 (4) 具有成本控制的灵活性。 (5) 对员工行为的鼓励具有针对性。

(三 )基本特征(1) 独立运作。 (2) 形式多样。 (3) 定制化与个性化。

49 特殊绩效薪酬的设计与实施的要点

( 一 ) 奖励对象( 二 ) 奖励形式( 三 ) 奖励时机

50 特殊绩效薪酬的种类( 一 )出勤奖( 二 ) 工作年限奖( 三 )伯乐奖( 四 ) 员工建议奖

51 第六节 基于任职者的薪酬体系( 一 ) 技能薪酬体系来源基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。 我国 20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自 20世纪 60年代的 P&G 公司。

( 二 ) 技能薪酬概念技能薪酬就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。

52 构建技能薪酬体系的目的

( 一 ) 支持工作流程( 二 ) 支持员工成长( 三 ) 根据组织目标指导员工行为

53 技能薪酬体系的优缺点( 一 ) 技能薪酬体系的优点

1. 提供了更加宽广的职业发展路径2. 有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成3. 鼓励员工持续学习，对自身发展负责4. 有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解5. 在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性

54 技能薪酬体系的优缺点( 二 ) 技能薪酬体系的缺点

1. 技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显2. 技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加3. 技能薪酬体系只能在短期内发挥作用4. 技能薪酬体系的设计和管理更为复杂

55 技能薪酬体系的基本类型( 一 ) 深度技能薪资计划

高级顾问工程师

顾问工程师

主任工程师

系统工程师

高级工程师

工程师 初入级

公认权威级 展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。发现能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。

应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。

作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。在确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。

运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。处于一般监督之下。

充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。

有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。

56 技能薪酬体系的基本类型( 二 ) 广度技能薪资计划

薪酬体系以工作为基础 以技能为基础

链条堆货工技能 C

技能 B

技能 A

打包工清洁工超声波检验员测试员装配工铆工领导、监督与计划的责任

57 技能薪酬体系的设计程序薪酬体系的设定可以划分为六个基本步骤。第一，制定薪酬策略。 第二，职务分析与工作评价。 第三，市场薪酬调查。 第四，薪资结构设计。 第五，薪资分级和定薪。第六，薪资制度的控制与管理

58 技能薪酬体系的设计程序技能薪酬体系的设计与实施程序如图所示

59 技能薪酬体系的设计程序1. 收集资料，确定技能模块2. 确定技能鉴定的参与人员3. 确定技能鉴定的方法4. 确定薪酬结构

60 能力薪酬体系设计一、能力薪酬体系的内涵

(一 )能力的定义从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定活动所必备的稳定的个性心理特征。从人力资源管理的角度看，能力是员工所具备的能取得特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。

(二 )能力与技能的关系

61 能力评估( 一 ) 基本概念

1. 核心能力2. 能力群3. 能力指标

核心能力

能力群 能力指标

62 能力评估( 二 )核心能力和能力群核心能力 领导与管理变革 业务技能 人力资源职能性领导 人力资源技术性技能

能力群

诚实 行业知识 网络建设 人力资源计划效率 战略管理 为人力资源构想未来的发展 沟通客观性 组织意识 甄选与培养员工 劳动力的多样性积极进取 全面质量管理 人力资源增加价值的角度 甄选与安置承担风险 一般管理技能 — 培训与开发决策能力 共同参与团队管理 — 人力资源信息系统专业精神 — — 薪酬与福利谈判技能 — — 健康、安全与保障沟通技能 — — 组织效率团队管理技能 — — 员工与劳工关系

63 能力评估( 三 ) 能力的识别

水 平 行 为0 ：不做反应 任其自然，不予干涉；引述政策，发布指示

1 ：直接劝说在一次讨论或报告中一次劝说；利用原因，利用数据或具体例子；报告不适应观众的兴趣与水平；当面临反对时，重申同样的观点

2 ：多种方式进行劝说 当试图劝说时，努力适应观众的水平或兴趣，运用不同的策略 ( 如，在一次讨论中设计两个或更多的论题 )

3 ：培养信任和双赢的心态设计报告或讨论，吸引他人兴趣；寻找双赢的机会；敏锐发现并理解他人兴趣、感情和所关切的事，对反对意见做出有效的反应

4 ：多种行为影响 采用一种以上的行为影响，并使每种行为适应某些具体的观众 ( 如，先进行一次全体的形式报告会，然后举行单独的会议 ) ；可以包括采取一项深思熟虑的不寻常行为，产生具体的冲击

5 ：通过他人影响 利用专家或其他第三方影响；建立并维持一种有计划的，与顾客、公司内部同事和行业同事的关系网；在需要的时候，对有关机遇或解决问题的观点作“幕后”支持

64 基于能力的薪酬体系的类型( 一 ) 知识薪酬( 二 ) 任职资格薪酬( 三 ) 技能薪酬( 四 ) 胜任力薪酬

65 基于能力的薪酬体系的类型( 一 ) 知识薪酬( 二 ) 任职资格薪酬( 三 ) 技能薪酬( 四 ) 胜任力薪酬

66 基于能力的薪酬体系的类型这四种能力薪酬的特征和适用人群如表所示。

能力薪酬 侧 重 点 能力来源 能力架构 适用范围

技能薪酬关注相对具体的技能和知识

具体的工作要求和技术要求基于技能的深度和广度的技能模块

技术工人及从事单一工作的专业技术人员

知识薪酬 与培训密切相关，关注员工的学习成果 基于培训的学分体系 技术工人及专业管理、服务和研究人员

任职资格薪酬综合经验、技能、知识、素质等能力因素

与任职资格体系相关，薪酬与职业发展密切联系基于综合的任职资格体系

专业性的管理类、技术类和服务类人员

胜任力薪酬 关注与工作相关的知识、技能或能力胜任工作岗位所要求的知识、技能、能力和特质

基于工作岗位的有针对性的、动态的能力体系研发类和技术类人员

67 能力薪酬体系设计的流程能力薪酬体系的设计过程主要包括以下步骤。

1. 分析组织能力，建立科学的任职资格体系2. 建立员工素质模型3. 员工能力评价流程4. 员工能力评价方法

1) 定性评价法2) 定量评价法

5. 能力薪酬体系在实施中的问题及解决措施(1) 实施能力薪酬体系可能遇到的问题。(2) 解决问题的思路及措施。

68 第七节 宽带薪酬体系设计根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。

69 一、宽带薪酬模式的特征宽带薪酬主要基于岗位职位价值和市场薪酬水平分析的一种新型薪酬体系模式，其特征有以下几个方面。

(1) 灵活性增强，有利于企业团队文化培养。 (2) 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 (3) 有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发。 (4) 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。