Тема «бережливого производства» не нова. Однако нынешний спад сделал её

актуальной и даже модной. О японской чудо-методике повышения

эффективности бизнеса рассказывают специалисты по её внедрению в России.

Бережливое преодолениекризис как повод для улучшений

мебельныйбизнес/октябрь/2009мониторинг28

Неприятная новость для отечественных предпринима-телей: нынешняя волна кризиса далеко не последняя.

Со школы мы знаем, что в мировой экономике су-ществуют глобальные циклы, заканчивающиеся пе-риодами длительного спада. А ещё существуют кри-зисы в отдельных странах, в отдельных отраслях.Получается, ведение бизнеса в таких «экстремаль-ных» условиях должно стать обычным делом. Еслимы не научимся при любом раскладе хотя бы «оста-ваться в нуле», каждый новый кризис будет отбиратьвсё, что мы заработали в удачные годы. При этом, чембольше (солиднее) бизнес, тем выше риск его поте-рять. Поэтому хочется, чтобы уроки этого кризисане были забыты через короткое время.

Первое, с чем сталкивается компания в кризис,это падение продаж и, как следствие, объёмов про-изводства. Обычная реакция — больше скидок. Такпредприниматели пытаются влиять на продажи, ко-торые лишь отчасти зависят от наших усилий,а на самом деле определяются состоянием рынка.Если спрос упал, с этим практически ничего нельзяподелать (тем более, что мебель не является пред-метом первой необходимости). Тот ценовой дем-пинг, который сейчас происходит в нижнем ценовомсегменте, есть следствие именно таких судорожныхпопыток остановить закат солнца вручную. В ре-зультате рынок проседает по ценам чуть ли не нижестоимости материалов.

Более продуктивно обратить внимание на расходы,которые гораздо более подконтрольны. Считается,что снижение затрат на 10% равносильно 100%-номуувеличению продаж.

Руководители в курсе этой ситуации, поэтому весьпоследний год усиленно боролись с издержками. Со-кращали персонал, отказывались от ненужных поме-щений, срезали «соцпакет», подъели склад материа-лов, заменили, где могли, материалы на болеедешёвые, прогнули в цене поставщиков и т. д., и т. п.Часть компаний после этого даже смогла выйтив плюс. Наши комплименты таким предприятиям:их бизнес обладает высоким «потенциалом» в видескрытых потерь. Что забавно, срезав накладные за-траты, отдельные предприятия на радостях даже про-возгласили переход к бережливому производству, что,разумеется, в корне неверно.

Есть существенная разница между сокращением за-трат и естественным снижением издержек. При со-

кращении статьи постоянных расходов убирают по-строчно волевым решением. Как правило, под ножпопадают и важные расходы.

При естественном снижении экономия происходитпостепенно, за счёт оптимизации процессов. Какименно?

На переменные издержки мы имеем очень слабоевлияние, зато они падают почти пропорциональнопадению объёмов производства. Выход напрашива-ется сам собой: готовясь к периоду низкого спроса,максимальное количество статей затрат надо перево-дить из фиксированных в гибкие, из постоянных в пе-ременные.

Вопрос с постоянными и переменными издерж-ками — это стратегический вопрос развития бизнеса.Известно, что те компании, которые развиваются ма-ленькими шажками, без закупок дорогого оборудо-вания, «на длинном периоде» являются более жизне-способными. Это повод и крупным компаниямзадуматься о своей технической политике. С учётомбудущих кризисов вместо одной высокопроизводи-тельной машины лучше организовать пять независи-мых линий, которые можно будет включать/отклю-чать вместе с увеличением или падением спроса.

Например, вместо покупки одной специализиро-ванной машины по раскрою тканей можно держатьнесколько специалистов с минимальной автоматиза-цией. Зато каждая швея сможет кроить любой мате-риал под любой диван. А когда на одной линии про-изойдёт поломка, остальные будут продолжатьбезболезненно выпускать свой объём.

