第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析450

合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。就單個企業來說，企業國際

化是指企業的生產國際化、銷售國際化和管理國際化。就所有企業來說，企

業國際化是指企業的內含國際化和外延國際化。所謂企業的內含國際化是指

企業通過技術、人才、服務等非物質性的生產要素而實現的企業國際化。所

謂企業的外延國際化是指企業通過資金、設備、廠房等物質性的生產要素而

實現的企業國際化；就企業活動的方向來說，企業國際化包括內向國際化和

外向國際化兩個方面。企業內向國際化是指企業通過直接或間接進口生產性

要素或非生產性要素而實現的企業國際化，其主要形式有：進口貿易、合資

合營、購買技術專利、成為外國公司的子公司或分公司。企業外向國際化是

指企業通過直接或間接出口生產性要素或非生產性要素而實現的企業國際

化，其主要形式有：出口貿易、國外合資合營、技術轉讓、國外合同簽定、

在國外建立子公司或分公司。企業國際化和國際化企業是兩個既相互聯繫又

有明顯區別的概念。前者強調的是企業走向國際市場的過程；後者強調的是

這一過程的結果。儘管如此，「國際化企業」仍然是企業國際化之應有之意。

企業國際化包括：管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服

務國際化和人才國際化六個方面，說明如下：

管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，

能在世界範圍內有效配置資源。

生產國際化，是指企業在世界範圍內進行採購、運輸和生產，利用海外資

源提高生產績效的方法。

銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網路，根據不同地區和產品，有

選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

融資國際化，是指企業有能力在世界範圍內尋找成本低、風險小的融資機

會。

服務國際化，是指企業能根據實際範圍內不同的地區提供從售前到售後並

且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際

投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

企業國際化應具備下列特點：

企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且

更重要的是考慮國際市場的需要，並自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易

規範和國際慣例辦事。

企業一般根據國際價值和國際市場供需狀況確定進出口商品的價格。

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 451

企業依據利潤最大化原則選擇投資領域，配置生產要素。

企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進

本國經濟發展。

企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種

經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

6為何企業要國際化，意即企業國際化的發展因素為何？產品可透過那些途徑進

入國際市場？請分別說明之。

建議擬答

企業國際化的發展因素：

確保其國外原料來源或市場占有。

擴充市場範圍或進入新市場區隔。

利用國外低成本之投入資源。

使企業能達到規模經濟效果。

分散經營方面之區域性風險。

產品進入國際市場之途徑：

外銷：外銷可區分為直接外銷與間接外銷，此種途徑最常用。

授權：授權乃指他國企業產銷本國企業產品，亦即他國授權本國企業生產

銷售其產品之謂。

委託製造：委託製造乃指由他國企業依一定規格製造，而由本國企業銷售

之謂。

合資：合資乃指本國企業到外國找尋資金，一起經營企業之謂；它是由本

國、外國共同出資設廠製造之經營。

獨資：乃指本國企業到國外設廠或到國外當地購買資產從事生產之謂。

7何謂企業社會責任？主要包括那些範圍？請分別說明之。

建議擬答

企業社會責任的意義：企業社會責任代表一種影響企業決策之價值標準。此

