領 導 統 御（下）

張月娟yjchang@vghtpe.gov.tw

管理理論

瞭解管理理論的演進過程及其特性 能夠說出各個理論時期的代表人物 Maslow的理論如何應用於護理行政 瞭解 X理論與 Y理論之差異

傳統理論時期修正理論時期系統理論時期現代管理理論

•此時期以「科學管理」為基礎，約自 1900年至 1930年代。

•著重改進基層人員工作方法，以達降低成本，增進效率的目的

•其代表人物有泰勒 (Taylor)、費堯 (Fayol) 及韋伯 (Weber)。此學派的主要精神是從純經濟理性基礎出發，強調效率、合理的資源分配，及凡事追求科學的精神。

• 1.把每個工人的各項工作內容都轉換成簡單的基本動作。

•2.挑出所有不必要的動作，並且取消這些動作。

•3.仔細觀察熟練工人的基本動作，挑出最快、最好的工作方法。

•4.描述和記錄每個基本動作及合 理的工作時間。

•5.研究並記錄當優秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性。

•6.研究並記錄假如要防止工作疲勞，工作中間適當的休息。

• 1. 發展科學的工作方法，取代過去由工人口耳相傳的經驗法則。

• 2. 用科學方法甄選、培育工人，並且在特定作業上，將他們訓練成一流的工作者。

• 3. 結合工作的科學方法與科學的選訓工作，以獲致最好的成效。

• 4. 工人與管理者平分工作與責任。工作可細分、專精化的「功能管理」

• 認為薪資是激勵員工最重要的力量：他認為只要提高薪水，就可以合理化任何提高生產力的措施。

• 泰勒理論充分展現了現代工業社會機械化而疏離的特質。在泰勒的倡導下，標準化作業、管理控制、專業主義和科學方法，都得到前所未有的重視。

• 精確評量生產流程和系統的做法，都是更複雜而高科技企業汲汲於追求提高員工生產力的方法如福特汽車公司

• 尋求各種期望能激勵員工的敘薪方式，其理念之精髓亦來自於泰勒所發展的科學化薪資計算方式。

•費堯是法國礦業工程師與管理者，被譽為「管理程序之父」。強調是中上層管理人員。

•他對管理活動的定義是：規劃、組織、指揮、協調與控制，在 1960年代敏茲柏格的研究出現前，一直被認為是無可置疑的定義。

• 預測與規劃：預見未來制定行動計畫• 組　織：計畫的結構，必要人力財力• 指　揮：使組織發揮作用• 協　調：整合所有活動與努力• 控　制：確保按既定規則進行

• 1. 分工原則：專精化分工提高生產力• 2. 權責相等原則：職權與職責必須平衡• 3. 紀律原則：合理執行獎懲• 4. 統一指揮原則：每個人只有一位主管• 5. 統一領導：一個計畫一個領導人• 6. 團體利益優先於個人利益原則• 7. 薪酬公平原則：分配要合理

• 8. 集權原則：權力集中上層管理耆

• 9. 層級節制原則• 10.職位原則：每人固定工作職位• 11.公平對待員工原則• 12.員工任期穩定原則• 13.積極創新原則• 14.團隊原則：團體與和諧

• 韋伯，是德國社會學家與政治經濟學家，是第一位分析組織內領袖角色，以及組織成員對不同型式的權威如何反應的管理學者，被譽為「組織理論之父」，他認為層級組織是反應社會需要的產物。