Управленческий учёт —

программа минимум

Практика отечественного бизнеса такова, что собствен-ники и директора компаний привыкли контролироватьденежный поток и объём выпуска. Таким способом мож-но примерно понять финансовый результат толькопо году. Оценить прибыль, полученную за месяц, прак-тически невозможно. Для этого, к примеру, затратыпо ноябрьским мебельным выставкам надо будет равно-мерно распределить на год. Если этого не делать, то не-возможно оценить и финансовую отдачу от той же вы-ставки. Поэтому нужна система управленческого учёта,которая бы создавалась самим собственником и в режи-ме реального времени отражала финансовое состояние егокомпании.

Денис Дьяконовгенеральный

директор

московского офиса

консалтингового

Центра «Приоритет»

бизнес-технологии

Олег Давидовичконсультант

московского офиса

Центра «Приоритет»

Для этого можно использовать стандарт-ные и хорошо всем известные формы: Ба-ланс, Отчёт о прибылях и убытках (ОПУ),Движение денежных средств (ДДС).Остальные данные в той или иной форме яв-ляются частью этих отчетов. Например,объём продаж — выручка в ОПУ, дебитор-ская задолженность в Балансе и т. д.

Вторым важным нововведением должнастать новая процедура бюджетирования.Сейчас оно, как правило, носит довольнохаотичный характер. У руководителейподразделений нет реальных обязательствза выполнение цифр, анализа ошибок в це-лях более точного планирования такжене проводится. При формировании бюд-жета производственники, снабженцы и дру-гие службы подают затраты, продажники —выручку. «Одеяло не натягивается», послечего собственник (или директор) прини-мает волевое решение: «Давайте сделаемтак». Все вздыхают с облегчением. Реше-ние приняли не они, и ответственностине несут. Нам доводилось присутствоватьна множестве подобных заседаний. Неза-висимо от отрасли и масштабов компанийвсе они заканчиваются разговором на по-вышенных тонах.

Придётся отделить мух от котлет, то естьразделить общий бизнес на Центры фи-нансового учёта и закрепить ответствен-ность за конкретными людьми. В новой си-стеме руководители центров-подразделе-ний должны отвечать за планирование до-ходов и затрат. По каждому из этих цент-ров ответственности должны делатьсясвои отчёты. Таким образом вы сможете по-нять эффективность отдельных подраз-делений. Это поможет на системном уров-не снять конфликт между производствоми продажами, которые сейчас привычно об-виняют друг друга в «низком качестве»и в «неумении продавать». В дальнейшемфинансовые прогнозы (бюджеты) должнысоставляться, исходя из плана продаж.

Однако это лишь самое начало. Мы ужеговорили, что затраты получаются сложе-нием строчек в отчёте о прибылях и убыт-ках. Но на деле они формируются как ре-зультат бизнес-процессов.

Займёмся процессами!

Начать совершенствовать процессы — зна-чит пойти более сложным и интересным пу-тём, результаты движения по которомуобеспечат вам конкурентоспособностьна длительный срок. Мы предлагаем со-кратить или упростить процессы, которыене нужны потребителю, и посмотреть, какпри этом сократятся ваши затраты.

Данный подход был впервые разработани применён после Второй мировой войны

компанией «Тойота», затем в 1982 году ис-следован и опубликован в США, где с кон-ца 90-х началось его массовое применение.Этот подход получил название «Бережли-вое производство». Сегодня это стандарт ор-ганизации эффективных бизнес-процессовпо всему миру и во всех отраслях.

Сразу оговоримся: бережливое про-изводство не имеет ничего общего с при-митивной бережливостью и выходит далекоза рамки собственно производства. Если хо-тите, бережливое производство — деловаяфилософия, которая кардинально меняетвзгляды на окружающую действитель-ность.

Как мы привыкли вычислять цену (цен-ность) своего продукта?

Себестоимость + Наценка = ЦенаПричём расчёт делается в процентах

на примере одного изделия. У такого под-хода есть два серьёзных минуса.

Во-первых, тяжело рассчитать себестои-мость всей партии и даже модельного рядас учётом стоимости разработки.

Во-вторых, по умолчанию подозревает-ся, что компания должна получать прибыль,поэтому ценообразование ведётся от себе-стоимости.

