دکتر احمد ورزشکار

...................................

مدیـریت منابع انسانی

.استراتژی های منابع 14 پیشرفته

انسانی

...................................

ستادا

وب سایت همدیریتی

هیت

1389زمستان

نگهــداری . 9 و حفــظ مــدیریت منابع انسانی

مدیریت فرهنگ سازمانی. 10

سازمان های یادگیرنده. 11

مدیریت دانش. 12

بین . 13 انسـانی ابع مـن دیریت ـمالمللی

استراتژی های منابع انسانی. 14

سرفصل مطالبContent /outline

منــابع . 2 مــدیریت هــای مــدل انسانی

مدیریت تأمین منابع انسانی. 3

ــابع .4 من ــارگیری بک ــدیریت م انسانی

ــابع . 5 من توســعه و آمــوزش انسانی

توانمند سازی منابع انسانی. 6

ابی .7 ارزـی و عملکـرد مـدیریت کارکنان

جــبران . 8 و دســتمزد مــدیریت خدمات

ماهیت مدیریت منابع انسانی. 1

اعقل الناس انظرهم في العواقب

داناترين مردم کسي است که آينده را

بهتر ببيند. (211،ص 1) غررالحکم،ج

امارات الدول انشاء الخيل

بقاي مناصب و دولتها مربوط به

برنامهريزي و چارهانديشي در امور

است. (551،ص2) ميزان الحکمه،ج

امام علي )ع( :

خدا رحمت کند کسي را که بداند :

ازکجا آمده ؛ و درکجاست ؛ و به کجا

ميرود.

جایگاه استراتژی

س�ه اي مجموع�ه و س�ازمان ه�ر فع�اليت ادام�ة و گ�يري ش�كل در

نماين�د، ب�ه عب�ارت ديگ�ر موض�وع و عام�ل نهادين�ه ت�رين نقش را ايف�ا مي

م�اهيت و جنس هرآنچ�ه در س�ازمانها و ي�ا ه�ر مجموع�ه ديگ�ري وج�ود

دارن�د از س�ه ن�وع »طي�ف« ج�دا نيس�ت. اين س�ه ن�وع ك�ه در ش�كل ذي�ل ب�ا

عن�اوين مص�طلح درب�ارة آنه�ا و عبارته�اي م�ورد اس�تفاده در خص�وص آنه�ا

ـگيرد معـطوف هرآنـچه در ـسازمان ـصورت مي هدف :بيان شده است عبارتند از:

به آن است.

محل عبور جهت رسيدن به هدف مسير)راه( :

: ابع( )مـن زار جهت اـب الزم تسـهيالت و ات امكاـن

حركت و رسيدن به هدف

امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف

محل عبور جهت رسيدن به هدف

گيرد معطوف به آن است.هر آنچه در سازمان صورت مي

منابع )ابزار(:مالي، فيزيكي، انساني، اطالعاتي، فن آوري، تسهيالت ،

بودجه، قانون ، مزيت، تهديد، قوت، ضعف، زمان ،حمايتنقش، تجهيزات، ، ارزشها ، ساختار، شرح وظايف، باورها،اصول

امكانات ، مقدورات، محدوديت، قوتها، فرصتها، تهديدات

مسير )راه(: استراتژي،خط مشي ،سياست،

برنامه،رويه،طرح، بودجه،تدبير ، ايفا ،راهبرد ، فعاليت، تصميم،عمل، اقدام

نامه ، روش ) قانون ، اساسنامه ،آئينجاري، نامه ، دستورالعمل ،گردشكار ، روشنظام

ضوابط، مقررات، و...( تاكتيك، تكنيك ، متدولوژي و ...

هدف:رسالت،مأموريت

انداز،نياز، فايدهچشم و منفعت پايان، نهايت

غايت ، نقطة نهايي ، دستاورد منظور، مقصود انتظارات ،

ها، تمايالت، نيت، خواستآرمان، آرزو

آمال ، اغراض ، نتيجه، انگيزه ، حاصل

مقاصد ،زاويه ديد ، افق،دسترنج ...

