财务控制——以集团公司为例

主讲：刘金星副教授 2009.12

山东省精品课程 ------ 财务管理

2

财务管理 ---- 财务控制

• 第一部分：财务管理趋势 - 财务转变

• 第二部分：管理控制与业绩管理

• 第三部分：财务流程与信息系统

3

第二部分：管理控制与绩效管理

• 财务管理趋势 - 财务转变

• 管理控制与业绩管理

• 财务流程与信息系统

4

风险评价控制环境和政策

业绩监控

信息交流

控制程序 分公

司1

分公

司2

业务

1

业务

2

业务

活动

财务

报告

法律

、法

规

集成的控制框架

5

控制政策 / 环境

控制阵列

业务 控制程序风险风险 经营成果 业绩评价

内部审计

控制方法

6

集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能

11

22

33

44

55

多元化业务发展

市场和业务的有效监控

稳定高效的资产及投资回报

新业务的发展

核心竞争力的强化

集团的核心管理功能

战略和规划

企业经营和运作

监控

投资管理 (兼并和收购 )

人力资源管理

财务 /收益 /资产管理

技术开发

7

集团总部的几种定位及它们的差异所在

常见的三种集团管理模式

核心功能 • 财务 /资产• 集团规划 /SBU战略• 监控 /投资管理• 收购、兼并• 公关• 人才培养• 法律• 审计• 集团营销• R&D• 采购 /物流• 销售网络• 人事管理

财务管理 战略管理 运营管理管理模式功能和人员配置

集分权 分权 集权与分权相结合 集权

• 财务 /资产• 集团规划 /SBU战略• 监控 /投资管理• 收购、兼并• 公关• 人才培养• 法律• 审计• 集团营销• 现金管理

+ 总部组织机构的管理

• 财务 /资产• 集团规划• 监控 /投资管理• 收购、兼并

+ 总部组织机构的管理

重要功能

总部功能

+ 总部组织机构的管理

不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相

同

8

不同的管理模式有着不同的结构和目标

• 不区分业务领域的收益最大化

• 红利 /资金回收

• 企业的高质量

• 控股类型

财务导向(财务控股 )

战略导向(战略管理控股 )

运营导向(运营管理控股 )

服务

中央部门

类型

目标

• 战略资源优化配置

• 协调的管理

• 界面管理

• 经营者队伍

• 所有企业战略和操作效果最大化

• 操作控制、功能和业务领域优化

• 市场份额增长

9

集团管理模式选择的主要要素

多种经营化程度

业务的国际化程度

经营业务重点

日常生产经营管理事务比重

集团领导的专业化程度

集团分权制度

集团领导的管理要求

财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素

纯财务 保留操作

高

全球

高

资产经营

低

分权

低

本地

低

商品经营

高

集权

10

关键问题

优点•对战略更好的实施、控制与协调•各分部能获得低成本的资金•减少投资盲目性，经营风险降低•便于衡量分部的经营状况•财务控制统一一贯

缺点

总部

分部 /子公司（强受控）

预算控制

资金集中

业绩评估

会计控制 审计

•集团战略•财务计划•投融资计划

Ssssss

sssss

sssssss

•对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予

•分部间有冲突，总部的协调复杂•总部管理费用高

•各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？

•总部的管理控制能力是否够强？

典型的集权型集团的财务管理结构

11

关键问题

优点

缺点

总部 • 财务目标

分部 /子公司（弱受控）

• 部门战略• 财务计划• 投融资计划

上报预算

上交利润

业绩评估

会计报告 审计

Ssssss

sssss

sssssss

•资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用

•难以很好控制分部对外投资，风险大•易形成小而全，资源利用效率低•各分部缺乏协同

•分部灵活性强，便于及时把握投资机会•分部管理人员积极性高•总部管理费用低

•分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？

•是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？

典型的放权型集团的财务管理结构

12

关键问题

优点

缺点

总部•集团战略•财务计划•投融资计划

分部 /子公司（强受控）

分部 /子公司（弱受控）

• 战略• 计划• 投融资

资金集中

会计报告预算

业绩评估审计

利润上交

会计控制预算控制

业绩评估审计

Ssssss

sssss

sssssss

•是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？

•是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？

•对不同分部的管理更灵活、更有针对性•集团不同目标可分别体现

•总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率

•对各分部的分类与责权划分困难•总部管理费用最高

典型的混合型集团的财务管理结构

13

第二部分：管理控制与绩效管理

• 财务管理趋势 - 财务转变

• 管理控制

• 财务流程与信息系统

• 整合的计划•管理报表•内部审计•资金管理

14

这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动

业绩评价与报告

经营计划 财务预算战略形成

经营活动

战略计划

Business UnitStrategy

(Refreshed)

CorporateStrategy

(Refreshed)

ExternalChangeDrivers

CompetitorsAnalystsGovernment

Customers

业务单位战略( 更新的 )

战略规划和目标

公司战略( 更新的 )