Бережливая формула выглядит иначе.Цена — Затраты = Прибыль (Убыток)

При таком подходе предполагается, чтоцена формируется рынком, а прибыль по-лучается вычитанием затрат. Таким обра-зом, Бережливый Предприниматель ви-дит источник своей прибыли не в кошель-ке потребителя, а в сокращении потерьна собственном производстве. Такая фи-лософия сделала «Тойоту» и сотни, тыся-чи других крупнейших корпораций миратем, чем они стали, ступив на путь береж-ливого производства.

В чем суть? В первую очередь отметим:не всякая производственная деятельностьполезна с точки зрения создания ценностидля потребителя.

Проще всего оценить потери времени.Именно поэтому в бережливом производ-стве время является основным мериломпотерь. Вся деятельность делится на четы-ре вида работ: обработка, контроль, транс-портировка, хранение. Какова их доляпо времени? Сколько пустой работы (транс-портировка, хранение, контроль) потреби-тель вынужден оплачивать из своего кар-мана? Эти деньги в буквальном смыслеулетают на ветер! Они не попадают и к биз-несменам, растворяясь среди общей нераз-берихи бизнес-процессов.

Например, рабочий в цехе занимаетсяне только сборкой каркаса, но и переделкойранее сделанной работы, поиском нужно-го задания или детали, а то и элементарно

«простаивает». Как правило, доля полез-ной работы по созданию ценности не пре-вышает 20–25%. Остальное — потери!Вы можете сами в этом убедиться, замеривс секундомером в руках рабочий день лю-бого сотрудника. Ещё раз акцентируемвнимание: активность и движение самипо себе ещё не являются деятельностьюпо созданию ценности.

Если посмотреть на работу продавцав магазине, ситуация похожа.

Рассмотрим потери по всей цепочке.

Цепочка создания ценности

«как есть» и «как может быть»

Бережливое производство — не толькои даже не столько производство, но и вся це-почка от поставок материалов до клиента.В мебельной отрасли довольно распро-странено явление, когда весь бизнес-циклзамкнут в рамках одной компании. Внутриодного холдинга выравнивать цепочку по-ставок гораздо легче, поэтому мы постара-лись взглянуть на общую организациюпроцессов продажи, логистики, производ-ства и снабжения с точки зрения принци-пов бережливого производства.

Рассмотрим возможности для снижениязатрат на примере изготовления и реали-зации мягкой мебели (в других мебельныхпроизводствах есть свои особенности,но проблемы примерно те же).

С первого взгляда заметно, что процессыоптимизированы «внутри себя», но от-дельно друг от друга. В результате выигрышв рамках одного процесса часто приводитк дополнительной работе (затратам) во всейцепочке от снабжения до доставки готово-го продукта. Это является следствиемиерархической функциональной системы,которая существует во многих компаниях.

Выработаны рекомендации по улучше-нию всей цепочки, от внедрения которыхвыигрывают все звенья. Чтобы проник-нуться идеей, попробуем хотя бы на времяотказаться от привычек и стереотипов.

Проанализируем текущее состояние(рис. 1 на стр. 30). Первое, что бросаетсяв глаза, это задержки в передаче информа-ции. Срок задержки колеблется от неделидо месяца. Именно в этих невесомых ин-формационных потоках и рождаются по-тери! Привычный подход к организациибизнеса требует наличия соответствую-щих запасов на каждом этапе цепочки.Это не только замороженные деньги,но и дополнительные расходы на арендуи на персонал. Продукция производитсяна основании прогнозов, которые всегдарасходятся с реальными заказами. Подоб-ные «ошибки» надолго застревают на скла-дах и подиумах магазинов в виде неликвида.

2009/октябрь/мебельныйбизнес мониторинг 29

Если на растущем рынке подобная поли-тика была рискованной, то в кризис при не-предсказуемом спросе это, на наш взгляд,просто самоубийственно.

А вот как процесс может быть устроениначе (рис. 2).

Как видно из рисунка, есть несколько су-щественных изменений. Во-первых, в не-сколько раз ускоряется обмен информаци-ей: с еженедельного цикла мы переходимна ежедневный. Во-вторых, информацияо продажах сразу поступает в отдел плани-рования, который находится теперьне в производстве, а в отделе продаж. Ес-тественно, менеджер по планированию дол-жен обладать достаточным опытом и иметьчёткие представления о производственныхмощностях. Он ежедневно получает за-явки от клиентов и на их основе формиру-ет наряд стандартного размера на следую-щий день. Этот, разбитый по различным по-токам изделий, наряд передаётся на про-изводство как дневной производственныйплан. Теперь производственникам не нуж-но мучиться с превращением прогнозав план производства. Основной задачейстановится производство ежедневной стан-дартной партии диванов качественнои в срок. Плюс работа над снижением затрат.