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析452

觀念之形成，乃是由於充分體認出企業與社會之密切關係，一方面企業需要

有一個安定而繁榮之社會，俾能有助於其本身之發展與長期利益，另一方面

作為社會之主要成員，此種責任亦屬責無旁貸。

企業社會責任的範圍：

為員工謀福利之責任。

為投資人尋求利潤之責任。

為消費者改善生活之責任。

為社會大眾增加就業之責任。

為國家創造財富之責任。

為環境保育生態之責任。

8管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker），認為利潤並非是企業機構和企業活動

的目的，而僅是一項限制因素，利潤是績效的印證，是風險的補償、資金的來

源；因此，企業需有最低的利潤才能因應未來的風險，才能使企業持續營運，

不損害其資源的財富生產力；但企業活動的目的乃是透過市場推銷和創新，來

創造顧客。故企業以單一利潤為目標，將危及企業本身的生存與前途，因而他

認為現代企業的目標應包括八項，請問是那八項？

建議擬答

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker），認為現代企業的目標應有下列八項：

市場目標。

生產力與附加價值的目標。

創新目標。

管理與發展人力目標。

有形資源及其理財方式目標。

利益目標。

社會責任目標。

員工績效及態度目標。

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 453

9解釋下列名詞：卡特爾（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、

握股公司（Holding Company）、吞併（Merger）、購併（M&A）、合併

（Amalgamation）、策略聯盟、惡意接管。

建議擬答

卡特爾（Cartel）：卡特爾是一種同業聯盟組織，又稱企業聯盟，參加的企業

對契約約定範圍，如進貨、售價、銷售方式、產量或其他方面，在一定合作

期限內，採取一致的行動，非契約約定範圍仍可自由經營，故各企業對外仍

不失其獨立性。

辛迪加（Syndicate）：辛迪加是卡特爾朝高級形式發展而成，參加的企業共

設銷售總部，凡各參加企業的產品，一律交銷售總部出售，所得到的利潤，

按加盟各企業生產額的比例分配。

托拉斯（Trust）：托拉斯是由相同的縱向企業，以及類似性質的橫向企業，

互相結合而組成，藉以獨占市場，加入托拉斯組織企業均喪失其獨立性，成

為其一部分，托拉斯企業之組織方式，是由參加企業簽訂托拉斯契約，將企

業股票轉移所組成的信託董事會，由信託董事會另發信託憑證，以憑分配盈

利。

握股公司（Holding Company）：握股公司是指握有其他公司最大比例股權的

公司，不一定超過 50％，而是相對上多數。握股公司稱之為母公司，受控股

的公司稱之為子公司，握股公司不直接參與子公司的經營，但握股母公司的

股東和高級職員，常被選為子公司的董事，而能影響子公司的業務政策，而

收聯合經營的利益。其相對上為被控公司或附屬公司（Affiliated Company）。

吞併（Merger）：吞拼是指企業以現金完全收買另一企業或若干企業的資產，

擴大其規模或業務範圍。

購併（M&A）：購併係指購入（Acquisition）與合併（Merger）。購併之主要

用途係增進公司所欲維持、或保留作業之競爭地位。購併的方式：股票購

併：即以現金收購另一企業的股權。資產購併：即以現金收購另一企業全

部的資產。

合併（Amalgamation）：企業合併的方式有垂直合併、水平合併和綜合合併

三種，將生產過程可以銜接的若干企業，予以合併。由一個管理機構經營，

稱之為「垂直合併」；將相同或類似的企業予以合併，由一個管理機構經營，

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析454

稱之為「水平合併」；將相關及不相關的若干企業，予以合併，由一個總公

司經營，稱之為「綜合合併」。

策略聯盟：即為因應市場的競爭，二個或二個以上獨立的企業，為某些策略

上利益的考量，所作的結盟。

惡意接管（Hostile Takeover）：係指目標公司（被購併的公司）抗拒購併者

合併的行為，但購併者仍以各式手段強行合併，例如收購委託書、收購股票

等方式，來控制、接管目標公司。

10Porter 在《競爭策略》一書中曾提出有名的「五力分析」架構，他認為影響廠商

競爭態勢的因素有五項：「現有競爭者的對抗能力」、「潛在進入者的威脅」、「供

