38 CAPITALIST

特别策划 SPECIAL REPORT

协同共进公司总裁罗威认为，从吉利-沃尔沃身上多少能看到戴姆勒-克莱斯勒当初的影子，预期将遭遇品牌、核心业务整合、智囊流失、文化等方面的冲突。

一个吉利 两种制度

实业与资本结合的跨境汽车并

购大戏愈演愈烈 ：福特为旗

下的奢侈品牌沃尔沃招募“女

婿”，接住福特“绣球”的是施展中国

功夫的“乡下小伙”吉利。这是西方汽

车巨头瘦身，东方汽车新秀扩容的时刻，

竞合博弈都堪称精彩。

乍一看，二者结合的背后逻辑合理：

沃尔沃通过吉利扩展中国市场，吉利通

过沃尔沃走向世界。但是，历史上的跨

国婚姻很少真正实现了最初的诺言。就

像此前印度塔塔集团已从福特手中买来

捷豹和路虎，直到现在还在为整合而焦

头烂额，外界对于吉利与沃尔沃的“大婚”

同样充满疑问。

吉利娶到的是烫手山芋，还是旺夫

千金？“两个人走到一起，如果同床异梦，

问题就出来了。” 企业兼并后整合专家、

曾任克莱斯勒东北亚区副总裁，现为博

斯公司高级专家、协同共进（Synergistics

Limited）公司创始人兼总裁的罗威（Bill

Russo）接受《投资家》专访时如是说。

同床异梦？“结婚的那天永远是最好的一天。

刚开始大家都充满希望，庆祝结合后带

来的好处。真正开始婚后生活，就会出

现挑战。在戴姆勒 - 克莱斯勒的案例中

便是如此。”罗威认为，从吉利 - 沃尔

沃的身上或多或少能够看到戴姆勒 - 克

莱斯勒当初的影子。

文 本刊记者 植美娜

镜鉴·它山之石

罗威曾任克莱斯勒东北亚区副总裁，熟稔国际汽车业并购。

众所周知，国际上最负恶名的汽车

业跨国并购案无疑要数戴姆勒 - 克莱斯

勒。这对 12 年前向世界宣布以 380 亿

美元“对等合并”的两大汽车巨头，在

2007年分道扬镳，庞大的合并终成梦魇。

罗威在克莱斯勒工作了 15 年，跨越了二

者的 9 年婚姻，对此深有体会。

在他看来，这种冲突首先会体现

在战略分歧上，“戴姆勒和克莱斯勒各

自装着不同的算盘，当他们冷静下来每

天去进行这场婚姻的时候，还不知道应

该如何去做。”两个 CEO 对于这场结合

有着不同的想象 ：原戴姆勒 CEO 施伦

普（Juergen Schrempp）希望合并以后

戴姆勒的规模得到扩大，其在汽车业务

上的声誉能够有所提升 ；而原克莱斯勒

CEO 伊顿（Bob Eaton）希望通过合并，

克莱斯勒的触角可以延伸到北美市场以

外的国际市场。“这两个机构的战略没

能结合起来。”

不过，罗威认为，吉利 - 沃尔沃的

合并在这方面有优势，“他们至少合并背

后的逻辑是正确的。”

冲突的第二种呈现的是品牌矛盾。

戴姆勒和克莱斯勒定位于不同的汽车市

场，一个是奢侈汽车，一个是大众化汽

车。对于戴姆勒来说，把顶级产品用在

中端市场中，会降低自己的品牌价值 ；

对于克莱斯勒来说，开发顶级产品的高

成本会成为一个负担，降低他们的竞争

力。“同样的风险存在于吉利和沃尔沃

的结合中，即便都放在中国市场上来看，

它们也定位于完全不同的人群。”罗威

认为。

冲突的第三种呈现是缺乏核心业务

整合。戴姆勒 - 克莱斯勒的例子中，基

本上两个公司独立存在，真正整合的只

是人力资源、财务、IT，而这些在汽车

业根本不是核心业务。所以两家公司的

业务基本上没有改变。“很显然，这也是

吉利和沃尔沃的挑战。”罗威表示。

冲突的第四种呈现的是智囊流失。

两个公司结合以后，一般存在这样的风

险 ：被合并公司的领导层会慢慢流失。

“如果关键人物离开了，被购买的公司的

运营就会出现问题。”罗威介绍，戴姆

勒与克莱斯勒合并后没几年，戴姆勒不

得不派来一个新 CEO 执掌克莱斯勒，“他

CAPITALIST 39

是我的前老板，是非常好的管理者，但

问题是戴姆勒 - 克莱斯勒已经不是原来

那个公司了。从伊顿决定辞职开始的两

年内，克莱斯勒高层大多相继离开。”