外部驱动要素

竞争对手产品

政府

顾客

ProductProfitability

Business Plan

ITBusiness

Plan

CapitalInvestment

Plan

HRBusiness

Plan

生产销售计划

信息技术业务计划

投资计划

人力资源业务计划

MarketingBusiness Profit

CapExR&D

Headcount

经营目标

营销业务利润

资本支出研发

人力资源

分配目标

编制预算

OperatingExpense Budget

ServiceContracting

CapitalBudget

ProductRevenues &

Expense Budget

经营成本预算

损益和资产负债表预算

资本支出预算

产品收入预算

Develop制订汇总

审核 / 推行

Ssssss

sssss

sssssss整合的计划流程框架

15

战略计划说明 :

•战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来 ,经各层面高级管理人员协商后确定的。

•战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。

定性、定量目标举例：•定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标

•定量的目标：“自由现金流增长 10%” 、“ 占有 25% 的市场份额” 或“员工流失率减少到到 15%” 等

Ssssss

sssss

sssssss战略计划 － 全面业务计划的基石

16

战略计划流程 :

• 需要提出 4到 6个目标 : 在总部层面可向下追溯的。–总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门 ( 这就是被称作“至上而下”的目标分解法 )。

• 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。–业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。

Ssssss

sssss

sssssss战略计划 ( 续 )

17

•经营计划目的 : 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。– 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。

•经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。– 通过建立经营目标 (不仅仅是财务目标 ) ，将目标与激励机制连接起来。

•经营计划结果 :为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。– 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑 )、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。– 监控和持续性地检查和修正经营计划

Ssssss

sssss

sssssss经营计划 － 战略计划和预算的桥梁

18

经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。

–在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标 (具体到足以控制更低一层次 )只需在总体计划完成后进行。

Ssssss

sssss

sssssss经营计划 ( 续 )

19

•财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。

– 预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。– 战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上

”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。

– 战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。

Ssssss

sssss

sssssss财务预算 －将目标分解到最低层，保证计划执行

20

•预算的形式：可以采取季度滚动的流程 (例如，一次作 5个季度 )，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。– 滚动预算不同于传统的“一年一次法”。– 传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。

Ssssss

sssss

sssssss财务预算 ( 续 )

21

滚动预算的流程

特点

• 年度预算流程被连续性的计划预测流程所取代

• 在每个季度，公司都将预测其后的 5个季度

• 滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的

• 预测与至上而下的目标相联系

• 至上而下的目标更精简

• 上报给总部的预测行项目更少

• 上下往复的次数更少

好处

• 激发了一个连续性计划的工作思路和风气

• 迫使管理层看得比一个财政年度更远

• 使公司理财和顾客需求贴得更近

• 削减了原来年度预算繁重的工作负荷

• 提供了每季调整一次计划的机会

• 更加适应经营环境的变化

第一季度经营计划

第一季度经营计划

财务预算财务预算

第二季度经营计划

第二季度经营计划

第三季度经营计划

第三季度经营计划

第四季度经营计划

第四季度经营计划

财务预算财务预算 财务预算财务预算 财务预算财务预算

应用滚动预测 - 与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低

22

业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。 – 业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。

– 合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就 (最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角 ( 例如顾客、内部业务流程、学习与成长等 )来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。

策略 绩效管理 运营结果

业绩管理 － 战略和经营活动之间的粘合剂

23

平衡计分机制平衡计分机制

业绩表现 业绩分析 决策支持 风险管理应收 / 支出 产品利润 预测 资产 / 负债边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险净收入 关键绩效指标 股东价值分析 运营风险RAROC/EV 投资回报率 资本需求

销售 服务 价值驱动因素 质量

销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化

持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标

客户关系销量收入交叉销售联系保持能力

竞争价格增长率保持能力

保持力 离职率员工在职时间

培训人天数

工作的肯定薪酬福利其他

团队精神跨部门销售

财务财务

学习学习&&

创新创新

客户客户&&

市场市场

业务流程业务流程

注重这里的管理

依靠现有的评估手段例子例子

什么是平衡计分机制？

24

业绩评估的作用：

– 将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。– 集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。– 避免原先冗长的一年一度的预算目标承诺的过程。– 业绩评估流程重点：不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩，考核重点要放

在通过实际业绩与目标的对比来分析集团以及每个下属单位整体的业绩情况，– 平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈，监测战略和战术策略的有

效性。– 平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值，应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。

Ssssss

sssss

sssssss业绩评估 ( 续 )