應商的議價能力」、「購買者的議價能力」、「替代性產品的威脅」。由這五方面的

分析可以獲知廠商的競爭力。這五種力量的構成元素為何？「五力分析」架構

在使用上的優缺點為何？請分別說明之。

建議擬答

以下說明這五種力量的構成元素：

潛在競爭者的威脅：潛在競爭者的威脅來自數量的多寡，潛在競爭者會帶

來一些新產能，不僅攫取既有市場、壓縮市場的價格，導致產業整體獲利

下降，進入障礙與退出障礙主要來源如下：進入障礙有：政府的政策、

專利的保護、商譽（Goodwill）、經濟規模、高資金需求、獨特

的配銷通路、轉換成本、產品差異化、品牌之知名度、原料產地。

退出障礙有：法律或道德上對顧客的義務、對股東與員工的義務、

高度垂直整合、轉投資困難、創辦人的情感。進入障礙愈高，吸引力

愈高；退出障礙愈低，吸引力愈高。

供應商的議價能力：供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能

力，若能有下列特性，則相對賣方而言有較弱的議價能力。供應商議價能

力愈高，產業吸引力愈低。

由少數供應者主宰市場。

對供應商而言，購買者並非重要客戶。

供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位。

供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高。

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 455

供應商易向前整合。

購買者的議價能力：購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取

更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強

的議價能力。

購買者群體集中，採購量很大。

所採購的是標準化產品。

轉換成本極少。

購買者易向後整合。

購買者的資訊充足。

購買者議價能力愈高，產業吸引力愈低。

替代品的威脅：產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的

其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的獲利力，替代品的威

脅來自於替代品有較低的相對價格、替代品有較強的功能、購買者面臨低

轉換成本。替代品愈多，產業吸引力愈低。

現有廠商的競爭程度：數量的多寡。產業中現有的競爭模式是運用價格

戰、促銷戰及提昇服務品質等方式。同業競爭強度受到下列因素影響：產

業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手、多變的競爭者、高固定或庫存成

本、轉換成本高或缺乏差異化、產能利用率的邊際貢獻高、產業成長的速

度很慢、高度的策略性風險。現有廠商的競爭程度高，產業吸引力低。

優缺點：

優點：透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系

統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，

它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定

於產業的結構或經濟及技術等特質。

缺點：五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產業結構分析是有用的工

具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。

11危機的意義與特性各為何？何謂危機管理？危機管理的模式與策略各為何？如

何預測危機？危機處理之有效方法有那些？請分別說明之。

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析456

建議擬答

危機的意義：

危機是指在毫無預警的狀況下，突發之特殊事件，而這種情況可能會影響組

織的生存，而在此情況下，企業應立即採取有效的措施。

危機的特性：

危機形成有階段性：危機發展區分為，潛伏期、爆發期、延續危害期、善

後處理期。

危機的洞察力因人而異：每個人對危機的感受度不同。

危機具有不確定性：何時發生，難以掌握。

危機處理有時間的急迫性。

危機的雙面效果性：危機本身具有危害與重生機會，換言之，可能是威脅，

可能也是機會。亦即是危機，但也是轉機。

危機管理的意義：