• 組織中的成員各自在不同的位置，取得合法的權力，再憑藉著這個權力來發號施令，而形成一種階層的結構。以制度取代人的專制。

• 又稱「官僚模式」特徵是明文規定、強調分工，在職者職權行為接受嚴格有系統的紀律與控制。

• 官僚模式的缺點：忽略非正式組織影響力、不易應變環境的改變、缺乏自動自發精神、趨於僵化、失去爭取好成績的動機

• 系統化• 計畫化• 協調化• 效率化• 標準化

• 過分強調「機械」的效率觀念。• 過分著重組織的靜態面，而忽視了組織的動態面。

• 將機關組織視為「封閉系統」。• 對人類行為做了不切實際的假設。• 憑個人的知識、經驗及有限觀察訂定的原則，經不起考驗。

• 過度分工不斷的重覆單調工作，對工作產生不滿足感覺。

•以「行為科學」及「管理科學學派」為主，約自 1930年代至 1960年代，強調非正式的社會關係。其代表人物有梅堯 (E. Mayo)、羅斯里士伯格 (F. J. Roethlisberger)、馬斯洛 (Abraham Maslow) 的「需要層級理論」，及麥克葛羅格 (McGregor) 所提出的「 X 理論」與「 Y 理論」。

• 1920年代，行為學派學者提出新看法，開始注意到人性的重要性。 1924年著名的霍桑試驗 對管理過程提出了不同的看法。

•該研究是由梅堯與羅斯里士伯格共同進行，在美國芝加哥的 AT & T西方電氣公司的霍桑工廠，做了照明強度和工作生產間關係的研究，最初的目的是利用實地觀察法來研究 29,000名員工的疲憊、工作單調性與工作滿意度間之關聯性。

• 霍桑效應即實驗設計中未預期到非實驗因素之影響。

• 霍桑試驗揭示出工業組織中的個體具有社會性，員工的生產率不僅和物質條件有關，同時也和員工的心理、態度、動機、同群體中的人際關係、領導者與被領導者集體的關係有關。

• 馬斯洛出生於紐約，杜拉克先生尊稱他是「人本主義心理學之父」，他是一位心理學與行為科學家。

• 馬斯洛主張，僅管要有食物填飽肚子，有地方遮風蔽雨，是每個人與生俱來的基本需求，情感上也嚮往安全、愛和自尊，但是在人類需求的金字塔中，這些需求只是底層的願望。

• 生理需求：如食物、空氣。• 安全需求：如免於恐懼的需求。• 社會需求：友誼、親密關係。• 自尊自重的需求：。• 自我實現。

• 基本需要的固定程度當談到基本需要的等級時，我們往往把它看成是一種固定不變的程序，但事實上，馬斯洛的需要層級理論，並非是固定不變的。

• 相對滿足的程度需要層級理論可能給人一種印象，認為這五類需求是逐級形成的，彼此之間有「全有」或「全無」的關係。

• 將每一個護理人員看成一個個體，對這個個體來說其目前的需求層次為何，再進一步針對這個需求層次，提供適合他發展的特殊因素。

• 需要層級理論為激勵員工工作動機提供了一個合理的指導思想，但它也有缺失，原因來自人性的缺陷，因為人總是貪心不足。

•麥克葛羅格是美國社會心理學家，出生於底特律，祖先代代都是嚴謹的蘇格蘭長老教會牧師。

• X 理論的主張是員工就像兔子，前面掛了一根胡蘿蔔它才會前進，這種想法「假設大眾都是平庸的、不成熟的、是需要別人指導的」。

• Y 理論代表與 X 理論相反的一組假設，認為大多數人希望工作、爭取成就、主動承擔責任，也就是天生成熟的人。

•對麥克葛羅格的 X 和 Y 理論的普遍批評是，X 理論和 Y 理論完全相斥，就像光譜兩頭極端的黑和白一樣。

•麥克葛羅格針對這點做出改進，在 1964年去世之前研究了 Z 理論，把組織和個人的條件綜合起來， Z 理論後來被威廉‧大內所引用，並出版了一本叫做「 Z 理論」的書，此理論針對 X 和 Y 理論做了改善。

