第二章航空公司的运营环境与战略

现代航空公司运营管理

第二章航空公司的运营环境与战略


学习目的与要求了解现代航空公司的运营环境了解航空政策与航空公司的发展掌握航空公司战略分析的常用工具与模型了解航空公司的运营战略分析了解现代航空公司运营战略的发展趋势


引例 Expedia 与维珍蓝合作澳洲市场世界领先的在线旅游公司 Expedia 宣布，与维珍蓝航空公司（ VirginBlue

HoldingsLtd. ）及其旗下新的国际航空公司 V-Australia 签署一项长期的全球合作协议。这项合作，标志着 Expedia 在澳大利亚首次签署全球性的航空公司合作协议，也是这两家航空公司与一家在线旅游企业签署的首项全球分销合作协议。

根据协议，维珍蓝航空和 V-Australia 的航班，将可以通过全世界所有 Expedia 品牌的网站提供给客户预订，包括了澳大利亚的 Expedia.com.au ，美国的 Expedia.com ，以及美国折扣旅游网站 Hotwire 。

以上航班还将通过领先的差旅管理公司 Egencia 提供给商务旅客预订， Egencia 去年在澳洲推出了全线服务的商务旅行产品服务。

“ 我们很高兴为维珍蓝航空和 V-Australia 的国际发展战略出谋划策，” Expedia 合作伙伴服务集团亚太区副总裁 CyrilRanque 表示。“与这两家航空公司合作，令 Expedia 有机会直接体验维珍品牌的创新品质，他们在发展航空旅行的模式以及向旅行者开展机票营销的方式上都体现了这种创新。”

V-Australia 航空在 2 月成立，运营悉尼和洛杉矶之间的直达航班，并计划开通从布里斯班和墨尔本飞往洛杉矶的直航。其姊妹航空维珍蓝航空是领先的航空旅行供应商，航班覆盖整个澳洲 29 个目的地。

“Expedia 的客户覆盖度以及对全球旅游需求的了解，使之成为一位优秀的合作伙伴，帮助维珍蓝航空公司继续在澳洲取得成功，同时向寻找澳洲和美国之间长途航班新选择的旅客介绍了 V-Australia 品牌，”维珍蓝集团销售总经理MathiasFreiss如是说。


第一节现代航空公司的运营环境

运营环境就是指企业生产运营的环境，即与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。包括外部环境分析和内部环境分析。现代航空公司的运营环境分析主要围绕政治法律环境分析、经济环境分析、技术环境分析、社会文化环境分析、产业环境分析。


一、政治法律环境分析

政治对航空业影响极大。政府的决定和政策对航空公司的影响，大的方面有某国的政治稳定程度、法律法规的完善、贸易保护程度、两国的外交关系等等。小的方面，政府决定两个国家之间可以对飞的航空公司、飞住对方的航线由哪家航空公司执行、投入的运力、航班频率，甚至票价。两国之间通常签订航空服务协议 (Air services Agreement) 来规范和约束对方的航空公司。现在，有些地区基本上废除了这类协议，如欧盟国之间。欧美和亚美之间的“开放天空”协议，如美中之间 2004年利2007年签署的航空协议，也都旨在削弱或消除政府对对方航空公司的约束，使双方的航空公司尽可能自由地飞住对方的城市。但在今后很长的一段时间内，政府对国外航空公司的限制还将或多或少地存在。只不过，随着贸易的自由化和全球的一体化，限制将逐步减少。政治对航空业影响有时候体现在很具体的方面，如两围之间的客流量。一个明显的例子是 2004年，出于日本政府的不理智行为，导致中日关系紧张，中日之间的客流量骤减，几个月后才恢复正常。假如某国发生了战争或恐怖事件，则不仅影响该国的航空运输．还会影响其他国家均该国的旅游往来。这方而的例子很多。前南斯拉夫原为旅游胜地，内战之后无人间津。


印尼的巴厘岛原来也是旅游胜地， 2003年的恐怖爆炸，使其一夜间几乎门可罗雀。这类事件，通常在航空公司的控制范围之外。但航空公司无疑要密切注意这些事件及其进展。当然，有些事件，只要能够把握，也可以转化为有利因素。 9·11后，特别是伊拉克战争之后，英美等西方国家与伊斯兰国家关系变衍紧张起来。大部分旅游者认为，伊斯兰世界的恐怖分子有可能袭击西方的航空公司，而认为中国的飞机相对安全。美国人也这么认为。假如中国的航空公司能抓住这类机会，加大广告和营销的力度，或许中美航线上中国航班不会是今天的被动局面。

政治因素还包括各国政府或相关组织对航空公司的态度。最明显的例子是美国 1978年的放松管制法案，其影响波及全球，至今犹深。相反，如果政府或组织对航空公司有较多的限制，或者采取过多的规范措施，该国从事民航业的难度就有可能增加。


二、经济环境分析经济因素对航空公司的影响，大的方面可举 1998年的东南亚经济危

机为例。小的方面具体到经济发展的速度 (GDP增长速度 ) 、居民的购买力、失业率、通货膨胀率甚至两国的汇率等，都需要航空公司密切注意，因为这些因素影响旅客的需求。比如说，某个地区的住房价格与平均工资的比值过高，则证明该地区的中产阶级为买房而透支过多，他们的可支配收入就很少，今后出门旅游的可能性将减少。经济增长常起伏不定。如何保证航空公司在昌盛时搭上顺风车，在萧条时不倒闭，是件困难的事。在考虑运力的增加时，要慎重些。要考虑萧条时多余的运力如何处理。又比如，经济发展呈地域性。不同地区在一定的时期经济发展趋势和速度不一样。所以要具体分析各个地区的经济发展前景和趋势。现在的经济呈现全球化的趋势。这一趋势总体来说对民航业有正而影响。它不仅带来了总体则富的增长，而且加快了财富的流通，也增加了旅游的需要，特别是商务旅游量。而全球贸易利全球化工厂则大大增加了航空货运的需求。航空公司如何正确把握全球化趋势，抓住市场机遇，是高层次策者要认真考虑的问题。


经济发展与航空运输的关系还体现在基础设施的建设上。这不仅反映在经济发展对旅客需求的影响，还反映在机场设施、地面交通，特别是飞机和发动机的购买，配套电子设备的购买方而。一个国家没有经济实力做保障，航空业无法发展起来。光有钱还不够，还要使机场的设计与民航的运输规模相配套。否则，会阻碍民航的发展。相配套就得有好的设计和设计规模。老的首都机场，于 1979午建成投产，据说是按 2000年的客流量设计的。可是，到了 90年代末，客流量已经超过设计流量的十多倍。这么大的预测偏差实在难以想象。

三、社会文化环境分析社会因素实际上可以称为社会一文化出素，如人口结构和分布、家庭结构、年龄特征、休闲爱好、人口流动和劳动市场变化等与航空运输也有密切的关系。人口结构直接影响旅客的构成，比如会导致女性旅游者增加。 ( 当然，女性旅游者因不同文化而不同。阿拉伯国家的女性一般不会公务旅游。 ) 人们的社会价值观、教育程度、文化水平和生活方式等也会影响人们对旅游的消求。另一个要注意的因素是某地人 11的重商精种。有些地方，如小国的温州，历来具有闯荡天下的经商传统，所以该地区与外界的联系较为密切。这些因素不仅影响到市场的长远规划，而旦与广告设计、卫生用品的分发等细小的方面有着盲接关系。如果所在国家的女性基本上不公务出差，就不需要做她们的公务广告。


工作方式的变化也会影响航空旅客的需求。比如，现在的网络通讯系统发达，在家里工作的人增多了。所以，有些人住在美国西岸却可以为东岸的公司打工。住在印度的可以为美国的公司工作。这种工作方式可能导致企业在大学生毕业时节去很远的地方甚至去国外招收员工。以前，没听说过民工坐飞机去外地甚至外国打工，现在则是常事。这些工人对航空公司提供了季节性的客源。这种现象，加上经济的增长，会影响人们的度假方式。如果家里有人在国外工作，家人到那个国家旅游的可能性会增大。不少美国人，他们在父母或其他亲人在中国工作期间去过中国。不少人还在亲人离开中国多年后到中国度假。这些度假者，加上国内新兴的出国旅游，必将促进国际线旅客的增长。规划人员在考虑航线的选择和开发时，对此要有足够的重视。

社会历史的原因也是规划者要注意的。以前的移民是今天的国际客源。今天的移民就有可能成为明天的国际客源。当然也要看他们的经济水平和旅游的可能性。比如，纽约地区的华人多，但有一部分没身份。有些打工的人又没有时间回国，所以不会增加太多的客源。如果另一个地方居住着很多退休的侨民，则该地区的客源潜力要大些。考虑这些因素，对航线的规划有很大的好处。国内的一家航空公司，在开通纽约航线时，选样了肯尼迪国际机场。这家公司定位是做华人的生意。可实际上，纽约附近纽瓦克机场周围居住的潜在华人旅游者，远比肯尼迪国际机场附近多。而且，从常识上说，纽瓦克机场的美国国内客人多，肯尼迪机场的国际客人多。从美国国内线转国际线的客人显然要多于国际转国际的客人。所以，选纽瓦克机场显然要优于肯尼迪机场。这家公司没有选择纽瓦克。后来英国大陆航空开通纽瓦克一北京线，得以后来居上。


四、技术环境分析随着飞机制造技术的进步，未来的飞机制造商将采用更加先进的设计技

术，开发生产出更加安全、可靠、舒适、快捷的民用客机。航空公司也会因此在机型上有更多的选择，从而能够更好地适应市场需求、赢得客户的青睐，获取高额利润。科技的发展给航空公司俗来了正面影响，也带来了挑战。通讯技术的发展，如视听会议设备的进步，将减少人们开会的次数。这对国企的影响可能不那么直接，但对比较注重成本的民企和外企则有很大的影响。互联网的发展也可能减少人们的见面次数，虽然它可能更多影响非公务人员的见面次数。地面交通的发展，比如高速公路的通车或铁路的加速，都会对航空运输产生影响，特别是对短途航线产生影响，有时甚至可能导致短途航线的停航。科技发展最明显的例子是电脑、互联网所催生的电子商务，这无疑是历史上最具革命性的商业模式。科技发展不仅会影响航空公司的运行和旅客需求，还会影响其成本结构，值得密切注意。

此外，信息技术的迅猛发展，以及互联网的出现和大规模应用改变了传统的商业模式，同时也带来了营销领域的一场革命，接触客户、销售产品和服务客户的方式都发生了深刻的变化。在这样的环境下，客户的期望值和需求越来越高，要求的产品和服务比以往更快、更好。如何使用先进的数学模型建立科学的收益管理系统，借助日趋成熟的互联网向旅客、货主和销售代理人提供方便快捷的售票、咨询等服务，以及通过建立完善的常旅客系统，实现里程积分奖励、稳固高价值的商务旅客已成为航空公司提高收益品质、减少亏损的关键所在。目前，国内各航空


公司的信息化建设还处于起步阶段，仅仅做到了部分手工运作的网上化，仍有很大的提升空间。因此，现阶段，航空公司必须适应形势，转变观念，采用新的信息技术对业务流程进行重新设计，构建客户联系的信息平台，充分利用信息技术使业务方式从内部业务的网上化转变为面向旅客的服务及整个航空公司的整合，为客户提供高质量的个性化服务，提高核心竞争力。