係指一種有計劃的、連續的動態的管理過程，亦即組織針對潛在或當前的危

機，於事前、事中或事後利用科學方法，採取一連串的因應措施，以及為了

因應危機的急迫性、威脅性和不確定性，藉由資訊回饋作不斷地修正與調

整，以有效預防危機、處理危機及化解危機，甚至消弭危機於無形。

危機管理的模式：

危機爆發前的活動：負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前即

將危機消弭於無形。

危機爆發時的活動及設備：主要在對危機管理小組提供相關支援，此階段

的執行機構大致可分三項

危機指揮中心。（決策者及其幕僚、危機處理小組、危機處理專家三者

組成「危機管理小組」）

危機資源管理系統。

危機情境監測系統。

危機解決後的活動：此階段管理者必須從事三項任務

確認危機的真正成因。

加速復原工作之進行。

繼續發展下一波危機管理計劃。

危機管理的策略：

康佛（L. K. Comfort）認為決策者在規劃危機政策時，應考慮三項策略：

變遷策略：強調考量外在環境之變遷，作適當的調配。

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 457

整合策略：強調使各單位因瞭解而擁有共同的價值，而促進彼此的合作。

持續策略：強調妥善安排並利用現有資源和能力，使組織在面臨突發危機

時，仍能持續發揮其基本功能。

危機的預測：

一般可透過以下幾種方式預測危機之徵兆：

觀察社會的動態。

聽取民眾的意見。

實施「例外管理」。

加強企業作業與環境預測。

建立良好的溝通管道。

危機處理之有效方法：

成立智庫（think tank）供決策者諮詢。

預防團體迷思（group think），提高決策品質。

加強幕僚人員的訓練。

制定危機應變計畫，舉辦實地模擬演練。

強化決策者的危機辨識能力。

動員民間力量協助處理危機。

12請解釋下列名詞： M 型社會、蝴蝶效應、長鞭效應。

建議擬答

M 型社會：所謂的 M 型社會，指的是在全球化的趨勢下，富者在數位世界

中，大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源重新分配，中產

階級因失去競爭力，而淪落到中下階層，整個社會的財富分配，在中間這塊，

忽然有了很大的缺口，跟「M」的字型一樣，整個世界分成了三塊，左邊的

窮人變多，右邊的富人也變多，但是中間這塊，就忽然陷下去，然後不見了。

蝴蝶效應：在一個系統的某一端若發生了小幅變動，透過整個系統的加乘作

用，很有可能會對另一端發生極大的影響。這樣的一個現象是一般人所熟知

的「蝴蝶效應」。

長鞭效應：一個產業中，在顧客端的需求有微小的變異時，對配銷商會有較大

的變異產生，而在製造商方面，則面臨更大的需求變異，此現象稱為長鞭效應。

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析458

13請說明藍海策略的基石－價值創新之意涵。

建議擬答

藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理

念，追求所謂的價值創新（value innovation），這也是藍色海洋策略的基石。

我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客

和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無

關緊要。

創造藍海的成敗關鍵並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。

「創新」、「實用」、「售價」、「成本」配合恰到好處，才能達到價值創新。

企圖創造藍海的人，是同時追求「差異化」和「低成本」。

要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客與公司雙方的價值

「躍進」：顧客價值－來自公司提供的產品效益和售價。公司價值－來

自產品價格及成本結構。

14何謂企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）？

建議擬答

隨著企業電腦化運用不斷提升，各個部門形成資訊孤立，對於企業組織中的資

料交換、工作流程等造成障礙。企業要考慮全部的流程，才能由整合資訊提升

效率，企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）系統於是應運而生。

