44

Ӭȸ¯˝Ê¯ Ê ÏÍ Ù ËÊ Úʯ

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 3 ( 2 5 8 ) , 2 0 1 5

…магистр так хорошо сумел преподать емуазбуку, что тот выучил ее наизусть в обратном

порядке, для чего потребовалось пять лет и тримесяца.

Франсуа Рабле «Гаргантюа и Пантагрюэль»

1. Пять лет и три месяца, проведенные в вузеПять долгих лет и три месяца потребовалось уче-

ному магистру Т. Олоферну для того, чтобы обучитьсвоего ученика, великана Гаргантюа премудростямалфавита в сатирическом средневековом романе Ф. Рабле «Гаргантюа и Пантагрюэль». Пять долгихлет, а иногда и еще не менее 12 месяцев (с учетоммагистратуры), проводят современные юные сту-денты в стенах высших учебных заведений в освое-нии азов своей будущей профессии, в пылком инаивном ожидании будущей справедливой оценкисобственных знаний. Большинство из них ждет раз-очарование, поскольку сами по себе абстрактныезнания на сегодняшний день не слишком пользуютсяспросом, особенно на корпоративном уровне. Нотем, кому случайно или целенаправленно повезет,придется ближе познакомиться с системой корпо-ративного обучения. Особенно удача улыбнется тем,кто попадет в компанию с успешной, давно приме-няемой, моделью развития корпора-тивных навыков и умений.

2. Влияние бизнес-целей на вы -бор модели обучения

Бытует распространенное и в тоже время ошибочное мнение, чтовыбор корпоративных систем и моде-лей зависит прежде всего от финан-совых возможностей организации. Насамом деле финансы хотя и играютважную роль в выборе системы обу -чения, но при этом являются скорееограничителем системы, а не еецелевой функцией. Поскольку си -стема обучения должна носить стра-тегическую направленность в дея-тельности организации, то и выборсистем обучения будет зависеть от еебизнес-целей и их соответствия кор-

поративной стратегии. Хорошо данную концепциюможно продемонстрировать на примере обще-известной модели «7S», разработанной компанией«Мак-Кинси» (см. рис.1).

В соответствии с моделью, наличие суперцели(миссии) организации создает ее стратегию, кото-рая в свою очередь определяет целесообразностьтех или иных систем в структуре организации.Структура, ориентированная на стратегию, яв -ляется определяющей для компетенций (способ-ностей) сотрудников, в результате чего формиру-ется корпоративный стиль культуры. Таким обра-зом, задача системы и модели корпоративногообучения – формировать профиль компетенцийработников, соответствующий бизнес-целям си -стем и суперцели организации в целом. Напри-мер, если в качестве стратегии организации нарынке избрано лидерство по затратам, то системаобучения персонала будет включать в себя эле-менты, способствующие формированию ключевыхкомпетенций сотрудников в данной области. Вчастности, подготовка персонала будет содержатьполучение знаний и формирование навыков функ-

Михаил КОЛИСНЫК, Киевская школа экономики

Выбор системы

и модели

корпоративного

обучения

Стратегия

Strategy

Системы

Systems

Структура

Structure

Сотрудники

Staff

Способности

Skills

Супер-цели

Стилькультуры

StyleS

S

S

SS

SS

Superordinategoals

Рисунок 1. Выбор системы и моделикорпоративного обучения по «Мак-Кинси»

ционирования в условиях бережливого производ-ства, использования концепции теории ограниче-ний, принятия решений на основании маржиналь-ной переменной себестоимости в управленческомучете и управления предельными издержками вуправленческой экономике.

3. Влияние профиля компетенций на выбормодели обучения

Для более детального анализа профиля компе-тенций, соответствующих бизнес-целям организа-ции, обычно используют общеизвестную модель айс-берга компетенций компании Hay Group (см. рис. 2).Система и форма обучения должна не просто доно-сить знания, но и формировать навыки и умения (над-водная часть айсберга Hay Group), а также, жела-тельно, влиять на позицию, предрасположенности,социальную роль и другие элементы компетенций.Отмечу, что при всей желательности такого влияниядостичь результативного воздействия на глубинныеличностные характеристики сотрудников удаетсядалеко не всегда.