• 1. 在組織理論方面• (1)由靜態的研究到動態的研究。• (2)強調非正式組織的重要性。• (3)組織成員間有相互需要、彼此滿足的關係。

• (4)組織中人人皆有其重要性，不可因其在組織中地位較低而忽略它。

2.管理方式方面• (1)由主管的嚴密監督到人性的激發。• (2)由消極懲罰方式到積極的激勵，使員工個人能夠發揮最大的潛力。

• (3)由一人做決定、發號施令的專斷式領導到可以容許員工共同參與決策的民主式領導。

• (4)由長官的唯我獨尊到組織中，上下左右之間的正式與非正式溝通。

•在這個時期的發展重點中，強調的是：(1)管理決策的過程是否有效率的應用適當的決策模式(2)數理模式與電算機的應用，電算機對於科學管理的發展，發揮了極大的推動力量。(3)制定出評價的標準。

•如推行護理技術標準化

•此時期以「開放系統」及「權變理論」為基礎，約自 1960年代開始至今。

•權變理論的概念，與管理概念有很大的不同。它並不認為對於每一種情境都能夠用普遍的管理技術，而是在不同的情境，須要應用不同的管理方法。

• 1980年代，日本開始嶄露頭角成為經濟強國，產品暢銷全世界，成為國際知名的高品質商品代表。因此，美國開始思考並模仿日本成功的模式。

•日裔美國人威廉‧大內先生提出了 Z 理論，他認為在 Z 理論的概念下，人人都是平等的，而且在決策時，採取員工充分參與的方式，同時還特別強調人際關係的運用。

• Z 理論在護理行政上的運用，包括：「護理品管圈」及「全面性品質管理」 (Total quality management, TQM)。

• 敏茲柏格加拿大人，他曾經進行一項研究，花了五個禮拜的時間，針對五家中大型組織的最高主管，每位一個禮拜，實地觀察其工作上的時間分配與活動。最後，研究結果發現，這些主管與一般人對管理者存有的偉大形象截然不同。