而維持企業運作主要資源，則包括了金錢、人力、物料及時間。ERP 系統功能

簡單來說，就是如何充分且有效地應用有限的資源，讓產品在品質、成本、交

期及服務上獲得最佳之競爭力組合。主要包括下列模組，茲分別說明如下：

財務模組：企業運作最基本之資源為財務，所有企業活動的效益、企業運作

績效表達及企業體質好壞，最後皆可以財務來表達。因此財務模組是 ERP 系

統中最基礎的模組，這也是許多企業建置 ERP 系統第一建置之模組。在財

務模組中，包含了固定資產、基本會計、票據、各種帳務、財務分析等功能。

人力資源模組：人力是現代企業最寶貴的資源，因此包含人力需求分析、規

劃、團隊管理、薪資管理、教育訓練、人力調度、媒體申報及基本人力資源

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 459

管理等功能的人力資源資訊系統，亦是多數 ERP 系統不可或缺的模組。

進銷存模組：在進銷存方面，ERP 系統中的進銷存管理模組具有規劃管制物

料之採購、儲放、配送等功能，也能做到銷售管理、成本分析、業務員分析

等功能，對客戶可做到，出貨管制、帳款管理等。

生產模組：生產管理是產業界主要的活動，因此也是所有 ERP 系統不可或

缺的一大模組。在生產管理模組方面，提供了傳統上生產作業管理、物料需

求管理、排定生產流程、品質控制管理等功能，也就是原來 MRP、MRPⅡ

系統的擴充。降低生產成本、提升產品品質及保障產品及時交貨，便是此一

系統責任。

15何謂策略性事業單位（SBU）？一個理想的 SBU 通常具有那些特徵？

建議擬答

SBU 是指以一種產品或一產品群所組織起來之事業單位，其目的通常是為

了應付競爭者。

一個理想的 SBU 通常具有下列特徵：

它是一個單一的事業，或數個相關事業的結合。

它有明確的使命。

它有特定的競爭者。

它有一個負全責的經理人。

它包括一個或數個計劃或功能單位。

它能因策略規劃而受益。

它能獨立於其它事業之外，自行規劃。

16何謂 SWOT？SWOT 分析的主要內容為何？請說明之。

建議擬答

所謂 SWOT 分析：係企業管理理論中策略性規劃的分析工具，主要是針對企

業內部優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅來進行分析，可用做企業策

略擬定的重要參考。是一種相當有效率，且幫助做決策者快速釐清狀況的輔

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析460

助投資工具。

SWOT 主要內容：包括企業相關的內部優勢、劣勢，與外部的機會、威脅，

說明如下

優勢（S）與劣勢（W）：

由企業競爭的角度來看，所謂的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）

即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務論）的

比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是

本身的劣勢，因此優劣勢互為表裡。那要比較哪些面向呢？即是企業經營

中的五管，分別為生產、銷售、人力、研發與財務。如果進一步擴充則需

要涵蓋商業模式（屬於經營決策部分），內部行政管理、企業外部投資行

為、技術取得的模式與智慧財產權等法務議題等，上述每一議題均可進一

步根據相關管理學書籍所需討論的面向進一步細分。換句話說，逐一比對

企業本身與競爭者（及潛在競爭者）的每一項因素即可定義出何謂優勢與

何謂劣勢。

機會（O）與威脅（T）：

機會（Opportunities）與威脅（Threats）係指外在環境分析，其基本組成

即是 PEST 分析，其中 P 為政治（Political）、E 為經濟（Economic）、S 為

社會（Social）與 T 為科技（Technological）。PEST 之基本的擴展，包括

擴展到 STEEP 與 PESTLE，其中 STEEP 為 STEP 加上環境（Environment），

PESTLE 為 STEP 加上法律（Legal）與 Ethical（道德）。

17Miles and Snow 依據企業為因應環境變化而改變其產品或市場之反應，即企業改

變其產品∕市場以因應環境的做法，將企業類型依其所採行的策略特性來分

類，將事業策略類型分為：前瞻者（prospectors）、防禦者（defenders）、分析者

（analyzers）、反應者（reactor）等四類，此四種類型經營策略的主要內涵為何？

