Компетенции менеджмента как главное конкурентное...

1

НИКОЛЕНКО Н.П., КАНДИДАТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК, ДОЦЕНТ, СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ БИЗНЕС-ТРЕНЕР

КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ГЛАВНОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИЙ2

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИЙ

1. На кого жалуются сотрудники? Менеджмент.

2. Кто мешает инновациям и свежим идеям? Менеджмент.

3. Основные причины, мешающие добиться успеха? Менеджмент.

4. По чьей вине загублены многообещающие проекты? Менеджмент.

5. Кто использует персонал как средство? Менеджмент.

3

ДЕФИНИЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ» И «МЕНЕДЖМЕНТ»4

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ

1. Регулирование есть поддержание определенных пропорций в природе и обществе.

2. Сознательное регулирование есть нечто иное как управление.

3. Управление сеть процесс сознательного и целенаправленного воздействия субъекта на объект с целью придания ему параметров, желаемых субъекту либо с целью получения субъектом необходимых ему результатов.

5

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

6


7

Субъект

Объект

Цели

Стили управления

Содержание и функции управления

Инструментарийуправления Результат

управления

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

8

Персонал

Бизнес-процессы

Технологии

Структуры

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА

9

Фронт-офис

Бэк-офисМидл-офис

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА

10

Центры затрат

Центры доходовЦентры прибыли

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРУКТУРНАЯ СИСТЕМА

11

Департаменты Управления

ДирекцииФилиалы

УНИВЕРСАЛЬНАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

12

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА

13

Менеджмент

Акционеры

Клиенты

Персонал

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ДЕФИНИЦИЯ

Группа людей для

достижения общих целей

Продуктуправления

14

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. Организация есть сложная система, состоящая из подсистем.

2. Односторонний взгляд на организацию есть фрагментарная парадигма.

3. Комплексная парадигма есть системный взгляд на организацию.

15

ФРАГМЕНТАРНАЯ ПАРАДИГМА ОРГАНИЗАЦИИ

16

Тело организации

Скелетно-мышечная система

Сердечно сосудистая система

Периферийная нервная система

КОМПЛЕКСНАЯ ПАРАДИГМА ОРГАНИЗАЦИИ

17

Душа EQ

Тело PQ

Разум IQ


18

Мозг организации

Миссия и видение


19

Душа организации

Корпоративная культура

Ценности и коммуникации

ФРАГМЕНТАРНАЯ ПАРАДИГМА ОРГАНИЗАЦИИ

20

Тело организации

Скелетно-мышечная система

Сердечно сосудистая система

Периферийная нервная система

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ

21

Тело Стратегический план

Душа и мозг Миссия и видение

Тело Структуры, технологии и процессы

Душа и мозг Ценности и коммуникации

Стратегический уровень

Оперативный уровень


22

Субъект

Объект

Цели





ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ23

По объекту:

• финансовое управление;

• управление персоналом;

• управление ИТ;• управление

филиалами;• управление

маркетингом;• управление

производством.

По уровню:

• стратегическое;

• инвестиционное;

• оперативное.

По субъекту:

• корпоративное управление;

• менеджмент.

По стилю управления:

• административный менеджмент;

• лидерство.


24

Субъект

Объект

Цели





ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

1. Различные виды управления имеют свои формы и методы.

2. Формы, методы и стили управления составляют инструментарий управления.

3. Искусство менеджмента заключается в уникальной комбинации «пазлов» управления для конкретной организации.

25

ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

26

Миссия и видение Прогноз рынка Ключевые

компетенции

Стратегические карты PEST- анализ SWOT - анализ

Капитализация Организационная культура ССП

Конкурентные преимущества

Стратегический план

Стратегическая тема

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Стратегический план

2. Финансовое моделирование 3. Бюджетинг

4. Бизнес-планирование

5. Финансовый анализ

6. Страховые резервы

7. Менеджмент привлечения

заёмных средств8. Инвестиции 9. IPO

10. Аллокация расходов

11. Учёт и контроль

12. Управление кассовыми потоками

27

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент Лидерство

28

СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент – вид управления, связанный с экономической деятельностью.