五、产业环境分析不同的企业都属于不同的产业 ( 部门、行业 )。与宏观经济运行

一样，产业环境也是动态变化的。企业所处的产业环境通常包括产业结构环境、产业组织环境和产业政策环境三个主要因素。

近年来，由于国内外市场竞争的加剧的和来自消费者的压力，国家不得不尝试对航空运输市场逐步放开。但由于国内市场环境尚不十分成熟，同时又缺乏宏观政策的引导和相关法律法规的保障，航空运输市场秩序曾经一度非常混乱。为此，民航总局陆续出台了一系列政策法规以保障和促进市场的发展，包括促进国内支线航空运输发展的政策、暂停大型飞机引进的审批、航线联营、规范机票代理人市场、建立机票价格与航油价格联动机制、枢纽机场战略和加快航空公司联合重组步伐等等。这些举措对规范市场秩序、抑制无序竞争起到了一定的作用，为航空公司之间的公平竞争搭建了一个平台，特别是将为那些合法经营、市场竞争能力较强的企业提供更大的发展空间。


民营企业首次挺进航空业　　 2002 年 8月 18 日，中国东方航空武汉有限责任公司正式挂牌成立。该

公司由中国东方航空股份有限公司、武汉航空公司、上海均瑶集团和武汉高科集团合资组建。引人注目的是，在股份构成中出现了上海均瑶集团这样的民营企业。事实上，这是民营资本首次进入我国航空业。

　　中国民航总局的有关领导认为，实施大公司、大集团战略对民航企业进行大规模重组就是根据市场发展需要，将国内航空公司进行资源化配置、整合，把航空公司做大做强。这无疑给更多想进入民航业的民营企业提供了机会。

　　另一方面，目前我国的民企上市公司已经达到了 200家左右。随着新的上市公司收购制度的运行，随着民营经济的进一步发展壮大，民营企业将成为我国上市公司资产重组的基本力量和重组主体。他们对充满了巨大市场机会的民航业当然不会视而不见。

有关专家认为，引进民营资本参与民航体制改革有利于打破垄断，建立多元化的投资机制，民营资本的介入对民航改革走向至关重要。因此可以肯定，今后一段时间内，民营资本会对国内民航业参与得越来越多。

（资料来源： http://business.sohu.com/19/82/article204938219.shtml）


第二节航空政策与航空公司的发展

一、国外航空政策概述二、我国的航空政策三、航空公司的发展


一、国外航空政策概述上世纪早期的观点普遍地认为航空运输是自然垄断行业，具有较强的规模经济性，因此政府必须对其进行严格管制。随着航空运输业的快速发展，关于航空运输服务的规模经济性，产生了两种完全对立的观点。一种观点认为航空公司的运营存在明显的规模经济和范围经济性，放开竞争会降低市场资源的配置效率。因此，需要政府对该行业的市场准入 (包括航空公司设立和航线准人 )和价格进行管制。另一种观点认为现代航空运输服务已经不再具有明显的规模经济和范围经济性，更不具有自然垄断性，其实它是一个接近于垄断竞争的产业，具有相当的可竞争性。另外，还有一种比较折中的观点认为，航空公司或航空运输服务的确具有一定的规模经济性和范围经济性，但这不能成为政府严格市场准入、严格管制价格的充分理由。因为政府官僚、僵化、滞后的监管体制和过高的管制成本已经远远抵消了航空运输服务可能会产生的规模收益。与其是通过高成本的政府管制来追求规模经济效果，还不如直接通过竞争来追求生产效率和社会分配效率。在规模经济和市场竞争的两难选择中，政府应该选择后者，即放松准人、鼓励竞争，对航空公司实施放松管制或干脆不管制。


20世纪 70年代，有不少美国学者对航空公司的规模经济情况做了一系列实证和经验分析，得出的结论是：随着航空市场的快速扩大和技术进步，航空运输服务已经不具有明显的规模经济性，但有可能存在范围经济。大量的中小型航空公司，如美国太平洋航和西南航实际上比美利坚航 (American Airlines)和联合航空 (United Airlines)这样的大型航空公司有更低的平均成本，他们提供的票价比大型航空公司低 32 ％— 47％。这些观点得到了美国国会两党的一致支持 (美国航空管制放任主义的奠基人为 A1fred． E． Kahn ，他和他的追随者领导了这场放松航空管制运动，获得了超出预期的成功 )。经过激烈的争论，美国国会通过了航空公司《放松管制法》 (Deregulation Act)。 1978年 10月，卡特总统签署了该法案，美国政府从此开始对航空运输业实施了放松管制，取消了 CAB 对航空公司成立、航线进入、退出和票价变动的管制权力。 CAB 也于 1985 年 1月被撤消，剩余职能转交到政府的其他部门。


（一）、德国的航空政策 1 、长期以来，德国的航空一直是运输和经济政策中的重要组成部分。作为一

个工业国家，德国在很大程度上依赖于国内和国际航空业。这在航空运输方面尤为突出，因为一个有效的运输政策就会对是否能够增强德国的竞争力起到一种决定性的作用。

1950年，德国机场的客流量为 700万人次，而到 1997年，客流量竞然超过了 1亿 2 千万，预计 2000年将超过 1亿 3干 5百万。根据最新预测， 2010年的旅客人数将达到 2 亿的历史新高。这同时也符合了旅客人数每年 4％一 6 ％的增长速度。

对于航空货物运输的预测也是如此。在德国，到 2010年，货物总量预计达到 4千 5百万吨左右。国际航空协会预测，在全球航空运输领域将会有每年 6． 3％的增长率。因此， 2000年全球的旅客总人数将超过 17亿 5千万。更精确一点地说，这意味着：航空运输的增长速度将比国内生产总值的增长速度快了近两倍。这种发展就是德国经济总体积极发展以及航空增长尤为迅速的深刻反映。

2、德国运输政策的中心任务过去是，将来也一定是，在生态学的框架中保证人民和货物的流动性。这一目标只有在一个相互融合且全面的运输系统中才能实现。而这种系统又必须能加强运输运营组织的整体性。这可以通过采用先进的导航系统、信息和交流系统，也可以通过提高运输载体之间的合作和联系程度来实现。


这就是为什么联邦德国鼓励运输伙伴之间应该更紧密的联系起来，因为这也考虑到涉足航空运输的三方—航空公司、航空交通管制和机场如果作为一个整体，它们将怎样去迎合未来航空运输的要求，并且在国际航空运输中起到带头作用的问题。

3 、然而，德国的航空运输正面临着变革和竞争的巨大压力。固定的市场准入时间和固定的航空税将无法逃脱终结的命运。全世界越来越意识到公平竞争和市场动力的自由发展为“客户至上”原则和革新的效率提供了最好的保证。“开放的天空”将对客户极为有利，并且保证了航空公司以合理的价格运输货物和旅客的可能。我们在以下两项活动中向着这一方向都迈出了重要的一步：

(1) 欧洲的自由化 (2)与美国缔结“开放的天空”协议自从 1997年 4月 1 日起，欧洲联盟的天空就已经完全向任何机场

的旅客和货物运输毫无限制地开放了。也将履行德国和美国从 1996 年夏开始对“大西洋上开放天空”的承诺。这将会使航空运输的整体效率提高，同时也为机场业和航空运输经营者带来了希望。


（二）美国的自由化航空政策和“不管化”

美国在航空政策方面历来主张自由化，反对一切限制，这是人所共知的。但是，美国的自由化和不管化是有前提的，这朗提就是耍符合美国的利益．美国认为自由竞争是符台竞争者和消费者的利益的，而反托辣斯法是对自由竞争的保证。问题的关键在于，什么时探引用反托辣斯法，什么时候适用反托辣斯法的豁免，其解释权和决定权都在美国自己，所以说，前提是美国自己的利益，这才是真正的原则。

美国是最早发展航空运输的国家，又是当今航空运输最强大的国家，它的航空运输改革的实践对我们有参考价值。美国的民航业起源于上世纪， 1934年出台了《邮政航空法》，确立了航空运输业三级管理体系。 1938年，航空运输业还处于幼稚阶段，美国国会通过《民用航空法》，授权民航委员会（ CAB ）对航空运输市场的进入和退出、运价的制定、运力投放、航空运输企业合并、企业间合作协议等进行了严格的管制，防止垄断行为和不合理定价行为损害消费者利益。 1958年，《联邦航空法》的制定使得当时十分突出的安全问题得以明确的解决，为下阶段的放松管制、自由竞争打下了基础。

20世纪 70年代末，航空运输业陷入沉重的财政困难，公众和许多政界、经济学界、航空运输界人士指责政府对航空运输业管制过多，约束了航空自由竞争在当时社会思潮推动下，美国总统卡特于 1978年 10月 24 日签署了《航空公司放松管制法》，


在航空运输领域引入市场竞争机制。在当时，美国的市场经济环境良好，专门的法律法规体系都已相当完备，客观上已具备将民航业推向市场的条件，但对民航业进行严格管理的民航管理机构——民航委员会（ CAB ）直到 198年 1月才撤销，全面的放松管制才开始，实际上美国当时的民航体制改革经历了七年过渡期。

美国放松民航管制主要是包括三个部分：航空公司的建立，航线准入和运价调整。 1978年，美国航空公司放松管制议案经签署成为法律，颁布《放松管制法》 (Deregulation Act)。从此，航空公司要自己决定飞哪条航线，自己决定使用什么飞机，自己决定票价。从 1983年起，民航委员会全部失去了对运价的管辖权，航空运价自由竞争，政府对市场运价不再干预，依靠反垄断法进行平衡但是放松管制的同时，加剧了竞争，许多航空公司被兼并或面临破产，直到 90年代才得以复苏。 1990年，放松管制效果显现，机票价格降低 30％。但是由于步伐过大，这个过程中出现了很多问题，比如工人罢工劳资纠纷等等给行业发展带来了困扰。


二、我国的航空政策回顾中国的民航改革开放的历程可以发现从 20世纪 80年代开始是一个

经济管制渐进放松的过程。第一阶段（ 1980－ 1995 年）：由国家全面垄断到引入多方国营资本。 1980年以前，中国民航基本上执行的是军事化管理和政企合一的管理体制，生产经营上实行的是高度集中的计划经济模式，由中央政府完全控制和垄断。 1980年，中国民航改变军队建制，走上企业化发展道路。从 1987年开始中国民航业进行了以民航管理局、航空公司、机场三者分立为主要内容的体制改革，相继成立了 11家民航总局直属航空公司。

在这个阶段，由于改革开放政策的推动，中国国民经济增长迅速，国内航空运输市场供不应求，民航运力不足的矛盾凸现，单纯依靠中央政府投资建设的发展模式已经不能适应市场需要。因此，国家在改革民航管理体制的同时，决定放松民航业的市场准入管制，出台了“调动中央和地方的积极性”的激励政策，也就是调动地方国有资本组建新的航空公司。中央所属航空公司与地方新成立的航空公司共同分割国内市场，被称为“模拟的市场竞争”。在放松企业进入管制的同时，国内对航线进入、航班安排、飞机购置等方面也有所放松，但是价格方面仍然控制较严。从 1992 年开始，对国内航线实行政府指导价，浮动幅度控制在 10％内，但企业基本上没有定价自主权。


第二阶段（ 1996 － 2001年）：改革开放逐步深入。 1996 年开始中国航空市场发生了较大的变化，由以前的卖方市场转变为买方市场。在运力过剩、增长速度减缓的情况下，政府对管制政策进行了调整，采取了一定的管理措施，以期望使整个行业能保持盈利。新企业的进入仍然受到限制，但开始探索放松价格管制。出现运力过剩的问题，鼓励联合兼并和企业调整，加强了对购租飞机和航线航班的管制，试图放松价格管制的同时也放松了投资限制。

在放松价格管制方面，措施有将国内航线运价的浮动幅度扩大到 40％，同时实行以航班收益最大化为目标的多级票价制度。但是也出现了弊端，由于体制改革不到位，以及政府对经营者缺乏有效的监督激励机制等多方面的原因，放松价格管制后，各个航空公司为抢占市场分额，纷纷实行了低于成本的低价竞销政策。所以在 1998年中国民航首次出现全行业的亏损，为此 1999 年出台了制止航空公司低价竞销的措施，取消了折扣票。 2000年后，才陆续放松对部分旅游航线、独飞航线及支线飞机、团体旅客票价的限制。在放松投资限制方面，鼓励地方政府投资机场， 1994年发布了《关于外商投资民用航空业有关政策的通知》。