請說明之。

建議擬答

Miles and Snow 依據企業為因應環境變化而改變其產品或市場之反應，將事業之

經營策略分為：前瞻者（prospectors）、防禦者（defenders）、分析者（analyzers）、

反應者（reactor）等四類，茲將四種經營策略之主要內涵說明如下：

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 461

前瞻者：採用此種策略的企業通常對其產品與市場的定義較廣，注重開發新

產品及新市場的機會，以求創新及擴充成長。亦即能不斷尋找產品和市場的

新機會，同時能持續對新興市場之潛在反應進行試驗；此種經營策略通常是

變革的創造者，通常採用產品創新與市場創新策略。

防禦者：採用此種策略的企業主要在穩住目前的顧客，以維持目前的市場占

有率。屬於此一型態之高階管理者，專注於該組織的有限領域中，但仍傾向

於尋找所處領域之外的產品機會；通常他們會將注意力集中在提高專業領域

中之效能，改善現有作業效率，提高生產力，穩定成本和市場滲透等策略。

分析者：注重進行環境分析，並維持經營穩定，以伺機在有利的地區加以創

新。此種經營策略融合了前瞻者與防禦者之經營策略，兼顧前瞻者採取發展

產品市場策略，以及防禦者採取提高生產效率策略；此策略具有三種特色：

在決策制定上偏向分權化，且採行參與式的管理方式；將作業活動集中

於產品及市場部門；較注重效果（即獲利力層面），為快速反應市場需求，

通常採用分權化的結構。

反應者：為因應環境壓力而採取臨時性的行動。此種型態之經營方式並沒有

明顯的競爭策略，完全在隨機的情況下進行決策運作，且通常出自於被動而

非主動的決策運作。

測驗題解

企業的經營型態，如以業主權利義務的不同區分，以下敘述何者非

屬之？

獨資企業 合夥企業

公司企業 中小企業

有關公司企業，以下敘述何者錯誤？

係以營利為目的，依公司法組織登記而成立的財團法人

無限公司為二人以上的股東組織，股東對公司債務負連帶無限清

償責任

有限公司為一人以上之股東所組織，股東以其出資額為限，對公

司負責任

股份有限公司係指二人以上股東或政府、法人股東一人所組織之

公司，全部資本分為若干股份，股東就其所認股份，對公司負責任

：係以營利為目的，依公司法組織登記而成立的社團法人。

Bartlett and Ghoshal（1987）將全球化的競爭策略分為：全球性企業、

多國企業、國際企業、跨國企業等四大類，以下敘述何者錯誤？

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析462

全球性企業策略（Global strategy）主要競爭優勢是效率

全球性企業策略（Global strategy）透過經濟規模（Economies of

scale）可達到有效率的競爭優勢

多國企業策略（Multinational strategy）主要競爭優勢是對各地市

場的快速回應（Responsiveness to local market）

國際企業策略（International strategy）主要競爭優勢同時包括效

率、市場的回應及學習

：國際企業策略（International strategy）主要競爭優勢是學習。

跨國企業策略（Transnational strategy）主要競爭優勢同時

包括效率、市場的回應及學習。

Bartlett and Ghoshal 認為跨國企業策略採用何種組織管理是其成功

之關鍵？

集權 分權

水平結構 虛擬組織

Bartlett and Ghoshal 認為多國企業策略採用何種組織管理是其成功

之關鍵？

集權 分權

水平結構 虛擬組織

Bartlett and Ghoshal 認為全球化策略採用何種組織管理是其成功之

關鍵？

集權 分權

水平結構 虛擬組織

Bartlett and Ghoshal 認為國際企業策略採用何種組織管理是其成功

之關鍵？

集權 分權

水平結構 虛擬組織

Bartlett and Ghoshal 認為可增加全球競爭力的虛擬組織結構設計，具

備三項特點，下列何者非屬之？

依賴聯盟 不受時間空間限制

彈性 購併

有關 Bartlett and Ghoshal 認為可增加全球競爭力的虛擬組織結構設

計，以下敘述何者錯誤？

以合約或投資的方式和其他組織形成夥伴關係，是虛擬組織的特色

企業將功能性的作業盡量委由他人完成，虛擬組織則專心致力於

核心事業

虛擬組織的問題是較不能運用各地之資源

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 463

