ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА 2...

Научно-практический журнал

ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

ISSN 2223-5213

№ 2 (54)

февраль 2016

Издается с сентября 2011 года

Выходит 12 раз в год

Журнал включен в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ)

Учредитель, издатель: ИП Самохвалов Антон Витальевич E-mail издательства: [email protected] Сайт издательства: icnp.ru, ицнп.рф Почтовый адрес издательства: 426004, г. Ижевск, ул. Советская, 34, а/я 918 Главный редактор: А.В. Самохвалов E-mail редакции: [email protected] Отпечатано в типографии "Парацельс Принт": г. Ижевск, ул. Барышникова, 21 а Формат 60x90 1/8. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 10,6. Подписано в печать: 22.02.2016 г. Тираж: 150 экз. Заказ № 47. Ответственность за содержание статей и качество перевода информации на английский язык несут авторы публикаций. © «Проблемы экономики и менеджмента», 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие............... 3

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ

Зинченко Н.Ю. Подходы к содержанию социальной ответственности организации на основе концепции менеджмента качества ...................................................................... 29

Кузьминов Н.С., Божевольная З.А. Финансовый анализ предприятий электроэнергетической отрасли (на примере ПАО АК «Якутскэнерго») ........................ 33

Курникова М.В. Сайт как эффективный инструмент продвижения города (практический аспект)............................................................................................................ 37

Муравьева Н.Н., Жилина И.В. К вопросу об эффективном управлении инвестиционной привлекательностью коммерческих организаций ................................. 42

Строков В.А., Шувалова А.И. Качественная конкуренция путём увеличения числа потребительских функций продукта .................................................................................... 47

Ташбаев А.М. Торгово-логистические центры и развитие инфраструктуры агропродовольственного рынка ............................................................................................ 53

Шауберт О.Ю. Разработка маркетинговой стратегии предприятия ............................... 60

ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ

Ерофеев Е.И., Муравьева Н.Н. Проблемы избыточной ликвидности и платежеспособности в российских коммерческих банках и пути их решения

(на примере ПАО КБ «РусЮгБанк») ................................................................................... 65

Толмачева И.В. Влияние системы преподавательского рейтинга кафедры «Финансы и кредит» на качественность учебного процесса ............................................. 71

МАТЕМАТИЧЕСКИЕ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ЭКОНОМИКИ

Бекаревич Ю.Б., Пушкина Н.В. Вопросы эффективности табличной модели анализа данных ....................................................................................................................... 76

Хрипунов Н.В. Формализация выбора эвристических методов исследования ............... 83

Проблемы экономики и менеджмента

№ 2 (54) – 2016 3

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

М.К. Жемчугов канд. техн. наук, главный специалист,

ООО «Корпоративные системы управления»

ЦИКЛ PDCA ДЕМИНГА. СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ

Аннотация. Доктора Эдвардса Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского

экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Он призывал применять к решению проблем подход, который стал известен как цикл Деминга, или цикл PDCA. Подход Деминга развивался многими авторами, однако вопрос еще далек от завершения, особенно в части иерархических систем. Настоящая статья посвящена обобщению опыта применения цикла Деминга и его дальнейшему развитию.

Ключевые слова: цикл Деминга, цикл PDCA, цикл SDCA, организация, процесс, процессный подход, стратегия, политики, цель, план, результат, инновации, гемба, развитие, кайдзен, эффективность, система.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems» M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»

PDCA CYCLE DEMING. CURRENT DEVELOPMENT Abstract. Dr. W. Edwards Deming is deservedly considered as one of the founders of the Japanese

economic "miracle", of the Japanese economy postwar years revival. He urged to apply problem-solving ap-proach, which became known as the Deming Cycle, or the cycle of PDCA. This approach has been developed by many authors, but the issue is far from complete, especially in terms of hierarchical systems. This article is de-voted to the summary of Deming cycle studies and its further development.

Keywords: Deming cycle, PDCA cycle, SDCA cycle, organization, process, process approach, strat-egy, tactics, policy, goal, plan, results, innovation, development, kaizen, gemba, efficiency, system.

Введение Доктора Эдвардса Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского

экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономи-ки в послевоенные годы. В 1946 г. он выступил с циклом лекций по методам статисти-ческого контроля качества перед группой высших руководителей японских компаний. Деминг призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Далее подход Деминга развивался многими авто-рами, это и кайдзен, и 7 шагов качества, и система циклов PDCA-SDCA. Однако вопрос этот достаточно сложный и еще далек от завершения, особенно в части иерархических систем. Настоящая статья посвящена обобщению опыта развития цикла Деминга и его дальнейшему развитию.

1. Цикл Шухарта-Деминга Все производимые продукты, и материальные, и нематериальные, можно опи-


4 № 2 (54) – 2016

сать – сделать спецификацию. Описать можно и то, чего в реальности еще нет, но что мы хотим создать, то, что мы предвидим. Можно описать и все требуемые организаци-онные принципы и процессы, и текущие, и те, которые мы видим как более эффектив-ные в будущем. Однако, во-первых, соответствие спецификации, как говорил Шухарт, весьма призрачно: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по каче-ству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Пре-лестно простая картина!» [1].

Такой подход изображен Шухартом схематически на рисунке 1а. Во-вторых, так можно воссоздать лишь некоторое подобие специфицированного предмета, ничего лучшего чем-то, что определено спецификацией, так создать невозможно! Деминг же просто отметил: «Из спецификации я не могу понять того, что мне необходимо знать» [2]. Только раньше, до середины прошлого века – в период диктатуры производителя, это и не требовалось. Однако уже с начала второй половины 20-го века положение из-менилось – начал наступать диктат потребителя. Началась борьба за потребителя, борьба за качество продукции, за ее соответствие потребностям потребителя. Возник новый подход, исходящий от Шухарта [1], который он изобразил на рисунке 1б.

Рисунок 1 – Старая и новая система управления качеством по Шухарту [1]

Шухарт преобразовал линию на рисунке 1а в замкнутый круг (рис. 1б), который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний» [1]. После первого же цикла многое можно выяснить из результатов, выявить отклонения и их причины, оптимизировать и улучшить не только сам заданный предмет (его соответствие специ-фикации), но также и процесс его производства, улучшить и саму спецификацию – соз-давать новые технологии (спецификации) и предметы, удовлетворяющие возрастающие потребности потребителя. И далее улучшать на каждом последующем цикле. В итоге мы имеем постоянно повышающееся качество продукции, ее соответствие постоянно повышающимся требованиям потребителя, имеем постоянно повышающиеся результа-ты деятельности.

Этот цикл Деминг в 1950 году начал внедрять в Японии и назвал его циклом Шу-харта. Однако в Японии же он быстро вошел в обиход под названием цикла Деминга.


№ 2 (54) – 2016 5

Сам Деминг так показывал старый и новый путь производства (рис. 2).

Рисунок 2 – Новый и старый путь управления качеством по Демингу [2]

Производители раньше, как правило, представляли себе производство как трех-ступенчатый процесс, как показано на рисунке 2а. Успех зависел от гадания на кофей-ной гуще – какие товары или услуги будут покупать, сколько их производить. В старой схеме, на рисунке 2а, три ступени не связаны между собой. Соответственно и результа-ты невысоки [2].

При новом способе администрация вводит, обычно после изучения потребите-лей, четвертую ступень (рис. 2б):

1. Спроектируйте товар. 2. Сделайте его; испытайте на технологической линии и в лаборатории. 3. Поставьте его на рынок. 4. Проверьте его в эксплуатации; узнайте, что о нем думает потребитель, и по-

чему его не купил тот, кто его не купил.

Рисунок 3 – Цикл Шухарта-Деминга [2]

Этот цикл часто называют «Колесом Деминга». Циклическое продолжение этих четырех шагов ведет к спирали постоянного удовлетворения потребителя, при все бо-лее низких затратах. «Повторяйте цикл снова и снова, при постоянном улучшении ка-чества и все более низких затратах» [2].

При этом Деминг так представил цикл Шухарта (рис. 3). Этот цикл часто назы-


6 № 2 (54) – 2016

вают «Циклом качества Деминга».

2. Цикл PDCA Деминга Пожалуй, первое упоминание цикла PDCA было сделано Демингом во время его

семинара в Японии.

Рисунок 4 – Версия, которую представил Деминг во время семинара в Японии [3]

Здесь цикл содержит четыре стадии (рис. 4): • Планируй изменения или испытания, направленные на улучшение. • Попробуй осуществить (предпочтительно в малом масштабе). • Изучи результаты. Чему мы научились. • Действуй. Он отличается от цикла Шепарда фактически только тем, что стадия «проверка»

Шепарда явно разделена на две стадии: на саму проверку (3) и действие по результатам проверки (4). Это цикл часто называют циклом PDCA (Plan – Do – Control – Act). Де-минг предпочитал называть его циклом PDSA (Plan – Do – Study – Act), но такое назва-ние не прижилось.

Рисунок 5 – Цикл управления из 4-х стадий с выделением 6-ти принципов [4]

Деминг писал: «Процесс производства, начавшись на какой-то стадии, изменяет форму и переходит к следующей. Каждая стадия имеет потребителя – следующую ста-дию. На конечной стадии – товар или услуга попадает конечному потребителю, то есть тому, кто покупает товар или услугу. На каждой стадии будет: Производство; Постоян-


№ 2 (54) – 2016 7

ная Оптимизация методов и процедур» [2]. Этим Деминг четко показал, что в его цикле PDCA одновременно происходят процессы производства и оптимизации.

Цикл Деминга может применяться в любых, а не только в отмеченных, сферах, – это процесс научно обоснованных улучшений (инноваций), и не важно, в какой об-ласти [3].

Ишикава несколько по-другому представил цикл PDCA, разбив его на 6 принци-пов (рис. 5).

Он говорил что управление должно основываться на этих 6 принципах, которые доказали, что являются основанием для успеха. И эти шесть шагов цикла PDCA сле-дующие [4] (табл. 1):

Таблица 1 – Шесть шагов цикла PDCA

1. Определение целей и задач

2. Определение методов достижения целей P

3. Проведение обучения и подготовки кадров

4. Реализация деятельности D

5. Проверка эффекта от выполнения работы C

6. Принятие соответствующих мер A

Остановимся, кратко, только на Принципе 1 Ишикавы: «Определение целей и задач».

Здесь Ишикава отмечал, что до тех пор, пока высшим руководством не разрабо-тана политика, никакие цели установлены быть не могут. А «Управление вообще не может существовать там, где отсутствуют политика и цели» [4].

Если политика определена, цели и планы становятся очевидными. Однако поли-тики и цели должны иметь и каждый руководитель подразделения, и каждый специа-лист, принимающий решения: от общих политик и целей должен быть сделан переход к очередным и повседневным политикам и целям. Другими словами, политики и цели, само управление – это иерархическая система.

Можно заметить, что Первый принцип Ишикавы, он же стадия P цикла PDCA, соответствует разработке стратегии организации. Джеймс Куинн так определил страте-гию: «Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. … Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее су-щественные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельно-сти; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [5]. Последующие же стадии цикла PDCA – это реализация стратегии. Т.е. в данном случае и разработка стратегии, и ее реализация, и производство в соответствии с новой стратегией, проводятся в одном едином цикле. Цикл PDCA Деминга и задает стратегию, и реализует ее.

3. Циклы PDCA: постепенное и резкое усовершенствование Деминг отмечал, что в одном цикле PDCA изменения необходимо проводить в


8 № 2 (54) – 2016

«предпочтительно малом масштабе». Это связано с тем, что разработка и проведение изменений, реальная деятельность и ее анализ, проводится здесь одновременно в еди-ном цикле, поэтому достаточно трудно понять: чем определяются достигаемые резуль-таты – недостатками новых стандартов или недостатками их внедрения.

TQM устранение этого недостатка обеспечивается методами постепенного и резкого усовершенствований. Постепенные – это PDCA1, 7 шагов [6] и кайдзен [7]. Рез-кие (инновации) – это система PDCA-SDCA [6; 7]. Масааки Исаи так описал необходи-мость разделения усовершенствований на два типа: «Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой корен-ное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате круп-ных инвестиций в новую технологию и/или оборудование» [7].

Постепенные изменения – это цикл Деминга PDCA, в котором возникающие проблемы разрешаются «в малом масштабе». Еще меньше проблем в специальных цик-лах PDCA1, 7 шагов и кайдзен, ориентированных «очень локальные решения» [6], на устранение источников проблем поодиночке.

