وظائف اإلدارة الخمسة

مبادئ اإلدارة

:مدخل

ما ھي اإلدارة؟ من ھو "قد تسمع ھذه األسئلة، أو قد يتبادر بعضھا إلى ذھنك، وھي ؟ !أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية اإلدارية"أو قد تقول لنفسك " المدير؟

".؟!أليس ھذا ھو عمل الرؤساء والمدراء

فمھما يكن موقعك أو وظيفتك يتلّزم عليك أحيانا إدارة بعض . في الواقع، كلنا مدراءھا وحتى يمكنك إدارتھا بشكل جيد، عليك أن تعي العملية اإلدارية وعناصر. األمور

.الرئيسية ومبادئھا العامة

سنحاول ھنا تبسيط ھذه العملية، وشرحھا بشكل موجز، يكفي ألن تتكون لدى الفرد .. لذا .منا صورة عامة عن ھذه العملية الھامة

ما ھي اإلدارة؟

. من المنظور التنظيمي اإلدارة ھي إنجاز أھداف تنظيمية من خالل األفراد وموارد أخرىأكثر تفصيال لإلدارة يتضح أنھا أيضا إنجاز األھداف من خالل القيام بالوظائف وبتعريف

).التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة(اإلدارية الخمسة األساسية

ما الھدف من تعلّم اإلدارة؟

:إن الھدف الشخصي من تعلم اإلدارة ينقسم إلى شقين ھما

.زيادة مھاراتك .1

.ز قيمة التطوير الذاتي لديكتعزي .2

لكن تطبيقھا . من المؤكد أنك ستطبق أصول اإلدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضافعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام . يعتمد على ما تقوم بعمله .أما في حاالت أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثالثة فقط. الوظائف الخمسة لإلدارة

نقوم اآلن بشرح كل وظيفة من ھذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فھذا يساعد على س .فھم ما ھي اإلدارة وكيف يمكنك تطبيقھا في حياتك أو مھنتك

:الوظائف الخمسة

ھذه الوظيفة اإلدارية تھتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل إلنجاز األھداف : التخطيط .التنظيمية

التنظيم على أنه الوظيفة اإلدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية يعرف: التنظيم .من خالل تصميم ھيكل أساسي للمھام والصالحيات

يھتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب : التوظيف .في المنظمة

.إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أھداف المنظمة: التوجيه

الوظيفة اإلدارية األخيرة ھي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت : رقابةال .أھدافھا أم ال

لإلدارة)) فايول((أصول

، عّرف "النظرية الكالسيكية لإلدارة"مؤلف كتاب ) 1925 – 1841(ھنري فايول ). ، الرقابةالتخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه(الوظائف األساسية الخمسة لإلدارة

.وطّور األصول األساسية األربعة عشر لإلدارة والتي تتضمن كل المھام اإلدارية

أشعر أنه . كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف اإلداريةاستخدام ھذه األصول . من المناسب تماما مراجعة األصول األربعة عشر لإلدارة اآلن

ھذه األصول تعرف بـ . سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة) ةاإلشرافي(اإلدارية وھي مالئمة للتطبيق على مستويات اإلدارة الدنيا والوسطى والعليا " أصول اإلدارة"

.على حد سواء

:األصول العامة لإلدارة عند ھينري فايول

الضبط التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة و: تقسيم العمل .1وبالتالي نحصل على فعالية أكثر . والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات

.في العمل بنفس الجھد المبذول

إن إعطاء األوامر والصالحيات للمنطقة الصحيحة ھي جوھر : السلطة .2والسلطة متأصلة في األشخاص والمناصب فال يمكن تصورھا . السلطة

.كجزء من المسؤولية

تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعالمات الخارجية :الفھم .3ھذا العنصر مھم جدا في أي . ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين

.عمل، من غيره ال يمكن ألي مشروع أن ينجح، وھذا ھو دور القادة

يجب أن يتلقى الموظفين أوامرھم من مشرف : وحدة مصدر األوامر .4عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من االزدواجية في بشكل . واحد فقط .األوامر

مشرف واحد بمجموعة من األھداف يجب : يد واحدة وخطة عمل واحدة .5 .أن يدير مجموعة من الفعاليات لھا نفس األھداف