Менеджмент есть аппарат и система насилия над персоналом.

Менеджмент есть искусство управления.

29

СРАВНЕНИЕ ДВУХ НАЧАЛ

1. Менеджмент изменяет

организацию и персонал снаружи.

2. Менеджмент есть аппарат насилия и

контроля.

1. Лидер изменяет организацию и

персонал изнутри.

2. Лидерство есть воодушевление и

творчество.

3. Менеджмент есть вертикаль и иерархия.

3. Лидерство есть горизонтальи команда.

30

ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ

31

Лидер Менеджер

1. Задаёт направление развития. 1. Планирует и считает.

2. Формирует союзников. 2. Формирует структуру.

3. Вдохновляет. 3. Ставит задачи и контролирует.

4. Выдвигается снизу. 4. Назначается сверху.

5. Интеллектуальные компетенции. 5. Административные полномочия.

6. Неформальные методы управления по горизонтали. 6. Формализованные методы управления сверху.

7. Мотивация союзников изнутри. 7. Стимулирование персонала снаружи.

8. Развитие компании изнутри, начиная с себя и союзников.

8. Развитие компании снаружи при помощи процедур и стандартов.

9. Коммуникации горизонтальные. 9. Коммуникации вертикальные.

10. Внутренняя самомотивация: достигать большего ради достижения его как такового, страсть к работе.

10. Внешнее стимулирование в виде заработной платы, бонусов и опционов.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Развитие, основанное натворчестве.

2. Развитие, основанное наруководстве.

3. Руководство, основанное на делегировании.

4. Руководство, основанное на координации.

5. Руководство, основанное на сотрудничестве.

1. Кризис лидерства.

2. Кризис автономии.

3. Кризис контроля.

4. Кризис границ.

5. Кризис ….?

Возраст организацииМолодая Зрелая

Разм

ер о

рган

изац

ииН

ебол

ьшая

Боль

шая

32

Основные черты фазы 1

•Рост обеспечивается прежде всего путём создания и новых продуктов, и рынков.

•Основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности.

•Контроль за деятельностью осуществляется на основе, во первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов.

•При подборе кадров предпочтение отдаётся преданным делу универсальным сотрудникам, «пионерам движения».

•Индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт.

Черты кризиса

•Кризис лидества:•у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;

•рост производства требует новых методов учёта и финансового контроля;

•выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления. Новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно «пионерам движения».

•предприниматель обнаруживат себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;

•предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.

Способ выхода из кризиса

•Найм квалифицированного менеджера, способного воплотить

в компании соответствующие уровню её развития методы

управления. Этот шаг, - привлечение сильного менеджера,

знаменует собой для компании, переживший кризис лидерства,

начало новой фазы роста.

33РОСТ НА ОСНОВЕ

КРЕАТИВНОСТИ


•В компании вводится полноценный управленческий учёт.

•Функция производства отделяется от функции маркетинга.

•Вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений.

•Взаимоотношения в коллективе становятся более формальными.

•Новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития.


•Кризис автономии:•по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством;

•по мере развития и укрупнения бизнеса, ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

•необходимость согласовывания с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;

•утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.


•Делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелёгкий шаг для высшего руководства,

привыкшего к директивным методам управления.

34РОСТ НА ОСНОВЕ

РАЗВИТИЯ РУКОВОДСТВА


•Региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность.

•Для стимулирования и мотивации используются профит-центры.

•Широко используется система бонусов.

•Высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчётностью с мест.

•Распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.


•Кризис контроля:

•Высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;

•самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;

•отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;

•подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.


•Вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при

этом является возврат к централизованным методам,

которые не работают вследствии слишком больших размеров

корпорации. Управляемость возможно вернуть только путём введения специальных механизмов

внутренней координации.

35РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ


•Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

•единое управление компанией и установление единой для всей компании системы планирования и отчётности;

•централизованное принятие решений об инвестициях;

•централизация ряда технических функций в штаб-квартире компании, таких, например, как обработка данных;

•применение участия в капитале в виде держания акций и участия в прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией.