زماناندازه سازمان

وضعيت محيط نقش مديرالگوي اساسي

مديريت وبرنامه ريزي

گذشته کوچک ايستا تصميم گيربودجه بندي)يکساله(

1970-1945 متوسط

نسبتا با ثبات

خط مشي گذار

برنامه ريزي بلند مدت

دهه1970

بزرگ پويا استراتژيستبرنامه ريزي استراتژيک

دهه 1980

خيلي بزرگ خيلي پويا

مدير استراتژي

مديريت استراتژيک

به 1990بعد

تفاوتي ندارد

خيلي پويا و پيچيده

جهتگيري-تلفيق و هماهنگي

تفکراستراتژيک

ورود مفهوم استراتژي و سير تحول آن درعرصه سازمان و مديريت

استراتژي در شش بعد )پي P)ها و معيارها شاخص ابعاد

ه در مـسير دام آگاهاـن ك وـضعيت ، اـق راي ـي ايي ـب ا رهنمودـه ود ـي رهنـممورد نظر ، تصور و طراحي براي اقدام ، اقدام هدفدار و با نتيجه

- طرح و 1نقشه

(Plan)

ل ردن عواـم اظ ـك ازمان ، لـح ترش ـس ر گـس وثر ـب ل ـم ايي عواـم شناـسف و تخصـيص منـابع ر حرـي تحديـد كننـده ، پيشبيني چگـونگي غلبـه ـب

مالي ، انساني و فني

- صفآرايي2(Ploy)

دت ، شـيوههاي كسـب اه ـم دت و كوـت د ـم دامات بلـن ايي از اـق نمونهـهـموفقيت و اراـئه سياـستها و برنامهـهاي ـبدون نقـشه اولـيه اـما ـبا فـكر

قبلي

- الگو3(Pattern)

ز راي تمرـك اني ـب يين مـك د خـارجي سـازمان ، تـع ه بـع القوه ـب توجـه ـبــول ، ــوص محص ــازار در خص ــعت ب ــرو و وس ــازمان ، قلم ــابع س من

شناسايي نيروهاي واسطه بين سازمان و محيط

- وضعيت4(Position)

توجـه بـالقوه بـه بعـد خـارجي سـازمان ، درك جمعي از نـوع حـركت ســازمان ، چگــونگي اجــرا يــا اقــدام جمعي ، ديــدگاه مشــترك ميــان ه دار نـسبت ـب وع تـصور ذـهني پاـي رفتن ـن ازمان ، در نـظر ـگ اعـضاي ـس

محيط و جهان

- ديدگاه5(Perspective)

اد رـشد ـسازمان و فرآوردهـهاي آن ، فرآيـندهاي ترـسيم چـگونگي ابـعـحداكثر ـسازي ـسود ، توـسعه فراـگير ، مـتوازن ، پيوـسته و همبـسته ،

اجراي برنامههاي بلند مدت وكليدي

- ترويج و 6پيشرفت

(Promotion)

Strategy can mean many things

• Plan• Process• Position• Pattern• Perspective• Procedure• Play• Ploy

•Strategic Management

•Strategic Positioning

•Strategic Navigation

•Strategic Tactics

د مفـهومي.[1]مكتب ـطراحي وان ـيک فرآيـن ه عـن ـب اـستراتژي دوين ـت

( Conception)

” ” ” ” رـسمي.[2مكتب برناـمه رـيزي]

(Formal)

” ” ” ” تحليلي. [3]تب موـضعيمک

(Analytical )

” ” ” ” تخيلي و [4]مكتب ـكارآفريني

( Visionary)بينشي.

” ” ” ” ذـهني و [5]مكتب ـشناخت

( Mental)فکري.

” ” ” ” نوظـهور.[ 6]مكتب يادگيرـنده

(Emergent )

” ” ” ” ـمذاکره.[ 7]مكتب ـقدرت

(Negotiation )

” ” ” ” جمعي.[ 8]مكتب ـفرهنگي

(Collective)

” ” ” ” واکنـشي.[ 9]مكتب محيطي

(reactive )

” ” ” ” تـحول و [ 10]مكتب تركـيبي

(Transformation)دگرگوني.

[1] - The Design School.[2] - The Planning School.[3] - The Positioning School.[4] - The Entrepreneurial School.[5] - The Cognitive School.[6] - The Learning School.[7] - The Power School.[8] - The Cultural School.[9] - The Environmental School.[10] - The Configuration School.

طراحي و تدوين استراتژيمکاتب

تجويزيPerspective

توصيفيDescriptive

ترکيبيConfigurative

ه اتب ـطراحي، برناـم ه مـك ه توـضيح اـست ـك الزم ـباجــرائي و عمليــاتي هســتند و موضــعي،ريـزي و

قـدرت، مكـاتب كـارآفريني، شـناخت، يادگيرنـده،فـــرهنگي و محيطي مكـــاتب نظـــري و تئوريـــك