إن اھتمام فرد أو : إخضاع االھتمامات الفردية لالھتمامات العامة.6 .ال يطغى على اھتمامات المنظمةمجموعة في العمل يجب أن

قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل : مكافآت الموظفين .7ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين . من الموظفين وصاحب العمل

تكاليف الحياة، توفر : وتحلل ھذه القيمة لعدة عوامل مثل. بالنسبة للمنظمة .ملالموظفين، والظروف العامة للع

ھنالك إجراءات من : الموازنة بين تقليل وزيادة االھتمامات الفدرية .8في كل . بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتھا. شأنھا تقليل االھتمامات الفردية

.الحاالت يجب الموازنة بين ھذين األمرين

السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى األعلى لألدنى : قنوات االتصال .9والمدراء ھم حلقات الوصل في ھذه ". الخطوط الرسمية لألوامر تسمى"

وباإلمكان تجاوز . فعليھم االتصال من خالل القنوات الموجودة فيھا. السلسلةھذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزھا وتتم

.الموافقة بينھم على ذلك

.األوامر ھو تفادي الھدر والخسائر الھدف من: األوامر .10

المراعاة واإلنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع : العدالة .11 .األشخاص في السلطة

يقصد باالستقرار بقاء الموظف في عمله : استقرار الموظفين .12وظفين من وظيفة ألخرى ينتج عن تقليل نقل الم. وعدم نقله من عمل آلخر .فعالية أكثر ونفقات أقل

يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن : روح المبادرة .13فالمدير القادر على . مقترحاتھم وآرائھم وأفكارھم على كافة المستويات

.إتاحة ھذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك

على : في الوحدات التي بھا شدة: إضفاء روح المرح للمجموعة .14المدراء تعزيز روح األلفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق ھذا

.التآلف

التخطيط: الوظيفة األولى

م عليھا غالبا ما يعّد التخطيط الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة، فھي القاعدة التي تقووالتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير األمور . الوظائف اإلدارية األخرى

بواسطة . لإلجابة عن األسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيفالتخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد األنشطة التنظيمية الالزمة لتحقيق

:خطيط العام يجيب على أربعة أسئلة ھيمفھوم الت. األھداف

ماذا نريد أن نفعل؟ .1

أين نحن من ذلك الھدف اآلن؟ .2

ما ھي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الھدف؟ .3

ما ھي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الھدف؟ وما ھو البديل األفضل؟ .4

مور التي سيقوم بھا األفراد، واإلدارات، من خالل التخطيط ستحدد طرق سير األالتخطيط يحقق ھذه النتائج من . والمنظمة ككل لمدة أيام، وشھور، وحتى سنوات قادمة

:خالل

.تحديد الموارد المطلوبة .1

.المطلوبين) فنيين، مشرفين، مدراء(تحديد عدد ونوع الموظفين .2

الھيكل (تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب األعمال التي يجب أن تنجز .3 ).التنظيمي

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى .4تحقيقنا لألھداف مما يمكننا من إجراء التعديالت الالزمة في الوقت

.المناسب

:عه إلى ثالث فئات مختلفة تسمىيمكن تصنيف التخطيط حسب الھدف منه أو اتسا

.يحدد فيه األھداف العامة للمنظمة: التخطيط االستراتيجي .1

يھتم بالدرجة األولى بتنفيذ الخطط االستراتيجية على : التخطيط التكتيكي .2 .مستوى اإلدارة الوسطى

يركز على تخطيط االحتياجات إلنجاز المسؤوليات : التخطيط التنفيذي .3 .ددة للمدراء أو األقسام أو اإلداراتالمح

:أنواع التخطيط الثالثة

:التخطيط االستراتيجي

ويبدأ التخطيط الستراتيجي . يتھم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككلويوّجه من قبل المستوى اإلداري األعلى ولكن جميع المستويات اإلدارة يجب أن تشارك

:وغاية التخطيط االستراتيجي ھي. فيھا لكي تعمل

.إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المھام والمسؤوليات للمنظمة ككل .1

.إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية .2

تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضھا .3 .البعض

:التخطيط التكتيكي

ھذه الخطط . التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخطط االستراتيجية يركز التخطيطتھتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى األدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون

. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي. مسؤوالً عن إنجازه

ى الخطط االستراتيجية، كما أنھا تركز على المدى الزمني لھذه الخطط أقصر من مد .األنشطة القريبة التي يجب إنجازھا لتحقيق االستراتيجيات العامة للمنظمة

:التخطيط التنفيذي

ويمكن أن تستخدم مرة . يستخدم المدير التخطيط التنفيذي إلنجاز مھام ومسؤوليات عمله. طبق على األنشطة التي تتكررالخطط ذات االستخدام الواحد ت. واحدة أو عدة مرات

أما أمثلة الخطط مستمرة . كمثال على الخطط ذات االستخدام الواحد خطة الموازنة .االستخدام فھي خطط السياسات واإلجراءات

:خطوات إعداد الخطط التنفيذية

.تحديد األھداف المستقبلية: وضع األھداف: الخطوة األولى

تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق : البيئةتحليل وتقييم : الخطوة الثانية .األھداف

بناء قائمة من االحتماالت لسير األنشطة التي ستقودك : تحديد البدائل: الخطوة الثالثة .تجاه أھدافك

عمل قائمة بناًء على المزايا والعيوب لكل احتمال من : تقييم البدائل: الخطوة الرابعة .طةاحتماالت سير األنش

اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب : اختيار الحل األمثل: الخطوة الخامسة .فعلية

تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما ھي الموارد المعطاة له، : تنفيذ الخطة: الخطوة السادسة .وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير

التأكد من أن الخطة تسير مثل ما ھو متوقع لھا : مراقبة وتقييم النتائج: الخطوة السابعة .وإجراء التعديالت الالزمة لھا

التنظيم: الوظيفة الثانية

في " ريموند اتنر"و " وارين بلنكت. "التنظيم يبين العالقات بين األنشطة والسلطاتعملية دمج الموارد البشرية عّرفا وظيفة التنظيم على أنھا " مقدمة اإلدارة"كتابھم

.والمادية من خالل ھيكل رسمي يبين المھام والسلطات

:ھنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم

.تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق األھداف التنظيمية .1

تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل .2 .إدارية

.يض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائھم قدر مناسب من السلطةتفو .3

.تصميم مستويات اتخاذ القرارات .4

) النظام(كل الوحدات التي يتألف منھا : المحصلة النھائية من عملية التنظيم في المنظمة .تعمل بتآلف لتنفيذ المھام لتحقيق األھداف بكفاءة وفاعلية

ماذا يعمل التنظيم؟

ملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا الع .باإلضافة إلى ذلك، فھي تضيف مزايا أخرى. ممكنا

فالمھام . كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل: توضيح بيئة العمل .1والمسؤوليات المكلف بھا كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن

.ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة. يكون واضحا

الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتھا كما يجب : تنسيق بيئة العمل .2والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن . العمل على إزالة العقبات

كما أن التوجيھات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن . تنمى وتطور .تعّرف

العالقات الرسمية بين الرئيس : الھيكل الرسمي التخاذ القرارات .3ھذا سيتيح انتقال . والمرؤوس يجب أن تطور من خالل الھيكل التنظيمي .األوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات

يستمران فيقوالن أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن اإلدارة من " اتنر"و " بلنكت" .سين إمكانية إنجاز وظائف العملتح

:الخطوات الخمسة في عملية التنظيم

:احترام الخطط واألھداف: الخطوة األولى

من الممكن . الخطط تملي على المنظمة الغاية واألنشطة التي يجب أن تسعى إلنجازھاكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القديمة، كما المم

فالتنظيم . أيضا قد تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. إلغاء بعض اإلدارات .سينشئ الھيكل الجديد للعالقات ويقيّد العالقات المعمول بھا اآلن

:تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األھداف: الخطوة الثانية

محددة؟ يجب إعداد قائمة بالمھام ما ھي األنشطة الضرورية لتحقيق األھداف التنظيمية الوانتھاء بالمھام التي ) التي تتكرر عدة مرات(الواجب إنجازھا ابتداء باألعمال المستمرة

