упр тренинг для вебинара

1

СУПР-система управления по

результатам

«Если скорость перемен за пределами вашей организации превышает скорость

перемен внутри вашей организации, то ваш конец не за горами»

(Джек Уэлч, исп. директор компании «Дженерал Электрик»).

Казань 2013г.

Бизнес-тренер: Зубарева Елена

1

2

Управление по результатам

• Основная задача руководителя - достигать результатов

• Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов процесса управления – анализа ситуации, планирования, организации работы, мотивации и контроля

2

3

Система управления по результатам

Мотивация

Делегирование, обучение, оценка и развитие персонала,

обратная связь

Определение результатов/целей

Планы

Выполнениепланов

Кон троль

3

4

Что такое результат?

• Это то, что получено в завершении какой-либо деятельности, работы, т.е. это итог• Показатель мастерства• Наши достижения

• Наша ситуация

4

Начинаем анализировать свой бизнес:

1. Прежде чем запустить проект, я чётко осознал:

• Что я буду производить/продавать?

• Кому я это буду продавать?

• Где я буду это продавать?

• Зачем это нужно покупателям?

• Чем это будет отличаться от подобного?

• Как это продвигают конкуренты?

• Как я это буду продвигать?

• «Где» я буду через 1-5-10-15 лет?

5

Стратегическое планирование

• Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

6

Структура стратегического планирования

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней среды

Анализ и оценка внутренней структуры

Оценка стратегии

Реализации стратегии

Выбор стратегии

Разработка и анализ стратегическ. альтернатив

SWOT-анализ

7

Методика составления:

Параметры для оценки:

Клиенты

Продукты

Конкуренты

Организация (персонал/компания)

Общество.

8

9


Мотивация




Планы


Кон троль

9

10

• В СУПР само понятие «результат» является весьма широким и многосторонним. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение задач и использование ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией.

10

Продолжаем анализировать свой бизнес:

2. Мои сотрудники знают свои ключевые результаты:

• Ключевые результаты коммерческой деятельности

• Ключевые результаты функциональной деятельности

• Ключевые результаты поддержки 11

12

Айсберг продаж

•

Перед каждым менеджером стоит задача, он выполняет её, и это - норма жизни!

Дайте сотрудникам ресурсы и инструменты

надводная часть — то, что имеем по отчётам

подводная часть — то, что можем иметь и что

зависит от руководителя

13


Мотивация




Планы


Кон троль

13

Продолжаем анализировать свой бизнес:

3. У вас есть относительно целей и сложившейся ситуации планы:

• Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные

• Ответственные за планы

• Планы разбиты на отдельные задачи

• Ответственные за задачи

• Есть сроки достижения

• Есть показатели достижения14

ВНИМАНИЕ!

• Цель без действий на пути к ее выполнению - просто мечта.

• Действия, не направленные на достижение цели - пустая трата времени.

• Однако, цель, прописанная и подкрепленная действиями для ее достижения, может изменить мир.

15

16

СОСТАВЛЕНИЕ ГОДОВОГО ПЛАНА –

ЦЕЛЬ, РЕЗУЛЬТАТЫ, СТРАТЕГИИ, ПОКАЗАТЕЛИ

Чего мы должны

достигнуть

Количественные результаты, достижения

цели

Как мы будемдостигатьцелей и

результатов?

Численныепоказатели,по которым

определяется успех

реализациистратегий

ЦЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТЫ СТРАТЕГИИ ПОКАЗАТЕЛИ

Слова Цифры Слова Цифры

ЧТО КАК

Достижение всех ПОКАЗАТЕЛЕЙ должно обеспечивать достижение РЕЗУЛЬТАТОВ

Успешная реализация СТРАТЕГИЙ должна привести к достижению ЦЕЛИ

Источники стратегий

Стратегии

Структура

Технология

Культура/Люди

Продукт

17

Основные правила формулирования задач квартального плана:

Все задачи д.б. сформулированы по SMART, т.е. задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой,

релевантной и определенной во времени:

S (Specific) – КОНКРЕТНА. То есть, что конкретно, с кем или с чем вы будете делать.

