战略性人力资源管理吴建国

深圳市基业长青管理顾问有限公司Shenzhen Builast Management Consult ing Co. , Ltd.

战略性人力资源管理

主讲人：吴建国 Jim Wu

2011年2月

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全球CEO最关心什么——2010，IBM调查

38%

26%

36%

61%

50%

58%

59%

62%

58%

27%

40%

40%

42%

47%

47%

60%

75%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

公私企业界限变化

全球市场和本地市场之间的平衡

在成熟和快速发展市场间转变

可持续发展的压力

人才稀缺

全球中国




员工生命周期管理

21.2%

28.5%

37.9%

9.1%

3.2%

试用期试用期1年 1-3年 3-5年 5年以上

——2009年前程无忧中国企业离职率调研报告




目录

一、企业战略与人力资本增值

二、基于战略的企业人力资源规划

三、组织变革中的HRM体系建设




数据来源：翰威特咨询

“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。”

——杰克·韦尔奇

敬业度低的公司敬业度高的公司

经营业绩

47%

数据来源：华信惠悦

HRM的价值体现n员工敬业度与公司业绩的关系




战略与业务需求导向的SOA模型

公司战略

组织架构业务流程

人才配置人才发展员工激励

使命/愿景/价值观

组织设计

工作分析

绩效管理

任职资格管理

全面薪酬管理

招聘与调配

人才培养

企业文化（MVV）

企业运作体系

HR服务

HR功能模块

员工关系




HR规划支撑战略实现的基本逻辑战略规划,平衡计分卡•远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求

结果•顾客•财务•关键业务流程•学习与成长

人力需求规划

•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析

人力资源管理规划

•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才




问卷调查

调研访谈

资料收集

人力质量、数量及结构分析

人力资源管理体系诊断

信息、数据收集人力需求规划人力资源管理体系规划

人力资源现状分析

3-5年员工数量、结构预测

3-5年人员

质量预测

获取需求信息现状与问题分析

3-5

年建设规划

体系规划框架

人力资源理念

需要什么样的人才如何满足需要

公司战略对人力的需求

HR规划的基本步骤




22.7

28.4 27.8

31.8

44.8

49.5

60.9

55.7

49.7

3235

20

26.8

33

62.5

58.6

52.7

7.1

10.6 11.3

0

10

20

30

40

50

60

70

1999年 2000年 2001年

爱立信

诺基亚

思科

北电

朗讯

微软

H公司

爱立信诺基亚朗讯思科北电微软 H公司

2001年 2.5 4.4 2.9 4.4 3.1 4.7 1.0

2000年 2.7 4.2 2.5 5.3 3.0 5.6 1.0

1999年 3.2 4.5 2.8 8.6 / 8.8 1.0

单位：万美元

n HW公司人均销售收入与业界平均水平的对比

举例： HW的人力需求规划




项目数据分类 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年

人均销售订货金额（万） 87.7 82.2 98.9 95.3 132.8 126.3

人均销售收入金额（万） 56.7 56.1 71.5 65.9 99.3 94.6

n HW公司历年人均产出数据比较





Ø 与同业企业人均销售收入指标比较

ü1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右ü1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右

Ø H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆）ü上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。ü下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。