第三阶段（ 2002 － 2006 年）：全面放松经济性管制。首先是市场准入的放松， 2002 年 8月出台的《外商投资民用航空业规定》对外商投资中国民航业的比例及其他限制条件大大放宽。比如机场投资的放松，2005 年 8月，出台了《国内投资民用航空业规定》允许各种所有制主体投资民用航空业，在航权放开方面，加大了与国外航空运输安排的灵活度。其次是价格管制的放松。 2004年 4月，出台了《民用国内航空运输价格改革方案》把原来的价格主管部门直接管理航线票价改为对航空运输基准价和浮动幅度的间接管理。


三、航空公司的发展伴随着航空技术的进步和运输组织管理及服务水平的提高，特别是大型民

用运输机出现后，世界民航业一直处于快速增长状态。到目前，全球形成了以北美、欧洲和亚太地区为主的三大航空市场，共占全球市场份额接近90％。从上个世纪 80年代以来，受经济全球化、发达国家放松航空管制以及向后工业化转变等一系列因素的影响驱动，世界民航业呈现出一些值得关注的重要特征和趋势，使得发展格局和利益获取已经和正在发生着深刻变化。

1 、业务合作将更加普遍由于美国的次债危机已经演变成全球性金融危机，未来几年，世界经济增

长速度将大大放缓，航空公司面临的经营环境会非常困难。为了尽可能减少经营风险、降低运营成本，航空公司之间在激烈竞争的同时，将开展更加广泛的业务合作。

2、航空联盟将成为更重要的合作形式近年来，国际航空联盟发展迅速，未来航空公司之间的竞争将可能演变成

航空联盟之间的竞争。为了降低国际市场风险，有效拓展国际市场，更多的航空公司将主动要求加入到航空联盟，而各航空联盟为了壮大自身实力也将吸纳更多申请者，这将导致航空联盟的规模不断扩大、国际市场份额不断提高，最终形成少数几个巨型航空联盟彼此竞争的格局。同时，航空联盟除了在跨大西洋航线进行联合运营外，也可能在跨太平洋、跨印度洋航线，或者是在中欧、中美间出现更自由、更灵活的联合运营方式。


3 、资产合作步伐将有所加快在全球金融危机和国际经济放缓的不利形势下，航空公司的资产

合作步伐将有所加快。首先， “开放天空”协议的实施，使得欧美主要航空公司在相互持股和投资方面的限制进一步放松，推动其航空业的兼并与重组活动更加频繁。其次，欧美航空公司目前占有全球航空市场 60% 以上的份额，欧美航权开放和欧美航空公司之间的资产合作，必然给亚洲等其它国家的航空公司施加巨大压力，推动包括中国在内的其他国家的航空公司之间开展密切合作，出现大小不一的重组与兼并。第三，强大的欧美航空公司，为了绕过航权壁垒，寻找发展中国家的新兴市场，也必然通过参股、并购等形式向发展中国家渗透；第四，在航权开放、竞争剧烈和外航重压之下的发展中国家，特别是在中国航空公司内部，有可能发生以市场化为主导的新一轮产业重组。


第三节航空公司战略分析的常用工具与模型

一、波特五种竞争力分析二、价值链分析三、问题树分析法四、产业生命周期分析方法五、波士顿矩阵及其他 2×2 矩阵六、 SWOT 分析七、标杆分析理论


一、波特五种竞争力分析行业竞争性属于外部环境分析中的微观环境分析，它

的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业的关系。行业的结构及竞争决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此行业竞争性分析是商品流通企业制定战略最主要的基础。按照迈克尔·波特 (M． E．Poter)的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的进入者的威胁、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力以及供应商讨价还价的能力行业内现有企业问的竞争程度，如图 2—1所示。


1. 供应商

5. 行业竞争对手

竞争激烈程度

2.买方

3. 新进入者

4.替代者

图 2-1 迈克尔·波特的五力模型


这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。现将五种竞争力量分析如下。

1 、潜在的进入者的威胁这种威胁主要是由于新加入者加入该行业 ( 如流通行业 )，会带来经营能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要求获得资源以开展经营活动，从而可能使行业经营成本升高。这两方面都导致行业的获利能力下降。

2、行业内现有企业间的竞争程度商品流通行业内现有企业即现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格

战、广告战、引进商品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。

3 、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业 ( 如金属材料流通行业 )所经营的商品有同样

功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业商品价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，


对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。商品流通行业主要是经营商品，所以总体来讲，替代产品的威胁不大。

4 、购买商讨价还价的能力 1997年以前，国内航空运输市场处于卖方市场阶段，旅客基本没

有讨价还价的能力。 1997年后，快速的运力增长终于赶上了需求增长的步伐，国内航空运输市场进入买方市场，运力供过于求，各公司为了争夺有限的客源，竞相打折，并给代理人、旅行社高额回扣，代理人和旅行社等机票代理的讨价还价能力迅速提升，代理人强大的讨价压价能力进一步压缩了航空公司的盈利空间。除此之外，利益的刺激使得代理人违法作假者越来越多，虽然航空行政管理机关加大了对代理人的规范力度，但由于国内航空运输销售市场，航空公司直销与代理销售的比例将近 2:8，代理人依旧拥有强大的势力，其讨价还价能力并未减弱。如何尽量减少代理人的影响是目前各航空公司共同关心并致力十解决的问题之一。航空公司要尽量建立自己的直销系统，同时利用高科技，优先发展电子客票，尽快摆脱代理人的不利影响。 2007年起全面推行电子客票后将有所改变，但仍不能根本角牟决。

5、供应商讨价还价的能力


供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。中国航空运输机的供应商主要是波音公司和空客公司，这在以客运为主的国内航空公司中尤为明显。鉴十中国潜力巨大的航空市场，波音和空客在开发中国市场时在购机价格上多少会有些优惠政策。但是对十各类航材的供应，因国内公司规模小，缺乏市场竞争力，不得不付出比国外航空公司更高的价格。中国航空的航油价格、机场使用费以及全球分销系统订座费用都因为处十垄断经营状态而没有价格商量的余地，这对十航空公司来讲，被动的位置使其很难通过与供应商的协商来拓展盈利空间。对十国内航空公司，应尽可能利用当前国际客机制造和租赁业低迷的有利时机，迅速扩大机队规模，从而得到大幅度的优惠。为实现今后的规模经济打下良好基础。

二、价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。早期的价值

链思想是由美国麦肯锡咨询公司提出来的，后来由迈克尔·波特加以发挥，使其成为分析和构建竞争优势的一个重要思想和工具。

所谓价值链是一个由企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，如图 2—2 所示。


价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势。在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供的产品或服务与其他竞争者的价值判断。也就是他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势；反之亦然。所以企业要想在竞争中取得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。这就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动。由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称之为“价值链”。

价值链分析的重点在于价值活动。价值活动可以分为两大类：基本活动和支持活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。支持活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能相互支持。图 2—2中的虚线反映了基本活动与支持活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的高低。


通用价值链

图 2-2 通用价值链

基本活动

企业基础结构人力资源管理

技术开发

采购

进货后勤生产作业发货后勤市场营销服务

支持活动差额

额差


通用价值链基本活动主要包括： ①进货后勤； ②生产作业； ③发货后勤； ④市场营销；⑤售后服务。支持活动主要包括： ①采购；②研究开发；③人力资源的开发与管理；④企业基础结构。价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领先、差异化、集中一点等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。

中航价值链分析应用在激烈的竞争中，国内外航空业内企业集团都不约而同地利用价值链上的相关业务来扩大自己的影响和稳固自身在市场中的地位。基于此，中航材对国内民用航空产业在长期发展中形成的自身独特价值链 (见图 2—3)及国际航空业巨头的业务布局 (见表 2—2)进行了充分分析，并在此基础上确定了产业价值链的调整策略。


航空制造航村贸易与服务航空运输其他专业服务

航材加工出口代理（工业合作）

航材加工

飞机进出口贸易

航材进出口（含机场设备）

飞机租赁

航材租赁

航材分销

航材共享

交易平台

MRO

航材物流

航空客货运代理

航空客运航空货运承运

航空油料

航空信息

航空培训

机场 / 地面

服务

图 2-3 航空产业价值链

招标

发动机制造航材（含机场设备）制造

飞机制造


表 2-1 航空集团业务布局状况航空产业价值

链组成专业分工上下游航空集团

汉莎中航东航南航 GE 波音空客

航空制造飞机制造 √ √航材制造 √ √ √工业合作

航材贸易与服务

进出口贸易 √ √ √航材分销租赁 √ √ √航材共享 √

MRO（维修） √ √ √ √ √ √交易平台 √

航空运输航空承运 √ √ √ √客货代理 √ √

其他专业服务机场 /地面服务 √航空培训 √ √ √ √ √ √ √


详细的分析显示，无论是行业巨无霸波音、空客、GE ，还是国内的三大航空运输集团，在行业价值链上的专业分工选择跨度都很大，它们各自利用多年积累的行业经验与网络资源在价值链上展开激烈的竞争。


表 2-2 价值链转型财务战略重点工作规划项目重点规划工作内容

财务工作目标

全面预算管理建立一套预算编制、跟踪分析、反馈和考证的科学体制，充分发挥财务预算在公司经营和财务活动中的作用，确保公司经营方针和经营的贯彻执行，为所属各公司和各部门业绩的考核提供依据。

资金集中管理利用集团统一的资金集中管理软件实现银企互联，对资金状况进行实时查询和监控，逐步探求和构建适合中航材不同业务特点和公司性质的资金统一监控和管理模式。

平衡计分卡基础上的财务工作业绩考核

突破传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。

财务战略外部环境

政府部门关系理顺与行业管理部门、国有资产出资人等政府机构的关系，利用中航村多年形成的航材外贸采购优势，在争取为国家外交、外贸战略作贡献的过程中巩固原有的外部政策环境。

外部相关信息利用会计、咨询、银行、行业协会等提供的信息资源为集决策团的提供信息支持，为充分理解外部环境积累数据和经验。

国外航材制造商继续发展与国外飞机、发动机制造商及其他外包厂商稳定的财务关系，在应收（付）账款、票据贴现等领域加强合作，寻找实现双赢的优化方案。

科研机构联合科研的，推进研发费用合理利用；要积极利用外脑带来的新思维、新方法，促进内外沟通。

现代航空公司运营管理财务战

略内部环境

内部控制制度建立以预算管理为核心的内控制度体系，积极防范各种风险。有效的内部控制应该建立在战备规划管理制度、产权管理制度、业务经营管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、监督检查和责任追究制度等方面。

人力资源优化加强财务系统建设、完善岗位责任、推进人力资源优化，在加强财务人员业务培训的同时，还要进一步加强财务人员党风廉政建设、风险防范意识、职业道德教育、财务人员工作责任心等方面的培训。

业务部门协作积极参与问题业务部门的协作，例如，为缓解业务转型中资金不足的问题可积极寻求多种融资方式，包括银企合作（如各种票据贴现业务），企业间应收、应付账款领域合作，为优势企业上市筹集资金。

投资管理完善投资管理制度工，规范集团公司投资管理程序，提高投资决策水平，加强投资风险控制。

财务制度体系建设

财务信息系统建设完善账务系统建设，账务系统建设与部门预算管理衔接，建立标准的财务编码体系、业务规范体系，统一制表格式，统一会计核算方式，统一会计科目，做到财务网络化远程监控。