• 敏茲柏格從這些與傳統智慧相反的研究資料中，發展出管理者在人際、資訊、決策三大領域上的十大角色。

• 1. 人際關係的角色精神領袖：或稱代表人領導者 ： 雇用、訓練、激勵員工聯絡者：建立起人際關係網路

• 2. 資訊情報的角色督察者：或稱監測人傳播者：將重要資訊傳遞給部屬發言者：代表該單位對外發言

3. 決策的角色企業家：設法改善該單位的績效干擾處理者：解決意外問題資源分配者：決定誰能得到什麼

磋商者：調停人

激 勵

張 月 娟

認識激勵的定義 認識各種激勵理論與特性 瞭解激勵的過程 瞭解如何應用激勵理論

前 言•醫療組織為使個人行為結合組織目標，必須透過整合手段，包括激勵、領導與溝通等方式

•組織所須採取的激勵，是建立在人性的基本假說上；基於不同人性的基本假說，它所採取的各種不同的激勵方法

第一節動機與激勵壹 動機與激勵定義動機 (motive) 是促使個人動作之內在因素，目標是外在的誘因 (in-centive)，亦是動機所指向的標的

設法運用外在的誘因，促使個人心理的變化，而產生某種期望的行為，即是激勵

激勵（Motivation）• 包含引起行為的標的、提供目標導向以引導

行為、維持計有的期望行為。• 激勵是一種影響力量，鼓舞一個人朝向組織

目標付出高度努力的意願（徐、盧、陳， 1999;Robbins,1989 ）

• 是投入精力願為組織目標努力的意願（李、李、趙； 1995）

• 引發員工提昇工作意願及效率的管理活動（ 丁， 1992）

P.256

需

要

動

機

行

為

目

標

圖 10-1　激勵過程

• 醫療環境的改變、消費者意識高漲、 人力精簡及要求高品質的護理服務是目前護理工作要面對的課題。

• 護理人員必須不斷提昇護理服務品質，才能滿足顧客需求及減少醫糾紛的產生。

• 在層層壓力下如何激勵護理人員士氣，使護理人員全心全意投入護理工作，便顯得相當的重要。

激勵的重要性

貳 激勵過程激勵主要在激發個人內在動機，才能使他自覺地去努力完成預定的目標

人們的行為一般來說都是有目的的，是在某種動機的策動下為了達到某個目標。因此需要、動機、行為、目標。

第二節　激勵相關理論 一、馬斯洛 (Maslow) 的基本需求理論 1. 生理需求 2. 安全需求 3. 社會需求 4. 自尊需求 5. 自我實現需求

二、生存－關係－成長需求理論 阿德法 (Alderfer, 1969) 修正 Maslow需求理論，他認為每個人有穩定而可確認的需求存在

「生存需求」是指生理與物質的需求，如薪資、福利與工作環境

「關係需求」指在工作環境中與他人的人際關係，個人依賴著與他人間的情感和關懷而獲得滿足

「成長需求」是指尋求發揮潛能、促成自我發展的需求，個人能展現所長，達到自我實現

三需求理論 (Three Needs Theory)

McClelland,1961–成就需求：喜歡個人責任、回饋與適當風險

–權力需求：追求影響力

–歸屬需求：讓他人喜歡與接受

• 三項需求比例不一

四、赫茲柏格的雙因子理論 赫茲柏格 (Herzberg, 1959) 進行有關「工作滿足與不滿足的因素」的研究，他把能滿足低層基本需求的因素稱為「維持因素」

對於能滿足高層需求的因素稱為「激勵因素」

激勵因素相當於大部分的第四個需求層級與第五個需求層級 ( 如圖 10-2)

圖 10-2 Maslow需求理論與 Herzberg激勵－維持理論之關係

研究工作滿意度影響工作意願與工作表現。 不滿足因素： 包括政策、領導方式、工作環境、薪水、人際關係、

工作氣氛等，缺乏時可使員工間產生不滿意狀態，導致消極的工作情緒。這些因素能防止人員產生不滿。

滿足因素： 直接影響員工作動機，有工作意願，能幫助員工達

到滿足，有積極工作情緒。 存在時可產生良好績效；不存在時並不會讓員工產生不滿足狀況。

包括成就感、工作獲肯定讚賞、工作本身有挑戰性、責任、晉升、個人成長等。 P.259

雙因子理論 (Two Factor Theory)-Herzberg,1959

五、 X 理論和 Y 理論 • X 理論（ McGregor,1960）–科學管理學派，贊成「人性本惡」–管理上訂定詳細的規定辦法、嚴密的監督、細密的分工等進行管理。

• Y 理論（ McGregor,1960）–人際關係學派，贊成「人性本善」–透過參與決策、加強責任、賦予挑戰性工作，積極激勵發揮潛能，增進員工工作績效。

六、期望理論（ Expectancy Theory） Vroom,1964

激勵 ＝ 效價（個人對達成任務主觀的內在效用價值的評價 ） × 期望（對完成工作任務的期望值） × 報償（對完成成工作任務獲得報酬的估計）– 當事者相信努力會帶來預期的成果，如成果愈

符合期望，則被激勵者會更積極努力的工作（程； 1998）。

– 重點在了解個體的目標、努力與績效的關聯性、績效與報酬的關聯性、及報酬能否滿足個體的目標。

管理者在應用時須考慮以下因素： 1.目標設定：適當可使人產生心理動

力，產生熱情，引導個人行動 2.效價分析 ：瞭解分析人的個別差

異3.期望值估計：適當評估，避免挫折或影響信心放棄努力

七、公平理論（ Equity Theor

y ）–Adoms（ 1965）認為公平係指人處於一種交換關係，個人將其付出的代價與收穫結果，做一個社會性的比較，若相當時個體會感到滿足，若不相當則會採取某種行為使之趨於相當。

–個人付出的代價，稱為「投入」 ( input)–個人的收穫，稱為「結果」 ( outcome)–「投入」與「結果」間構成一定比率

P.263

當個人發現不公平時可能會採取幾個選擇：

(1) 改變他們所投入的工作；(2) 改變他們所產出的結果；(3) 扭曲自己所投入或產出的；(4) 扭曲他人所投入或產出的；(5) 選擇不同的比較對象；(6) 離職