.تنجز لمرة واحدة

:تصنيف األنشطة: الخطوة الثالثة

:المدراء مطالبون بإنجاز ثالث عمليات

).الخ… تسويق، إنتاج،(فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته .1

.وضع األنشطة في مجموعات بناء على ھذه العالقات .2

.البدء بتصميم األجزاء األساسية من الھيكل التنظيمي .3

:تفويض العمل والسلطات: الخطوة الرابعة

في بدء اإلدارات، . إن مفھوم الحصص كقاعدة لھذه الخطوة ھو أصل العمل التنظيميھذه الخطوة . المھام، وأداء اإلدارة يجب أن يحدد أوال كأساس للسلطةالطبيعة، الغاية،

.مھمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية

:تصميم مستويات العالقات: الخطوة الخامسة

الھيكل األفقي . في المنظمة ككل) األفقية(ھذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية والعرضية :أما الھيكل الرأسي فيقوم بالتالي. ةيبين من ھو المسؤول عن كل مھم

.يعرف عالقات العمل بين اإلدارات العاملة .1

فعدد المرؤوسين تحت كل مدير (يجعل القرار النھائي تحت السيطرة .2 ).واضح

التوظيف: الوظيفة الثالثة

الموارد ھذه . الناس المنتمين لشركتك ھم المورد األكثر أھمية من جميع الموارد األخرىالمنظمة مطالبة بتحديد وجذب . البشرية حصلت عليھا المنظمة من خالل التوظيف

. والمحافظة على الموظفين المؤھلين لملئ المواقع الشاغرة فيھا من خالل التوظيفالتوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودھم

.بالمنظمة

على أنھا عملية مكونة من ثمان مھام صممت لتزويد المنظمة يمكن تبيين التوظيف تخطيط : ھذه الخطوات الثمانية تتضمن. باألشخاص المناسبين في المناصب المناسبة

الموارد البشرية، توفير الموظفين، االختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، .النقل، وإنھاء الخدمةو) وخفض الدرجات(تقييم األداء، المكافآت والترقيات

.واآلن سنتعرف على كل واحدة من ھذه المھام الثماني عن قرب

:مھام التوظيف الثمانية

الغاية من تخطيط الموارد البشرية ھي التأكد من تغطية : تخطيط الموارد البشرية: أوالھارات ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد الم. احتياجات المنظمة من الموظفين ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثالث عناصر ھي. المطلوب توافرھا في الموظفين

.التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين .1

مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد ھذه .2 .االحتياجات

من خارج (تطوير خطط واضحة تبين عدد األشخاص الذين سيتم تعيينھم .3لسد ) من داخل المنظمة(ومن ھم األشخاص الذين سيتم تدريبھم ) المنظمة

.ھذه االحتياجات

في ھذه العملية يجب على اإلدارة جذب المرشحين لسد : توفير الموظفين: ثانياوستستخدم اإلدارة أداتين في ھذه الحالة ھما . االحتياجات من الوظائف الشاغرة

وقد تلجأ اإلدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي . باتھامواصفات الوظيفة ومتطلالجرائد العادية والجرائد المختصة باإلعالنات، ووكاالت العمل، أو : ھذه االحتياجات، مثل

وحاليا بدأت . أخرى) أو خارجية/داخلية و(االتصال بالمعاھد والكليات التجارية، ومصادر تدار عن طريق اإلنترنت حيث أنشأت العديد من اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات

.المواقع لھذا الغرض

بعد عملية التوفير، يتم تقييم ھؤالء المرشحين الذين تقدموا لشغل : االختيار: ثالثاخطوات عملية االختيار . المواقع المعلن عنھا، ويتم اختيار من تتطابق عليه االحتياجات

بالت، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع قد تتضمن ملئ بعض االستمارات، ومقا .ألشخاص أو مصادر ذات عالقة بالشخص المتقدم للوظيفة

عملية . بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة: التعريف بالمنظمة: رابعاالتعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطالعه على

.منظمةسياسات وأنظمة ال

من خالل التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة : التدريب والتطوير: خامسا .الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة

.يھتم بزيادة مھارات الموظفين :التدريب

.يھتم بإعداد الموظفين إلعطائھم مسؤوليات جديدة إلنجازھا :التطوير

يتم تصميم ھذا النظام للتأكد من أن األداء الفعلي للعمل يوافق : األداءتقييم : سادسا .معايير األداء المحددة

قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، : قرارات التوظيف: سابعا .الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلھا يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداء

االستقالة االختيارية، والتقاعد، واإليقاف المؤقت، والفصل يجب أن : دمةإنھاء الخ: ثامنا .تكون من اھتمامات اإلدارة أيضا

التوجيه: الوظيفة الرابعة

بمجرد االنتھاء من صياغة خطط المنظمة وبناء ھيكلھا التنظيمي وتوظيف العاملين فيھا، لناس باتجاه تحقيق األھداف تكون الخطوة التالية في العملية اإلدارية ھي توجيه ا

في ھذه الوظيفة اإلدارية يكون من واجب المدير تحقيق أھداف المنظمة من . التنظيمية .خالل إرشاد المرؤوسين وتحفيزھم

وظيفة التوجيه يشار إليھا أحيانا على أنھا التحفيز، أو القيادة، أو اإلرشاد، أو العالقات جيه الوظيفة األكثر أھمية في المستوى اإلداري األدنى لھذه األسباب يعتبر التو. اإلنسانية

إنجاز "وبالعودة لتعريفنا للقيادة . ألنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعاال عليه أن "األعمال من خالل اآلخرين

.س تبرھن مدى فعاليتهيكون قياديا فعاال، فحسن مقدرته على توجيه النا

:متغيرات التوجيه

دكتاتوري، ديموقراطي، (أساس توجيھاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة ھنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في . وطريقة في اتخاذ القرارات) عدم التقييد

تحفيز مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، : قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل :باإلضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه لآلخرين عليك. المرؤوسين، وغيرھا

.معرفة جميع الحقائق عن الحالة .1

.التفكير في األثر الناجم عن قرارك على المھمة .2

.األخذ بعين االعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار .3

ھو القرار السليم الذي كان عليك تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه .4 .اتخاذه

بصفتك شخص يوجه أنشطة اآلخرين فعليك أيضا

.تفويض المھام األولية لجميع العاملين .1

.جعل األوامر واضحة ومختصرة .2

متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية .3 .أو شفوية

.ن المعلومات حول العملية التوجيھيةسنتعرف اآلن على المزيد م

:إرشادات حول عملية التوجيه

للكاتبان ليستار بيتل " ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف"المقترحات التالية مقتبسة من .و جون نيستروم

واھتمام –حاول أن تركز اھتمامك . ال تجعلھا نزاع من أجل السلطة .1الفكرة ھي أن تتخيل أن ھذا ھو . على األھداف الواجب تحقيقھا -الموظفين

.الواضع التي تقتضيه األوامر، فھو ليس مبنيا على ھوى المدير

إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية . تجنب األساليب الخشنة .2 .فعليك بھذه الطريقة

كما ! موصل غير موثوق فيه ألفكارك الكلمات قد تصبح. انتبه لكلماتك .3معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل . عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك

ومعارضتھم لھذه األوامر مبنية . المشرف ھو إصدار األوامر والتعليمات .على الطريقة التي أصدرت فيھا ھذه األوامر

أعط الموظفين فرصة لطرح . ال تفترض أن الموظفين فھموا كل شيء .4 .دعم يأكدون فھمھم بجعلھم يكررون ما قلته. األسئلة ومناقشة األھداف

أعط . بالطريقة الصحيحة" التغذية الراجعة"تأكد من حصولك على .5الموظفين الذين يريدون االعتراض على المھام الفرصة لعمل ذلك في الوقت

إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء . ي تفوض فيه المھام لھمالذ .الفھم قبل بدء العمل أفضل من االنتظار لما بعد

المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة . ال تعطي الكثير من األوامر.6انتظر حتى ينتھي العاملون من . اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. للعاملين

.أن تطلب منھم البدء في عمل ثاني العمل األول قبل

بالنسبة للمساعدين القدماء، ال يوجد ما . أعطھم التفاصيل المھمة فقط .7 .يضجرھم أكثر من استماعھم لتفاصيل معروفة