M (Measurable) - ИЗМЕРИМА. То есть, чем можно померять, что вы достигли цели (цифры, проценты, есть/нет, оценки, периодичность).

A (Achievable) - ДОСТИЖИМА. Задача должна быть реальна и достижима, при этом она не должна быть заведомо достижимой. Она должна попадать под определение «трудно, но выполнимо».

R (Relevant) – СООТНЕСЕНА или УМЕСТНА. Насколько действие соотносится с более глобальными задачами. Насколько предусмотрены факторы, способные повлиять на качество выполняемого действия.

T (Тime bound) - ОПРЕДЕЛЕНА ВО ВРЕМЕНИ. С указанием временных сроков исполнения задач. 18

Продолжаем анализировать свой бизнес

4. Проверочные вопросы для планов

• Обеспечивают ли разработанные планы

реализацию стратегии? Достаточны ли они?

• Зависит ли реализация планов от других организаций? Учтено ли это?

• Достаточны ли ресурсы для выполнения плана?

• Что отличает этот план от предыдущих? В чем залог его эффективности?

• Какой предыдущий опыт в нем учтен?

19

20


Мотивация




Планы


Кон троль

20

План работы___________________ ФИО

Результаты,которые должны быть достигнуты

Методы.Как будут достигнутырезультаты?

Показатели/СрокиКак я узнаю, что цель достигнута?

Статус/Даль-нейшие шагиОтметка о текущем состоянии дел

“___”________

Стратегическая задача

Последова-тельность

действий , направленных на

решение стратегической

задачи .Формулировка

шага начинается с глагола.

Как материальные ,так и человеческие

ресурсы, либо ответственный за исполнение этого шага.

С помощью измеримых

показателейопишите, как вы видите то, что

должно быть после

окончания действия.Предложение

формулируется в прошедшем

времени.

Отображает степень

выполнения действия

с пояснением ипричинами того ,что повлияло на конечный полученный

результат

Ресурсы.Какие ресурсы мне нужны для достижения результатов? (люди, финансы, поддержка ...)

21

22

Ощущение и управление временем

4. Делегирование4. Делегирование4. Делегирование4. Делегирование

3. Личный3. Личный функционалфункционал

3. Личный3. Личный функционалфункционал

2. Постановка2. Постановка целей,целей,

расстановка расстановка приоритетовприоритетов

2. Постановка2. Постановка целей,целей,

расстановка расстановка приоритетовприоритетов

1.Ощущение и 1.Ощущение и управление управление

временемвременем

1.Ощущение и 1.Ощущение и управление управление

временемвременем

Тайм- Тайм- менеджментменеджмент

Тайм- Тайм- менеджментменеджмент

23

Матрица управления временем Срочные Несрочные

Кризисные ситуацииНеотложные проблемы«Горящие» проекты

Подготовка Профилактика кризисных ситуацийПланирование

МелочиНекоторая почта/звонкиПустая трата времени

Помехи/прерываниеНекоторая корреспон-денция, совещания,телефонные разговоры

Важные

Неважные

1 2

3 4


5. Анализ рабочего дня своего и своих подчинённых проводится на регулярной основе

6. Вы как руководитель можете себе позволить…

24

Инициа-

тивность• Находите

новые идеи для развития предприятия

• Развиваете

идеи, предлагаемые сотрудниками

26

Методы оптимизации функций

Составить список всех дел и функций сотрудника

Расставить напротив каждой функции время, затрачиваемое ежедневно

Посчитать общую сумму часов, затрачиваемую в месяц

Если в сумме при подсчете времени, получилось больше затрачиваемого

времени, чем реально существующего рабочего дня, значит есть ПЗ, чтобы ее

устранить, задать вопрос: 26

27

Делегирование - передача полномочий другому лицу.

27

28

Делегируй или умри!

• Другой альтернативы нет:

Либо мы научимся делегировать, либо….. делегировать научится кто-то другой!