至于吉利和沃尔沃，罗威分析：“成

为吉利的一部分后，很多沃尔沃的管

理者可能有机会考虑其他的选择，而

吉利没有足够的能力介入，对沃尔沃进

行日常管理，这可能会成为一个很大

的问题。”

冲突的最后一点是文化。“文化冲

突确实会造成误解，更重要的是不同

的公司有不同的商业模式。即便是中国

国内的两家公司合并也会有文化问题。”

罗威认为，在吉利的并购中，沃尔沃是

传统欧洲管理模式，而吉利是多变的家

族企业模式，“把他们俩放在一起，以

后的合作有好戏看了。”

“一国两制”毋庸置疑，李书福和他的吉利团队

花了很大精力去赢得沃尔沃的芳心，特

别是在沃尔沃“进门”后的管理问题上。

外媒引用最多的，是李书福的这句经典

“台词”：“我把沃尔沃看成一只老虎，它

属于森林，而不应该被关在动物园。老

虎的心在瑞典和比利时。”

更有国外专家称，与其他那些跨国

汽车业并购的案例不同，这次收购沃尔

沃的是吉利集团，而不是吉利汽车。美

国 2953 分析师事务所 (2953 Analytics)

的执行总裁吉姆·霍尔 (Jim Hall) 就曾

在接受媒体采访时说 ：“这就意味着沃

尔沃不是简单地被‘折叠’进吉利汽车，

而是保留了其欧洲品牌的价值。”

“回顾中国的经历，很多原来大家

感觉困难的事情也能够成功实施，比如

香港的一国两制，现在看来非常奏效。”

罗威喜欢用中国的词来比喻中国的事，

比如把“一国两制”用在吉利身上。“让

沃尔沃还是那个沃尔沃。”像是在香港

发生的故事，“这也许是一个可行的模

式，但是会很困难。”罗威比喻 ：香港

回归中国，可香港是那么一个富裕的城

市 ；福特把沃尔沃砍掉，正是因为沃尔

沃赔钱。这家瑞典汽车制造商在过去的

两年中已经损失了 26 亿美元。吉利需

要先在一段时间内治疗这个“病媳妇”。

“在沃尔沃从销售中盈利以前，吉

利将不得不一直注入资本，而且在 18 亿

美元的‘财礼’以外，还需要另外的 9

亿美元投入新产品研发。”罗威表示，“当

沃尔沃持续亏损的时候，吉利必须一直

进行补贴。虽然吉利是一个高速增长的

企业，但是它并没有那么深的钱袋，持

续不断地堵窟窿。”

“要堵住这个窟窿，我认为吉利现

在面临的挑战是沃尔沃成本结构的问

题。”罗威认为，“沃尔沃是一个国际上

知名的品牌，但由于销量小，生产规模

小，利润率并不高。解决成本问题，或

者要靠提高在中国的销量，或者要靠从

中国买零部件。”

无论采取哪种做法，沃尔沃都不

是原来的沃尔沃了。“今天沃尔沃在中国

只销售上千辆车，想跟奥迪竞争，想卖

出 10 万辆车，获得官用汽车销售权，就

意味着沃尔沃需要在市场中做不同的定

位，去追逐大众市场。沃尔沃品牌重新

定位的问题，无论是吉利还是沃尔沃，

这两家公司都不擅长。沃尔沃不擅长在

中国大众市场来销售 ；吉利不擅长经营

高端品牌。所以，想让沃尔沃提高销量

的重新定位，需要这两个公司联合起来

才能做成。”在罗威看来，李书福大可

以说，把沃尔沃“放虎归山”，吉利不会

参与进去，但是当沃尔沃来中国市场的

吉利需要跟沃尔沃的

管理层达成共识—

解决沃尔沃的成本结

构劣势；然后最为关

键的是，需要让沃尔

沃的团队成为治理工

会关系的窗口。

40 CAPITALIST

特别策划 SPECIAL REPORT

时候，吉利必须参与进来。罗威表示，

具体怎么去管，吉利还需斟酌。

至于此前上汽收购双龙因为工会问

题而致失败的前车之鉴，罗威指出，上

汽没能让双龙的工会在降低成本上达成

妥协，不愿意再注入几十亿的人民币来

资助双龙的业务，也无法控制双龙领导

层的流失，最终决定解除“婚约”，“很

明显，上汽和双龙这两个合作伙伴的利

益没能融合好，吉利和沃尔沃两方都需

要从中汲取教训。”