جـمي باشـند و آخـرين مكتب، مكتب نگري يـا امع پذيري و يا مكتب تركيبي مي باشد.جمع

استراتژي سفري: يک سفر هدايت شده

در جنگل مديريت استراتژيک

هنري مينتزبرگبروس آلستراند

ژوزف لمپل

مکتب ترکيبي

مکتب محيطي

مکتب فرهنگي

مکتب قدرت

مکتب يادگيري

مکتب شناخت مکتب کارآفريني

مکتب موقعيتيابي

مکتب برنامهريزي

مکتب طراحي

اژدهاي مديريت استراتژيک

قبل از پريدن جلويت را ببين

)قبل از هرکاري فکر کن(

کار بموقع از خسارت بعدي جلوگيري ميکند

چيزي جز واقعيت وجود ندارد

رهبري ما را به دست بگير

براي هرچيز فصل و دورهاي وجود دارد

به همه چيز وابسته است

يک سيب هميشه زيردرخت سيب ميافتد

در جستجوي قويترين باشيد

اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن، دوباره سعي کن

هرچيزي را ميبينم باور ميکنم

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابیعملکرد

تخصیصمنابع

تعیین هدفهای ساالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابی و انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

W: ضعفها S : قوتها

عوامل داخلي

عوامل خارجي

WO استراتژيهاي : محافظه

کارانه شناخت محدوديتها )تغيير جهت(

SO استراتژيهاي: تهاجمي

شناختاهرمهاي نفوذ

O : فرصتها

WT استراتژيهاي: تد افعي

شناخت مسا ئل و مشکال ت

STاستراتژيهاي: رقابتي

شناخت آسيب پذيريها) نقاط ضربهپذير(

T : تهديدها

ماتريس SWOT

الگوی سه فرمان تفکر استراتژیک

ب�ه دنب�الاطالع ـگیری بیش از •

از محی�ط کس�ب و ک�ار ـیادگیریباشید .

یادگیری بیش از اطالع گیری

از • ب���ه پاســخگوییبیش دنب�ال ب�ه ، ش�ده کش�ف نیازه�ای هـــای نیـــاز کشـــف

نشـده ب��ازار پاسـخگویی باشید .

کشف نیاز بیش از پاسخگویی به نیاز

ب�ه ه�دف • بیش از برای رس�یدن ب�ه فک�ر ـسرعت راه ـهای ،

و سـریعتر و ر ـت سـاده باشید .میانبر

فکر راه های میانبر بودن بیش از سرعت

نگرش نظام

مندتمرکز بر هدف و

جهت دار بودن

فرصت جویی

هوشمندان ه

تفکر پیوسته در زمان

فرضیه سازی خالق

روش مندی

ویژگی های

تفکراسترات

ژیک

ویژگی های تفکر استراتژیک

متعهدانه پیمانکارانه

پدرانه ثانویه

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

ک

SRPs

)بامبرگر و استراتژي هاي تأمین منابع انساني مشولم (

Free. agent استراتژي پيمانكارانه

ــده و 1. ــ ــاغل پيچي ــ ــتفاده در مش ــ مورد استخصصي

اســـــتخدام دائمي و رســـــمي چـــــنين 2.ركت ر ـش االيي را ـب ة ـب اني، هزيـن كارشناـس

نمايدتحميل مي

ــاغل، در 3. ــ ــوع از مشـ ــ ــه اين نـ ــ شركت بـصــورت مــوقت نيــاز مقــاطعي كوتــاه و به

دارد.

ــالغ 4. ــ ــا مب ــ ــوال� ب ــ ــان، معم ــ اين كارشناسمشــاوره و يــا انجــام هنگفــتي، صــرفا� بــراي

قســـمتي از يـــك پـــروژه، دعـــوت بـــه همكـــاري شوند.مي

Commitment استراتژيمتعهدانه

ــتفاده در مشـــاغل پيچيـــده و 1. مورد اسـتخصصي

ــاغل، 2. ــ ــال در اين مش ــ ــان فع ــ كارشناسباشند.طور دائم مورد نياز شركت مي به

ــد 3. ــدة تولي ــبكة پيچي ــان، ش اين كارشناسلـذا دهنـد،.را شـكل ميدانش خـاص شـركت

باشد.پذير نمي راحتي امكان جايگزيني آنها به

ــان 4. ــوزش كارشناسـ ــعه و آمـ لزوم توسـشركت

لزوم تقــويت تعهــد و وفــاداري آنــان بــه 5.سازمان

Secondary استراتژي ثانويه

ــاغلي ســـاده، 1. مناســـب بـــراي مشـتكراري و استانداردپذير

ه 2. ا، ـب راي آنـه از ـب ورد نـي ار ـم نيروي ـكمــيزان كــافي در بازاركــار بــيرون از

شركت، موجود است.