28

29

3 составные части делегирования

1. Полномочия

2. Ответственность

3. Отношения

29

30

Колокольчик делегирования

Вникните в ситуацию.Сообщите мне факты. Я приму решение, что делать (новичок/исполнитель)

Вникните в ситуацию. Дайте мне варианты,что вы намерены предпринять.Преимущества и недостатки Каждой инициативы. Дайтеприоритет для моего решения.

Вникните в ситуацию. Проанализируйте.Предложите варианты решений и делайте, если я не выскажу возражений.

Принимай решение сам.Работай и информируй меняо принятых шагах.

Работай, в дополнительном контакте со мною нет необходимости (КР, зам).

Уровень зрелости подчинённогоОтветственность

уровеньпостановки задач

полномочия

Уровень глубины

отношений

30

31

ИНСТРУКЦИЯ ПО ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

1 этап: До начала делегирования 2 этап: Постановка задачи 3 этап: Выполнение задачи и контроль

31


7. Я чётко ставлю задачи сотрудникам, понимаю возможности/риски выполнения и не выполнения, провожу контрольные точки, а не жду пожара.

32

33

Барьеры в делегировании со стороны руководителя

«Всё держится только на мне!»

«Никто из них не может меня заменить!»

«Я загружен по уши работой...»

«Если я уйду, всё рухнет!»

«Ну почему они (сотрудники) не такие, как я?» 33

34

Барьеры со стороны подчинённого

Что мешает сотруднику брать на себя полномочия и ответственность:

• Удобнее спросить у шефа• Лень• Уход от ответственности как модель поведения• Боязнь ошибок• Боязнь критики• Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов• Неуверенность в себе, заниженная самооценка• Негативный жизненный опыт

34


8. Найди себя!

35

36

Где вы себя видите, как руководитель?

ТрудоголикБездарность

МастерМечтатель

Слабые Выводы при реализации Сильные

Нея

сно

ясн

ост

ь ц

елей

яс

но

36

37


Мотивация




Планы


Кон троль

37

38

Навыки найма и отбора персонала

39

Что главное при отборе?

• Знания (ситуации, где уже

побывал человек)

• Навыки (действия,

которые он производил)

• Отношение (мотивация, которая его толкала)

Универсальные критерии отбора

1. Инициатива, умение добиваться своей цели

2. Лидерские качества

3. Навыки общения (коммуникабельность)

4. Стремление быть лучшим

5. Аналитические способности

6. Дисциплина40

41

Грамотная структура интервью ОДИН ЧАС

Вступление - установление контакта 5 минут Сбор информации 40 минут Ответы на вопросы кандидата и рассказ

о компании и вакансии 10 инут Прощание 5 минут

42

Трёхступенчатый подход

К- Контекст. Д- Действие Р- Результат

Знание, как человек поступал до настоящего момента, лучше всего позволяет прогнозировать, как он будет поступать в будущем!!! (АКСИОМА)


9. Я набираю новых сотрудников:

• Экономя время за счёт анализа резюме

• С помощью чётко поставленных вопросов, в соответствии с критериями, которые соответствуют должности

• На основе функционала и ключевых показателей

43

44


Мотивация




Планы


Кон троль

44

45

Контроль и корректировка планов -

Повседневная

работа

руководителя

46

Объекты процесса контроля по результатам

Контроль по результатам – результаты коммерческой деятельности – результаты, поддерживающие коммерческую

деятельность внутри и вне организации

Контроль за реализацией планов– мероприятия\ответственность– график - ресурсы

Контроль за ситуационным управлением– стиль, методы, техника управления– творческий подход и напористость

47

Контрольные точки проверки выполнения

action-планов - “Review” Ревю - основная движущая сила системы

управления по результатам (СУПР) Ревю - дает возможность внести

своевременные изменения в план, согласно текущей ситуации

Соответственно, ревю должно проводиться со всеми действующими ответственными лицами из вашего экшн-плана

Встречи должны носить системный характер (на постоянной основе), носить конкретные цели, должен быть реальный результат от данных встреч.


10. У меня есть оперативный контролинг

• у меня есть регламентированные (назначенные в определённое время и день недели) контрольные точки с ключевыми сотрудниками предприятия.