Резкие изменения – это достижение поставленной организации цели постанов-кой и достижением нескольких взаимоувязанных целей, «с особыми целями, подчи-ненными общему целому» – это стратегия, а постепенные – это организация и пооче-редное достижение единичных целей – это тактика. При этом по достижении отдель-ных тактических результатов стратегия «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации» [8]. Резкие изменения предлагается проводить уже системой двух циклов PDCA-SDCA. Здесь функции разработки стандартов (стра-тегически, системно) и их внедрение разделяется между циклами PDCA (разработка стандартов) и SDCA (внедрение стандартов, производство). При этом цикл PDCA, как видно уже отличен от цикла PDCA Деминга (он уже не включает производство и ана-лиз результатов производства).

В то же время невозможно ограничиться только инновациями, или только не-большими улучшениями (точно также как нельзя ограничиться только стратегией или только тактикой), Имаи писал: «Если компания стремится выжить и развиваться, нуж-ны как инновации, так и кайдзен. Причина заключается в том, что система, созданная в результате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию» [7].

Рассмотрим далее в подразделах 3.1 и 3.2 отмеченные пути постоянного улуч-шения: кайдзен, PDCA1 и 7 шагов качества, а в разделе 4 и 5 систему резкого улучше-ния (PDCA-SDCA).

3.1. Постепенное совершенствование. Методология Кайдзен Кайдзен (kaizen) означает совершенствование. Масааки Исаи писал, что отправ-

ная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется при-знать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствова-


№ 2 (54) – 2016 9

нии, отсутствует потенциал для совершенствования. Следовательно, эта концепция де-лает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению. Если проблема из-вестна, ее нужно решать» [7]. Методология кайдзен поддерживает и повышает дейст-вующие стандарты путем небольших, постепенных улучшений, – это медленный про-цесс, который идет небольшими шагами.

Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответственность за поддержание стандартов возлагается на рабочего, а совершенствование стандартов – обязанность менеджмента. При этом и на рабочего возлагается ответственность за вы-движение предложений по совершенствованию. Кроме того, рабочий и самостоятельно может проводить совершенствование своей деятельности, если оно не выходит за рам-ки заданных стандартов. Японское понимание менеджмента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты.

Если в ходе цикла PDCA по методологии кайдзен предложенное решение про-блемы было реализовано на практике, следующим шагом становится проверка его эф-фективности. В случае, когда обнаружено, что решение действительно улучшает си-туацию, оно закрепляется в новом стандарте (рис. 6).

Рисунок 6 – Цикл принятия решения кайдзен [7]

Отметим, что стадия «Делай» включает не только внедрение разработанных контрмер, но и само производство с внедренными контрмерами, иначе просто будет невозможно обеспечить стадию «Проверяй» – проверку можно провести только по ре-зультатам реального производства.

«Кайдзен ориентирован на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс» [7]. В кайдзен считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат – объем продаж! И это понятно, объем продаж ничего не говорит о том, как улучшить процесс. Объемы продаж (прибыль), являются отправной точкой для серьезных маркетинговых исследо-ваний и инноваций и постановки новых целей.

Сделаем здесь замечание по поводу термина «результат», который используется в двух значениях: как «результат процесса» (качество процесса, объем и качество про-дукции на выходе процесса) и как «результат организации» (результат от реализации


10 № 2 (54) – 2016

продукции полученный системой в которой осуществляется процесс производства про-дукции). Более полно этот вопрос рассмотрен в разделе 6.

3.2. Постепенное совершенствование. Циклы 7 шагов качества и PDCA1 В TQM известен также цикл PDCA «7 шагов» (7 шагов контроля качества, 7 QC

steps, 7 QS). Эти шаги являются стандартной методологией для усовершенствования слабых процессов. При этом число шагов, в конкретных случаях может быть и менее 7 и более 7, некоторые компании используют шесть или восемь шагов в своем стандарт-ном реактивном процессе решения проблемы, и есть расхождения среди самих семи стандартных приемов [6], этот вопрос не принципиален.

Аналогично кайдзен, цикл PDCA 7 шагов используется для нахождения и со-кращения наибольшего источника контролируемой вероятности – одной главной при-чины. Эти шаги приведены в таблице 2.

Таблица 2 – 7 шагов контроля за качеством

1. Выбрать тему (определенное усовершенствование, такое как «снизить дефек-ты после доставки, замеченные в продукте Х»).

2. Собрать и проанализировать информацию (решить какие виды дефектов наи-более часто встречаются).

3. Проанализировать причины (выявить главную причину наиболее часто встре-чающегося дефекта).

P

4. Спланировать и внедрить решение (предотвратить повторное появление глав-ной причины). D

5. Оценить эффект (проверить новые данные, чтобы убедиться, что решение сработало). C

6. Стандартизировать решение (постоянно заменять старый процесс на улуч-шенный).

6. Исследовать и другие проблемы, чтобы убедиться, есть ли более важные про-блемы, требующие нашего решения.

A

Отметим также, что шаг 4, как и в цикле кайдзен, включает не только внедрение решений, но и, как отмечал Деминг, саму производственную деятельность в соответст-вии с внедренными решениями.

При этом, поскольку изменения проводятся в режиме реального времени, без отрыва от производства, то: «Надежнее спланировать очень локальные решения, четко выделяя устранение ключевой причины, оставляя большую часть системы нетронутой» [6]. После устранения этой причины, на следующем цикле выявляется и устраняется следующая ключевая причина.

Шиба также привел схему проведения цикла PDCA1, имеющую цель улучшение процесса и его результатов поодиночке, устраняя главные недостатки, которые приве-дена в таблице 3 [6].

Отметим в заключении – подразделов 3.1 и 3.2, что поочередное несистемное устранение отдельных выявляемых причин (эволюционные изменения) приводит к накоплению в системе противоречий, что может породить не просто причины, а кри-зис, который может быть устранен только комплексным циклом PDCA-SDCA (рево-


№ 2 (54) – 2016 11

люционным изменением) [9].

Таблица 3 – Цикл PDCA1

P Выберите главный недостаток, который привносит отклонения в результаты, проанализируйте основные причины недостатка, и спланируйте ряд мер по его устранению.

D Проведите улучшение. C Проверьте, что улучшение оказалось эффективным.

A Должным образам проведите стандартизацию улучшения и начинайте сле-дующее.

3.3. Резкое совершенствование. Система циклов PDCA-SDCA Как отмечал сам Деминг, его цикл PDCA работает «предпочтительно в малом

масштабе». Резкие усовершенствования в этом цикле Деминга очень сложно прово-дить, поскольку разработка усовершенствований, их внедрение, производство и анализ результатов производится совместно. Это приводит к тому, что при недостижении за-планированных результатов практически невозможно понять чем оно вызвано: виной тому или само усовершенствование, или недостатки его внедрения.

В крупном масштабе при резких усовершенствованиях работает уже система циклов PDCA-SDCA основанная на разделении функций планирования и производства классического цикла Деминга на два автономных цикла PDCA и SDCA (рис. 7). Цикл PDCA здесь уже отличается от цикла PDCA Деминга: «PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты» [7]. В нем уже нет производства и ана-лиза результатов производства. Цикл же SDCA работает, постоянно ориентируясь толь-ко на производство. Получив новые стандарты S от цикла PDCA (рис. 7), внедряет эти стандарты в производственную деятельность – проводит требуемые изменения, далее осуществляет реальную деятельность (стадия D), контролирует результаты производст-ва (стадия C) и проводит требуемые корректирующие действия при отклонениях ре-зультатов (стадия A).

Рисунок 7 – Чередование циклов SDCA и PDCA [6]

В цикле PDCA системы циклов PDCA-SDCA, разрабатывающем новые стандар-ты, передаваемые циклу SDCA, остаются только следующие стадии:

1. P – разработка (коррекция) плана создания нового стандарта. 2. D – сам процесс создания нового стандарта.


12 № 2 (54) – 2016

3. C – проверка результатов. 4. A – корректирующие действия, установка нового стандарта. Цикл SDCA имеют следующие стадии, в основном, исключенные из цикла

PDCA Деминга: 1. S – знание стандарта, внедрение нового стандарта. 2. D – реальная производственная деятельность в соответствии со стандартом. 3. C – анализ соответствия процессов и продукции стандартам. 4. A – определенное корректирующее действие в зависимости от результатов: • Сохранение стандарта – коррекции не требуется (процесс и продукция соответ-

ствует стандартам, методов совершенствования не выявлено); • Приведение процесса к стандарту (обнаружены отклонения процесса от стан-

дарта); • Запуск цикла PCDA резкого совершенствования (выявлены существенные от-

клонения процесса и продукции от стандартов, или существенные методы совершенст-вования процесса и продукции).

Как видно, стадия S цикла SDCA или подтверждает стандарт, или внедряет но-вый полученный стандарт. На стадии D цикла SDCA не ведутся процессы создания но-вых стандартов, ведется только их внедрение и производственная деятельность в соот-ветствии со стандартами. На стадии же D цикла PDCA ведется только деятельность по созданию новых стандартов, но нет производственной деятельности. И понятно, поче-му эти циклы могут действовать только совместно: «SDCA используется для стабили-зации и стандартизации ситуации, a PDCA – для ее совершенствования» [6].

Отметим, чем было вызвано появление системы циклов PDCA-SDCA. Предста-вим, например, что компания, работая в цикле PDCA Деминга, выпустила на рынок «в малом масштабе» только небольшую партию своей новой продукции. Что произойдет? Моментально появятся многочисленные клоны которые наводнят и захватят рынок, не оставив места для самой компании. Реально компании вначале проводят всю разработ-ку полностью (причем, в строгой секретности) и только затем внедряет разработку сра-зу в массовое производство, и захватывают максимальный сегмент рынка. Как говорит известная поговорка: «Семь раз отмерь, потом отрежь». Семь раз проработать, проана-лизировать, промоделировать, проверить, и уж только потом со всей мощью запускать в реальную жизнь. При этом мы одновременно обеспечиваем конфиденциальность ин-новаций, сокращаем ресурсы и время практического внедрения, обеспечиваем стабиль-ность и эффективность реальной деятельности.

Необходимость такого развитие цикла PDCA Деминга в систему циклов PDCA-SDCA объясняется тем, что первый начал развиваться в начале 50-х годов 20-го века, когда диктат производителя только начал сменяться диктатом потребителя и конкурен-ция между компаниями только начала обостряться. А система циклов PDCA-SDCA появилась позднее, когда конкуренция уже обострилась так, что инновации в продук-ции стали клонироваться буквально за месяцы, что уже просто не позволяло выпускать на рынок ограниченные партии новой продукции. А инновации в организации деятель-


№ 2 (54) – 2016 13

ности усложнились настолько, что их в циклах PDCA Деминга, постепенно и «в малых масштабах», уже стало невозможно реализовывать без ущерба для производства.

Если мы в системе циклов PDCA-SDCA (рис. 7) покажем входы и выходы про-цессов, получим схему процесса резкого усовершенствования (рис. 8).

Рисунок 8 – Процесс резкого усовершенствования

4. Система, обеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование Одними резкими усовершенствованиями, как отмечалось, обойтись не удается.

Система, обеспечивающая как резкое, так и постепенное совершенствование, приведе-на на рисунке 9 [6].

Рисунок 9 – Система, обеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование

На рисунках 9а и 9б изображены три цикла. Основной цикл – это цикл SDCA, обеспечивающий текущую производственную деятельность, контролирующий и кор-ректирующий отклонения в качестве процессов и продукции – отклонения от дейст-вующих стандартов. Если возникает проблема, требующая изменения стандартов или разработку новых стандартов, включается один из циклов PDCA: постепенного (PDCA1) или резкого (PDCA2) совершенствования. Более полная система приведена на рисунке 9б [6]. Здесь учтены планы, поступающие сверху, анализ внешней среды, взаи-модействие же циклов здесь практически то же, как и на рисунке 9а. Отмечено, что цикл PDCA2 – это стратегия – решение стратегических задач поступающих от произ-водства (цикла SDCA) и внешней среды.


14 № 2 (54) – 2016

Только на этой схеме не изображены вход и выход системы. Как видно (рис. 9а, 9б), реальная деятельность осуществляется на стадии D как цикла SDCA, так и цикла PDCA1, соответственно производство должно постоянно переключаться с цикла SDCA на цикл PDCA1 и обратно. Видимо по этой причине на этой схеме вход и выход про-цесса привести не удалось, и нужно искать другое решение.

Рассматривая цикл 7 шагов Шиба отметил, что он имеет свойства и цикла PDCA, и цикла SDCA: «это цикл PDCA в котором последние несколько шагов являются циклом SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция)» [6]. Можно заметить, что и все ста-дии циклов PDCA постепенного совершенствования (кроме стадии P), также имеет свой-ства и цикла PDCA, и цикла SDCA. Можно даже назвать их циклами SDCA отметив, что его стадия A такого цикла SCDA обеспечивает и совершенствование стандарта. Далее этот цикл SCDA будем называть «циклом SCDA совершенствования».