25

人员的业绩管理流程

信息管理与报告

组织的业绩管理流程

战略 价

值业绩指标与目标

需要采取的行动

Ssssss

sssss

sssssss业绩管理 – 利用整合、全面的方法

26

长远目标长远目标

战略活动战略活动

股东价值 价值驱动要素

集团战略

股东回报股东回报

经营现金流

经营现金流

折现率折现率

债务债务

营运营运

投资投资

融资融资

经营活动经营活动

关键成功要素

关键成功要素

关键业绩指标关键业绩指标

反馈与决定

反馈与决定

Ssssss

sssss

sssssss将业绩指标与战略紧密地联系起来

27

Ssssss

sssss

sssssss

战略计划 经营计划 财务预算

部门组织业绩指标 个人业绩指标

管理与财务报表

•成功关键因素•关键业绩指标•战略性综合计分卡•财务模型建立

•量化指标

•量化指标•计划执行情况•调整经营计划

计划调整

调整战略

人力资源管理

•岗位描述•职业发展计划•工资•培训

整合的计划：流程概览

28

第二部分：管理控制与绩效管理

• 财务管理趋势 - 财务转变

• 管理控制

• 财务流程与信息系统

• 整合的计划•管理报表•内部审计•资金管理

29

三九集团未来发展的主要产业

医药与连锁 金融 健康与服务 多经

提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。•灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力•适时的和准确的数据•信息高度共享•数据仓库概念的实施•增强财务分析以及业绩评估 (KPI) 报表的生成与溯源功能•多层次的报告结构 ,如地域 ,客户 ,产品线

Ssssss

sssss

sssssss

…...各业务板块应编制相应的报表

30

财务数据的真实性与准确性

一般来说财务数据的真实性包括以下四个层面：

• 公司的财务制度满足国家的法律法规• 公司财务会计的日常运作符合公司的财务制度• 公司的财务报告如实反映公司的帐务情况• 公司的财务报告流程能保证财务报告在汇总合并时的准确性与合理性

31

财务与管理报告的最佳模式

• 财务数据准确并可以向下查询• 及时的数据分析以支持决策• 帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域• 自动的交易处理和报表生成• 标准一致的数据和报表定义• 经营业绩的及时报告• 免去 / 减少 :

• 数据差异• 重复的经营与财务信息收集与加工工作• 繁杂的对帐• 过长的报表生成时间• 由不同数据产生的混乱

Ssssss

sssss

sssssss

…...

32

第二部分：管理控制与绩效管理

• 财务管理趋势 - 财务转变

• 管理控制

• 财务流程与信息系统

• 整合的计划•管理报表• 内部审计风险管理

•资金管理

33

Ssssss

sssss

sssssss

…...

全球资本市场

新兴经济业务

合资业务

电子商务/网络

渠道重整

快速发展的技术变革

成本降低要求

人力资源竞争

风险风险驱动器驱动器

在一个动态的环境中管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法。旧的内部审计方法已经不能符合的发展迅速的公司现状需要。

全球市场的风险

34

独立的审计职能

参与管理 有助于管理的自我评估

流程控制

现代企业风险管现代企业风险管理理

风险管理咨询

提高效率发现问题

合规审计

传统的风险管理传统的风险管理

基于交易

风险管理理念

预防问题发生

世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。他们可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。

Ssssss

sssss

sssssss

…...需要世界一流的内部审计

35

公司面临的风险

战略风险 信用风险 市场风险财务风险

营运风险 系统风险

影响 影响 影响 影响

建立风险意识 进行风险评估 付诸实际行动 进行衡量和报告 风险再评估

风险管理政策 整体风险管理水平

风险管理组织和人才风险管理系统

影响

公司价值增加

合规风险

风险和风险管理 风险管理的模式风险管理的模式

36

政 策

概要，工具与培训

基本框架

策 略

流 程

策 略流 程

发现风险风险评估风险管理策略

决策，文本，沟通监控与修正

环境支持

基本规则

关键风险区域

职责分工

策略整合

设计

实施

风险和风险管理 风险管理的结构框架风险管理的结构框架

37

第二部分：管理控制与绩效管理

• 财务管理趋势 - 财务转变

• 管理控制

• 财务流程与信息系统

• 整合的计划•管理报表•内部审计•资金管理

38

资金管理目标

组织 人员

流程

控制 衡量

信息系统

资金成本最小化有效地预测资本需求最大程度地利用资金资源

Ssssss

sssss

sssssss

…...资金管理目标

39

资本成本 - 全球化公司策略：资本市场化趋势

战略控制图

业绩市价比

市值完全控制通过业绩达到

部分控制

危险期通过规模达到部分控制

驱动因素 -资本成本

40

金库系统的集成

财务会计

内部银行内部银行

交易处理

市场数据

风险管理交易管理现金管理

风险管理交易管理现金管理

DD

C C

DD

CC

100 100

100 100

TMTMTMTM

ForexForexForexForexMoney Money

MarketMarket

Money Money

MarketMarket

DerivativeDerivative

ss

DerivativeDerivative

ss SecuritiesSecurities SecuritiesSecurities

LoansLoans LoansLoans子公司 1

子公司 2

子公司 3

子公司 4

41

收支两条线，全封闭运作

业务单位业务单位

集团集中帐户集团集中帐户

客户客户

内部存款利率

现金集中

业务单位业务单位

集团集中帐户集团集中帐户

内部贷款利率现金分配

集中闲置资金

有闲置资金的业务单位

有闲置资金的业务单位

集团集中帐户集团集中帐户

内部存款利率

闲置资金集中

客户客户

资金不足的业务单元资金不足的业务单元

集团集中帐户集团集中帐户

内部贷款利率

内部贷款

Ssssss

sssss

sssssss

…...资金集中管理的两种模式

42

谢谢！