48

49


Мотивация




Планы


Кон троль

49

50

Обучение и развитие персонала

• Казань 2011г.• Бизнес-тренер: Зубарева Елена

51

Учиться, учиться...

Любая компания, любая экономическая система основывается на одном принципе — остановки быть не может. Компания либо развивается, либо слабеет. Попытки удержаться на одном уровне приводят к поражению в борьбе с конкурентами. Любой руководитель и его команда должны учиться и расти, в противном случае, они будут становиться всё слабее.


11. У меня есть внутреннее и внешнее обучение персонала:

• я обучаю персонал не для галочки и не для тушения пожара, а относительно проблемных зон в знаниях и навыках, постоянно тренирую сотрудников и измеряю эффективность обучения

53

54


Мотивация




Планы


Кон троль

54

55

Оценка деятельности

персонала и обратная связь

56

???

Расскажите, как вы понимаете, что работаете хорошо?

57

Оценка деятельности

Оценка деятельности персонала - это выстроенная по определенной схеме система критериев, отвечающих за развитие профессиональных, личностных качеств и поведенческих реакций.

ЗНО — знания, навыки, отношение.

58

Коммуникации

• Казань 2011г.

59

Коммуникация Коммуникация — это процесс общения и

передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Хорошо налаженные коммуникации с внешним и внутренним миром

содействуют обеспечению организационной

эффективности.

60

61

Обратная связь

Обратная связь – это процесс получения комментариев о конкретных действиях, ситуациях, спорных вопросах на условиях объективности, независимости и конструктивности

62

Хороший руководитель – это прежде всего психологически

зрелая личность

Адекватно относится к критике Способен найти рациональное зерно в любом

диалоге, даже в самом негативном Самостоятельно делает выводы и берёт на

себя ответственность за принятие решения Открыт к диалогу с людьми любого ранга Готов к обратной связи от подчиненных Готов дать обратную связь своему

руководителю

63

Бизнес – это не офис с мебелью и не сейф с деньгами, это, прежде всего, люди по ту и эту сторону!

Учитесь коммуницировать правильно, пусть с Вами будет приятно общаться!


12. У Вас в предприятии отлаженные коммуникации:

• Каждый знает к кому за какой информацией можно обратиться, какую информацию кому можно давать, мои сотрудники понимают насколько хорошо они работают!

64

65

Мотивация персонала

66

Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находится над водой, а остальные 90% скрыты.

• Аналогичным образом и в мотивации:

• наши истинные мотивы могут быть в значительной степенинеосознаваемыми

• наши действия по мотивированию других также не осознаваемы, а зачастую и несознательны, т. е. плохо понимаемы нами самими и безответственны

67

Концепция мотивации

Потребность:

желание удовлетворить потребность в

пище, друзьях/коллегах,

признании, достижениях

Поведение: действия

направленные на

удовлетворение потребностей

Вознаграждение: внутреннее или

внешнее удовлетворение

потребности

Обратная связь: восприятие вознаграждения как приемлемого и определение поведения целесообразного для повторения в

будущем

68

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Затраты

труда2.

Результаты

3. Вознаграждение

Валентность (удовлетворен-

ность вознаграждением)


13. У моих сотрудников есть мотивационные схемы:

• они понимают ради чего работают и берут на себя ответственность за результат

• Могут сами легко рассчитать свою зарплату

• Имеют как материальный стимул, так и нематериальное поощрение

• Знают, при достижении каких показателей, могут подойти к руководству с предложением изменить мотивационную модель

69

70


Мотивация




Планы


Кон троль

70

71

Преимущества управления по результатам

Участвуют все (в написании миссии, стратегического плана)

В основе осознанное желание (совмещение личных целей с производственными)

Уважительное отношение к случайностям

Постоянный контроль Постоянное самосовершенствование

71

Я молодец – я успешный руководитель, потому что у

меня на предприятии работает система управления

по результатам!

72

упр тренинг для вебинара

Documents

Transcript of упр тренинг для вебинара