•Кризис взаимопонимания:

•возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованнм и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из центра»;

•формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

•формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей её подразделения среды и перестаёт быть эффективной.


•Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в

области развития методов сотрудничества.

36РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ

СОТРУДНИЧЕСТВА


•Корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определённых задач.

•Для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений.

•Акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах.

•Число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений.

•Система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения.

•Программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы.

•Руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.


•Главное противоречие возникает между свободой творчества, самореализацией и менеджментом как системой управления и контроля


•Создание самооуправляющихся команд и компаний вместо менеджмента.

37РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ

СОТРУДНИЧЕСТВА

СТАДИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Лидер, но еще не менеджер

Менеджер

Менеджер-лидер

Лидер-менеджер

Лидер, но уже не менеджер

1. Кризис лидерства.

2. Кризис автономии.

3. Кризис контроля.

4. Кризис границ.

5. Кризис ….?

Возраст организацииМолодая Зрелая

Разм

ер о

рган

изац

ииН

ебол

ьшая

Боль

шая

38

СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Западный Советский

39

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

40

Черты Западный Постсоветский

Среда Стабильная Турбулентная

Содержание Формализованные бизнес-процессы и структуры

Неформализованные бизнес-процессы и структуры

Персонал Процессы и компетенции над персоналом

Зачастую процессы под персонал

Мотивация Индивидуальные KPI и грейды Коллективная

Принятие решений

На основе аналитики и информации

Интуитивно в условиях ограниченной информации

Скорость Медленная Быстрая

ПРИЧИНЫ РАЗВИТИЯ ПОСТСОВЕТСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Сочетание собственника и менеджера в одном лице.

2. Советское управленческое наследие.

3. Нигилизм в отношении западного менеджмента .

4. Отсутствие системных знаний в области менеджмента.

5.Синдромы менеджмента и менеджерских команд.

6. Развивающаяся экономика представляет большие возможности для манёвра и уменьшает риски менеджмента.

41

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ42

Умный и волевой

«Дурак» с инициативой

Умный, нобезвольный

Безвольный«дурак»

СИНДРОМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

43

1. Отсутствие страсти. (Делать деньги и строить бизнес).

2. Незаменимый создатель. (Без меня все развалится).

3. Всезнайка. (Итак всё знаю).

4. Боязнь сильных. (А вдруг он окажется сильнее меня?)

5. Авторитарная гипертрофия. (Позиция над персоналом).

6. Усталость. (желание быстрее продать бизнес и уйти).

7. Переполненная чаша. (уже всё есть).

8. Синдром эмоционального выгорания. (Ничего не радует).

9. Звёздная болезнь. (Гипертрофированная исключительность и значимость).

СИНДРОМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

44

10. Синдром стратегического разрыва.

11. Процессный синдром.

12. В своем отечестве нет пророка.

13. Западный синдром.

14. Гигантомания. (Создать большое, но не эффективное).

15. Многообразие. (Множество инструментов).

16. Изюминка сезона.

СИНДРОМЫ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМАНД

1. Хор солистов.

2. Негативная селекция.

3. Пассажиры автобуса.

4. Грозный отец и напуганные дети.

5. Серпентарий единомышленников.

6. Много умных, мало ответственных.

45

ФОРМУЛЫ УСПЕХА46

КОМПЕТЕНЦИИ

У = V

V = КУ*КК

У = П×О У = IQ+EQ

У = С+У

УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИЙ

I. TRAIT Могу

II. STATE Хочу

III. SKILLS Умею

47

КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА

48

Компетенции

Функциональные

Менеджерские

Социальные иэмоциональные

Благодарю за внимание!

+7(495) 226-60-25

[email protected]

ДО НОВЫХ ВСТРЕЧ49

Компетенции менеджмента как главное конкурентное...

Documents

Transcript of Компетенции менеджмента как главное конкурентное...