Ø 部门结构比例调整

ü考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增0.5%

n HW公司人均产出增长目标设定的主要依据





2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年

销售收入 187.5 216.0 283.0 378.0 503.0 604.0

销售收入倍数 1 1.15 1.51 2.02 2.68 3.22

销售收入年增长率 15.2% 31.0% 33.6% 33.1% 20.1%

销售收入相对倍数（累积） 0.07 0.23 0.46 0.76 1.00

人均销售收入倍数 1 1.12 1.39 1.78 2.29 2.70

人均销售收入年增长率 11.6% 24.5% 27.9% 28.7% 18.0%

人均销售收入相对增长率（累积）

0.07 0.23 0.46 0.76 1.00

n HW公司人均产出增长目标下限值





2002年 2003年 2004年 2005年 2006年

研发系统人数 45.50% 46.00% 46.50% 47.00% 47.50%

销售系统人数 20.50% 21.00% 21.50% 22.00% 22.50%

制造系统人数 11.00% 10.00% 9.00% 8.00% 7.00%

用服系统人数 16.50% 17.00% 17.50% 18.00% 18.50%

管理系统人数 6. 50% 6.00% 5.50% 5.00% 4.50%

n HW公司各大系统人均比例取值





n职能部门：严格按照比例控制n业务单元：l与上年度相比，如果该单位人均销售收入负增长，则该单位不能增人l与上年度相比，如果该单位人均成本正增长，则该单位不能加薪

n HW公司人均产出增长指标落实的关键措施





n HW公司2005年末人员数量及结构

管理及其它人员6%

技术研究及开发人员48%

生产人员9%

市场营销和服务人员37%

员工总数35,000多人

85%大学以上学历





机制创造机制创造

人力资源管理的三大任务人力资源管理的三大任务

价值观管理价值观管理人力资源开发人力资源开发

HRM体系建设的三个基本阶段




价值驱动因素分析

公司战略

战略意图

各业务单元战略

关键业绩指标（平衡计分卡）

理解影响公司成功的主要因素

公司业绩驱动因素分析

胜任能力

组织能力分析

绩效管理体系

薪酬激励体系

如何

什么

战略图分析

领导力开发

继任计划体系

长期的高潜质员工方案

绩效管理+能力管理机制

构建（动力管理+能力管理）机制




绩效考核

（优化）

绩效管理

（升华）

（95年底---98年4月）

（98年4月---2000）

（2000-至今）

☆ 将考核作为一个过程

☆ 考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点

☆ 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平

☆ 将考核作为绩效评价的工具

☆ 考核内容以绩效为中心

☆ 目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；

人事考核

（普及）

☆ 将考核作为目标导向，考核是一个管理过程

☆ 增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。

☆推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。

n HW公司绩效管理的三个阶段

解决动力机制中的核心问题




薪酬体系

工资：

基本工资职等工资

奖金：

绩效奖金年度奖金单项奖金

长效激励：

股票期权

累积贡献基金

福利：

法定福利住房补贴交通补贴……..

n全面薪酬的基本构成

解决动力机制中的核心问题




n麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查

n因素1：能否制定对企业至关重要的决策n因素2：职业发展的空间和机会n因素3：薪酬与福利

建立战略导向的能力发展机制




n企业内部的能力管理——任职资格管理体系

任职资格管理体系任职资格管理体系

任职资格体系导入任职资格体系导入

职业发展

通道

任职资格

标准

资格等级

认证





n举例：NVQ的职业发展“五级双通道”

★★★★★

5级

★★★★4级

★★★ 3级

★★ 2级

★ 1级

领导者

管理者

监督者

资深专家

专家

骨干

有经验者

初做者

管理通道专业通道





对“人”的管理

对“事”的管理

团队建设

五级任务管理

对“组织平台”的管理

目标管理

方针管理

人才选拔与培养人才机制执行与优化

建设与管理

组织机制建立

四级

三级

n管理类能力等级区分的“三叶草”模型






n计划性差——“计划赶不上变化”n不按规则执行——“制度是死的，人是活的”n不愿培养接班人——“教会徒弟，饿死师傅”n不愿坦诚沟通——“管理三讲”

n中国企业管理者的四大软肋




1第一级

初做者

学习阶段

通过按指令做

事而贡献组织

2第二级

有经验者

应用阶段

通过自己能独

立工作而作出

贡献

3第三级

骨干

扩展阶段

通过自己技术

专长而作出贡

献

4第四级

专家

指导阶段

通过指导他人

而作出贡献

5第五级

权威

领导创新阶段

通过战略远见

而作出贡献

• 具有系统全面的知识和技能• 可根据专业判断制订战略• 推动专业水平的发展• 专业水准为同行认可

• 对某领域深刻而广泛的理解• 具有创新思想和方法• 作为资源为他人提供有效的指导• 为他人提供业务增长的机会

• 具有某一领域的技术专长• 为他人提供一些专业支持• 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识

• 具有独立完成工作所需的知识和技能• 开始发展相关领域的知识

• 学习本岗位工作所需的知识和技能• 具有基本的技术和胜任力• 积极学习相关的专业经验和知识

n级别定义——专业类能力等级区分模型





n专业类能力等级区分的二维模型

广度

深度





n举例：某企业营销通道职业发展能力模型

专业广度/影响范围

专业深度/影响强度

五级

四级

三级

二级

一级

I 型人才

T 型人才





晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位

薪酬：能者多劳多得

胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升

职业发展规划：开辟多条职业发

展通道

n任职资格的四大典型应用





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