“首先吉利要跟沃尔沃的管理层达

成共识——解决沃尔沃的成本结构劣

势 ；然后最为关键的是，需要让沃尔沃

的团队成为治理工会关系的窗口。”罗

威认为，在调节成本结构的努力上，必

须让沃尔沃的管理层来执行这些恢复沃

尔沃竞争力所需的行动，而吉利决不能

越俎代庖。

事实上，在工会问题上吉利已经做

出了承诺，一直在强调保留沃尔沃与工

会的关系。对此罗威强调 ：“关键是吉利

是否能够坚持这些原则，允许沃尔沃的

管理团队去协调工会上的问题。”

名人效应至于研发能力的获取，罗威认为：

“这至少要五到十年才能初见成效。”

众所周知，吉利收购沃尔沃的算

盘之一是学习世界领先的研发能力。而

吉利在汽车领域只有 13 年的历史，至

多经历了 2 个研发阶段。

“在汽车业，从一个设想到真正制

造出这辆车，至少需要五年的时间去

研发。”根据罗威的经验，“汽车制造企

业第一个阶段制造的东西永远不是自己

的。”往往是单纯的复制，抄袭其他人

的设计 ；第二个阶段，不是完全抄袭，

而是‘看起来像别的东西了’；现在许多

中国的汽车商已经晋升到第三个阶段，

试着做自己的产品，“进入这个阶段需

要企业培养出一个真正的设计团队，另

一条途径就是从组织上去并购具有这种

优势的机构。”

罗威认为，吉利并购沃尔沃以后的

策略应该是 ：站在沃尔沃旁边。“技术

转移的过程不是沃尔沃把技术拱手交给

吉利，这么做可不明智。将来我们会看

到，吉利与沃尔沃做类似工作的技术专

家站在一起并肩作战，依靠这种方式来

学习研发的流程。”无疑，这将是一个

漫长的过程，并不是吉利收购沃尔沃后

马上能看到的效果。

很多人认为吉利购入沃尔沃是为了

成为一个国际化的企业，但是罗威认

为吉利买沃尔沃首先是为了成为一个在

中国市场更具竞争力的企业，其次才是

国际化。就像比亚迪，这个受到股神沃

伦·巴菲特“神迹眷顾”的中国汽车品

牌，在巴菲特投资之后一夜成名，股价

一年内飙升了将近 5 倍。“比亚迪发展

的大提速是由于巴菲特的投资，所有中

国人一下子知道了比亚迪这个品牌。我

想吉利收购沃尔沃也是得到了同样的好

处—提高吉利的品牌知名度。” 罗威

如是说。

国际汽车业并购案例回放

塔塔并购路虎捷豹

23 亿美元

时间 2008 年 3 月 27 日案情

交易后汽车市场持续低迷，消费者对高档汽车的购买欲望下降。捷豹、路虎两个品牌一直处于亏损。这场收购换来塔塔 7 年来的首次亏损。2009 年三季度塔塔扭亏为盈，但也有分析称这种上涨也与此前在全球金融危机冲击下路虎、捷豹销量过低有很大关系。

大众并购保时捷

33 亿欧元

时间 2009 年 8 月 13 日案情

此前保时捷一直增持大众股份，以至金融危机时保时捷债务缠身。随后，大众大举反攻，收购保时捷 42% 股份。大众保时捷本来在家族谱上就有扯不清的渊源，将保时捷纳入大众集团旗下，还得双方先握手言和才行。

大众并购铃木

2224 亿日元

时间 2009 年 12 月 9 日案情

铃木每年全球 200 多万辆的销量，以及铃木在印度、马来西亚等新兴市场的占有率，让大众对其一见倾心。跨国姻缘“文化关”最难过，德日两个不同国籍的企业，是否能够“沟通自如”，是合作成败的关键。

菲亚特并购克莱斯勒

时间 2009 年 6 月 10 日案情

克莱斯勒从申请破产到重组仅仅 用 了 42 天。 不 过 在 2010 年的北美车展，克莱斯勒还未拿出一款成品来参展。在双方缔结的第一日，业内就已经预测到，克 莱 斯勒 在 未来 一两年之内，都难有 新产品，这意味着，克莱斯勒还得销声匿迹一段日子。

自1998年戴姆勒收购

克莱斯勒，至双方于

2007年宣布彻底分裂

后，整个汽车行业对兼

并重组都异常谨慎。吉

利对沃尔沃的收购，能

否摆脱这样的前车之

鉴亦为公众关注。