执行新会计制度采取公司人员和社会专业人员相结合的方式编制集团公司（财务会计核算办法），结合公司不同业务特点，进一步规范财务会计工作。

资料来源：王丽静 “重塑价值链 -中航材财务战略调整管窥”，《首席财务官》杂志， 2006 年第 4期。


三、问题树分析法问题树分析法，是一种以树状图形系统分析企业存在的问题及其相互关系

的方法。这一方法不仅可以找出所研究企业存在的主要问题及其核心问题，而且可以发现这些问题之间的因果关系。其主要特点是：思路简单明了，形象直观，不需要复杂的定量数据，且实用性广，可用于对复杂而多层次问题的分析。

问题树分析法可分为六个实施步骤：(1)找出战略研究的主要问题以及问题涉及的范围，可以大到包括各行各业存在的问题，也可以小到仅仅是某一个行业或部门存在的问题。

(2)在主要问题中确定“核心问题”或“起始问题”。这是分析主要问题之间因果关系的出发点。确定“核心问题”或“起始问题”要遵循两个基本原则：其一，问题所包括的范围要广，要与其他问题有因果关系；其二，要与研究目的紧密相关。这样，核心问题一旦得到解决，其他一系列的问题就会迎刃而解。

(3)确定导致“核心问题”或“起始问题”的主要原因。(4)确定“核心问题”或“起始问题”导致的主要后果。(5)根据以上因果关系画出问题树。(6) 反复审查问题树，并根据实际情况加以补充和修改。


四、产业生命周期分析方法企业的经营状况不仅取决于自身所处的生命周期位置，同时还取决于其所处产业的整体发展状况及企业在该产业领域中的竞争地位。分析产业发展状况就需要分析产业的生命周期，如整个煤炭行业处于生命周期的衰退与调整期，企业选择投资于该行业，如果没有对关键技术、关键流程或是产品进行一定的技术改造与创新，那么企业很可能因为整个行业的不景气而失败。由于有时产品的生命周期阶段也就是产业的生命周期阶段，因此，企业在进行战略分析时，也要在分析产业生命周期的同时，分析产业和产品成功的关键因素。成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，归根结底就是企业的独特竞争能力。这种能力可能以多种方式呈现，它可能是一种特定资源优势、一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可能是一种纵向一体化的行业结构。


五、波士顿矩阵及其他 2×2 矩阵在企业战略管理早期发展起来的分析工具中，最著名的要算用于经营业务组合分析的波

士顿矩阵 (见图 2-3)。它最早是由波士顿咨询公司提出来的。

明星

金牛

幼童

瘦狗

“ 发展”

“收获” “ 撤退”

“观察”

市场占有率

销售增长率

高

低

低

图 2-4 波士顿矩阵及其四种基本战略

高


波士顿矩阵用市场占有率和销售增长率两项指标来描述企业内各个经营单位或各项经营业务的地位，并将这种地位划分为四种类别。市场占有率和销售增长率都高的业务属于“明星”业务，市场占有率高但销售增长率低的业务属于“金牛”业务，市场占有率和销售增长率都低的业务属于“瘦狗”业务，市场占有率低但销售增长率高的业务则属于“幼童”业务 ( 最初的叫法是“问题”业务 )。

由波士顿矩阵可以推导出带有很强局限性的所谓通用战略。对于“明星”业务，应该“发展”；对于“金牛”业务，重在“收获”；对于“瘦狗”业务，抓紧“撤退”；对于“幼童”业务，则要“观察”之后而定夺，或者培养为明星，或者放弃而让其自生自灭。

六、 SWOT 分析一提到战略分析的工具，人们多半会首先想到 SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析。的确， Sw0T分析是最基本的一种战略分析方法，它能够便捷地描述企业经营形势的主要特征，所以很有用处。由于其结构简单，一张 SWOT分析图表能够很迅速地说明相对复杂的问题。

如图 2—4所示， SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：


外部威胁

内部劣势

外部机会

内部优势

扭转型战略增长型战略

防御型战略多元化战略一体化战略

W

O

S

T

图 2-5 SWOT 分析模型

S0象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以来取增长型战略。WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效地利用市场机会。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。 ST象限内的业务尽管在当前具备优势，但正面临不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，企业也可以来用一体化战略，利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍。


图 2-6 利用波士顿矩阵图进行业务分类

“ 明星”业务

“ 问号”业务

“ 现金牛”业务

“ 瘦狗”业务

高

高

低

低

市场增长率

相对市场占有率

部分成熟的MRO 业务

外贸进口、工业合作

航空租赁、航材分销、部分 MRO业务

IT、餐饮、部分客货运代理

(1)高增长／弱竞争地位的“问号”业务。该类业务市场增长军被高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另外，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。航空租赁、航材分销以及部分MR0业务 (初步介入的业务 ) 即

属于此类业务。(2)高增长／强竞争地位的“明星”

业务。这类业务应处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。转型期内中航材正值业务调整，似乎并没拥有纯粹意义上的该类业务，部分市场占有率较高且成熟的MR0业务可以归

人此类 o (3)低增长／强竞争地位的“现金

牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身需要的投资较少，且能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。集团的外贸进口、工业合作以及航空培

训业务目前可以视为该类业务


(4)低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。集团内 IT、餐饮以及客货运代理领域的业务即属于此类业务。在对业务模块进行了分析的基础上，制定分业务财务战略，如表 2—3所示。表 2-3制定分业务财务战略

业务类型分类型财务战略

“ ”战略型采取积极、谨慎的态度和运作方式，以保证该类项目能长期运行，并有效增长。

“ ”现金牛型发展方向仍需在发展过程中谨慎把握，应尽量长时间地使其在集团整体价值链过程中贡献充足的资金。

“ ”问号型目前中航材的战略是要大力发展以上业务，这类业务也被冀望成为将来的主业，因此“ ”要对其进行细致、准确的投资分析，判断使其未来转移到明星业务所需要的投资量

“ ”以及资金使用需求分析其未来的盈利预期，整合全部资源，尽快将其转化成明星业务。

“ ”瘦狗型可适时退出，客货运代理业务可稳定经营范围，通过加强管理以配合其他主营的发展。


七、标杆分析理论标杆分析就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而

提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆分析是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

根据所针对的企业运作不同层面将标杆分析分为三类，即战略层的标杆分析、操作层的标杆分析和管理层的标杆分析。战略层的标杆分析是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的标杆分析主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的标杆分析涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等(MIS)。其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方法是将标杆分析分为对竞争对手的标杆分析和瞄准一流企业的标杆分析。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短 ;根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。


第四节航空公司的运营战略分析

一、航空公司运营战略决策的主要内容二、航空公司竞争战略的选择三、航空公司战略成功的关键因素


一、航空公司运营战略决策的主要内容运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统航空公司的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，航空公司的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在航空公司经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成航空公司的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。

运营战略的目的是为了支持和完成航空公司的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。

运营战略作为航空公司整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合航空公司在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略—包括设施选址、运营能力、纵向集成


和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略—包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及航空公司的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。

航空公司的运营战略是由航空公司的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。航空公司的核心能力就是航空公司独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，航空公司的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

运营战略是以最有效地利用航空公司的关键资源，以支持航空公司的长期竞争战略以及航空公司的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：需要建造多大生产能力的设施？建在何处？何时建造？需要何种类型的工艺流程来生产产品？需要何种类型的服务流程来提供服务？

二、航空公司竞争战略的选择（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，指通过将产品成本降到比竞争对手更低的水平来提高航空公司竞争力的一种竞争战略。航空公司实行这种战略，可以提高产品的市场占有率，获得稳定的收


益；如把这些收益再投资于更能降低成本的尖端设备，又会取得更大的效益，并巩固占领指导市场的地位。同时，降低产品成本，还可以降低产品价格，提高产品在市场上的竞争力。

采用这种战略的措施主要有： (1)实现规模经营，通过来用先进的设备使产量达到一定的经济批量，降低单位成本； (2)节约直接的生产费用和销售费用以及产品开发费用等日接费用； (3)提高经营管理水平。根据航空公司对成本费用的可控程度，可将航空公司的成本费用划分为不可控成本和可控成本。

航空公司的不可控成本是指在相关范围内，与航空公司非可控因素相关的成本费用。如与航油价格相关的航空油料消耗、购买飞机关税和增值税相关的飞机、发动机折旧费、经营性租赁费、高价周转件摊销、飞机发动机保险费、国内外机场起降服务费、计算机电脑订座费等。航空公司的可控成本是指在相关范围内，与航空公司的经营管理相关的成本费用。如工资、奖金、津贴和补贴、福利费、制服费、国内国际航线餐饮供应品费、飞行训练费、客舱服务费、其他直接和间接运营费，以及管理费用、财务费用、销售费用中的很大一部分。

（二）差异化战略差异化战略就是航空公司设法使自己的产品或服务有别于其他航

空公司，在全行业范围内树


立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位，航空公司在实施这一战略以前，必须对顾客的需求与行为加以仔细研究，掌握他们心目中认为是最有价值的东西。在此基础上，航空公司对自己的产品或服务加以改进，使之具有一种或几种既适合顾客需求又不同于竞争者的特色。这样，一旦市场上有足够的顾客喜欢或依赖这些改进型产品或服务时，航空公司便建立了自己的差异化优势。

旅客在购买力相同的情况下，市场上符合他们这种传统等值标准的航空产品往往不止一种，传统的消费观念使旅客陷入了一种取舍两难的境地。那么旅客除了对产品品质和价值上的认同外，有一种力量正在影响着旅客的选择，这就是差异化品牌的作用。品牌文化与旅客内心认同的文化和价值观一旦产生共鸣，这种力量就显得非常强大。因为它是除了服务以外，品牌所赋予产品的又一附加值。正是这种无形的附加值影响了旅客对同质化产品的选择。这种附加值正是区别于其他航空公司的差异化竞争。

航空公司的差异化竞争还表现在服务产品的独特性方面，打造强势服务品牌是航空公司为旅客提供差异化服务的有效手段。强势服务品牌是具有专用商标的服务，服务商标持有者以高质量的、独特的服务方式和服务延伸，全方位地满足旅客多方面的需求，使旅客对航空公司的形象、竞争能力、服务水平给予认同，成为其忠实的旅客，从而达到扩大销售、占领市场的目的。


新加坡航空公司的差异化战略

新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司，在《财富》杂志评选的“全球最受赞赏的公司”中，它也是为数极少的几家亚洲公司之一。不仅如此，新加坡航空还是一家利润颇丰的公司，其中一个重要的原因是它在保持高品质的同时将成本控制到非常低。作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班—到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式—兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。

面对如此窘境，留给新航的唯一选择就是创新。当时，在其他航空公司的飞机上点饮料和葡萄酒，看电视剧和看电影都是要收费的，而在新加坡航空的飞机上则是免费的，他们还首先推出了“视频点播”。除此之外，新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。比如说新加坡航空公司的乘务员的制服—新加坡民族特色的纱笼装—就受到了很多外国人的喜欢，这种差异化也吸引不同国家的乘客，新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。迈克尔·波特认为，公司必须在成本领先战略和差异化战略之间做一个非此即彼的选择，否则会“上不去，下不来”。然而，令人感到 .惊讶的是，新航没有牺牲成本来实现差异化战略优势。新航具有几个


战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨 : 与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较低 ;新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而且减少了维修费用 ;多元化、高效率的相关服务企业 (维护、飞行餐、货运及机场服务 );先进技术 (通过电话、网络和短信形式办理登机手续 );最后，新航在公司内部的成本节约意识。