Как минимум в рамках системы знаний и уменийсотрудников удается протестировать квалифика-ционные разрывы, индивидуальная конфигурациякоторых определяет выбор системы и моделиобучения. Профили действительных и желательныхкомпетенций работника обычно совпадают не пол-ностью. Диагностика позволяет выявить несовпа-дения, которые и являются квалификационнымиразрывами.

4. Влияние квалификационных разрывов навыбор модели обучения

Мне приходилось неоднократно диагностиро-вать квалификационные разрывы в области знанийи умений прежде всего финансистов. Технология,которая при этом используется, предполагаетвыполнение многоуровневого тестирования изаполнение профиля самооценки. Результаты иобнаруженные квалификационные разрывы обычно

отображаются в виде профиля с использованиемшкалы Лайкерта по вертикали.

Квалификационные разрывы в различных обла-стях финансов позволяют установить перечень тем,необходимых для обучения, и фактически разра-ботать содержание программы. Так, например,график квалификационных разрывов указывает нанеобходимость приобретения знаний и навыков втаких темах управленческого учета, как построениепозаказной и процессной системы управленче-ского учета, внедрение функциональной системырасчета стоимости, принципы контроллинга ипостроение системы отчетности для сегментовбизнеса.

5. Влияние массовости на выбор моделиобучения

В зависимости от уровня квалификационногоразрыва осуществляется выбор формы и про-граммы переподготовки. Это может быть изучениецелого курса, нескольких тем, кросс-дисциплинар-ная программа либо специализированный тренингпо отработке определенных умений и навыков.Также стоит выбрать, будет ли осуществлятьсяобучение в рамках корпоративной системы, илилучше воспользоваться рыночным предложениемоткрытых программ.

Обычно массовое совершенствование сфер ко -мпетентности и переобучение предусматриваетзначительные финансовые инвестиции в созданиесобственных обучающих подразделений – корпора-тивных институтов, академий. Экономия финансовпроисходит вследствие возникновения эффектамасштаба, использования внутренних ресурсов исобственных внутренних тренеров, оплата часаработы которых существенно отличается от оплатытакого же времени внешнего тренера.

Корпоративная система обучения позволяет соз-дать адаптированную программу, сфокусированнуюна потребностях конкретной компании, но еслиобучение должно охватывать небольшую долю пер-сонала, то можно останавливаться на системе изби-рательного совершенствования сфер компетентно-сти, достичь которого можно при помощи внутрен-них либо внешних специализированных программобучения, коучинга или наставничества.

6. Влияние области компетенций на выборсистемы обучения

Немаловажным также является выбор формобучения в системе развития персонала. Частоформы обучения зависят от функциональной обла-сти, в которой будет проводиться обучение. Моделисистем управления знаниями разделяют функцио-нальные области управленческих знаний на тради-ционно вырабатывающие «мягкие» умения и навыки(Soft Skills) – зона А (см. рис. 3).

Также существуют те области, где требуетсяпредварительное основательное овладение инстру-ментарием и технологиями (Hard Skills) – зона С. Кпервым традиционно относят стратегический ме -неджмент, стратегический маркетинг, маркетинг,

45

Ӭȸ¯˝Ê¯ Ê ÏÍ Ù ËÊ Úʯ

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 3 ( 2 5 8 ) , 2 0 1 5

Рисунок 2. Элементы профиля компетенций

управление продажами. Ко вторым – налоговый,финансовый (бухгалтерский), управленческий учет,логистику и операционный менеджмент. Есть обла-сти, предполагающие комбинирование «мягких» и«твердых» навыков (зона В), например, финансовыйменеджмент, управление человеческими ресур-сами, экономикс и т. д.

При перемещении в направлении Y значимостьзнаний, на которых базируются умения и навыки,возрастает. При перемещении в направлении Х рас-тет значимость предыдущего опыта, жизненнойпозиции, предрасположенностей.