При этом система PDCA-SDCA с циклом SDCA совершенствования будет функционировать в соответствии с рисунком 10.

Рисунок 10 – Система циклов PCDA-SCDA с циклом SCDA совершенствования

Цикл SDCA совершенствования имеют следующие стадии: 1. S – поступающие сверху стандарты: качества процессов и продукции, объемы

производства (планы), внедрение новых и усовершенствованных стандартов. 2. D – реальная производственная деятельность в соответствии со стандартами. 3. C – анализ соответствия процессов и продукции стандартам. 4. A – определенное корректирующее действие в зависимости от результатов

обеспечивающее: • Сохранение стандарта – коррекции не требуется (процесс и продукция соответ-

ствует стандартам, методов совершенствования не выявлено); • Приведение процесса к стандарту (обнаружены отклонения процесса от стан-

дарта); • Совершенствование стандарта (выявлены отклонения продукции от стандарта

или методы совершенствования стандарта и продукции (с ограниченным изменением стандартов);

• Передача данных на цикл PCDA резкого совершенствования (выявлены суще-ственные отклонения процесса и продукции от стандартов, или существенные методы


№ 2 (54) – 2016 15

совершенствования процесса и продукции). Приведенный на рисунке 10 цикл SCDA совершенствования отличается от клас-

сического цикла SCDA только наличием отмеченной выше (выше по тексту и на ри-сунке 10 выделено курсивом) возможности совершенствования стандарта на стадии (A). Все остальные функции полностью совпадают. Соответствие цикла SCDA совер-шенствования циклам PDCA постепенного совершенствования показано в таблице 4 на примере цикла PDCA по методологии кайдзен.

Таблица 4 – Соответствие стадий циклов SCDA и Кайдзен

Ста-дия

Цикл PDCA по методологии кайдзен

Ста-дия

Цикл SCDA совершенствования

P Определение проблемы A Определение проблемы

P Анализ проблемы A Анализ проблемы

P Установление причин A Установление причин

P Планирование контрмер A Планирование контрмер: В зависимости от достигнутых резуль-татов и анализа: • Стандартизация • Приведение процесса к стандарту; • Совершенствование стандарта; • Передача данных на цикл PCDA для запуска отдельного цикла совершенст-вования.

D Внедрение контрмер Производство

S

D

Внедрение новых и усовершенство-ванных стандартов. D – производство по стандартам

C Подтверждение результата C Анализ соответствия процессов и про-дукции стандартам.

A Стандартизация Смотри стадию А выше

Виден только сдвиг стадий цикла SCDA совершенствования по отношению к циклу PCDA Кайдзен, что совершенно не существенно: соответствие циклов полное. Аналогично можно показать соответствие цикла SCDA совершенствования и другим циклам PCDA постепенных изменений. Однако сопоставить подобным образом циклы PDCA и SDCA совершенствования системы циклов PDCA-SDCA совершенно невоз-можно.

Еще один аргумент за то, что бы известные циклы постепенного совершенство-вания представить, как цикл SDCA совершенствования состоит в том, что целью обоих этих циклов являются качество процессов и продукции и их стадия D – это реальное производство. Управление циклами идет снизу, от производства. Цель цикла PDCA со-вершенно другая – создание новых стандартов. Управление им в основном идет сверху, от целей и стратегии организации, и только при серьезных проблемах с производством, идет снизу.

Полный процесс деятельности организации с циклом SCDA совершенствования


16 № 2 (54) – 2016

приведен на рисунке 11. Сравните с рисунком 9б, в котором даже не указаны входы и выходы системы.

Рисунок 11 – Процесс деятельности организации, включающий резкие

и постепенные изменения с циклом SDCA совершенствования

Отметим, что здесь цикл PDCA вращается не постоянно, а только при разработ-ке нового стандарта, в остальное время, находясь в режиме ожидания. При этом в ре-жиме ожидании стадия P цикла PDCA функционирует и проводит анализ поступающей от внешней среды и цикла SDCA совершенствования (со стадии A) информации. Как только на стадии P будет выявлена необходимость разработки нового стандарта, цикл PDCA запускается (не влияя на цикл SDCA до завершения разработки стандарта).

Такое расширение цикла SDCA не меняет сути протекающих процессов, но об-легчает их описание и понимание (сравни рис. 9а и 9б, и 11). Содержание циклов PDCA и SDCA и система PDCA-SDCA приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Циклы PDCA и SDCA совершенствования, система PDCA-SDCA

Цикл PDCA сис-темы PDCA-SDCA

Цикл SDCA совершенствования

Система PDCA-SDCA с цик-лом SDCA совершенствования

Цель Планирование. Разработка резких усовершенство-ваний

Производство. Стабилизация или постепенное со-вершенствование

Планирование. Производст-во. Резкое совершенствование, стабилизация или постепен-ное совершенствование

Стратегия/ тактика

Разработка стратегии

Тактика Стратегия и тактика

Направление потоков ин-формации

Сверху вниз с возможными ите-рациями снизу вверх

Снизу вверх с воз-можными итера-циями сверху вниз

Планирование – сверху вниз, производство – снизу вверх (с возможными встречными итерациями)

Подход Ориентация на результат органи-зации (предвиди-мую цель)

Процессный подход (ориентация на про-цесс и результат процесса)

Ориентация на результат ор-ганизации (предвидимую цель); Процессный подход

Мониторинг Внешней среды Процессов и их результатов

Внешней и внутренней среды


№ 2 (54) – 2016 17

Рассмотрим далее систему SDCA-PDCA (с расширенным пониманием цикла SDCA) в организации в целом, в иерархической системе.

5. Система циклов SDCA-PDCA в иерархической организации 5.1. Модель иерархической организации Иерархическую систему циклов SDCA-PDCA в организации Шиба представил как

систему функциональных групп (подразделений) на каждом уровне иерархии (рис. 12).

Рисунок 12 – Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп [6] (здесь «нов. СТД» – новый стандарт)

Однако отметим, что: • Такая модель очевидна для организации с директивным авторитарным управ-

лением, но не для демократического управления, свойственного Японии, где она и бы-ла развита. Из рисунка 12 видно, что циклы PDCA-SDCA замыкаются внутри одного подразделения, координация между подразделениями отсутствует.

• На всех верхних уровнях нет реального производства, и там не может быть стадии D цикла SDCA, которая работает только на самом нижнем уровне конкретных производственных операций, а не на уровне руководителей.

• На рисунке 12 представлена только ограниченная модель функциональных групп, а не полная их модель, показанная Шибой на рисунках 9а и 9б.

Первый недостаток Шиба устранил введением «межфункциональных связей» (рис. 13).

Собственно на этом рисунке 13 отображена лишь идея о том, что конкретная производственная работа, анализ результатов деятельности, поддержка стандартов (циклы SDCA) должна проводиться по иерархической системе. А целеполагание, раз-работка стратегии, программ и планов деятельности, самих стандартов деятельности (циклы PDCA) – по демократической (параллельной) системе: «Параллельные структу-ры, проводящие мероприятия в сфере качественного улучшения, создают новый опыт работы, стандарты для иерархической организации ежедневного труда» [6]. Однако данные идеи никак не удалось изобразить в виде полной единой модели.

Реальная деятельность: управление, контроль, особенно разработка политики и целеполагание не может осуществляться одним руководителем лично: «При разработке политики исполнительное руководство должно всегда иметь в виду общую картину» [4]. Такая общая картина может формироваться только совместной деятельностью ру-


18 № 2 (54) – 2016

ководителя и его подчиненных (а возможно и с привлечением других специалистов и экспертов), которые всегда лучше владеют ситуацией по всем своим направлениям. В то же время эффективная работа может осуществляться только если размер группы ог-раничен, желательно не более 7–9 человек. Это как раз размер группы руководителя и его непосредственных подчиненных. Подключение и других нижестоящих руководите-лей не дает эффекта и может привести к ухудшению результатов.

Рисунок 13 – Применение цикла качественного улучшения

внутри функциональных групп [6]

На высших уровнях – это группа вышестоящего руководителя и подчиненных ему руководителей более низкого уровня иерархии, на самом нижнем – группа руково-дителя и рядовых сотрудников, управляющих средствами производства. Только при форс-мажорных ситуациях может применяться единоличное авторитарное управление (отметим, что для этого руководитель должен иметь авторитет).

Рисунок 14 – Структурный (управленческий) элемент. а) схеме элемента,

б) условное обозначение, в) рекурсивное объединение структурных элементов

В статье [10] отмечалось, что социальная модель должна ориентироваться не на одного руководителя, а на первичную группу взаимодействующих индивидов-руководителей (вышестоящего и непосредственно подчиненных) со своими сложив-шимися отношениями, своей культурой, своими интересами, согласованными целями –


№ 2 (54) – 2016 19

на первичный коллектив. Элементарная ячейка организации неделимая в социальном смысле – структурный элемент, приведен на рисунке 14.

На самом верхнем уровне структурный элемент включает только собственника и руководителя организации (с возможным привлечением специалистов и экспертов), на самом нижнем уровне – руководителя нижнего уровня иерархии и его рядовых сотруд-ники со средствами производства (рис. 15).

Рисунок 15 – Структурный (производственный) элемент,

а) схема элемента, б) условное обозначение элемента

Все линейные (вертикальные) связи являются двунаправленными. Координация подчиненных структурных подразделений на рисунках 14 и 15 отмечены сплошной лини-ей, пронизывающей эти подразделения и выходящей за границы подразделения, здесь это и формальная, и неформальная координация по принципу «каждый с каждым». Учитывая двунаправленные вертикальные связи, принцип «каждый с каждым» относится и к руко-водителю, и к подчиненным, сформированную субкультуру и общность интересов и целей, социально структурная ячейка представляет собой единое целое.

Этот структурный производственный элемент (рис. 15) занимает особое место в менеджменте Японии, там уровень производства носит название «гемба», дословно оз-начающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности» [11]. Имаи говорит: для решения проблем идите в гемба – в то место, где происходит процесс, всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если хотите знать текущее положение дел. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов – гемба – источник всей информации [11]. Отметим, что информация процессов произ-водства – это в основном тактическая информация, поступающая из внутренней среды, а процессов обслуживания клиентов и изучения рынка – в основном стратегическая информация, поступающая из внешней среды. «Обслуживание "гемба" – таково основ-ное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть рос-сийским менеджерам» [11].

Принятие за элементарную ячейку системы такого структурного элемента обес-печивает цельность всей системы (рис. 16).

Можно показать, что приведенная на рисунке 16 модель полностью соответству-ет идее Шибы приведенной на рисунке 12. Только отметим, что циклы SDCA совер-шенствования в модели (рис. 16) (в отличие от модели Шибы изображенной на рисунке


20 № 2 (54) – 2016

12) присутствуют только на самом нижнем уровне, на уровне гемба. Это мы подробно рассмотрим в последующих подразделах. Однако в данном случае (в отличие от приве-денной на рисунке 12) модель представляет собой единое и неразделимое целое – все элементы этой системы пересекаются (если циклы изобразить в виде кругов, то все они также будут пересекаться). И вся эта единая система следует достижению поставлен-ной перед нею цели, и действует не хаотично, а в соответствии с разработанной единой стратегией: «Стратегия в менеджменте – взаимоувязанная обеспеченная ресурсами программа действий по достижению поставленной отдаленной цели на разных уровнях иерархии с разными временными горизонтами, с постоянным продвижением кратко-срочных планов нижних уровней и коррекцией долгосрочных планов верхних уровней в зависимости от условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях» [8]. Здесь можно четко выделить разработку этой программы деятельности (цикл PDCA) – организацию деятельности, саму практическую деятельность с анали-зом (цикл SDCA совершенствования) «условий и хода достижения фактических ре-зультатов на нижних уровнях».

Рисунок 16 – Полная модель системы

5.2. Цикл PDCA в иерархической организации Цикл PDCA по иерархической структуре организации проводится рекурсивно,

он описан в статье [12]. В каждом цикле принимает участие не один руководитель, а группа, включающая руководителя и всех его непосредственных подчиненных. Циклы разворачиваются сверху вниз, охватывая всю организацию. Каждый цикл разворачива-ется так, как приведено в таблице 6.