Необходимость в складских помеще-ниях отпадает, остаётся небольшой опера-тивный склад с запасом материаловна 2–3 дня и небольшие аварийные запасымежду этапами производства.

Информирование поставщиков также про-исходит ежедневно. Они получают возмож-ность на основе этих данных организовать по-ставки чаще и более мелкими партиями.

Сокращение срока исполнения создаётвозможность увеличить продажу диванов

на заказ. Это существенно сократит за-траты на складскую программу и позво-лит продавать более дорогие категориитканей, которые сейчас клиенты простобоятся заказывать из-за большого срокапроизводства. Также можно будет пред-лагать скидки на более поздний срок по-ставки (аналог скидок на раннее брони-рование билетов авиакомпаний-дис-каунтеров). Действительно, если можносделать диван на деньги клиента, не вкла-дывая ни копейки, почему бы не предо-ставить ему небольшую скидку? Клиен-ты же, которым нужно срочно, пусть пла-тят по полной.

Однако всего этого не произойдёт, еслимы не изменим способ производства. Из-готовление мебели на заказ в соответствиис индивидуальными потребностями кли-ентов требует настройки предприятия подсоздание потока единичных изделий.

Анализ показывает, что из всего срокапроизводства (5 дней) в работе диван на-ходится только 4 часа. Получается, чтопочти 90% времени — это потери! Осталь-ное время он стоит, занимая место, требуяк себе внимания обслуживающего персо-нала. Потому, что так организован про-цесс его производства. Мы видим, как мож-но сократить срок с 5 дней до 1 дня. Такойподход упростит сам процесс производства,сделает его более лёгким и удобным, хотяи потребует от руководства переноса ак-цента в работе с решения проблемна их предупреждение.

Бережливое производство

Как правило, когда собственник заводитречь об увеличении производительности,начальник производства произносит стан-дартную фразу: «Без модернизации обо-рудования это невозможно, а денег нет!».На этом беседа заканчивается.

Напротив, внедрение бережливого про-изводства не требует больших вложенийи даёт первые результаты уже через не-сколько месяцев. Внедрять отдельные бе-режливые инструменты можно небольши-ми участками, без риска серьёзных ошибок,продвигаясь в доступном темпе. Основнымвопросом, который придётся решать, станетпреодоление инертности людей.

Одна из главных задач — выявить скры-тые потери, связанные с оборудованием, ма-териалами или персоналом.

Обычно российские производственныеменеджеры считают причиной большинствапроблем «человеческий фактор» и орга-низуют производство так, чтобы миними-зировать потери от брака, прогулов или по-ломки оборудования. Что бы ни случилось,шоу должно продолжаться!

Принцип бережливого производства пря-мо противоположный: организовать це-

мебельныйбизнес/октябрь/2009мониторинг

Рис. 2. Цепочка создания ценности «как может быть»

30

Рис. 1. Текущая цепочка создания ценности «как есть»

Рис. 3. Организация производства «как есть»

почку работ так, чтобы любая ошибка при-водила к остановке всей линии. При такомподходе менеджменту придётся не просторешать проблемы, а работать над их пред-упреждением. Это единственный надёжныйспособ значительно сократить издержки,и игра того стоит!

Вот как на большинстве фабрик диванрождается сегодня (рис. 3 на стр. 30). На-помним, срок производства 5 дней, времядобавления ценности 5 часов (технологи-ческое время производства). Задание вы-даётся на каждый участок блоками по 8 ча-сов — для одной смены. Каждый участок —отдельное мини-производство с собствен-ным руководителем и оптимизацией дея-тельности с точки зрения эффективностиучастка. Между цехами запас для про-изводства минимум на один день. Готоваяпродукция выходит небольшими партиямиодинаковых изделий.

А так вы можете произвести тот же диванс меньшими потерями (рис. 4).