Позиционирование области знаний влияет наналичие и доминирование на рынке определенныхформ обучения. Так, в зоне С традиционно домини-руют внешние программы подготовки к сдаче квали-фикационных экзаменов, специализированные откры-тые тренинги и программы подготовки, системыассесментов (тестирования), электронные курсы, изо -билующие четко сформулированными заданиями сединым правильным вариантом ответа. Перечислен-ные формы более ориентированы на передачу знаний,в то время как формирование умений и навыков боль -ше распространяется в виде внутрикорпоративногокоучинга и наставничества. В верхней части зонысреди форм обучения начинают проявляться деловыеигры и симуляции.

При переходе в зону В значение квалифика-ционных экзаменов и тестирования падает, возрас-тает значение открытых, корпоративных тренингови программ переподготовки. На смену решению чет-ких поставленных задач приходят ситуационныеупражнения (кейсы), обычно не имеющие единогоправильного решения. Умения и навыки совершен-ствуются при помощи деловых игр и симуляций,значение корпоративного коучинга и наставничестване уменьшается. При изучении дисциплин в даннойзоне возникает потребность не только в восприятиизнаний, но и в последующей ихрефлексии – переосмыслении итрансформации в качестве базыдля дальнейшего развития ком-петенций, для чего использу ют -ся командные обсуждения, фо -ру мы, блоги.

Зона А. На рынке относи-тельно мало представлены про-дукты, ориентированные на пе -редачу функциональных знанийв данной области. Стратегиче-ский менеджмент либо основыэкономикса чаще изучают наоткрытых или корпоративныхпрограммах МВА, а не на от -дельных тренингах-семинарах.Тем не менее рынок полонпредложений отдельных трене-ров и коучей провести страте-гическую сессию в вашей ком-пании и изучить стратегический

менеджмент на реальном кейсе вашего предприя-тия. Другие продукты в этой области скорее ори-ентированы не на получение базовых знаний, а науправление рефлексией участников либо совер-шенствование их навыков в процессе работы над«живым» проектом или проблемой. Одна из частовстречающихся форм обучения – также деловыеигры и ситуативные упражнения.

7. Выбор системы обучения: финансовыеограничения

«Когда день подходит к вечеру – люди начинаютговорить о финансах», – как-то произнес один извест-ный в нашей стране менеджер. Подобная ситуацияскладывается и при выборе корпоративной формы исистемы обучения. Изначально мы выбираем системуобучения исходя из бизнес-цели, моделей корпора-тивных компетенций и уровня (глубины и массовости)квалификационного разрыва, как было показановыше. Массовость необходимого обучения и специ-фика квалификационного разрыва определяютмодель и формы такого обучения. Финансы высту-пают в качестве последнего ограничителя. Если ранеепредполагаемые другими определителями характе-ристики модели обучения подразумевают несколькоальтернативных вариантов достижения цели, то выби-рают более финансово целесообразный вариант.

Например, в результате определения системыобучений компания может выбирать между внут-ренним и внешним обучением. Будет существоватьопределенная точка активности в обучении, придостижении которой становится выгодно начинатьпроект построения системы внутреннего обучения.Аналогичная ситуация происходит при выборемежду дистанционной и аудиторной формамиобучения (естественно, при прочих равных усло-виях). Правда, и в таком случае стратегия домини-рует над финансами.

46

Ӭȸ¯˝Ê¯ Ê ÏÍ Ù ËÊ Úʯ

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 3 ( 2 5 8 ) , 2 0 1 5

Strategic Management

Strategic Marketing

Marketing and Sales

Economics

Human Resource Management

Financial Management

Operation Management & Logistics

Managerial& Cost Accounting

Financial Accounting

Accounting forTaxation (IRC)

A

B

C

Y

X

Soft SkillsHard Skills

Pas

t Orie

nted

Futu

re O

rient

ed

Рисунок 3. Форма развития и обучения персонала