تأكد من أنك ال تقول لموظفيك أمرا ما بينما . انتبه للتعليمات المتضاربة .8 .فيھم ما يعارض ذلكالمشرفين في اإلدارات المجاورة يقولون لموظ

تأكد من أنك ال تحمل الشخص . ال تختار العامل المستعد للعمل فقط .9وتأكد أيضا من إعطاء األشخاص الصعب قيادتھم . المستعد اكثر من طاقته

.نصيبھم من العمل الصعب أيضا

من غير الالئق معاقبة الشخص . حاول عدم تمييز أي شخص .10 .حاول التقليل من ھذا األمر قدر المستطاع. كليفه بمھمة كريھةبت

المشرفين ". التسديدة الكبرى"األھم من جميع ذلك، ال تلعب .11أما المشرفين األكثر نضجا فغالبا . الجدد يخطئون أحيانا بالتباھي بسلطاتھم

.ما يكونون أكثر قربا من موظفيھم

الرقابة: مسةالوظيفة الخا

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتھم لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة لإلدارة، وھي المعنيّة بالفعل بمتابعة كّل . وفاعليتھم

.من ھذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أھدافھا

رة، سوف تنشئ معايير األداء التي سوف تستخدم لقياس التقّدم في الوظيفة الرقابية لإلدامقاييس األداء ھذه صّممت لتحديد ما إذا كان الناس واألجزاء المتنّوعة في . نحو األھداف

.المنظّمة على المسار الصحيح في طريقھم نحو األھداف المخطط تحقيقھا

:خطوات العملية الرقابية األربعة

في الحقيقة، الغرض األساسّي من الرقابة . بطة بشكل كبير بالتّخطيط وظيفة الرقابة مرتھذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات . ھو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط

.أساسيّة تطبّق على أّي شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بھا ومراقبتھا

:ھذه الخطوات األساسية األربعة ھي

المعيار أداة قياس، كّميّة أو نوعيّة، صّممت : يير األداءإعداد معا .1المعايير تستخدم لتحديد . لمساعدة مراقب أداء الناس والّسلع أو العمليّات

طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على األمر . التقّدم، أو التأخر عن األھدافدى ھاتين أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفھم جميعا إلى إح. المراد متابعتهفيما يلي وصف لكّل . المعايير اإلداريّة أو المعايير التّقنيّة: المجموعتين

.نوع

تتضّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات :المعايير اإلداريّة -أ ينبغي أن ترّكز جميعھا على المساحات األساسيّة ونوع األداء . األداء

ر المقاييس اإلداريّة عن من، تعبّ . المطلوب لبلوغ األھداف المحددة .متى، ولماذا العمل

يطالب مدير المبيعات بتقرير شھرّي من كّل الباعة يبين : مثال .ما تم عمله خالل الشھر

وھي تطبق على . يحّدد ماھية وكيفية العمل :المعايير التّقنيّة -ب السالمة، طرق اإلنتاج، والعمليّات، والمواّد، واآلالت، ومعّدات

يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة . والموردين .وخارجيّة

معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو : مثال .مواصفات المصنّعين لمعّداتھم

.ھذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ : متابعة األداء الفعليّ .2

في ھذه الخطوة، يقيس المديرين األداء ويحّددون إن كان : قياس األداء .3-إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة . يتناسب مع المعايير المحّددة

إما إن كانت النتائج . فال حاجة التخاذ أي إجراء -خالل الحدود المفترضة .راء الالزمبعيدة عن ما ھو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلج

تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه : تصحيح االنحرافات عن المعايير .4المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود االنحراف، : يعتمد على ثالثة أشياء

ضع في االعتبار تلك . وتحليل أداء الشخص أو اآللة لمعرفة سبب االنحرافا أو ص االمعايير قد تكون مرخيّة جّدً القياسات قد تكون غير دقيقة . ارمة جّدً

. بسبب رداءة استخدام آالت القياس أو بسبب وجود عيوب في اآلالت نفسھاوأخيًرا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد اإلجراءات

.التّقويميّة الواجب اتخاذھا