新航力求在应用方式、内容和功能上做到“与众不同”—即在航空领域服务的差异化，这就需要新航在服务上进行持续创新。首先，产生创意及理念评估。这需要通过多种渠道确定创新时机，当然还要交由高层审批。其次，设计开发新项目。内部层次由管理层完善，通过外部顾问协助模型，以及控制成本和预算等一系列过程后，这些项目会交付试运行。最后，把握时机推广。在新加坡航空公司，每次开发新服务都不容易，都要经过认真反复的试验，尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但是它同样具有软性的创新机制。所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动，每年大约 50名不同部门的经理集中到一起，进行自由讨论，向投资委员会 (新航几位副总裁组成 )陈述自己的想法—得到认可的创意将获得发展资金的支持。最后，在新航人力资源管理的背后，有五大相辅相成的要素—严格选拔和招聘员工、大力投资员工培训与再培训、塑造成功的服务团队、授权一线员工，以及员工激励。

在新航的差异化战略中，人力资源差异化是非常重要的部分。新航的机组人员在面试之后，只有 4% 的应征者会录用。新航比任何一家航空公司都要重视对一线员工的培训，新加入的空乘人员要接受 4个月的强化训练班，飞行员在被允许起降操作之前要整整接受 29 个月的航空业中最强、


最全面的培训。此外，致力于培养团队精神和激励—对员工的认可不一定非要通过钱来体现，另一个不可或缺的因素是整体风气—从公司成立以来的植根于员工心中的服务文化。每个主管都经过相应的训练，他们都经过轮岗，从市场部到创新产品部，再到工程部，可以说是“通才”了，这个过程需要好几年。在薪酬的问题上，新航的奖金考察的不是你的个人表现，而是整个公司的业绩，也就是说，员工的奖金都是一样的，当公司业绩好的时候，会得到几倍于平时的奖金。员工卖力工作，一方面会做好自己的工作，做好团队的工作，但同时整个公司的业绩也因为“万众一心”而节节攀升了。

（三）其他竞争战略产业相关产品开发：实践证明，业务链上的纵向扩张可以增加航空

公司的赢利能力。简单地说，就是把订票、承运、酒店和旅游景点等结合起来，使航空公司在经营一些原本亏损的航线上游刃有余。例如，春秋航空就是依托自己强大的旅行社背景和渊源的包机历史保证了较高的客座率，为自己赢得了先机；海南航空也着手直接发展旅游服务业，介入酒店经营，将候机到乘机的全程式优质服务扩展到乘机前离机后的旅行，把航空业与旅游业客观上的相互依存，变成海南航空主动的相互促进。


智能差旅——未来的航空电子商务一、巨大的商务旅行市场对于每天都有员工在天上飞的公司来说，智能差旅管理有实实在在的帮助。思科系统公司 (Cisco)一年的差旅费用约为 10亿美元，很多跨国公司也都像思科

这样，在全球各地拥有无数分支机构，几万甚至数十万名员工，每年的会议多达成百上千个，差旅开支可想而知。

在国外，针对如此庞大的差旅管理，大部分跨国公司通常都会将这项业务外包出去，交由专业的差旅公司来打理。

根据数据统计，中国的企业以及政府机构，每年在商务旅行方面的支出将达到60亿一 80亿美元，而且每年还将以约 10％的速度增长，到 2010年，中国商务旅行市场规模将接近 100亿美元。

正是这些诱人的数字，使得豪客罗宾逊集团 (HRG) 、美国运通公司 (American Express) 等专业差旅服务商纷纷来到中国，希望在这片末开垦的沃土上掘金。删在中国成立了上海锦江国阎珊商务旅行有限公司，成为中国首家外方控股的商务旅行合资企业。二、专业差旅服务特点

差旅服务商正在利用不断创新的科技手段来提升服务水平，创造新的盈利空间。因为简单地替客户预定机票和酒店，已经无法满足客户的需要，现在需要的是利用新技术来提供一些附加值高的增值服务，为客户提供高度个性化的差旅报告和差旅政策咨询等一系列基于技术平台和数据分析的服务，让客户的差旅更智能，帮客户节省差旅费用。


1 ． B2B 服务与携程网、 e龙网不同的是，专业差旅服务商是完细 2B 的服务，因此

线上服务工具并不面向大众开放，而是具备高度个性化的特点，差旅服务商也都在花大气力增强线上工具的功能。例如 HRG的“旅行者工具”为客户提供线上预订功能，只要轻点鼠标就可以获得信息和建议。旅行者可以随时随地通过单一的线上地址了解新闻、公司以及旅行目的地的信息，并能够进行预定，不仅如此，旅行者工具还能够更新个人旅行档案，做到旅行者信息的追踪和管理。

HRG的在线预定工具是对每个客户都有特定设置的，把客户的差施政策和相关的票价房价都融进去，客户所看到的并非是大众旅游服务网站所提供的公共票价和房价，而是特定的针对不同客户的不同协议价，真正做到高度个性化。

2．航班在线搜索引擎除了 HRG，专业从事旅行资讯管理和发布的国际集团 HRG公司，也在完善在线搜索引擎技术，为客户提供更及时的航空信息。

HRG管理着来自全球 1， 000 多家航空公司以及 3， 500 多家机场的航空数据信息，它的全球 7×24 小时航班在线搜索引擎，能提供最快最准的航班信息，所有通过航空公司发出的航班调整信息，在 0AG的搜索引擎上都会以员快速度体现，航班信息更新速度之快，是一般的旅游网站做不到的。 0AG的搜索引擎只针对一些高端的商旅服务商和企业客户开放。

0AG还利用了多年的航空经验和智能搜索技术，为客户设定最佳的航班转乘线路。现在大多


数乘客的起止点都是繁忙的旅游城市，所以航班的直飞信息很容易就能找到。但如果没有直达航班的话，通常情况下很多旅游网站会提示没有这个航线或没有开通，人们只好求助旅行社来做人工经验的匹配，这样比较麻烦，而且费用上也不一定最节省。遇到这种情况时， 0AG的控索引擎会按照多年的行业经验进行逻辑匹配，将所有线路提供出来，让客人进行选择。目前这一嫂索引擎在国际上已经被广泛使用，但在中国还只是试用阶段，汉化工作还没有完成。

0AG的调查表明，通常，客户从开始考虑要出差，进行基本信息查询，直到最后出票，平均是 11 ． 7个电话才能完成，而如果是从专业的旅游信息搜索引擎上搜索， 30秒就能找到自己想要的结果， 5 分钟时间能完成旅行计划的文本生成。

因为拥有强大的技术力量， 0AG为行业客户提供良好的后台支撑。不仅提供收费的搜索引擎，还开发了客户可以购买的差旅策划软件 (TraveI NaHer)，里面有航空信息查询、全球 8万多家酒店的基本信息以及 1.4万多个城市的目的地资讯，包括签证、护照、防疫等服务信息，还有 200 多个枢纽城市的地图和租车服务。基本上从开始计划差旅到到达目的地，再返回，所有环节的信息都包含了，还能自动快速生成行程表，由公司差旅部门的负责人发给出差人员。这个软件如果安装在公司的服务器上，可以进行文件传翰，如果客户不满意，还可以自己修改，旅行社端也可通过它确认各种信息。


三、让差施政策更科学在线工具大多集中在预定服务上，而真正能给差旅服务商带来更多盈利

的却是越来越多的增值服务，包括利用数据分析工具给客户提供各种差旅报告，帮助客户制订更科学的差旅政策、节省差旅开支。

差旅服务商运迈为客户思科定期生成差旅报告，提供诸如某时间段内出了多少次差、花了多少钱、去了什么地方等数据分析，思科会根据这些报告相应地调整一些差旅计划。

这些数据报告过去通常都是用 Excel文件的形式发电邮给客户，而现在，HRG已经把这些数据的收集和报告的生成都搬到了网上，以便客户更方便地得到这些信息。当差旅相关数据收集好后放到系统里，客户需要时，就可以输入不同的参数，根据自己特定的需求和分析生成报表。

客户全天任何时候都能在线制订个性化的报告，了解过去的差旅情况，获取单个市场或地区乃至全球的数据。目前该系统能够在同一页面上提供上个月或上季度的“实时结果”，包括费用明细、最热门旅行地、最常出差人员、旅途时间等，以及 6 项“多元立体”报告—差旅总结、预订类型、票务概述、峰值报告、平均值报告和旅途时间报告等。

HRG在线报告生成系统还提供了更为强大的数据和情景模拟资源，在接到请求后能够实时提供数以千计的报告选项以供选择，帮助客户提高效率，有效控制成本。不仅如此，它还有数据挖掘功能，能够检查每一笔交易，并概括出企业的差旅动向。

有了这些数据和报告，客户很容易就知道自己的差旅政策是否合适。通常情况下，是由客户提出自己的差旅政策，差旅服务商去执行，在这一过程中，通过数据分析，差旅服务商会提出建


议，让客户融入一些新的差旅政策。例如，订票提前一天和提前 3天的价格会有全价和 7折票价的差别，如果公司一年的机票费用是几千万元的话，节省 30％，就能省下很多钱，这些钱如果是在产品市场上要赢得 30％的利润，是很难做到的，而通过合理的差旅政策就可以节省。因此，给客户咨询和建议，不仅是 HRG的增值服务，也同样对客户有利。

差旅政策的制订也不是件轻松的事，如果差旅服务商采购到了最低价位的机票，但客户可能会拒绝廉价航班，所以，差旅政策需要从很多方面做到平衡，根据数据分析和客户的出差人员、订票人员乃至差旅管理人员做充分的沟通，才能制订出高度个性化的差旅政策。

除了制订差旅政策的咨询外， HRG还提供无缝的、外包的线上费用管理方案，客户可以选择不同货币和不同语言进行操作。通过这项技术， HRG的客户在管理费用支出时能够综合一系列的资料，包括企业的个人账号和住宿账号 (集中报账 )方案、个人现金报销、手机和办公室电话、加油卡以及其他旅行数据等。

四、让旅行更安全要做到智能的差旅管理，仅仅做到预定和内部管理是不够的，员工出差的安

全问题也受到公司的重视。很多差旅服务商都开始提供旅行预警提示，让客户的出差人员远离不安全的旅行目的地。

为了追踪差旅人员， HRG开发了基于网络的“ HRG旅行察视”工具，客户只要拥有一个登陆账号和密码就可以进入查看旅行者所处的位置及其预定的行程。根据客户提交给朋 G全球各个办事


处的订单采集旅行数据，每小时或每天在全球范围内进行整合。报告可以在线查阅也可以下载，用户只要查一下文档，就可以通过电子邮件将报告发给旅行者。

通过这项网络工具，客户能够在旅行开始之前，了解旅行者在预定天数里的全部行程。客户在危机管理时，最常用的是“谁在哪里”的报告。 HRG旅行察视报告还可用来确定其他信息，比如不同的人同时到达同一地点，这样就可以考虑拼一辆出租车，以便降低旅行整体成本。

在任何时刻，某一公司某一员工什么时候乘坐哪趟航班到哪个国家下榻哪个酒店等信息都是一目了然的。做好追踪之后，差旅服务商会收集旅行地的各种安全信息告知旅行者。 HRG已经通过与业内知名的专业安全方案提供商 Red24公司合作，通过电子邮件提供强大的安全警报提醒服务，涵盖一系列国际旅行相关事件，如罢工等各种突发事件。这个旅行安全警报的工具不只针对旅行管理者，同时也针对旅行者本身。除了向旅行管理者提醒自然灾害，包括遇上恶劣的天气情况或罢工， HRG旅行安全警报提醒还会把与旅行者行程相关的特定安全警报提醒信息直接发给旅行者个人。

五、让差旅更环保现在全世界环保的口号越来越响，很多差旅量较大的跨国公司也希望能为

环保做出贡献，而差旅服务商就要负责为客户提供环保方面的数据支撑和咨询。

思科首席执行官 (CE0) 约翰·钱伯斯 (John Chambers)准备把差旅预算降低 20％，并增进客户联系和员工发展。但并不只是为了节省费用，也是希望通过减少差旅宋体低二氧化碳排放量，以便更好地保护环境。