虛擬組織透過聯盟的夥伴能快速的轉換且利用資源，以把握新機

會，比傳統組織更具有競爭的優勢

：虛擬組織的特色是能克服時間、地理之限制，運用各地之資源。

下列何者不是產品進入國際市場之途徑？

外銷 獨資

授權 購併

下列何者不是 Michael Porter 的五力分析？

中間商的議價力量 潛在進入者的威脅

購買者的議價力量 替代者的威脅

：供應商的議價力量。

Michael Porter 在《競爭策略》一書中提出三種一般性競爭策略，以

下敘述何者非屬之？

全部成本領導 集中化

差異性 無差異性

有關 BCG 矩陣，以下敘述何者錯誤？

依據市場成長率及市場相對占有率兩個構面，將企業內的策略事

業單位（SBU），歸納為四種類型的策略事業群

可用來評估公司內每個 SBU 的利潤潛能，以決定資金要如何分配

BCG 矩陣主要的任務在於決定那些事業該建立、維持、收割或是

放棄

金牛事業市場成長率高，市場相對占有率高，宜採成長策略

：金牛事業市場成長率低，市場相對占有率高，宜採收割策略；

明星事業：市場成長率、市場相對占有率高，宜採成長策略。

參加的企業共設銷售總部，凡各參加企業的產品，一律交銷售總部

出售，所得到利潤，按加盟各企業生產額的比例分配，屬於：

卡特爾（Cartel） 辛迪加（Syndicate）

托拉斯（Trust） 康采恩（Konzern）

以一實力最為雄厚的企業或銀行為核心，結合許多不同經濟部門的

「多種企業團體」，屬於：

卡特爾（Cartel） 辛迪加（Syndicate）

托拉斯（Trust） 康采恩（Konzern）

經濟部繼「兩兆雙星」計劃後，於 2009～2012 年將投入經費超過

2,000 億元進行「六大新興產業計劃」。其中「六大新興產業計劃」，

下列何者非屬之？

醫療照護 文化創意

綠色能源 數位內容

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析464

：所謂「兩兆」，指的是未來產值分別超過新台幣一兆元以上的

半導體產業及影像顯示產業，其中影像顯示產業的第一階

段，將以平面顯示產業為發展重點；而「雙星」則指數位內

容產業（包含軟體、電子遊戲、媒體、出版、音樂、動畫、

網路服務等領域）及生物技術產業，二項產業屬未來的之明

星產業。強調設計與創新。2009 年 3 月至 5 月，台灣當局連

續推出六大新興產業規劃，將生物科技、觀光旅遊、綠色能

源、醫療照護、精緻農業和文化創意等六大產業作為台灣產

業調整和發展的新方向。

Miles and Snow 將企業類型依其所採行的策略特性來分類，將事業

策略類型分為四類，以下敘述何者不真？

Miles and Snow 將事業策略類型分為四類：前瞻者（prospectors）、

防禦者（defenders）、分析者（analyzers）及反應者（reactor）等

四類

前瞻者主要目的是彈性，適應於動態環境，重視市場創新

防禦者主要目的是穩定及效率，適應於穩定環境，採保守策略

分析者主要目的是隨環境反應，適應於任何的環境，採臨時性的

行動

：分析者主要目的是穩定及彈性，適應於中度改變的環境；反

應者主要目的是隨環境反應，適應於任何的環境，採臨時性

的行動。

景氣循環的四個階段分別為繁榮蕭條復甦衰退，依序排列

應為：

：總體經濟活動周而復始的波動，經濟擴張與衰退交替出現的

情況。實質國內生產毛額的波動如同浪濤，雖不規律，但總

是來來去去，於是經濟學家將這種不規則但具循環性的經濟

現象稱為景氣循環。

在短期的經濟波動中，有一段時間國內生產毛額會一直攀

升，攀升到一個頂點之後開始下降；之後，會持續下降一陣

子，降到某一個低點之後再開始恢復上揚。在景氣循環上升

的段階，稱為景氣擴張（business expansion），在這個階段裡，

產出及就業都會增加；在景氣循環下降的階段，稱為景氣衰

退（business recession），產出及就業都下降；在景氣循環上

升的最高點附近，稱為頂峰（peak）；在景氣循環下降最低點

Ⅱ企業概論 第二十三章 企業整體經營與管理 465

附近，稱為谷底（trough）。一次景氣循環會歷經擴張、頂峰、

衰退、谷底四個階段，即復甦、繁榮、衰退、蕭條。

有關「長尾理論」，以下敘述何者不真？

在數位、網路發達的年代，製造、交易、配銷成本獲得大幅降低，

經過整合後，仍可為業者賺進大筆鈔票，這就是「長尾經濟」主

要著墨的重點

「長尾理論」由美國「連線」（Wired）雜誌總編克里斯．安德森