ضرورتي در پرورش و نگهداري اين 3.ندارد.كاركنان وجود

Parentalistic استراتژي پدرانه

راري و 1. اده، تـك اغلي ـس راي مـش مناـسب ـباستانداردپذير

ــه نگهــداري و 2. ــل ب مديريت شــركت، تمايارتـقاء كاركـنان موـجود و هماهـنگ نـمودن

آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد.

ود پـست در3. اء ـصورت وـج ا ارتـق الي ـب هاي ـخه پر ود، ـب ان موـج ردن اين پسـت كاركـن ها ـك

شود.اقدام مي

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

ک

SRPs

)بامبرگر و استراتژي هاي تأمین منابع انساني مشولم (

4. پیمانکارانه Free agent

الگوی مدیریت : مبتنی .بر سیستم باز

هدف : جذب منابع .ابزار : انعطاف پذیری .ساختار : بسیار ارگانیک .

2 . متعهدانهCommitment الگوی مدیریت : مبتنی بر

روابط انسانی هدف : توسعه نیروی .

انسانی / ابزار : حفظ وحدت .

انسجامساختار : ارگانیک .

3. ثانویه Secondary

الگوی مدیریت : مبتنی .بر عقالیی بودن

هدف : کارایی و اثر .بخشی

ابزار : برنامه ریزی .ساختار : مکانیکی .

1. پدرانه Parentalistic الگوی مدیریت : مبتنی بر .

فرآیندهای داخلیهدف : ثبات .ابزار : مدیریت اطالعات .ساختار : بسیار مکانیک .

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

ک

SRPs

)بامبرگر و استراتژي هاي تأمین منابع انساني مشولم (

مبتني بر مهارت مبتني بر حقوق

ثانویهمبتني بر

استخدام صنعتي

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

ک

SRPs

/تجربي استراتژي هاي مديريت منابع انساني )آسترمن(مستقيم

مشورتي تعهدي

مقرراتي سنتي

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

ک

SRPs

)لپك /نظري استراتژي هاي مديريت منابع انساني

و اسنل(

تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم .4نفوذ/پیمانکارانه

تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح .1عملياتي-استراتژيكي

بهره ور .2کار درست را درست انجام دادن .3

مأمور صالح مصلح .4نتیجه گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز .6 هدف : جذب منابع .7

ابزار : انعطاف پذیری .8ساختار : بسیار ارگانیک .9

فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه .2کارانه/محدود/متعهدانه

تاكتيك و تكنيك .1کارا .2

درست کارکردن .3مأمور و مسئول .4

فرآیند گرا .5الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی .6

هدف : توسعه نیروی انسانی .7ابزار : حفظ وحدت / انسجام .8

ساختار : ارگانیک .9

پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه .31. عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيك

اثر بخش .2کار درست را انجام دادن .3

مأمور مقتدر مسئول .4هدف گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر عقالیی بودن .6 هدف : کارایی و اثر بخشی .7

ابزار : برنامه ریزی .8ساختار : مکانیکی .9

غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل .1دار/پدرانهتكنيك .1

نمادین .2مشغول بودن )سرگرمی( .3

مأمور و معذور .4کارمند گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای .6داخلی

هدف : ثبات .7ابزار : مدیریت اطالعات .8ساختار : بسیار مکانیک .9

گرایش های استراتژیکی در گونه های مختلف استراتژیک

کل نگري در مقابل جزء نگري

توجه به موجوديت ماهوي توجه به موجوديت فيزيكي

توجه به اثربخشي توجه به كارايي

توجه به پويايي سازمان توجه به پايايي سازمان

توجه به نتيجه كار توجه به اجزاي تشكيل دهنده كار

كيد بر جريان كارأت كيد بر تقسيم كارأت

گذاري بر نتيجه كار ارزش گذاري به حجم كار ارزش

سطوح سلسله مراتب كم / سازمان مسطح سطوح سلسله مراتب زياد/ سازمان عمودي

در پي کارهاي نهادي و نهادينه است در پي کارهاي نمادي و نمادين است

بهسازي و بهبود مستمر اي و موردي بهسازي و بهبود دوره

گرا كاركنان حرفه گرا گرا و وظيفه كاركنان تخصصي

گيري توزيع شده تصميم گيري متمركز تصميم

سطح باالتر به منزله مربي سطح باالتر به منزله رئيس يا سرپرست

كننده عنوان تسهيله سطح باالتر ب عنوان كنترل كنندهه سطح باالتر ب

ترفيعات براساس توان مورد نياز ترفيعات براساس عملكرد گذشته

شود حقوق و دستمزد به توان افراد داده مي شود دستمزد به سابقه كار افراد داده مي حقوق و