Как видно из таблицы 6 каждый цикл работает со всеми членами каждой эле-ментарной структурной ячейки (рис. 14 и 15). В каждом цикле вначале работает только руководитель, затем, когда он уже имеет видение вопроса, руководитель более деталь-но рассматривает вопрос с подчиненными, затем руководитель принимает решение. Основной поток директивных указаний идет сверху вниз, но на встречу ему идет и по-ток возможных коррекций, снизу вверх.

Как видно из рисунка 14 к данной разработке могут привлекаться не только ру-ководитель и его непосредственные подчиненные, но и специалисты и эксперты других подразделении и сторонних организаций, включая внешних консультантов, необходи-мость в которых при существенных изменений в поставленных целях и серьезных тре-буемых изменениях, достаточно велика. Всем этим и обеспечивается требуемая меж-функциональность при проведении цикла PDCA.

Этот комплексный рекурсивный цикл проводится рекурсивно на всех уровнях иерархии организации ,начиная сверху. Заканчивается он тем, что на каждом уровне


№ 2 (54) – 2016 21

иерархии, для каждого подразделения и конечного исполнителя, заданы цели, планы, программы, стандарты, выделены необходимые ресурсы.

Таблица 6 – Цикл PDCA в элементарной структурной ячейке иерархической организации

Содержание стадии P Формирование цели и политик руководителем исходя из цели и политик, полу-

ченной сверху и анализа внутренней и внешней среды. Построение руководителем видения обеспечивающего достижения цели. Постановка частных стратегические целей подчиненных по достижению виде-ния, программ и проектов практической реализации видения (производство, внутренняя, и внешняя среда).

D Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, про-грамм и проектов предприятия. Координация действий между ними. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их руко-водителям. Разработка необходимых изменений. Уточнение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям.

C Проверка соответствия комплекса подчиненных целей заданной цели. A Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, про-

грамм и проектов. Предварительное утверждение целей и программ их дости-жения подразделения. Возможное уточнение целей всего подразделения (по-вторение цикла).

На рисунке 16 приведена система циклов PDCA (они изображены прямоуголь-никами). Каждый цикл работает с головным подразделением и всеми подчиненными ему подразделениями. Видно, что они пересекаются. Каждый подчиненный цикл, изо-браженный черным маленьким прямоугольником, раскрывается как цикл подчиненного подразделениями с уже подчиненными ему подразделениями (маленькие не закрашен-ные прямоугольники условно для упрощения не раскрыты). Самым нижним уровнем являются рабочие места конечных исполнителей (они не имеют подчиненных, только средства производства), по которым продвигается промежуточная продукция от входа организации (исходные материалы) до ее выхода (конечной продукции). В организации верхний левый закрашенный прямоугольник – это связь с собственником. В результате мы имеем монолитный единый цикл организации.

При постановке целей и программ деятельности информация в циклах PDCA идет сверху вниз с возможными итерациями снизу вверх.

5.3. Цикл SDCA в иерархической организации. Иерархическая система циклов PDCA-SDCA

Цикл SDCA, как уже отмечалось выше, присутствует только на самом нижнем уровне иерархии организации. Он внедряет стандарты, разработанные в цикле PDCA в производство продукции (а далее их совершенствует). Основа цикла – контроль и ана-лиз качества производственных процессов и качества продукции. Эти данные немед-ленно поступают от рабочих мест к мастерам, управляющих циклом SDCA. В этом цикле основное взаимодействие идет между, например, мастером и рабочими, управ-ляющими производственным оборудованием. Если обнаруживаются отклонения, кото-


22 № 2 (54) – 2016

рые могут быть ликвидированы небольшими изменениями процессов или совершенст-вованием стандартов, это осуществляется в цикле SDCA совершенствования. Если эти отклонения более существенны и требуют проработки, запускается цикл PDCA (систе-мы PDCA-SDCA), в котором участвуют те же мастер и рабочие. Если отклонения очень существенны, и для их ликвидации у них недостаточно компетенций и ресурсов, то они должны передать соответствующий отчет на более высокий уровень иерархии (рис. 17). И это, как отмечал Шиба [6], уже требует стратегического решения: требует коррекции целей или выделяемых ресурсов. Если и на более высоком уровне недостаточно компе-тенций и ресурсов, решение передается на еще более высокий уровень иерархии.

Рисунок 17 – Система циклов PDCA-SDCA иерархической организации

В целом, отчеты о достижении отдельных (тактических) результатов (или об от-клонениях) в ходе цикла SDCA поднимаются по иерархии вверх (практически без межфункциональных согласований), на каждом уровне сверяя заданные показатели и, при необходимости, немедленно проводя корректирующие мероприятия (или запуская новый цикл PDCA) сверху вниз. При этом необязательно с самого высокого уровня ие-рархии: и корректирующие действия, и цикл PDCA могут проводиться, начиная только с уровня отдельных подразделений. Вследствие такого построения цикла система «об-речена производить качественные мероприятия в сжатые сроки» [6]. Отметим, что это уже стратегия (анализ системы результатов «с особыми целями, подчиненными обще-му целому»), которая, как отмечалось выше, «связывает фактические частные результа-ты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется воз-можным в соответствии с целью организации [8]. При этом стадия P цикла PDCA здесь


№ 2 (54) – 2016 23

проводит композицию планов вверх по иерархии и сверяет на каждом уровне иерархии контроль планов и результатов.

Таким образом, цикл SDCA функционирует только на уровне реального произ-водства – уровне гемба. На более высоких уровнях, и вниз (декомпозиция и планирова-ние), и вверх (композиция, отчеты, анализ комплексных результатов) работает цикл PDCA. Это хорошо видно из рисунка 17, верхние уровни иерархии строятся аналогич-но. При этом при композиции отчетов цикл PDCA не вращается, работает только одна его стадия P. Цикл PDCA запускается только при обнаружении существенных отклоне-ний отчетов (прогнозов) от планов (или при отклонениях внутренней среды).

Отметим, что циклы PDCA на самом деле пересекаются, так как одни и те же руководители входят и в верхний цикл, и в нижний цикл (рис. 16), а нижние циклы PDCA-SDCA в основном выполнятся одними и теми же коллективами. На самом ниж-нем уровне в каждом цикле SDCA участвуют, например, мастер и работники, управ-ляющие средствами производства. На втором снизу уровне участвуют те же мастера и начальник производства. На третьем снизу уровне участвует директор и подчиненные ему тот же начальник производства и руководители других подразделений. Таким об-разом, несмотря на видимую несвязность системы, все ее элементы пересекаются (рис. 16). Можно сравнить приведенную на рисунке 17 схему со схемой, приведенной на ри-сунке 12.

Отметим самый нижний уровень циклов PDCA. Этот цикл может задавать стра-тегию – организацию производственным участком достижения нескольких взаимоувя-занных целей, «с особыми целями, подчиненными общему целому», или тактику – ор-ганизацию и достижение отдельных операционных целей. Для производства с высокой степенью формализации этот нижний уровень в большей степени тактический, для производства с низкой степенью формализации – этот уровень в большей степени стра-тегический.

Таким образом, на верхних уровнях сверху вниз циклами PDCA разрабатывается стратегия (на нижних уровнях циклы PDCA могут разрабатывать и тактические во-просы). Затем, когда на все рабочие места заданы все стандарты, циклами SDCA опре-деляется производственная деятельность (с внедрением новых стандартов и совершен-ствованием процессов и стандартов) – тактика. Далее идет восходящий поток отчетов снизу вверх – стратегия, которая «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в со-ответствии с целью организации» [8].

6. Процессный подход и ориентация на результат Одним из основных признаков системы являются связи с окружающей средой

по обмену ресурсами [15]. Именно обмен ресурсами и позволяет обеспечить развитие системы: «На входе системы – поступление материалов, рабочей силы, капитала. Тех-нологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт. Ко-нечный продукт, в свою очередь, продается заказчику» и организация «используют по-лученную прибыль для поддержания развития» [16].


24 № 2 (54) – 2016

Продукт на выходе организации как системы – это то, что она производит в ходе процессов и предлагает потребителю. Результат же организации – это то, что она получает от своей деятельности, от реализации своей продукции потребителю. Это продукт уже системы организация-потребитель – это ресурсы, получаемые организа-цией от потребителя: материальные, нематериальные и, в основном, экономические. Получение продукта системы организация-потребитель – это и есть цель организации (предвидимый результат), цель, достижение которой и обеспечивает самосохранение и развитие организации. Сама по себе продукция организации не может являться це-лью организации.

Отметим, что экономический результат организации – это не выручка от реализа-ции продукции потребителю, это выработка по чистому продукту – показатель объема производства предприятия в денежном выражении, характеризующий стоимость вновь созданного продукта. Определяется либо как валовая продукция за вычетом материальных затрат и амортизационных отчислений, либо как сумма заработной платы, затраченной на создание продукции, и прибыли предприятия от продажи произведенного товара. Пред-ставляет собой аналог национального дохода на уровне предприятия [13].

Процессный подход – это поддержание и постоянное совершенствование про-цессов и продукции – охватывает обратные связи по результату процесса: качеству процессов и продукции (текущему и прогнозируемому) на выходах процессов. Он обеспечивается циклами SDCA поддержания и постепенного совершенствования и сис-темы циклов PDCA-SDCA – уровне гемба.

Ориентация на результат – это анализ внешней среды и постановка новых бо-лее высоких целей организации (цель – это предвидимый результат) и ориентация на резкие усовершенствования для достижения этих целей. Включая новые, и измененные процессы (новая продукция, модернизированная продукция, новые технологии и т.д.). Охватывает обратные связи по результату организации (текущему и прогнозируемому). Результату, который дает организации реализация продукта потребителю. Он обеспе-чивается циклом PDCA (инновации).

Процессный подход (ориентация на результат процесса) в основном замыкается в рамках организации на уровне гемба. Ориентация на результат организации включает и потребителя продукции, и процессы реализации продукции потребителю, и монито-ринга внешней среды. Она производится в системе организация-потребитель (рис. 18).

Рисунок 18 – Результат процесса и результат организации

Очевидна разница во временных характеристиках этих двух обратных связей: если обратная связь по качеству процессов и продукции может вестись в реальном масштабе времени (при быстротекущих процессах даже поминутно), то с обратной свя-


№ 2 (54) – 2016 25

зью по результату положение совсем другое. Так, например, полученную прибыль можно выяснить только по истечении квартала, а то и года.

Соответственно очевидно и то, что необходимы обе обратные связи. Причем, для коммерческих компаний качество процессов и продукции – это не цель, а средство получения результата: если самые качественные (с точки зрения принятых стандартов) процессы и продукты не приносят компании прибыли, они должны быть полностью пересмотрены с ориентацией на результат. В целом, любая организация, существующая во внешней среде, ориентирована на результат организации (выживание и развитие), на то, что она получает от внешней среды. Качественные процессы и продукция на выходе процессов – это средство получения результата организации.

Процессный подход, когда система настраивается на поддержку процессов и продукции заданным стандартам и их улучшении в реальном времени (во временном отрыве от результатов реализации) – это оперативное управление. И, только при обна-ружении изменения спроса (или резкому падению результатов процессов), включается обратная связь по результату организации (стратегическое управление). Как отмечал Шиба, необходимо находить компромисс между ориентацией на результат организации и ориентацией на процесс (на результат процесса), необходимы не только долгосроч-ные цели, ориентированные на результат (организации), но также и «промежуточные цели, ориентированные на процесс» [6].

Япония традиционно ориентировалась на процесс, США – на результат. Глав-ными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвиже-ние молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Однако система опла-ты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрас-те и стаже с точки зрения эффективности устаревает. Или уже устарела. Но лишь в по-следние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внут-реннюю конкуренцию, учёт личного вклада, систему оплаты труда по результатам, и другие элементы западного менеджмента [14].

Процессный подход – циклы SDCA и PDCA-SDCA – самый нижний уровень ие-рархии (гемба). Там, где работают верхние циклы PDCA, там вопрос стоит уже о целях и ресурсах, а это уже ориентация на результат. Например, вопросы планирования про-изводства по объемам и номенклатуре идут не от процессов, а от целей организации, при необходимости они меняют процессы. Как только мы поднимаемся выше по цик-лам PDCA (рис. 17) все большее значение имеет анализ внешней среды, ориентация на результат в условиях динамичной внешней среды все более доминирует на процессным управлением, задавая и заменяя и изменяя сами процессы. Основная ориентация на верхних уровнях идет на цели и ресурсы (предвидимые результаты), и это уже ориен-тация на результат.

