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第十章     组织结构与设计第十章     组织结构与设计第十章     组织结构与设计第十章     组织结构与设计

主要内容：主要内容：一、组织结构的定义一、组织结构的定义二、组织设计的决策二、组织设计的决策三、常见的组织设计三、常见的组织设计

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一、组织结构的定义一、组织结构的定义一、组织结构的定义一、组织结构的定义

     组织工作是一个组织结构的创设过程

将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务协调组织的多项任务将若干职位组合为部门将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系设定个人、群体及部门之间的关系建立正式的职权线建立正式的职权线分配及调度组织的资源分配及调度组织的资源

组织工作的目的

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     组织结构（ organization structure）：就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等六在关键因素。

     工作专门化：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人完成。

     部门化：就是将若干职位组合起来，以使共同的任务得以协调的依据与方式。

     部门化可分为职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。（ P269）

其中顾客部门化与跨职能团队是目前部门化出现的两其中顾客部门化与跨职能团队是目前部门化出现的两种趋势。种趋势。

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     复杂性（ complexity ）：指组织内部分化的程度。组织内部的单位越多，纵向层次越多，分工越细，其协调难度越大，组织的复杂性越强。

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指挥链指挥链指挥链：是从组织高层延伸到基层的这样一条持续职权线，它界定了谁向谁报告，或者对谁负责这类问题。

与指挥链相关的概念包括：职权、职责、与指挥链相关的概念包括：职权、职责、统一指挥（统一指挥（ P270P270 ））

区分：职权、职责、统一指挥

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管理跨度（管理跨度（ P271P271 ）） 即管理层次的数目及管理人员的数量。即管理层次的数目及管理人员的数量。

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集权与分权（ centralization ）组织权力集中与分布的程度。有些组织的决策是由组织的高层管理者做出，权力集中，而有些组织的决策权力授予下级，分权化管理（  decentralization  ）。

影响集权与分权度的因素（见影响集权与分权度的因素（见 P273P273 页页表）表）

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正规化（ formalization ）： 是指组织中各项工作标准化以及员工行是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。为受规则和程序约束的程度。

一个组织使用的规则和程序越多，其正规化程度越高。

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有机式（ organic organization ） •  纵横向间的合作•  不断调整的职责•较低的正规化•  较宽的控制幅度•  相对的分权化•非正式的沟通渠道

机械式（mechanistic organization）

•  严格的层级关系•  固定的职责•高度的正规化•  狭窄的控制幅度•  相对的集权化•正式的沟通渠道

（一）机械式与有机式组织

二、组织设计决策二、组织设计决策

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（二）权变因素和组织结构

战略

规模

环境

技术

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战略 战略：单一产品战略——多元化战略结构：有机式——机械式

规模

技术

规模：小规模——大规模结构：有机式——机械式

技术：单件生产——大量生产结构：有机式——机械式

环境 环境：稳定环境——不确定环境结构：机械式——有机式

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三、常见的组织机构三、常见的组织机构（一）传统的组织机构（（一）传统的组织机构（ P278P278 ）：）：

简单结构简单结构

职能型结构职能型结构

事业部型结构事业部型结构

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集    权集    权正规化低正规化低

部门少部门少 控制幅度宽控制幅度宽

简单型结构简单型结构

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简单结构（ simple structure ）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中的“扁平化”组织结构。优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点：当组织发展之后原有的低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应。

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（二）现代组织设计（二）现代组织设计 基于团队的结构基于团队的结构

矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构

无边界组织无边界组织

学习型组织学习型组织

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基于团队的结构基于团队的结构

让团队担负起对结果的责任

让团队担负起对结果的责任

授权员工进行决策授权员工进行决策

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充分利用专家充分利用专家双指挥链双指挥链

矩阵式结构矩阵式结构

协调交叉职能协调交叉职能

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矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果的重视和责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构。打破了传统的“统一指挥原则”，建立了双重指挥链。优点：兼收了职能专业化和产品部门化的优点。缺点：容易产生混乱，双重指挥，协调工作量大。

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项目型结构项目型结构

非部门化

项目驱动

灵活性

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自愿组合的业务单位

无中央控制

市场为基础的责任制

内部自治单位内部自治单位

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无边界组织

授权的员工团队

拓宽的控制链

有限的指挥链

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学习型组织组织设计• 无边界• 团队为基础•授权

信息共享        • 公开• 准确• 准时

组织文化•  强力关系• 社区感•  关怀与信任

强力领导•  共同愿望•  合作•  义务

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网络结构（network structure ）：一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。建立“关系网络”，进行功能结构的“虚拟”，“业务外包”。现代信息技术的发展是它存在的基础。如世界上最大的鞋业销售商耐克公司实际一双鞋也不生产，只进行研发与营销。优点：反应快速、灵活、运营成本低、经济。缺点：关系协调的工作量较大，对合作伙伴的控制力较弱，对创新成果容易泄密。

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有机附加结构：将管理当局要保持组织总体的机械式设计，同时需要获得有机式结构的灵活性，而将有机式结构单位附加在机械式组织之上。具体包括：

   A．任务小组：为达到特定任务而建立的临时性结构。一旦任务完成，小组便解散。

   B．委员会：临时性委员会，与任务小组类似；永久性委员会，稳定性较强，类似于矩阵结构。

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回顾：组织设计比较选择回顾：组织设计比较选择回顾：组织设计比较选择回顾：组织设计比较选择

设计选择 优点 使用的时间与地点

职能型 专业化经济性 单一产品和服务的组织

分部型 对结果的高度责任感 多产品、多市场的大型组织

简单型 快速、灵活、经济 小型组织，发展初期，简单、动态环境

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设计选择 优点 使用的时间与地点

矩阵型 职能型与分部型优点结合

有多个产品或项目规划、需要依靠职能专长的组织

网络型 快迅、灵活、经济

有可靠的供应商，有核心竞争力，信息技术手段的支撑

任务小组 高度灵活 任务独特、不常见，需要跨职能界限的专门技能

委员会 高度灵活 需要跨职能界限的专门技能