八、行為改變理論（ Behavior Modification Theory)

– Skinner,1953 認為經由刺激產生反應而獲得的結果會影響日後的行為表現。

– 即行為之後的結果，才是影響行為的主因（李、李、趙， 1995）。

「正增強」是指員工出現某工作行為時會得到其喜歡的結果，並促使員工持續此行為

「負增強」指員工出現某工作行為時就除去其不喜歡的結果

「處罰」是指員工出現某工作行為時就給予不喜歡的結果，並且不希望再出現此行為

九、工作特性模式 （ Job Characteristics

Model） 哈克曼和奧德姆 (Hackman & Oldham, 1979) 以屬性理論 (Attribu tion Theory) 為基礎，發展激勵員工的五項核心因素： 1. 技能的多樣性；個人需有不同技術與才能 2. 任務確定；個人完成的程度3. 任務重要性：對組織及他人的重要度 4. 自動性：提供員工自主、獨立、決策上的程度 5. 回　饋：在員工達成任務中，個人獲得的指導

和資訊等程度

技能的多樣性任務確定任務重要性

經驗工作的意義

自動性 經驗工作的責任

回 饋 達成結果之知能

高內在工作動機

高品質工作運用

高工作滿意度

低缺勤與流動率

增進員工成長需求

核心工作面向 主要心理狀態 個人與工作結果

圖 10-4　工作特性模式

十、目標導向理論（ Goal–Setting Theory）

洛克 (Locke, 1968)訂定特定的、具挑戰性的、可達到的與可接受的目標，帶領員工有更好的表現–甚麼是需要做的？–有多需要去做？–工作時間多長？ ...

十一、賦權理論（ Empowerment Theor

y ） 肯特 (Kanter, 1977) •「人」是組織競爭力的重要來源•主張授與人員權力並營造可以激發潛能的環境–強化人員特質–強化成長機會–強化權力

強化措施在於正式系統的職權與授權，非正式系統的連結，才能產生與增加權力

強化後期應授權部屬，使其發揮所長。如此，管理者與人員相互強化，創造成功工作環境，激發人員潛能，增強組織的應變

第三節　護理管理者如何應用激勵理論

• 瞭解人員個別需要• 提供安全清潔的工作環境• 訂定明確的工作目標與規範• 營造和諧融洽的工作氣氛• 評估人員個別能力• 設定明確目標

第三節　護理管理者如何應用激勵理論

• 訂定合理的薪資、福利與獎勵制度

• 機會公平• 激發成就感• 管理者以身作則• 注重專業與個人發

展

第四節　總　結 • 在人力精簡及高品質的護理服務要求下，善用激勵理論，配合情境管理、有效的領導，在生活中重視與員工的互動，以人性化的尊重、關懷分享，良好的溝通管道及建構合宜的組織環境，期望做到同仁樂意，顧客滿意（病患、家屬、醫療團隊），營造單位內溫馨的組織氣氛。

謝 謝聆 聽

惟覺老和尚惟覺老和尚的四箴行的四箴行

對上以敬對上以敬對下以慈對下以慈對人以和對人以和對事以真對事以真

~~ 與大家共勉之與大家共勉之 ~~

謝 謝 ！

敬 請 指 教

期望高度期待努力達到成功

效價高度想要升遷

報償努力得到升遷還是中度的機會

激勵增加動力

行動更努力、參加教育訓練

初級結果升遷、高薪資

次級結果高地位、同事認同、家人需求滿足

獎酬驅力，滿足繼續被激勵

圖 10-3　期望理論模式

如果三因素都低，則激勵的力量變弱。如表 10-2 所示

從期望理論模式中 ( 圖 10-3) ，我們可以瞭解當一個人心中期望努力所造成結果的可能性高，加上自己有很強的升遷慾望和機會，自然能激發個人動機，更加努力以行動達成任務

激勵 效價 期望 報償(M) (V) (E) (I)