7. Ориентация на результаты подразделений организации Из рисунка 18 видно, что на результат организации работает только вся органи-

зация в целом, подразделения же работают только на процесс. Поэтому результат, дос-тигаемый каждым подразделением (то, что оно получает за свою деятельность), опре-


26 № 2 (54) – 2016

деляется административно и субъективно (распределение сверху из «общего котла»). В то же время каждое подразделение организации (каждая стадия процесса)

имеет своего потребителя – следующее подразделение (следующую стадию). На конеч-ной стадии – товар или услуга попадает конечному потребителю [2]. Здесь каждое из подразделений – это «место, где происходит добавление ценности» [11]. И результат, достигаемый каждым подразделением должен не просто назначаться сверху, он должен определяться ценностью, добавляемой этим подразделением. Для этого существуют различные методы, например, внутренний хозрасчет, бюджетирование, трансфертные цены и др. Чтобы ввести эти методы подразделения должны иметь достаточную само-стоятельность.

На рисунке 19 изображена организация с тремя самостоятельными подразделе-ниями (с протекающими внутри их процессами) и с обратными связями по результату подразделений.

Рисунок 19 – Организация с тремя самостоятельными подразделениями

В данном случае (рис. 19) административное распределение отсутствует (рис. 19 центральное руководство даже условно не изображено). Выручка от реализации про-дукции поступает в конечное подразделение организации, однако, это не результат это-го подразделения, а всей организации. Конечное подразделение передает результаты других подразделений по цепочке от выхода к входу. А самое первое подразделение оплачивает и входные материалы и комплектующие (на рис. 19 не показано). Здесь ре-альный результат каждого подразделения определяется, созданной им добавленной стоимостью (после реализации конечной продукции потребителю), и каждое подразде-ление ориентировано на получение своей максимальной добавленной стоимости. Про-цессный подход здесь реализуется внутри подразделений.

Такая организация с ориентацией на результат наиболее соответствует ментали-тету Запада и России, но и Япония, как отмечалось выше, в последние годы пошла по пути повышения роли оплаты по результату. При этом и на Западе, и в России про-цессный подход находит все большее применение.

Можно отметить, что в пределе ориентация на результат может быть доведена до каждого сотрудника организации, только требуется соблюдать оптимум между оп-латой за индивидуальный результат, за коллективный результат, и за качество процес-сов и продукции.

Выводы 1. Известным развитием цикла PDCA Деминга являются: система циклов PDCA-

SDCA резкого совершенствования, в которой функции разработки изменений (цикл PDCA) и функции внедрения изменений (цикл SDCA) разделены между этими двумя циклами, и циклы PDCA постепенного совершенствования: кайдзен, 7 шагов, PDCA1. Первая позволяет проводить резкие изменения, вторые – постепенные.


№ 2 (54) – 2016 27

2. Предложенный в статье для системы PDCA-SDCA цикл «SDCA совершенст-вования» позволяет решить все вопросы и резкого и постепенного совершенствования без дополнительных циклов, в одной системе циклов.

3. Предложенная система циклов PDCA-SDCA обеспечивает всю деятельность организации. При этом цикл PDCA – это в основном система стратегического управле-ния, цикл SDCA – это вся тактика и все реальное производство.

4. Процессный подход (ориентация на результат процесса) определяется циклом SDCA и нижним уровнем системы PDCA-SDCA, а ориентация на результат организа-ции (стратегический подход) определяется вышестоящими циклами PDCA.

5. Для иерархической организации построена система циклов PDCA-SDCA об-разующая неразрывную пересекающуюся иерархию, в которой субъектом каждого элементарного цикла является группа, включающая как минимум руководителя и его непосредственно подчиненных.

6. В иерархической организации цикл SDCA функционирует только на самом нижнем производственном уровне иерархии (гемба), однако результаты процессов пе-редаются циклам PDCA (стадиями P) до самого верхнего уровня иерархии, с запуском требуемых циклов PDCA при отклонениях.

7. Процессный подход работает на самом нижнем уровне иерархии (гемба). На верхних уровнях, где работают циклы PDCA, ориентация идет на цели и ресурсы (предвидимые результаты), а это уже ориентация на результат.

Список литературы: 1. Shewhart W.A. Statistical method from the viewpoint of quality control. – Wash-

ington: The Graduate School, the Department of Agriculture, 1939. – P. 155. // Цитировано по: Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с.

2. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, система-ми и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 419 с.

3. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устой-чивого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с.

4. Ишикава К. Что такое всеобщее управление качеством?: японский путь. – М.: ТКБ Интерсертифика, 1998.

5. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стра-тегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 348 с.

7. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 274 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достиже-ния. Концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 5. – С. 75–80.

9. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. – М.: Финансы, 2003. – 496 с.

10. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. – № 6 (34). – С. 3–17.


28 № 2 (54) – 2016

11. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 345 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и струк-туры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и ме-неджмента. – 2013. – № 6 (22). – С. 15–21.

13. Экономика и право: словарь-справочник / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, А.Л. Кураков. – М.: Вуз и школа, 2004.

14. Прасол А. Япония: лики времени. Менталитет и традиции в современном ин-терьере. – М.: Наталис, 2008. – 360 с.

15. Казиев В.М. Введение в анализ, синтез и моделирование систем: учебное по-собие. – М.: Интернет-Университет информационных технологий: БИНОМ. Лаборато-рия знаний, 2007. – 244 с.

16. Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. – М: ИНФРА-М, 2000. – 480 с.


№ 2 (54) – 2016 29

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ

УДК 338.26

Н.Ю. Зинченко аспирант,

кафедра управления качеством, ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный

университет им. Н.П. Огарева»

ПОДХОДЫ К СОДЕРЖАНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Аннотация. В настоящей статье рассмотрено содержание концепции социальной ответственно-

сти организации с позиций менеджмента качества. Автором статьи описана эволюция системы ценно-стей в коммерческих организациях и выделены основные подходы к реализации социальной ответствен-ности бизнеса. Проанализированы основные методы, на которых базируется менеджмент качества, а именно: экономические методы, методы материального стимулирования, организационно-распорядительные методы и воспитательные методы. Рассмотрен современный подход к реализации со-циальной ответственности бизнеса.

Ключевые слова: социальная ответственность бизнеса, методы менеджмента качества, подходы к социальной ответственности, принцип ориентации на потребителя, современный подход к социальной ответственности, конкурентоспособность продукции.

N.Yu. Zinchenko, Ogarev Mordovia State University

THE APPROACHES TO CONTENT OF SOCIAL RESPONSIBILITY OF THE ORGANIZATION BASED ON THE CONCEPT OF QUALITY MANAGE MENT

Abstract. In this article the content of concept of social responsibility of the organization from the standpoint of quality management. The author discusses the evolution of the system of values in business or-ganizations and the basic approaches to realization of social responsibility of business. Analyzed the main meth-ods underlying the quality management, namely economic methods, methods of material incentives, organiza-tional and administrative methods and educational methods of the modern approach to the implementation of social responsibility of business.

Keywords: social responsibility of business, methods of quality management, approaches to social re-sponsibility, principle of customer orientation, modern approach to social responsibility, competitiveness of products.

Теория и практика социальной ответственности бизнеса прошла сложную эво-люцию развития. В экономически развитых странах несколько десятилетий назад соци-альная ответственность носила бессистемный, хаотичный, субъективный характер. Од-нако, со временем под воздействием государственной политики, объективных макро-экономических процессов и благодаря давлению гражданского общества ситуация кар-динально изменилась [1]. Предприятия начали увеличивать свои социальные расходы с целью более длительного и стабильного экономического функционирования. Значи-тельное развитие получили социальные проекты предпринимательства, осуществлен-ные совместно с властными структурами и организациями гражданского общества.

Эволюция системы ценностей предпринимателей повлекла за собой диверсифи-кацию подходов ученых и бизнесменов к реализации социальной ответственности биз-


30 № 2 (54) – 2016

неса, среди которых можно выделить: 1. Неприятие концепции социальной ответственности бизнеса и преданность не-

олиберальной системе ценностей. Сторонники такого подхода не считают указанную концепцию обоснованной и полезной и видят социальную ответственность предпри-ятий только в уплате налогов, зарплат, а также деятельности в рамках правового поля.

2. Декларативный подход на практике близок к неприятию социальной ответст-венности бизнеса и заключается в игнорировании ее принципов или осуществлении минимальных социальных инвестиций. При этом социальная ответственность присут-ствует на уровне лозунгов, присоединения к различным социальным декларациям и то-му подобное.

3. Коммерческий подход, при котором социальные расходы бизнеса трактуются как социальные инвестиции и рассматриваются, как и другие вложения капитала, с точки зрения экономической привлекательности, роста доходности, конкурентоспособ-ности или приобретения других преимуществ для бизнес-учреждения (например, до-бавления к специальным программам финансирования, налоговые льготы и т.п.) [3]. По сути дела, это означает фокусирование внимания на коммерческих аспектах социаль-ной ответственности и превращение ее самой в бизнес.

4. Альтруистический подход предполагает осуществление социальных вложений предприятием для благосостояния конкретного лица, сообщества, государства или при-роды, не надеясь на получение выгод для самой компании. В рамках такого подхода чаще всего реализуются различные благотворительные программы, которые не подда-ются широкой огласке.

5. Комплексный подход предполагает сочетание коммерческих и морально цен-ностных аспектов социальной ответственности бизнеса.

Все эти подходы можно одновременно встретить в разных компаниях, ведь за-кономерно то, что социальная активность является добровольным делом. В то же вре-мя, социальная ответственность бизнеса может выступать настолько мощным стиму-лом всестороннего развития предприятия, что игнорировать ее просто неразумно.

Вопрос социальной ответственности и интеграция бизнес-подхода с проблемой эффективного решения социальных проблем в последнее время рассматривается как внедрение принципов управления бизнесом при решении некоммерческих инициатив. Управление социальными проектами с использованием принципов менеджмента каче-ства становится одним из главнейших трендов в сфере социальной ответственности бизнеса. Остро стоит проблема определения качества, которым управляет предприятие при реализации социальных проектов, ведь, в отличие от коммерческой продукции, па-раметры успешности социальных проектов имеют совершенно иные параметры.

Для улучшения деятельности компании руководство может ориентироваться на девять принципов менеджмента качества, являющихся системной основой стандартов ISO серии 9000. Несомненно, главным ориентиром деятельности любой компании ос-тается потребитель и его требования. Ведь основным принципом менеджмента качест-ва является ориентация на потребителя, и если невозможно будет удовлетворить требо-


№ 2 (54) – 2016 31

вания потребителя, то невозможна будет и вся деятельность компании. А потребители могут быть удовлетворены только качественной продукцией, качественно оказанными услугами. Поэтому компания должна направлять свои усилия и средства, как на улуч-шение качества продукции, так и на совершенствование процесса менеджмента качест-ва. Еще Генити Тагути указывал на прямую связь между качеством продукции и соци-альной ответственностью, когда говорил о том, что продукция или услуга обладают высоким качеством в том случае, когда их производство и использование не приносят вреда обществу или вред является минимальным [4].

Для эффективной организации менеджмента качества продукции необходимо, чтобы был не только ясно выделен объект управления, но и чтобы четко были опреде-лены категории управления, то есть явления, позволяющие лучше осознать и организо-вать весь процесс.

Менеджмент качества базируется на следующих четырех методах [5]: – экономические методы позволяют создавать экономические условия необхо-

димые для побуждения коллектива не только изучать запросы потребителей, но и изго-тавливать продукцию, удовлетворяющую данные требования. К числу данных методов можно отнести: установленные правила ценообразования, правила выдачи кредитов, штрафные санкции за невыполнение требований стандартов, правила возмещения эко-номического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции;

– методы материального стимулирования позволяют мотивировать работников на изготовление качественного продукта и демотивировать в случае изготовления некачест-венной продукции. К этой группе относится создание систем премирования и установле-ние надбавок к заработной плате за изготовление продукции надлежащего качества, а так-же система взысканий за причиненный ущерб от ее ненадлежащего качества;

– организационно-распорядительные методы позволяют создавать обязательные для исполнения приказы, указания и требования, в том числе требования нормативно-правовой документации. К их числу относятся также требования нормативной доку-ментации;

– воспитательные методы позволяют посредством психологического воздейст-вия влиять на настроение и сознание работников и побуждать их создавать качествен-ный продукт. К данной группе относят: моральное поощрение за высокое качество про-дукции, воспитание гордости за имидж предприятия.

Выбор методов менеджмента качества продукции и поиск их наиболее эффек-тивного использования – один из самых творческих моментов в создании систем управления, так как они влияют на людей, участвующих в процессе создания и изго-товления продукции, то есть на мобилизацию человеческого фактора [2]

Современный подход обусловливает всестороннее удовлетворение требований потребителей. Основываясь на системном подходе, основной акцент в менеджменте качества смещается на реализацию мероприятий, гарантирующих стабильный уровень качества, при этом качество рассматривается как главная стратегическая задача пред-принимательства любой области и формы собственности.