IT技术会为降低差旅费用起到一定的作用，通过视频会议系统，思科己在全球近百个分支机构部署，通过通信技术，已经因此而减少了数干次越洋的差旅行为。


除思科外，一些大型跨国公司还非常希望得到差旅行为所带来的二氧化碳排放量的报告。出差坐飞机无可避免都要产生二氧化碳，企业客户希望根据二氧化碳排放量的计算得到数据，以便对旅行计划做出调整。客户还希望能够通过选择不同机型来降低二氧化碳排放量，因为波音公司 (Boeing)和空客公司 (Airbus)的飞机二氧化碳排放量也不一样，很多企业客户会鼓励员工去乘坐二氧化碳排放量低的机型。汇丰银行 (HSBC) 就对二氧化碳排放量的分析很感兴趣。

HRG专门为企业客户提供了二氧化碳排放量的计算工具， HRG的二氧化碳计算器是用微软公司 Visual Basic编写的软件程序，二氧化碳计算器储存了各大机场间的里程数据，只要输入出发和目的地机场，就可以显示该航班所产生的二氧化碳量，并且根据 www． Thec-changetrust． org 网站所提供的信息，计算出“弥补”这些碳排放所需要的费用。 HRG的二氧化碳报告采用与计算器相同的转换方式，并基于客户的实际旅行得出碳排放量的总数据，客户可根据这一信息向其青睐的环保组织进行捐助。

随着科技的不断发展，差旅服务正越来越智能，差旅服务商也努力借助各种新技术来改善为客户服务的模式。 HRG准备进一步开发掌上电脑 (PDA) 、手机的无线技术，将信息及时传递给旅行者，以及更迅速地传递管理信息系统 (MIS)数据并改进MIS产品、数据存储和分析能力，将旅行和自助预订系统与线上购买和费用管理系统相结合。

（资料来源：《电子商务案例分析》作者 : 刘科文编著当前第 :395页）


三、航空公司战略成功的关键因素根据国外学者对战略管理的统计，在失败的战略中，只有百分之二十是战略本身

的失败，百分之八十是战略实施过程的失败。因此，无论一个战略制订得多么正确和完美，若缺乏细致、有效的战略实施，也是难以成功的。对于本书所探索设计的总体战略而言，保证其成功的因素在于：

（一）周密的战略计划每一个战略方案仍有许多子系统。对于每一个子系统，都要再用系统工程的思维

方法和战略管理的研究方法来研究其系统目标，系统环境，子系统之间的关系。并在此之下研究它的战略细化。如在行业结构重组的子战略中，本书研究了国有企业应当实施加强战略、维持战略和撤退战略的行业分布。但对具体行业而言，如何加强 ?选择哪些企业作为战略巨型公司的核心 ?这个行业中的战略经营领域如何细分 ?其中的战略竞争集团如何分布 ?国有企业在该行业中的战略目标是什么 ?国有企业在其中有哪些具体的优势 ?这些优势如何组合、平衡以构成优势系统 ?等等。都需要进一步的细化。

1 ．确定子战略的细化方案应在与所有参与实施该子战略有关部门的对话基础上，共同探讨制定具体的战略

目标，为战略计划规定明确的方向。然后，各部门再根据自己的实际情况制定出本部门的战略方案，详细说明各部门所确定的战略活动范围和目标，提出战略实施方案。战略方案制定以后，各部门之间要共同研究今后几年贯彻战略的具体计划，要基本明确各部门的目标，明确完成计划的项目、范围、时间和数量，同时要制订川各部门的策略。在以上各项工作完成之后，要把各部门的目标及策略加以协调和平衡，明确部门工作的重点。


2．战略资源分配明确了各部门的战略及工作重点以后，要决定资源分配。资源分配的原则

在很大程度— k取决于最高管理层的战略思维与当前的工作重点，如果高层与部门之间有好的沟通，在改革的发展方向上有基本的共识，其资源分配一般不会出现大的冲突。高层不仅要考虑满足每个部门对资源的要求，也需要有全盘的考虑，确保其总体平衡。资源分配要有——定的灵活性，以便更灵活地运用及有效发挥这些资源的作用、以达到最佳目的。

在实践中，常常遇到一些影响资源分配的因素，常见的有资源保护机制、个人价值偏好、互惠的政治交易、战略的确定性及战略的不完整性等。

（二）广泛的宣传发动中国国有企业的改革战略是牵动整个社会的大事，它不仅触动到现行政府

体制和企业体制的权力和利益，也触动干家万户老百姓的具体利益。因此，这个战略首先要得到干部、企业管理者和全体人民的理解和支持，要进行强有力的、广泛的宣传和发动，使人民在理论上有认识，在实际中感到有必要。

应当充分地发动各种宣传舆论工具造声势，形成全国上下，尤其是政府部门和国有企业系统干部群众的共识。这是改革战略成功的必要条件。

（三）严密的组织体系 1 ．战略管理职责的划分


(1)总体战略：包括国有企业改革战略的制定，选择实现使命和目标的战略方案——由政府高层决定，并负责总体领导指挥

(2) 规划战略：指实施总体战略的战略：即本书的“四重组”战略——由政府部门负责规划及执行。

(3)计划战略：指实施规划战略的战略——由政府部门中层和战略巨型公司负责计划及执行。

(4)战术实施：指实施计划战略的短期、具体执行步骤政府部门中下层与国有企业负责人贯彻实施。

2．企业的组织体系企业的组织结构要服从于企业的战略是战略与结构的基本关系。因为企业是一个开放的系统，它的生存与发展，必须消耗环境的资源又要向环境输出资源，它必须不断改变自己来适应环境的变化，必须在外部环境瞬息万变相不确定情况下控制和调整自己的活动。这一切都是战略的根本问题，而这些问题无不涉及企业的组织结构。当企业确定战略之后，为了有效实施战略，首先要分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实施的。要有效地实施—一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。如果没有一个健全的与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能有效地实施。

总之，企业战略决定着组织结构类型的变化。战略与结构的这一基本关系，说明企业不能从现有的结构的角度考虑风险，而应根


据外部环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构，只有这样，企业的战略才能得到有效的组织保证，真正达到企业的目标。

（四）优秀的战略人才整个改革战略是否成功，与我国大型企业和未来巨型企业的领导人关系极大，除了认识水平之外，对这样的巨型和大型的企业领导能力是十分重要的 c 国有战略巨型公司的领导人的主要任务是对这个巨型公司或企业集团进行管理，扮演的是战略家的角色。

在目前的情况下，由子我们对巨型公司管理的经验不足，应当特别注重选拔人才到行业或性质对口的国际著名的巨型公司去进行较长时期的培训。

尽管不同类型战略对战略家的要求有所不同，但是，战略家要具有共同的基本素质。例如，应该富有想象力和创造精神，他的能力应该包括对环境的敏感和战略分析的技巧；他的领导风格和艺术应该包括洞察力，承担风险随机应变能力和超群的魅力。企业高层领导人要成为战略家必须具备以上所说的素质。


第五节现代航空公司运营战略的发展趋势一、常旅客计划许多航空公司都有常旅客计划。这些计划可以根据旅客使用该航空公司飞行的

里程数，使旅客得到免费旅行或升舱或其他奖励。常旅客计划是指航空公司向经常乘坐其航班的旅客推出的以里程累积奖励为主的促销手段，是吸引公、商务旅客，提高航空公司竞争力的一种市场手段。

就亚洲地区而言， 1993年的国泰、新航和马来西亚航空公司共同实施了一项常旅客计划。与 1993年相比，现在亚洲地区乃至全世界的旅客对常旅客计划更了解，并且要求更高了。

1994年，中国国际航空公司在国内最早推出了常旅客计划和相应的知音卡。中国东方航空公司 1998年 7月正式推出了常旅客计划。随后，厦航、南航、北航等也相继推出了自己的常旅客计划。

目前，航空公司的常旅客计划都采用入伙其他航空公司家户的方式实施。诸如，国泰航的“亚洲里程计划”就入伙于寰宇一家联盟，新加坡航“假期旅客”计划入伙明星联盟。航空公司为实施常旅客计划均成立了俱乐部，如“国航俱乐部”、“东航金燕俱乐部”等。符合各航空公司常旅客计划要求的旅客均可申请加入相应航空公司俱乐部，并得到一张会员卡。会员通过乘坐该航空公司的航班而得到里程，也可通过在该航空公司的合作伙伴，如酒店消费而得到里程。当里程达到一定标准时，会员可凭所得的里程换取免费机票、免费升舱或其他指定的奖励。

选择常旅客计划应注意相关条款：如特定的奖励需要多少公里 ?每个航班的奖励是否有最低限


额 ?里程积累是否有最终期限 ?里程是怎样累计的 ?当旅客预订航班或办理乘机手续的时候，旅客应提供自己会员身份的证明。乘机后保留登机牌和客票的旅客联直到得到常旅客计划的声明，表明这次旅行的里程已被正确累计在旅客的账户中。如果出现问题，应记录与旅客讲话的人的名字以及谈话内容。

上海航空公司的“常旅客计划” 上海航空公司“请”一位旅客免费打了一次高尔夫球。在某高尔夫球场练习场地，这位旅客痈痛快快地挥杆打了 90个球，交通费、打球费均由上航“买单”。上航之所以“请客”，只因为这位旅客乘坐上航航班的飞行里程达到了 1000公里，而他早已注册成为上航“常旅客”，故而按上航的有关规定得到了这次奖励。其实，除了免费打高尔夫球之外，假如你是上抗的“常旅客”，只要飞行里程数达到一定标准，便可得到免费机票、免费升舱位等级、免费住宿宾馆等待遇。拿上航推出的“常旅客计划”来说，旅客申请十分简单，只要买机票乘坐上航班机，再填写一张申请表格，使可成为上航的常旅客。从此，只要你来坐上航班机，便可获得相应的奖励里程，计入你的账户中累积。当达到一定累积数，便可享受到各种免费服务。比如说，旅客只需乘坐 10次上航上海至北京的航班，便可得到一张上海至北京的免费机票。而且这些累积数不会过期作废，还可转让给他人享用。

“ 常旅客计划”是与国际民航界惯例接轨的现代经营方式，有助于培育越来越广阔的民航消


费群体，是一个航空公司与旅客“双赢”的营销模式。为方便旅客加入“常旅客计划”，上航已从多种渠道着手，在各个办事处与售票处摆放申请表格，供旅客随时填写，还在机场办票柜台与航班上，向有意加入的旅客提供表格。去年国庆，上航又在网上开通了便捷途径，让旅客上网使能加入“常旅客计划”。两年多来，上航的常旅客已达 5． 8万人以上，其中 20％已尝到了甜头。可惜，许多旅客至今还未投入“常旅客”的网络中，虽然他们可能经常乘飞机，本可享受到不少常旅客待遇，但都白白错过了。

二、航空公司联盟航空运输业开始于第一次世界大战后的 1919 年，但它的真正发展却是从

二战以后开始的。在经历了 20世纪 50年代喷气式飞机问世的第一次革命后， 70年代末美国国会通过航空公司放松管制法，标志着航空运输业第二次革命的到来。放松管制前，航空公司在政府严格管制下独家经营，放松管制对航空运输业带来了极其深远的影响：一方面为航空公司采取更为灵活的合作方式打开了方便之门；另一方面更为明显的是导致航空公司问竞争加剧。为了在竞争激烈的环境中生存下来以及适应国际上全球化的趋势，航空公司纷纷走上联盟之路。代码共享作为联盟最普遍最重要的方式在放松管制后得到了大的发展，并几乎席卷世界上所有的国家和航空公司。进入 90年代，欧盟开始加快航空白由化的进程，同时由于全球经济衰退和海湾战争的爆发导致航空需求下降，运力过剩，为了节省成本，取得规模经济效益，树立和增强竞争优势，航空公司间纷纷缔结更为广泛的战略联盟。