Вместо физически разрозненных уча-стков, связанных между собой только об-щим руководством, создаётся единая после-довательная технологическая цепочка. Дви-жение по цепочке синхронизировано и идётна одной скорости.

Выдача заданий производится черезящик планирования производства, в кото-ром расположены 15 ячеек для заданийна каждые 40 минут.

Задание выдаётся только на один участок,например, в пошивочный цех. После того, какраскрой чехла произведён, задание передаётсядальше — на изготовление каркаса.

Время пошива чехлов выравнено со вре-менем сборки каркаса. К тому моменту, какчехол готов, готов и каркас. Чехол и каркассразу же поступают на участок сборки.Время сборки выравнено со временем по-шива чехла и сборки каркаса.

В цехе изготовления каркасов рабочиеберут из специальных ячеек с запасами за-ранее заготовленные комплектующие.Распиловочный цех, производящий за-готовки, начинает делать комплектую-щие только при снижении запасов в лю-бой ячейке ниже установленной границы.Такая система автоматического управ-ления последующего участка предыду-щим в бережливом производстве назы-вается «канбан».

Таким образом, срок производства со-ставляет 1 день, время добавления ценно-сти остаётся тем же — 5 часов. Вся про-изводственная линия работает в единомритме, который называется в бережливомпроизводстве «время такта». Мастер каж-дого участка каждые 40 минут сверяет сда-чу продукции с планом. Если что-то не по-лучается, информация сразу поступаетк руководству для решения проблем. Вре-мя такта устанавливается каждую сменув зависимости от количества изделий, ко-

торые необходимо произвести за день.В зависимости от плана рассчитывается не-обходимое количество рабочих на участках.Так просто и очень эффективно.

Как организовать работу

по внедрению

Одним из важнейших вопросов при изме-нении способа организации производстваявляется то, каким образом происходитпереход в новое состояние. В рамках одной

статьи осветить все аспекты внедренияне представляется возможным, поэтомуостановимся на самых принципиальных во-просах.

Очень многое зависит от владельца биз-неса. С одной стороны, в самом началенужно твёрдо заявить, что внедрение бе-режливого производства — процесс не-избежный. С другой стороны, необходимооказывать реальную помощь и поддержкукоманде преобразователей.

Внедрение происходит в несколькоэтапов:1. Организация проекта «Бережливое про-изводство»: определение целей проекта,команды проекта и её руководителя. 2. Обучение команды через анализ суще-ствующего производства.3. Анализ существующего производства —подготовка предложений по улучшению.4. Обучение бережливым подходам.5. Разработка модели целевого состоянияпроизводства.6. Организация подпроектов с руководи-телями и своими командами по следующимтемам: Система учета, Система планиро-вания, Система работы с поставщиками,Система качества, План перехода.7. Команда проекта защищает у заказчикановую модель производства и план пере-хода к ней.8. Реализация плана перехода к новой ор-ганизации производства9. Еженедельная отчётность по ходу реа-лизации плана.

Стоит отметить, что, как правило,у команды преобразований аппетит при-ходит во время еды. Каждое целевое со-стояние должно приводить к промежу-точным улучшениям, потому что сразуже появляются идеи, как сделать это ещёлучше, ещё быстрей и проще. Таким обра-зом, процесс улучшений становится не-прерывным.

Именно методы проектной работы поз-воляют преодолеть все проблемы, неизбежновозникающие на пути любых изменений.Иначе все благие начинания скорее всего таки останутся на словах и на бумаге.

Кстати, через два-три месяца, в январеи феврале, на спаде спроса будет идеальноевремя для внедрения. Есть возможностьподготовиться.

мебельныйбизнес/октябрь/2009мониторинг

Рис. 4. Организация бережливого производства

32

Ценность — деятельность, полезная для клиента, то есть та, за которую он готов платитьПотери — деятельность, которая не полезна для клиента, но за которую он вынужден платить из-заорганизации процесса (транспортировка, контроль качества, хранение)Цепочка создания ценности — последовательность действий по оказанию услуги или производству товара,за которую платит потребитель.Эффективность цепочки создания ценности — отношение общего времени к полезному времени созданияценности. Бережливыми считаются цепочки с эффективностью от 20% и выше

глоссарий