32 № 2 (54) – 2016

Все это для условий рыночных отношений объективно обусловливает актуаль-ность проблемы менеджмента качества и обеспечение на его в основе конкурентоспо-собности продукции. Поэтому, социальная ответственность бизнеса, в рамках менедж-мента качества, должна удовлетворять потребности самой компании, ее работников, государство, социум и т.д. Таким образом, социальная ответственность может стать ча-стью продукции компании, создавая новое коммерческое качество – покупая футболку в определенном магазине, потребитель уверен, что он, таким образом, финансирует этичное производство в стране третьего мира. Закономерно, что необходим крайне вы-сокий уровень менеджмента качества такой социально ответственной благотворитель-ности, ведь репутационные потери в таком случае прямо влияют на капитализацию компании. Более того, в условиях высокой конкуренции множества брендов социально ответственная активность часто стает ключевым конкурентным преимуществом. Соци-ально ответственный бизнес даже формирует свою рыночную нишу – экологически чистые товары, товары, сделанные без использования сырья животного происхожде-ния, товары компаний с эффективными благотворительными программами в узкоспе-циализированной нише.

Таким образом, основные акценты современных систем менеджмента качества касаются всестороннего удовлетворения требований потребителей, привлечения всех работников к процессам обеспечения качества и тотального управления (всеми сторо-нами деятельности предприятия), непрерывного улучшения качества и комплексной стандартизации. Рассмотрение социальной ответственности бизнеса с точки зрения ме-неджмента качества создает важнейший синтетический и системный подход к этому виду деятельности компаний, выводит управление социальной ответственностью биз-неса на новый уровень как с точки зрения обеспечения качества социальных проектов, так и с точки зрения генерирования новых источников прибыли, когда социальная дея-тельность компании сообщает новое качество ее продукции.

Список литературы: 1. Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концеп-

ции / Ю.Е. Благов. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 271 с. 2. Всеобщее управление качеством / Глудкин О.П. [и др.]; под ред. О.П. Глуд-

кина. – М.: Радио и связь, 2008. – 600 с. 3. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/ estimate_competitiveness.shtml (дата обращения: 25.01.2016).

4. Плетнева Н.П. Социальная ответственность организаций / Н.П. Плетнева // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 2. – С. 39–41.

5. Щукин О.С. Самооценка деятельности организации по центрированной моде-ли: концептуально-методологические основы адаптивного подхода: монография / О.С. Щукин. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 2007. – 295 с.


№ 2 (54) – 2016 33

УДК 33

Н.С. Кузьминов магистрант,

Финансово-экономический институт, ФГАОУ ВПО «Северо-Восточный федеральный

университет имени М.К. Аммосова»

З.А. Божевольная канд. экон. наук, доцент,

кафедра «Финансы и банковское дело», Финансово-экономический институт,

ФГАОУ ВПО «Северо-Восточный Федеральный университет имени М.К. Аммосова»

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЙ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ

ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ ПАО АК «ЯКУТСКЭНЕРГО»)

Аннотация. В статье проанализировано финансовое состояние предприятия ПАО АК «Якутск-

энерго». Приведена авторская точка зрения на разработку рекомендаций для улучшения финансового состояния.

Ключевые слова: финансовое состояние, финансовый анализ, электроэнергетика, финансовая устойчивость.

N.S. Kuz’minov, North-Eastern Federal University named after M.K. Ammosov Z.A. Bozhevolnaya, North-Eastern Federal University named after M.K. Ammosov

FINANCIAL ANALYSIS OF ENTERPRISES ELECTRICITY INDUS TRY (AT JSC "YAKUTSKENERGO" EXAMPLE)

Abstract. The article analyzed the financial condition of the enterprise PJSC JSC "Yakutskenergo". See the author's point of view on the development of recommendations to improve its financial condition.

Keywords: financial condition, financial analysis, electric power, financial stability.

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вме-сте с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйст-венного процесса.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отно-шений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, орга-низации необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и соответствующих потенциальных конкурентов.

Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельно-сти предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном от-ношении.

Главная цель данной работы – разработка рекомендаций для улучшения финан-сового состояния ПАО АК «Якутскэнерго».


34 № 2 (54) – 2016

Качество финансового анализа зависит от применяемых методик и достоверно-сти данных финансовой отчётности. При исследовании были использованы методы го-ризонтального и вертикального анализов.

Проанализировав имущественный потенциал предприятия можно отметить рост общей стоимости имущества на конец 2012 года составляла 29 908 034 тыс. руб., на конец 2014 года – 33 499 379 тыс. руб. Наиболее существенно изменились денежные средства. В оборотных активах за исследуемый период времени отмечается увеличение величины краткосрочных финансовых вложений и денежных средств, т.е. наиболее ликвидных акти-вов, при увеличении запасов. Данную тенденцию можно признать положительной, так как она может указывать на улучшение ликвидности баланса предприятия.

При анализе активов виден рост стоимости внеоборотных средств в 2014 г. Про-изошло это главным образом за счет увеличения долгосрочных финансовых вложений на 615 496 тыс. руб. (или на 58%). Это является свидетельством того, что увеличились инвестиции в дочерние общества. Прирост внеоборотных активов оказался на 18% ни-же оборотных активов, что определяет тенденцию к ускорению оборачиваемости обо-ротных активов и создает благоприятные условия для финансовой деятельности анали-зируемого предприятия.

Проанализировав источники формирования имущества предприятия отметим что, в 2012–2014 гг., на фоне роста собственного капитала предприятия, отмечено сни-жение долгосрочных обязательств (кредиторской задолженности) за счет перевода дол-госрочной задолженности в краткосрочную и полученными авансами. К негативной тенденции следует отнести рост краткосрочных заемных средств, к положительной – снижение кредиторской задолженности.

У исследуемого предприятия показатель собственных оборотных средств имеет отрицательное значение, что свидетельствует о неспособности предприятия финанси-ровать свои оборотные активы за счет собственных средств и долгосрочных кредитов.

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес имеет дебиторская задолженность. За исследуемый период времени она выросла на 33%, что свидетельст-вует о неудовлетворительной работе с покупателями и заказчиками. Для исключения таких фактов необходимо провести работу с дебиторами, направленную на покрытие их задолженностей.

Проведя анализ оценки платежеспособности и ликвидности, отметим, что за ис-следуемый период выявлено увеличение ликвидности баланса предприятия ПАО АК «Якутскэнерго».

За исследуемый период времени предприятие можно признать платежеспособ-ным в части краткосрочных заемных средств и прочих краткосрочных обязательств, и неплатежеспособным в части кредиторской задолженности и долгосрочных пассивов.

По результатам анализа платежеспособности можно сделать вывод о неспособ-ности предприятия финансировать свои оборотные активы за счет собственных средств и долгосрочных кредитов. Однако виден рост всех показателей (табл. 1). Данную тен-денцию можно признать положительной, так как она может указывать на улучшение


№ 2 (54) – 2016 35

ликвидности баланса и самодостаточности предприятия.

Таблица 1 – Коэффициенты ликвидности

Показатель 2012 2013 2014 Отклонение Коэффициент абсолютной ликвидности 0,02 0,04 0,06 0,04

Коэффициент срочной ликвидности 0,57 0,6 0,71 0,14

Коэффициент текущей ликвидности 0,88 1,13 1,23 0,35

По результатам анализа финансовой устойчивости. Показатели обеспеченности запасов источниками их формирования на 2012–2014 гг.:

1. Недостаток собственных оборотных средств. 2. Излишек долгосрочных источников формирования запасов. 3. Излишек общей величины основных источников формирования запасов. По результатам показателей предприятие имеет нормальную финансовую ус-

тойчивость.

Таблица 2 – Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель 2012 2013 2014 Отклонение Коэффициент автономии 0,65 0,65 0,69 0,04

Коэффициент финансовой устойчивости 0,73 0,84 0,83 0,1

Коэффициент собственных и заемных средств 3,86 6,3 5,66 1,8

По результатам анализа кредитоспособности следует, что предприятие относит-ся ко 2 классу заемщиков (ограничено кредитоспособно (имеются риски)). Кредитова-ние предприятий 2 класса требует взвешенного подхода.

Доход в основном формируется за счет доходов по обычному виду деятельно-сти. За исследуемый период времени доход по обычному виду деятельности увеличил-ся на 2 033 472 тыс. руб., но при этом удельный вес уменьшился на 1.74%. Общая тен-денция положительная доход вырос на 2 704 610 тыс. руб.

Таблица 3 – Коэффициенты оборачиваемости (в днях)

Показатель 2012 2013 2014 Отклонение Оборачиваемость дебиторской задолженности 59 44 36 -23

Оборачиваемость кредиторской задолженности 61 63 61 0

Оборачиваемость запасов и затрат 34 30 31 -3

Значительное увеличение прибыли, главным образом за счет роста выручки от продаж электроэнергии, что связано с увеличением тарифов на электроэнергию в пер-вом полугодии на 14%, во втором полугодии на 4%.

За исследуемый период времени наблюдается уменьшение продолжительности одного оборота всех активов, кроме продолжительности одного оборота запасов. Дан-ную тенденцию стоит отметить как положительную. Произошло это главным образом за счет увеличения выручки. При этом незначительно увеличилась продолжительность


36 № 2 (54) – 2016

одного оборота собственного капитала и кредиторской задолженности. За счет умень-шения нераспределенной прибыли 2012–2014 гг., увеличения кредиторской задолжен-ности за 2012–2013 гг. и её уменьшение за 2013–2014 гг.

Операционный цикл снизился на 23 дней, за счет снижения дебиторской задол-женности за 2012–2013 гг. При этом финансовый цикл изменился на такое же значение 23 дней, т.к. изменение продолжительности одного оборота кредиторской задолженно-сти за 2012–2014 гг. незначительно. В целом уменьшение операционного и финансово-го цикла является положительной тенденцией.

Основными путями улучшения финансовой состояния предприятия являются: 1. Снижение дебиторской задолженности может быть достигнуто по средством

реализации конкретных мер: – выдерживать оптимальное соотношение между дебиторской и кредиторской

задолженностями; – увеличивать количество заказчиков, снижая риск, связанный с монопольным

заказчиком, одновременно ориентируясь на информацию об их кредитоспособности; – своевременно выявить те виды дебиторской задолженности, которые могут

перейти в категорию сомнительных долгов. 2. Предприятию следует больше ориентироваться на получение долгосрочных

заемных средств, так как это является более выгодным для предприятия, поскольку по-зволяет располагать привлеченными средствами длительное время, а рост краткосроч-ных кредитов и ссуд может привести к значительному ухудшению финансового поло-жения предприятия.

3. Необходимо четко структурировать долги перед поставщиками и подрядчи-ками и выявить, какие из них требуют безотлагательного погашения. Указанные меры по снижению кредиторской задолженности позволят освободить значительную долю финансовых ресурсов ПАО АК «Якутскэнерго», что, безусловно, положительно отра-зится на показателях его финансовой деятельности.

4. Направление чистой прибыли на развитие предприятия, а также пополнение уставного капитала за счет дополнительных вкладов собственников поможет увеличить собственные средства компании, что также повысит ее ликвидность.

5. Совершенствовать договорную работу и дисциплину. При заключении дого-воров на предоставление услуг предусматривать штрафные санкции за несвоевремен-ную оплату заказчиком работ. Обязательная юридическая экспертиза договоров.

Список литературы: 1. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций

/ В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2012.


№ 2 (54) – 2016 37

УДК 332.024

М.В. Курникова канд. экон. наук, доцент,

кафедра региональной экономики, государственного и муниципального управления,

ФГБОУ ВО «Самарский государственный экономический университет»

САЙТ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ПРОДВИЖЕНИЯ ГОРОДА

(ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)

Аннотация. В статье представлен практический контент-анализ сайтов городских округов Самар-

ской области. Выделены основные характеристики, определяющие эффективность сайта города как инст-румента регионального продвижения. По результатам анализа разработаны практические рекомендации.

Ключевые слова: сайт муниципального образования, контент, продвижение, маркетинговые коммуникации, территориальный маркетинг.

M.V. Kurnikova, Samara State Economic University

WEBSITE AS AN EFFICIAL TOOL IN CITY PROMOTION (A PR ACTICAL APPROACH) Abstract. The paper presents the data on the website analysis of the Samarskaya Oblast cities and

towns. The author singles out main features defining the efficiency of a city website as a tool of regional promo-tion. The analysis results provided the basis for certain guidelines.

Keywords: municipal website, content, promotion, marketing communications, place marketing.