航空公司联盟，实际上是航空公司之间合作的一种形式，因而有广义和狭义的区别广义上的联盟是指航空公司之间各种形式的合作协议的总称，狭义上的联盟是指战略联盟。航空公司战略联盟，是指两个或两个以上的航空公司为共同提高相对于竞争对手的竞争优势，共享包括品牌资产和市场扩展能力在内的稀缺资源，从而提高服务质量，并最终达到提高利润的日的而组成的长期合作伙伴关系。从实践的角度来谈，航空公司战略联盟是指联盟各方的最高管理层通过达成战略性协议，以将各自的主要航线网络连接起来，并在一些关键的业务领域开展合作。

案例航空联盟现象 l998年 10月之后刮起的航空公司结盟之风，进入 1999 年后不但没有停

止，反而愈演愈烈：以美国西北航空公司为首的“ 5K 公里程优惠计划” (World Perks Mileagc Program)；由美利坚航空公司、英国航空公司、国泰航空公司等 5 家航空公司组成的“环宇—家” (One World)航空联盟于 1999 年 2 月 1 日正式启动；出美联航、德汉莎等航空公司组成的“星空联盟” (Star A11iance)的成员数目也不断增加。

不断涌现的航空联盟在令商旅人士感到眼花缭乱的向时，的确可以为旅客带来任何一家航空公司所不能独自提供的顾容优惠，受到顾客的欢迎，特别是商务人士。有人指出，商务人士出行永远都是坐飞机，以往坐飞机飞完一程也就完了，并没有什么特别的意义。但有了这种联盟和奖励计划后就不同了，比如从北京飞美国往返一次，就可能获得飞新加坡的免费机票一张，很有吸


引力；而如果不换机票，累积的里数还可享受升级待遇，在下次氏途旅行的时候，买一张经济舱的机票，可以升级为商务舱，令旅行更加轻松愉快。

1998年 l0月，中国国际航空公司与美国西北航空公司签订了代码共享协议，使得往返中美两地的乘客再也不必为中途转机时提取行李再托运、重新购买机票、订座位和再次办理登机手续等而烦恼了，因为行业联盟使各家航空公司可以提供“天衣元缝”的集成服务，如同一家航空公司在运作。如果你是“星空联盟”的会员，当你乘坐德国汉莎航空公司的飞机到法兰克福，再转乘加拿大枫 D—f 航空公司的飞机到多伦多，那么你可以在出发时便取得下一段航班的登机牌，而无须在转机处再次办理登机手续，甚至无须转换候机楼。“环字一家”航空联盟也向自己的“常旅客”们承诺，无论他们搭乘联盟内的任何一家航空公司，都可享用这些航空公司在全球的 200 多间贵宾候机室，还可优先办理登机手续、优先候座和候备机位、优先挑选座位及登机。

航空联盟越来越具有吸引力的另一原因是，有更多的盟友加入到联盟中来，如酒店、租车公司、电讯公司及信用卡公司等等，使会员们在住店、租车、使用信用卡消费时都可以累积里程。诸多的便利与优惠使商务人土更加认同自己的航空联盟，同时，联盟内的成员公司也获得了相对固定的“常旅客”队伍。实际上，如果没有这些便利的因素，顾客就极有可能仔选一家航空公司。正是有了以上种种奖励和便利，才促使顾客宁可多等一、两个小时，而选择同一联盟之内的航空公司。可见，联盟的经营方法使航空公司和顾客走向“双赢”。


面临激烈竞争的国内航空公司，也已着手开发自己的“常旅客”计划。最早仿效国外航空公司做法的是国航的“知音卡”会员俱乐部。 1998年 11月 1 日，南方航空公司也推出了常旅客计划—“明珠俱乐部”。

据国际航空运输协会预测，到下个世纪，航空运输业将被 5到 10家“巨头”垄断，人们担心竞争的弱化会使票价上涨或使低价值机票减少。不过，联盟的支持者们却认为，联盟将提供全球性的具有竞争力的票价和服务，以提高商旅人士的满意度。

（一）航空公司联盟的主要合作形式以战略联盟为例，航空公制联盟的合作形式主要响联合营销、联合运营、联合购买以及投资参股等形式。联合营销包括代码共享、包租舱位、相互参与常旅客引划、特许权经营、联合市场营销等；联合运台包括协调航班计划、联合空中服务、联合维修、共用机场设施等；联合购买主要是为了节约成本，如联合购买航油、保险、机上设备等，下面就联合营销的主要内容加以分析。

1 、代码共享代码共享是可能导致战略联盟的一种手段和战略联盟结成之后的一种主要

表现形式。代码共享通常分为 3种类型。1）辅助服务 (也林区域性代码共享 )2 ）门户港到门户港航班 (也称具体点代码共享 )3）门户港到门户港以及门户港以远 (也称战略代码共享 )2、包租舱位


根据包租舱位协议，一家航空公司在它的某些航班上给另外一家航空公司分配一些座位，然后另外一家航空公司通过它自己的市场营销和销售系统向旅客出售这些座位，这种协议往往用在包租座位的这家航空公司出于种种原因不能服务这个城市的机场的情况。包租舱位也是绕过航空双边协定障碍的一种有效方式。例如，达美航空公司和维尔京大西洋航空公司达成包租舱位协议后，达美航空公司将在维尔京航空公司在谅个伦敦至美国的 6—7个城市的航班上购买 50—100个座位，这导致维尔京航空公司市场份额和收入的增加，而达美航空公司将获得 (间接 ) 进入伦敦希思罗机场的机会。

3 、特许权经营其通常做法是一家航空公司允许另一家航空公司使用其名称、飞机专用标

志、制服和品牌形象等。一家航空公司向死一家航空公司出售这些特权，通常是作为授予特许权航空公司承担特许仪经营航空公司的市场营销和销售管理的总的一揽子协议的组成部分，反之，特许权经营航空公司支付特许权使用费，并经常充当授予特许权航空公司主要航线网的辅助性航空公司。例如，英国航空公司与 9 家小航空公司签订以英航名义运营某些航线的特许权经营协议，这些英航经营不赢利、客流量又少的航线中其他小航空公司运营后，不仅为英航的主航线提供客源，也扩大了小航空公司的运台。

（二）航空公司联盟的分类根据不同的分类标准，航空公司联盟可分为不同的类型。


航空公司联盟就地理范围而言，有国内联盟、地区联盟和跨洲联盟。大多数早期的航空公司联盟是国内联盟，反映了航空市场放松管制后的最初联合。美国主要发生在 20 世纪 70年代和 80年代，欧洲和亚洲则是发生在20世纪 80年代后期和 90年代早期。地区联盟主要是针对欧洲和亚洲而言。 20世纪 90年代加速发展的经济全球化导致了大多数跨洲联盟的形成。

就航空公司联盟的内容而吉，有战略联盟与战术联盟之分。战略联盟类似于婚姻，伙伴对合作关系给予最优先级考虑，通常公司各个层次都参与其中，双力开展广泛的合作。战术联盟的重要性要低得多，通常只限于一条航线或一组航线、某些业务方面的有限合作，如代码共享、包租舱位和常客计划参与。在条件成熟时，战术联盟有可能发展为战略联盟。就航空公司联盟别双方是否参股而言，可分为股权联盟和非股权联盟。


本章小结运营环境就是指企业生产运营的环境，即与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境。包括外部环境分析和内部环境分析。现代航空公司的运营环境分析主要围绕政治法律环境分析、经济环境分析、技术环境分析、社会文化环境分析、产业环境分析。

航空公司战略分析的常用工具与模型主要包括波特五种竞争力分析、价值链分析、 SWOT分析，波特双矩阵分析，决策树分析、标杆分析理论，根据公司的情况采取不同的分析工具，帮助公司进行战略的制定与调整。

在世界航空业竞争与合作日新月异的今天，正确选择与改变竞争战略，使公司在运营中立于不败之地。航空公司运营管理的竞争战略的选择包括成本领先战略、差异化战略、其他竞争战略；影响航空公司战略成功的关键因素包括周密的战略计划、广泛的宣传发动、严密的组织体系、优秀的战略人才等。

现代航空公司运营战略的发展趋势有常旅客计划、航空公司联盟。中英文对照专业名词价值链 Chain Analysis 常旅客计划 Frequent Flyer Program 战略联盟 Strategic Alliance 代码共享 Code-sharing 优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats


复习思考题 1 、举例说明进行战略分析时应考虑哪些因素？ 2、常用的战略分析的工具有哪些？ 3 、影响航空公司战略成功的关键因素有哪些？ 4 、什么是常旅客计划？ 5、什么是航空联盟，有哪些类型？

案例 2-1 美国西南航空公司以低价竞争战略抢占市场 1 、赫伯特，凯勒赫创建西南航空公司凯勒赫给人的第一印象是与众不同，甚至有些怪癖。他喜欢给别人讲故事，而嘲笑的主角往往是自己，他坦率地承认自己经常心不在焉。凯勒赫是个滑稽之人，为了庆祝圣·安东尼奥的海洋公司落成，他将公司的一架737客机画得象只食人鲸。还有一次，他在飞行中指使自己的空中小姐们化妆成驯鹿和精灵的形象出现在乘客面前，与此同时，机长通过扩音器大唱圣诞歌曲并故意轻微地晃动飞机。布伦里夫航空公司的副总裁曾这样评价凯勒赫：“他简直是个疯子，可谁也不能怀疑他是一位成功者。”

凯勒赫的父亲是一家食品公司的职员。他先后毕业于韦斯纳吉大学和纽约大学法学院。 1961年，他移居圣·安东尼奥，其岳父出资为他在那里开办了一家法律公司。 1968年，凯勒赫与一群合伙人筹集 56 万美元成立了西南航空公司，其中凯勒赫出资 2 万美元。


在公司成立初期，凯勒赫的身份是顾问兼公司总监。 1978年，他被任命为总经理，尽管此时他并没有什么管理经验。 1981年凯勒赫成为总经理，由于他十分健谈，很快就和公司上下打成一片，成为颇有影响的人物。凯勒赫在公司的许多电视广告中亲任主角，在一部广告片中，凯勒赫把顶在头上的大布袋分发给顾客，声称他们可以用布袋装满因乘坐西南公司的飞机而节省下来的美元。

凯勒赫对手下的许多雇员都很熟悉，而他们也亲切地称呼他为大叔。凯勒赫每周都要和员工们组织一个晚会。他鼓励自己的员工要逗得乘客发笑，比如在飞机上作一些小游戏，或者为袜子破洞最大的乘客发奖。“凯勒赫的幽默是十分富有感染力的”，他的一位航空领班这样评价，“我们都感到愉快而且要加倍地去工作”。

创办西南航空公司的想法始于 1967年，当时凯勒赫还是一各律师。他的一位顾客想在镕州的主要城市间经营低价航空运输，并随手在一张餐巾纸上画了一个三角形，分别代表达拉斯、休斯顿以及圣·安东尼奥。

有了这一想法之后，两人立即着手行动，但为了与德州国际航空公司等其它三家航空公司争夺经营权，他们的计划一度被搁浅三年之久。 1971年，西南航空公司打赢了官司，并于 1975 年正式营业。

当时西南航空公司共有 4架飞机来往于三个城市之间。拉马·马斯于 1971年任公司总裁兼首席行政执行官，直至 1978年被董事会罢免。此后，其重担就落在凯勒赫身上。起初西南航空公司一直处于与强大对手进行价格争斗的痛苦之中。