آوري اطالعات استفاده از فن ها و غيره استفاده از جلسات و كميسيون

بخشد سطح باالتر، به افراد در كار الهام مي كند افراد را وادار به كار مي،سطح باالتر

سطح باالتر، به حسن نيت تكيه دارد وابسته به قدرت است،سطح باالتر

دهد سطح باالتر، حسن اعتماد را اشاعه مي ترس را اشاعه مي دهد،سطح باالتر

يعني جمع مطرح است« ما»در اينجا يعني فرد مطرح است«من »در اينجا

اشتباه را نشان مي دهد خطا كار را نشان مي دهد

شود داند كار چگونه بايد انجام سطح باالتر، مي گويد كار بايد انجام شود سطح باالتر مي

انگيزد سطح باالتر ، احترام را بر مي توقع احترام دارد،سطح باالتر

دنبال تحليل انحرافات استه ب دنبال تعيين انحرافات استه ب

در پي تعيين و سنجش نيازهاي مشتري است در پي تعيين و سنجش نيازهاي سازمان است

رد ويك

ررا

ف گو تکلي

ر ل نگ

ک

رد ويك

ل رقاب

مدر

رات گ

و تثبير

زءنگج

پیل اندر خانه ی تاریک بودعرضه را آورده بودندش هنود

 

از برای دیدنش مردم بسیاندر آن ظلمت همی شد هر کسی

 

دیدنش با چشم چون ممکن نبود اندر آن تاریکیش کف می بسود

 

آن یکی را کف به خرطوم اوفتادگفت همچون ناودانست این نهاد

 

آن یکی را دست بر گوشش رسیدآن برو چون بادبیزن شد پدید

 

آن یکی را کف چو بر پایش بسودگفت شکل پیل دیدم چون عمود

 

آن یکی بر پشت او بنهاد دستگفت خود این پیل چون تختی بدست

 

همچنین هر یک به جزوی که رسیدفهم آن می کرد هر جا می شنید

 

از نظرگه گفتشان شد مختلفآن یکی دالش لقب داد این الف

 

در کف هر کس اگر شمعی بدیاختالف از گفتشان بیرون شدی

کل نگری و جز نگری

مــنابــعRefrence

( 2006رادمن ، ت�ام . ویلکینس�ون ، آدری�ان .)ترجم�ه م�یرعلی س�ید تق�وی 1ج. ـمدیریت مـنابع انـسانی پیـشرفته .( .- تهران: مهکامه.1388و امیر ختایی)

( 2006رادمن ، ت�ام . ویلکینس�ون ، آدری�ان .)ترجم�ه م�یرعلی س�ید تق�وی 2ج. ـمدیریت مـنابع انـسانی پیـشرفته .( .- تهران: مهکامه.1388و امیر ختایی)

( 1382سید جوادین ، سید رضا . )تهران: دانشگاه تهران ، دانشکده مدیریت.. مبانی مدیریت امنابع نسانی -

(1380سعادت ، اس�فندیار . ) ابع انـسانی - ته�ران: س�ازمان مطالع�ه و ت�دوین کتب عل�وم انس�انی . ـمدیریت مـندانشگاه ها )سمت( .

( 1386ابطحی ، حس�ین . ) ـمدیریت مـنابع انـسانی )اداره اـمور کارکـنان در ـسازمانهای دوـلتی ، ـصنعتی-کرج: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت .. و بازرگانی(

( ____ ، 1389فرزین )( منش�ور من�ابع انس�انی)پ�ژوهش در م�ورد مقایس�ه نگ�رش ب�ه من�ابع انس�انی در غ�رب و اس�الم . -تهران : مجتمع مطالعاتی شهید بهشتی.

( 1382ورزش�کار ، احم�د . )ته�ران : دانش�گاه ام�ام برناـمه رـیزی اـستراتژیک ـنیروی انـسانی - .حسین )ع(.

مــنابــعRefrence

– . وب سایت مدیریتی ایرانwww.managerial.ir.

( 1382ورزش�کار ، احم�د . )ته�ران : دانش�گاه ام�ام برناـمه رـیزی اـستراتژیک ـنیروی انـسانی - .حسین )ع(.

( 1382ورزش�کار ، احم�د . ) اـسالیدهای آموزـشی مقـطع کارشناـسی رفـتار ـسازمانی پیـشرفته(. - تهران : دانشگاه عالمه طباطبایی.ارشد(

و صلی الله علی محمد

اللهم صلی علی محمد و و آل محمد آل محمد