В условиях возрастающей конкуренции регионов за все виды ресурсов одним из ключевых факторов обеспечения региональной конкурентоспособности становится ис-пользование маркетингового подхода в региональном управлении. Региональный мар-кетинг позволяет организовать продвижение благоприятной информации о территории и повысить привлекательность ее ресурсов, условий проживания и ведения бизнеса в ее границах.

Инструментом может выступить сайт муниципального образования (МО), при условии своего эффективного и адекватного поставленным задачам использования. В региональном медиапространстве сайт любого МО служит средством распределения потока информации о деятельности органов местного самоуправления и связующим звеном в системе социально-политических отношений между городскими властями и жителями [1, с. 112].

Наряду со своей прямой функцией, сайт МО способен, на наш взгляд, высту-пать средством продвижения интересов муниципалитета: распространять положи-тельную информацию о территории, выпускаемой продукции и условиях ведения бизнеса [3, с. 14], а также увеличивать узнаваемость места, улучшать осведомлен-ность о нем и формировать его имидж [2, с. 114–115]. В этой связи исследование во-просов эффективного использования сайта для продвижения территорий приобретает особую актуальность.

На наш взгляд, территориальное продвижение можно определить как совокуп-ность мероприятий, направленных на формирование положительного имиджа террито-


38 № 2 (54) – 2016

рии на основе исторически сложившихся привлекательных характеристик и развивае-мых конкурентных преимуществ. Тогда продвижение территории в интернет-пространстве – это инструментарий комплексного воздействия на существующих и по-тенциальных потребителей территориальных ресурсов с использованием информаци-онных технологий.

В настоящий момент, в ответ на требования времени и в соответствии с ФЗ «Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления», все муниципалитеты и органы власти разработали свои официальные сайты. По нашему мнению, роль сайта МО заключается в создании, по-строении и управлении взаимоотношениями с целевой аудиторией территориального маркетинга.

Рассмотрим особенности комплекса продвижения Самарской области в интер-нет-пространстве с использованием инструментария сайта (портала) 10 городских ок-ругов Самарской области (5 из них представлены в таблице 1).

Таблица 1 – Результаты практического анализа сайтов городских округов Самарской области

Заглавие и адрес сайта

Интерактив-ность

Возможность обратной связи

Связан-ность с

соцсетями

Преимущества и недостатки

Официальный сайт Администрации г.о. Самара www.samadm.ru

Видео, инте-рактивная карта города, соцопросы

Онлайн-приемная

+ Двуязычная версия сайта

Официальный пор-тал Мэрии г.о. Тольятти www.portal.tlg.ru

Календарь мероприятий, телефонный справочник, фото, видео

Личный прием мэра и замести-телей, система обращений «Открытый го-род»

+ Двуязычная версия сайта

Официальный сайт м.о. г.о. Сызрань www.adm.syzran.ru

Нет Интернет-голосования

+ Отсутствие ин-терактивности, исключительно информацион-ный контент

Официальный сайт Администрации г.о. Жигулевск Са-марской области www.zhigulevsk.org

Интерактив-ная экскур-сия по горо-ду; видео «Города Са-марской гу-бернии»

Онлайн-опросы (в разработке), форма отправки пожеланий «Улучшить сайт)

- Сайт на дора-ботке, часто не работают пере-ходы между разделами

Информационный портал г.о. Ново-куйбышевск www.nvkb.ru

Нет Виртуальная приемная

+ На сайте есть ссылки прямого перехода на посвященные городу блог-проекты


№ 2 (54) – 2016 39

Практический контент-анализ сайтов городов Самарской области позволил сде-лать следующие выводы.

На сайте преимущественно представлена информация об административной структуре, социально-экономическом развитии, основных предприятиях коммерческо-го сектора и социальных службах и т.д. Однако являясь инструментом продвижения, направленным на такие целевые аудитории как местный бизнес, инвесторы, туристы, МО через сайты позиционируют себя довольно слабо. Положительную практику на-правленности на инвесторов демонстрирует сайт г. Жигулевска, где в разделе «Инве-сторам» можно найти информацию об инвестиционной привлекательности города, ин-вестиционных проектах, свободных производственных ресурсах (площадках, земель-ных участках, имуществе), мерах государственной и региональной поддержки инвести-ционной деятельности. Кроме того, в разделе представлен канал прямой связи органов местного самоуправления с инвесторами. Тот же сайт с точки зрения туристской при-влекательности предоставляет возможность осуществить интерактивную экскурсию по основным достопримечательностям города.

Говоря о направленности на разные категории потребителей, необходимым ус-ловием эффективности сайта города как инструмента продвижения является наличие полиязычной версии. Такие версии (английский, русский языки) имеются у сайтов крупных городов – Самары, Тольятти. Интересно, что англоязычная версия сайта Са-мары содержит лишь общую информацию о городе; в то время как портал Тольятти предоставляет своим англоязычным читателям информацию об истории и географии города, его общественной жизни, дает развернутую структуру администрации, кален-дарь событий, информацию для инвесторов: производственный и инвестиционный по-тенциал, имеющиеся инвестиционные площадки.

Практически все сайты имеют систему виртуальных приемных, создавая, тем самым, «эффект присутствия» первых лиц муниципалитета. Интересна практика сайта г.о. Кинель: «Интернет-видеоприемная» позволяет проводить телеконференции главы города с желающими. Кроме того, онлайн-приемные глав городов имеются на сайтах городов Жигулевск, Новокуйбышевск, Октябрьск, Отрадный, Самара, Тольятти.

Многими сайтами осуществляется задача проведения мониторинга политиче-ской и социальной ситуации в МО. Так, сайт города Тольятти имеет систему обраще-ний «Открытый город», позволяющую фиксировать сигналы от граждан по социально-значимым вопросам. Аналогичные формы для голосования имеют сайты городов Сыз-рань и Чапаевск.

Одной из задач сайта как инструмента продвижения МО является его деятель-ность в качестве инновационной торговой площадки. Анализ представленных сайтов не выявил ни одного ресурса, осуществляющего прямые продажи или принимающего за-просы на те или иные виды муниципальных ресурсов в онлайн-режиме.

Важным фактором эффективности продвижения МО через сайт служит интерак-тивность последнего. Благодаря возможностям сети интернет города могут предостав-лять материалы, вовлекающие пользователя во взаимодействие. В этой связи можно


40 № 2 (54) – 2016

отметить такие элементы интерактивности сайта, как интерактивный календарь меро-приятий, телефонный справочник (г. Тольятти), фотогалереи (гг. Кинель, Октябрьск, Отрадный, Похвистнево).

Не ограничиваясь лишь сайтом (порталом), многие муниципалитеты уделяют должное внимание современным способам коммуникаций с потребителями, таким как социальные сети. Свои группы в соцсетях имеют гг. Новокуйбышевск, Самара, Сызрань, Тольятти. Построение тематических сообществ муниципалитета в соци-альных сетях, по нашему мнению, позволяет сформировать лояльность потребите-лей к территории.

В связи с повсеместным распространением и постоянным развитием мобильных устройств, а также увеличением скорости и стабильности мобильного интернета опре-деленным преимуществом обладают те сайты, которые имеют полнофункциональные мобильные версии.

Основные характеристики сайтов МО как инструментов регионального продви-жения, определяющие его эффективность, представлены на рисунке 1.

Результаты проведенного контент-анализа сайтов МО Самарской области в со-ответствии с выделенными нами характеристиками позволяют сформулировать сле-дующие рекомендации по использованию сайта города как инструмента регионального продвижения:

Рисунок 1 – Основные характеристики сайтов муниципалитетов

как инструментов продвижения города в региональном маркетинге

1) структурировать представленный контент с целью его четкой ориентации на искомые целевые аудитории;

2) усилить использование современных интернет-технологий, вовлекающих по-требителя в коммуникацию;

3) способствовать сбыту производимой в МО продукции. В заключение следует отметить, что сайт города представляет собой мощный

инструмент реализации стратегии развития территории. Однако для того чтобы демон-стрировать максимально высокую эффективность, сайт города как инструмент регио-нального продвижения, должен способствовать общей маркетинговой стратегии регио-на и быть ее логичным продолжением в интернет-пространстве.


№ 2 (54) – 2016 41

Список литературы: 1. Бейсембаева, Г.А. Сайт города как информационный инструмент [Текст]

/ Г.А. Бейсембаева // Сборник лучших практик взаимодействия населения и власти в решении местных проблем / под ред. К.В. Малова. – Новосибирск: АСДГ, 2009. – С. 112–114.

2. Маркетинг территорий [Текст]: учебник и практикум для академического ба-калав-риата / под общ. ред. О.Н. Романенковой. – М.: Юрайт, 2015. – 262 с.

3. Минаева, Л.В. Сайт как инструмент продвижения территории [Текст] / Л.В. Минаева // Практика муниципального управления. – 2012. – № 2. – URL: https://istina.msu.ru/publications/article/589493/ (дата обращения: 20.01.2016).


42 № 2 (54) – 2016

УДК 330.332

Н.Н. Муравьева канд. экон. наук, доцент,

кафедра финансов и кредита, Волжский гуманитарный институт (филиал) ФГАОУ ВПО «Волгоградский государственный

университет»

И.В. Жилина магистрант, направление подготовки «Менеджмент»

(профиль «Финансовый менеджмент), Волжский гуманитарный институт (филиал) ФГАОУ ВПО «Волгоградский государственный


К ВОПРОСУ ОБ ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ

ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬЮ КОММЕРЧЕСКИХ

ОРГАНИЗАЦИЙ

Аннотация. Управление инвестиционной привлекательностью является необходимым условием

сохранения или создания конкурентных преимуществ предприятия. В данной статье управление инве-стиционной привлекательностью рассмотрено как процесс, т.е. последовательная реализация основных управленческих функций: планирования (определение целевых ориентиров ключевых параметров оцен-ки), организации и контроля (сопоставление фактических значений с запланированными). Эффективным признается такое управление, которое способствует достижению поставленных целей.

Ключевыеслова: инвестиционная привлекательность, управление инвестиционной привлека-тельностью, планирование, организация, контроль, показатели эффективного управления инвестицион-ной привлекательностью.

N.N. Muraveva, Volzhsky humanitarian institute (branch) Volgograd State University I.V. Zhilina, Volzhskyhumanitarian institute (branc h) Volgograd State University

TO THE QUESTION OF EFFECTIVE MANAGEMENT OF INVESTME NT ATTRACTIVENESS OF COMMERCIAL ORGANIZATIONS

Abstract. Management of investment attractiveness is a necessary condition for maintaining and creat-ing competitive advantages. In this article, the management of investment attractiveness is considered as a proc-ess, i.e. the consistent implementation of fundamental management functions: planning (definition of targets the key parameters of assessment), organization and control (comparison of actual values with planned). The man-agement is effective if contributes to the achievement of goals.

Keywords: investment attractiveness, management of investment attractiveness, planning, organization, control, indicators of effective management of investment attractiveness.

Управление инвестиционной привлекательностью коммерческих организаций представляет собой комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных мероприятий, направленных на достижение главной цели – ее повышение и укрепление хозяйствен-ных позиций предприятия в стратегической перспективе.

Управление инвестиционной привлекательностью является сложным процессом, так как оно должно охватывать различные стороны деятельности предприятия, учиты-вать влияние внутренних и внешних факторов и обеспечивать успешную реализацию имеющихся инвестиционных возможностей хозяйствующего субъекта.


№ 2 (54) – 2016 43

Эффективным следует признавать управление, способствующее достижению поставленных целей, в качестве которых необходимо выделить следующие:

– улучшение финансового состояния предприятия; – оптимизация бизнес-процессов, существующих на предприятии в сфере снаб-

жения, производства и сбыта продукции; – повышение инвестиционной активности предприятия; – повышение деловой репутации; – выявление, развитие и использование конкурентных преимуществ; – максимизация финансовой отдачи от инвестиционных вложений; – минимизация риска инвестиций и др. Конкретные цели, стоящие перед отдельными хозяйствующими субъектами, мо-

гут быть различными, но их реализация должна способствовать повышению уровня ин-вестиционной привлекательности предприятия в глазах потенциальных инвесторов и кредиторов для обеспечения его хозяйственной деятельности необходимыми финансо-выми ресурсами, т.е. соответствовать следующим условиям:

а) инвестируемые средства должны вывести предприятие на качественно иной уровень по объемам производства, технологиям, качеству продукции и т.д.;

б) инвестируемые средства должны достаточно быстро окупаться; в) имеются возможности для дальнейшего развития предприятия [1]. При этом для обоснования эффективности управления инвестиционной привле-

кательностью необходимо, чтобы цели, стоящие перед организацией, были сформули-рованы в количественных показателях. Конкретный результат, полученный в ходе осуществления различных мер управленческого воздействия, и его соответствие по-ставленным целям будет служить показателем эффективности управления.