凯勒赫喜欢回忆早期创业的艰苦：我垂头丧气地拖着双脚回到家中，当小女儿问我出了什么事时，我回答又是他妈的价格竞争。此时女儿就会安慰我：“哦，爸爸，别抱怨了，你毕竟也让他们吃了一惊。”

对于大多数刚刚起步的小公司，与巨人一般的同行在价格上竞争简直是一场灾难，因为在资金和实力上与对手差距太大。然而西南航空公司却奇迹般地在竞争中生存下来，它不仅最先发起了如同扼住竞争者喉咙的降价行动，而且成功地在经营中削减成本，这是其它大公司无法做到的。对于靠赔钱降价的生意，那些大公司们能够坚持多久呢 ?最终他盯只能放弃了。

创业初期西南航空公司也面临许多法律纠纷。位于达拉斯郊区的拉沃·费尔德，因地理限制无法满足繁重的客流量，而当时正值飞机事故增多之时，于是 1974年被新建的达拉斯国际机场代替。达拉斯机场的容量足够满足未来的需求，但缺点是离达拉斯城还有 30分钟的距离，西南航空公司因此拒绝搬迁而继续使用拉佛机场。但在 1978年，竞争者们向议会施加压力，限制从拉沃。费尔箔机场起飞的飞机只能在德州飞行。西南航空公司经过艰苦的努力说服议会将航线扩大到与德州接缀的其它四个州，这就是所谓的“赖特修正法案”。后来人们才认识到，赖特修正法案正是西南公司短程运输战术成功的关键。

2．实施低价战略迅速扩张 70年代，西南航空公司一直稳定而缓慢地发展，因价格低廉吸引普通大

众和经常出差的旅客，公司控制着德州旅客市场，如 1987年西南公司达拉斯市和休斯顿市之间的单程机票是 59 美元，


而其它公司相近航程的机票要 79 美元。 80年代，西南公司的年客流量增加至原来的 3倍。到 l 989 年底，公司的运

营成本为每英里 10美分，比行业平均数低 5 美分。虽然营业额与利润都在大幅度地上升，但凯勒赫对于公司的规模扩张相对保守，一般只使用内部资金，很少借贷。

凯勒赫的保守行为也许是因为 l 986 年的一次失败收购。当时他以 6800万美元收购了运营一直不景气的穆斯航空公司，将它改名为航星公司。到 1978年，航星公司的月亏损额已达 200万美元，凯勒赫不得不将其关闭。

到 1993年西南公司的业务又扩展到美国 15 个州的 34个城市。公司拥有 141架客机，每架客机每天飞行 11次，这些客机全部都是耗油不多的 737客机。西南公司的重点在于客流量大，起飞颇繁的短程飞行，机场也大多是卫星一样地散布于各地的小型机场。这与其它规模更大的竞争者相比经营战略大为不同。由于价格低廉且经营朴实，西南公司可以迅速占领新进入的市场。如1992 年 2 月，公司开始了俄亥俄州的航运业务，到年底每日起飞的航班已有 11次。

1992 年克利夫兰霍金斯机场的客流量创下纪录，比上一年增加 9.4％。“绝大部分的增长量是西南航空公司带来的。”机场的航运发展部经理约翰，奥斯茫德说。

在某些地区，西南航空公司的发展远远超过当初的规划，因为竞争者不是放弃了与西南公司冲突的航线就是宣布破产。比如美国西部航空公司为了节约资金停止了风凰城的航运业务，西南公司当然会抓住机会。 1992 年中途航空公司登记破产后，西南公司迅速占领了芝加哥的市场，。


在加州，西南公司的进入使许多大公司放弃了旧金山一洛杉矶之间的航运业务，因为他们无法做到和西南公司一样的最低单程机票每张只有 59 美元，而在以前，旧金山一洛杉矾之间的单程票价是 186 美元。

接着一些城市也开始申请西南公司的服务，比如加州的萨克拉门托市派出一个专员小组要求西南公司提供服务。在 1991年凯勒赫收到类似的申请共 51个。

由于西南公司的价格如此之低，以至于出现了与公共汽车甚至私人轿车竞争的现象，这是人们前所末闻的趣事。 1991年，凯勒赫根本不认为自己的竞争对手中有其它的航空公司。他说：“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞机上。”

从几年来的财务报表可以看出，虽然西南公司的营业额远远不如泛美等其它四家大型航空公司，但其利润率和增长速度却是其他任何一家公司都不能匹敌的。

通过西南航空公司 1990年占领加州市场的事例可以看出，它的竞争力量是多么令人生畏。 l 992 年，西南航空公司成为自联合公司之后加州市场第二大航运公司，其 23％的业务集中于州内服务。西南公司的成功关键在于同样的航程可以降价 60％。在以阳光著称的加州市场，面对西南公司，其它大型航空公司不得不举手投降，他们发现西南公司就象“一只五百斤重的大婶婶，”怎么也赶不走。

加州市场的确令人兴奋，洛杉矾与旧金山海岸之间的航线是全美最繁忙的空中走廊，每年有 800万乘客穿梭于分布其间的五个国际机场。当两家低价经营的航空公司被美洲航空公司和全美


航空公司收购之后，这条航线也成为机票价格最为昂贵的航线之一。西南公司以其低廉的价格和频繁的航班进入了这一市场。在第一季度中，客流量就因票价降低上升了 123％，竞争者们开始叫苦不迭。美洲航空公司损失了近 8000万美元，全美航空公司虽然放弃了许多服务，但依然亏损不止，联合航空公司放弃了与西南公司冲突的圣第亚哥一圣克拉门托航线和安大略一奥克兰航线。由于加州市场为洲际航线以及泛太平洋航线提高了重要的客流量，他们当然不愿将在这块肥肉白白送给西南航空公司，其中美洲航空公司就考虑在某些航线上增加低价航班。但问题在于又有谁能阻止西南航空公司呢 ?它的低成本价格经营、频繁起飞的航班以及优质的服务，还有旅途中带给乘客的无限乐趣。

l 994年 5 月 2日，凯勒赫的照片登上《财富》杂志封首，并配有专题文章，称赞凯勒赫是一个可以取得超凡成功的杰出经理。“他是不是美国最好的总经理呢 ?”文章提出了一个耐人寻味的问题。此时西南公司的经营效率依然令其它竞争者无法达到，并在大型航空公司中保持着稳定的利润。

然而违反常规的是，尽管发展稳定，生意兴隆，但投资者却不看好西南航空公司。也是在 l 994年 5 月，西南航空公司的股票价格比最高的 2 月份下跌了 34％，专家分析也许是因为竞争者们效仿西南航空公司的成功之路而为自己重新注入了活力。另一个可能也许是由于西南公司拒绝加入全美联网的订票系统，因而投资者担心会影响公司的发展。但无论怎样，西南公司正乐观地翱翔在蓝天之上。


3 ．西南航空公司成功的主要经验 (1) 减少成本。西南航空公司的经营成本是最低的。虽然其它竞争者也可

以效仿西南公司大幅度降价，但却又面临严重的亏损，因为它们不能象西南公司一样做到低成本。比如在 1991年，西南公司每英里座位 (航班座位数乘以飞行距离 )的运营成本比美国西部航空公司低 15 ％，比代尔塔低 29 ％，比联合航空公司低 32 ％，比泛美航空公司低 39 ％。

低成本经营要归因于许多因素。只使用波音 737这一种型号的客机，培训、维修、保管的费用都要降低。由于飞机只有在飞行时才能创造利润，所以西南公司努力使飞机的地面滞留时间远远少于其它航空公司。比如一般客机需要一小时的时间用于上下乘客和清理维护，而西南公司 70％的客机只需 15 分钟，另外 lo ％的客机甚至缩短为只要 10分钟。在服务方面，西南公司也成功地减少成本。客机飞行中为乘客提供花生和饮料，但没有正餐。由于座位不固定，乘客登机时间被减少到最低限度。西南公司不提供集中的定票服务，也不办理行李的转运，那是乘客自己的责任。必须承认的是，这种原始服务对于长途航班是令人不适的，这也使得竞争者无法完全效仿西南公司削减成本。另外，如果价格合适的话，许多旅客也会选择不舒服的长途飞行。

(2)对员工的承诺。凯勒赫创造了其它公司无法比拟的企业精神，尽管西南公司的员工们也参加工会，但并不存在什么劳资对立关系。西南公司采用灵活的工作制度，空中小姐甚至连飞行员都参与飞机的清扫工作。当公司运作良好时，凯勒赫不会大量地层用新员工，因此当公司发展遇到挫折时，也不可能大量裁员，这给员工们带来了一定的安全感以及对公司的忠诚。人们无法想

现代航空公司运营管理到的是，凯勒赫本人的幽默、荒诞性格也起了一定的作用。他说：”决乐是人们的兴奋剂，在一种快乐的环境中，他们会做得更多更好。”

(3) 保守的扩张。成功的另一个重要因素在于凯勒赫对于公司发展的保守思想，他抵制了盲目冒进的诱惑。比如开展欧洲业务或者与大航空公司面对面的竞争，即使在进行区域扩张时，公司也是相对保守的。只有集中了资金，可以在一个城市提供 lo至 12 架运营客机时，西南公司才开始这个城市的业务。凯勒赫称此为游击战争，即集中优势兵力而不是漫天掀网。即使相对保守，西南公司的发展也是迅速而有控制肋。公司的负债占资产的 49 ％，在全美航空公司中最低。而其标准普尔信用度是最高的 A级。

(4) 价格低廉、朴实经营的强大优势。如果一家公司可以在不影响服务质量，不影响盈利的前提下保持低于竞争者的价格，那么它就有强大的竞争优势。西南公司通过降低经营成本做到了这一点。但在许多行业中一般不采用价格竞争，主要是因为竞争者可以迅速地采取措施以牙还牙，相互杀价，以致于两败惧伤，而且价格可能一直停留在低弥状态徘徊不前。

因此除了日新月异的高科技行业外，一般企业更注重非价格因素的竞争，如信誉、质量、交货期、售后服务等。西南航空公司为了维持低价格，在服务质量上也做了一定的牺牲。但如果牺牲不大，顾客们还是更倾向于低价格，特别是西南公司的航线大多是短途的。

(5)瞄准市场空白。将经营重点集中于菜一些特殊的顾客群会带来竞争优势，特别是当其他竞争都对此并末留意之时，展现在你面前的就将是无限的机遇。凯勒赫很快就找到了西南公司的特殊经营策略：其它航空公司专心经营一种主干至分支的运营结构，即将乘客送到主要的中转机场，


再乘坐其它航班到达目的地。此时西南公司建立了一种特殊的运营结构。他们是世界上独一无二的提供低价格、短距离、高频率起飞、对点服务的航空公司，这个市场就只是他们的，并集中一切力量，尽可能高效而经济地服务这一市场。

当企业力图寻找某一决策方向时，应考虑如下一些标准： ① 可识别性。某一特殊的顾客群体是否有其独立性 ?能否被发现 ? ②市场规模。这一市场必须值得投入。 ③ 可行性。为了使自己的市场战略行之有效，必须通过媒体宣传引起此特殊顾客群体的重视。 ④发展潜力。如果某一市场显示了一定的发展迹象，那么它就有更大的吸引力。

＠外来竞争性。在制定决策时必须分析现有的和可能的市场竞争。 ⑧调动激励员工一一鼓励员工将目光集中于公司发展与效益上，而不能只顾个人利益，这可以说是凯勒赫的一个不小的成就。

西南公司的企业精神使飞机的滞地时间缩短为 15 分钟，远远小于其它竞争者的一、两个小时。对于一家低成本、低利润经营的企业，员工们的奉献已远远超出了人们的期望值。在工作中，员工与他们所服务的上帝一同感觉到了愉快与兴奋。


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第二章航空公司的运营环境与战略

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