（Chris Anderson）提出

主張需求量小的小眾商品，加總起來足以和主流商品相抗衡、甚

至超越

強調所謂的「80／20 法則」，即通路商平均 80％左右的獲利來自

排名前 20％的暢銷商品

：違反「80／20 法則」。

以下敘述何者不真？

一個系統的某一端若發生了小幅變動，透過整個系統的加乘作

用，很有可能會對另一端發生極大的影響。這樣的一個現象是一

般人所熟知的「蝴蝶效應」

在顧客端的需求有極大的變異時，對配銷商才會有較大的變異產

生，而在製造商方面，則面臨較小的需求變異，此現象稱為長鞭

效應（bullwhip effect）

系統動態學（System Dynamics）是處理訊息回饋系統之動態行為

的一種方法論，它提供一種實驗的、定量分析的方法。因此對於

複雜的動態、回饋且具時間滯延的問題，能提供整體、長期且較

週延的解決方法

長鞭效應（bullwhip effect）又稱為牛鞭效應。通常發生在供應鏈

管理

：在顧客端的需求有微小的變異時，對配銷商會有較大的變異

產生，而在製造商方面，則面臨更大的需求變異，此現象稱

為長鞭效應（bullwhip effect）。

對微笑曲線，以下敘述何者錯誤？

左上端代表「設計」及「研發」的提供

右上端代表「行銷」及「專業服務」的提供

下端代表「製造」及「代工」的提供

縱座標代表產業性質，橫座標代表利潤

：縱座標代表利潤，橫座標代表產業性質。

Larry Bossidy & Ram Charan 合著《執行力》一書，強調執行的三項

第一部分 熱門暨趨勢混合題庫解析466

核心流程，以下敘述何者非屬之？

人員流程 目標流程

策略流程 營運流程

─467─

（含：鐵路‧公路‧港務‧郵政‧台電中油台水‧中華電信‧

自來水‧臺菸等考試‧升資考）

第二部分 歷屆試題觀摩468

第二部分 歷屆試題觀摩 469

99 年中華郵政從業人員甄試-物流業務

一、現代的企業與組織，在內外環境激烈的競爭與變化下，驅使組織採行變革

以求重獲生命活泉。在環境裡數不清的因素中，企業必須掌握變革的邏

輯，才能達到有效的變革。

請說明驅動企業變革的原因有哪些？

企業要如何運用漸進式變革（incremental change）與躍進式變革（radical

change），走出新局面。

：請參考第十二章申論題解第一題

請參考第十二章申論題解第三題及補充說明如下：

漸進式變革（incremental change）：變革範圍較小且時間較長的變

革，屬於和緩的變革，通常沒有時間限制。例如：組織發展

（Organizational Development；OD）、組織精簡（Downsizing）、

持續性品質改善。

激進式變革（radical change）：範圍較大且時間較長的變革，

屬於劇烈、全盤的變革，對組織影響頗大。例如：企業流程再

造（Business Process Reengineering；BPR）。

二、Kotler（2000）定義品牌（branding），就是銷售者能夠一致提供消費者一

組明確的特徵、利益及服務所做的承諾，主要在傳送屬性、價值、文化、

利益、個性、與使用者等六種不同層次的意義給消費者。品牌的塑造與經

營是企業重要的行銷策略活動，因此強勢的品牌即具有高品牌權益（brand

equity）。

請解釋品牌權益之內涵為何？

請申論品牌具高品牌權益之優勢為何？

：請參考第二十二章第十三節申論題解第四題

請參考第二十二章第十三節申論題解第五題

三、企業組織中的各項活動，善用團隊幫助組織達成目標已非常普遍。根據研

究顯示，公司運用團隊進行組織規劃與控制活動時，能享有較大的生產

力、增加利潤、較少的缺陷、較低的人員流動率、較少的浪費，甚至能增

加市場價值。對於一個成功團隊而言，團隊的建立，必須考慮到完成工作

與滿足成員需求。有效率的團隊通常兼顧兩者的需要。請列點申論有效率

第二部分 歷屆試題觀摩470

團隊的特點。

：請參考第十三章申論題解第三題

四、近期日本豐田汽車公司召修安全堪虞車款事件，從對公司的影響發展成國

際議題，更讓美、日兩國的外交單位關係緊繃，一時間豐田汽車高層主管

不知如何因應，使公司的形象與消費者的信心嚴重受挫。這事件起因於豐

田汽車部份車種之設計、生產等品質出現問題，使以推動 JIT（Just in Time）

生產系統成名的豐田汽車公司面臨極大的市場競爭考驗。

請解釋全面品質管理（Total Quality Management；TQM）之意義？

列出四項全面品質管理之概念，並申論此四項概念是豐田汽車事件需要

積極加強改善的。

：請參考第十九章申論題解第七題