Соответственно, управление инвестиционной привлекательностью следует рас-сматривать как процесс, предусматривающий последовательную реализацию ряда управленческих функций: планирования, организации и контроля.

Планирование включает в себя оценку инвестиционной привлекательности ор-ганизации на текущий момент времени, выявление проблемных зон в текущем состоя-нии и определение целевого уровня инвестиционной привлекательности на перспек-тивный период. Данный этап является основополагающим для всего последующего процесса, что обусловлено определенными проблемами, связанными с выбором кон-кретных параметров для оценки.

Так как инвестиционная привлекательность является комплексным и много-гранным понятием, включающим в себя различные аспекты деятельности предприятия, то в ее оценку включаются не только количественные показатели, характеризующие финансовое состояние организации, но и качественные характеристики ее управленче-ской деятельности, кадрового потенциала, производственного потенциала, деловой ре-путации и пр. Кроме того, важным аспектом выступает необходимость исследование внешней инвестиционной среды, в которой функционирует организация, т.е. инвести-ционный климат региона и отрасли. Все эти выделенные параметры с той или иной


44 № 2 (54) – 2016

степенью достоверности позволяют учесть и оценить в количественных (балльных) по-казателях интегральные коэффициенты [2], для расчета которых могут быть использо-ваны различные методики, отличающиеся, прежде всего, набором учитываемых пара-метров, в частности:

1) внешних факторов (рыночное окружение) и внутренних показателей (как ко-личественных, так и качественных) [3];

2) только внутренних параметров: характеризующих как текущее состояние ор-ганизации (в количественных и качественных показателях), так и определяющих пер-спективы ее дальнейшего развития (стратегическая эффективность, пропорциональ-ность экономического роста) [4];

3) количественные показатели, учитывающие оценку только финансового со-стояния организации [5].

Таблица 1 – Целевые ориентиры достижения количественных параметров и качественных характеристик деятельности предприятия*

Показатели Целевые ориентиры показателей

Количественные показатели финансового состояния 1. Рентабельность продаж по чистой прибыли %8≤ 2. Рентабельность продаж по прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амор-тизационных отчислений

%16≤

3. Рентабельность собственного капитала по чис-той прибыли

∈[5%; 10%]

4. Коэффициент соотношения заемных и собст-венных средств

∈[0,2; 0,5]

5. Коэффициент финансовой независимости ∈[0,5; 0,8] 6. Коэффициент текущей ликвидности 7,1≤

7. Коэффициент оборачиваемости совокупных активов

6,0≤

8. Экономическая добавленная стоимость Динамика роста показателя Качественные характеристики предприятия

1. Финансовая прозрачность и раскрытие инфор-мации

Раскрытие предусмотренной законодательством отчетности в СМИ и сети Интернет

2. Уровень автоматизации процессов управления высокий 3. Политика управления рисками сбалансированная 4. Производственный потенциал высокий 5. Кадровый потенциал высокий 6. Инновационный потенциал высокий 7. Деловая репутация предприятия высокая 8. Экологическая безопасность производства высокая *составлено по [3; 4; 5]


№ 2 (54) – 2016 45

В рамках данного исследования на основе анализа различных методик оценки интегрального коэффициента инвестиционной привлекательности, были сформулиро-ваны целевые ориентиры достижения отдельных количественных и качественных ха-рактеристик деятельности организации как показателей эффективности управления ин-вестиционной привлекательностью (таб. 1).

Также на этапе планирования необходимо учесть факторы внешней среды, влияющие на уровень инвестиционной привлекательности отдельного хозяйствующего субъекта. К таким факторам относятся:

– инвестиционный климат региона; – инвестиционная привлекательность отрасли; – стабильность / нестабильность макроэкономической среды; – географический рынок сбыта продукции; – уровень конкуренции на рынке; – развитие транспортной инфраструктуры и пр. Выделенные факторы относятся к категории неуправляемых со стороны ме-

неджмента организации. Однако их фактическое состояние, а также прогнозируемое изменение на ближайшую перспективу необходимо учитывать при планировании целе-вого уровня инвестиционной привлекательности (например, путем снижения плани-руемых целевых ориентиров в условиях ухудшения экономической ситуации в целом).

Кроме того, в качестве целевого ориентира может быть использован и сам интегральный коэффициент инвестиционной привлекательности (КИП), положи-тельная динамика которого за определенный изначально заданный временной ин-тервал будет свидетельствовать об эффективности управления инвестиционной при-влекательностью.

Дальнейший процесс управления сосредоточен на организации комплекса меро-приятий, направленных на достижение целевого уровня инвестиционной привлека-тельности. Для этого соответствующие структуры управления наделяются необходи-мыми полномочиями, а также на них возлагается ответственность за достижение за-планированных параметров в разрезе отдельных направлений деятельности. Это может осуществляться как в рамках действующей структуры управления, так и путем созда-ния дополнительных служб, отвечающих за выполнение определенных функций.

При этом эффективность организации данного процесса, равно как и эффектив-ность управления инвестиционной привлекательностью в целом определяется на за-ключительном этапе – этапе контроля – посредством сопоставления фактически полу-ченных результатов с запланированными целевыми показателями. Важнейшей задачей осуществления данного этапа является не только выявление отклонений, но и исследо-вание причин, повлиявших на них, а также разработка отдельных мероприятий, на-правленных на их преодоление.

Список литературы: 1. Анализ инвестиционной привлекательности организации: научное издание /

Д.А. Ендовицкий [и др.]; под ред. Д.А. Ендовицкого. – М.: КНОРУС, 2010. – 376 с.


46 № 2 (54) – 2016

2. Муравьева Н.Н., Федотова А.М. Сравнительный анализ методик интеграль-ной оценки инвестиционной привлекательности коммерческих организаций // ScienceTime. – 2015. – № 4 (16). – С. 499–504.

3. Севрюгин Ю.В. Оценка инвестиционной привлекательности промышленного предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. – Ижевск, 2004. – 27 с.

4. Ендовицкий Д.А., Бабушкин В.А. Анализ капитализации публичной компа-нии и оценка ее инвестиционной привлекательности // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – № 21 (150). – С. 2–8.

5. Толкаченко О.Ю. Индикативная методика оценки инвестиционной привлека-тельности фирмы // Финансовый менеджмент. – 2008. – № 6.

6. Муравьева Н.Н. Оценка инвестиционной привлекательности промышленных предприятий (на примере ОАО «Волжский абразивный завод») // Экономический ана-лиз: теория и практика. – 2013. – № 24 (327). – С. 39–46.


№ 2 (54) – 2016 47

УДК 339.137.24

В.А. Строков д-р техн. наук, профессор,

кафедра экономики промышленности, ФГБОУ «Российский экономический университет

им. Г.В. Плеханова»

А.И. Шувалова аспирант,

кафедра экономики промышленности, ФГБОУ «Российский экономический университет

им. Г.В. Плеханова»

КАЧЕСТВЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ПУТЁМ УВЕЛИЧЕНИЯ ЧИСЛА

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ФУНКЦИЙ ПРОДУКТА

Аннотация. Даётся понятие качественной конкуренции как процесса производства и предложе-

ния рынку продукта, обладающего набором потребительских функций (свойств). Предлагается качест-венная конкуренция, осуществляемая предложением новой модели выпускаемого продукта с увеличен-ным числом потребительских функций. Проведением качественной конкуренции увеличивается спрос на продукт, поскольку расширяется модельный ряд выпускаемого продукта. Объём спроса на продукт зави-сит от числа моделей разного качества.

Ключевые слова: качество продукта, качественная конкуренция, потребительская функция (свойство) продукта.

V.A. Strokov, Plekhanov Russian University of Economics A.I. Shuvalova, Plekhanov Russian University of Economics

QUALITY COMPETITION BY INCREASING THE NUMBER OF CON SUMER PRODUCT FUNCTIONS

Abstract. The article is given the concept of quality of competition as a process of production and sup-ply the market product, having a set of consumer functions (properties). In the article is proposed competition by the proposal of the model of the product with the increased number of consumer functions. Quality of competi-tion increases the demand for the product, because it expands the range of manufactured product. The volume of demand for the product depends on the number of models of varying quality.

Keywords: quality of the product, quality of competition, consumer feature (property) of the product.

В статье выражен общий подход, дающий более глубокое понимание товарного рынка, смысловое значение которого можно было бы определить как понятие качества. При этом понятие качества распространяется как на товар, так и на сам товарный ры-нок, но в различной трактовке и выражается разными факторами.

Смысловым содержанием товара является не понятие товара, а понятие потреби-тельских функций, то есть потребностей, реализованных в товаре [1]. Функция потребно-стей (потребительская функция, свойство) – внешнее проявление свойств товара или от-дельных его частей, удовлетворяющая определенную потребность. Товар включает в себя совокупность потребительских функций, определяющих и предполагающих наличие оп-ределенного спроса на эти потребительские функции. Любое изменение в характеристиках самих функций или в их совокупности изменяет спрос на него. Покупатель производит выбор товара с точки зрения выполнения им его функций потребностей. Производитель,


48 № 2 (54) – 2016

представляя товар на рынке, представляет определённые свойства (функции) потребно-стей, которые служат удовлетворению определённых потребностей.

По роли в удовлетворении потребностей из функций потребностей можно выде-лить главные. Главной называют функцию, реализующую главную цель, назначение, свойство создания товара, определяющую спрос потребителей. Другие функции по-требностей реализуют второстепенные, дополнительные цели, свойства, часто способ-ствующие повышению спроса потребителей. Обычно в товаре можно выявить одну главную и несколько второстепенных функций. Параметры главной функции отражают совершенство продукта. Второстепенные функции создают особенности продуктов.

Важнейшей характеристикой функций является их значимость, определяемая как степень важности данной функции с точки зрения удовлетворения потребительских свойств товара. Важность зависит от того, какое значение имеет каждая конкретная по-требность, реализованная через функцию, для того или иного потребителя или группы потребителей.

Значимость имеет смысл лишь в сравнении нескольких функций между собой, при этом сравнение функции можно проводить как для функций, реализованных в од-ном товаре, так и для функций, воплощенных в нескольких товарах.

Определим возможности проведения качественной конкуренции: качество това-ра повышается, если в товаре реализована дополнительная функция потребностей по сравнению с другим товаром, в котором эта функция отсутствует. Отсюда и конку-рентное функциональное управление качеством может производиться путём создания в товаре и предоставления целевому рынку товара, имеющего дополнительную(ые) по-требительскую(ие) функцию(и) (свойство(а)). Потребительское(ие) свойство(а) являет-ся(ются) носителем(ями) управляющего воздействия на потребителя. Естественно, что предложение версий продукта более высокого качества имеет более высокие издержки, что приводит к повышению цен.

Смысл конкурентного управления функциональным качеством продукта состоит в том, что фирмой для повышения объёмов продаж предлагаются рынку модели товара одного вида разного функционального качества в разных ценовых потребительских сегментах, рассчитанных на потребителей, получающих разные доходы. Осуществля-ется качественная функциональная конкуренция в ценовых сегментах, в результате ко-торой происходит распределение моделей товара в соответствие с доходами потреби-телей. Потребитель, получающий более высокие доходы, покупает товар более высоко-го качества, обладающего большим набором потребительских функций, которыми удовлетворяются большее число потребностей.

Оценка конкурентоспособности фирмы, проводящей конкуренцию по качеству (в соответствие с М.Е. Портером [2] оценивать конкурентоспособность следует по кри-терию продуктивности использования ресурсов фирмы), осуществляется по величине средних издержек, которые равны отношению валовых издержек к объёму производст-ва (ВИ/к). Здесь к – количество произведённого товара, ВИ – валовые издержки, равные

ВИ = Ие × к + ПИ, где Ие – единичные переменные издержки, ПИ – постоянные из-


№ 2 (54) – 2016 49

держки. Смысл конкурентного функционального управления качеством продукта со-стоит в том, что при проведении конкуренции дополнительно к существующей версии продукта, рассчитанной на потребителя с определённым доходом, начинает произво-диться модель продукта более высокого качества, рассчитанного на потребителя, имеющего более высокие доходы. Таким образом, расширяется целевой рынок фирмы-производителя. Осуществляется наращивание объёмов производства. При неизменно-сти постоянных издержек рост объёмов производства вызывает снижение средних из-держек. ВИ/к = Ие + ПИ/к. Критерием эффективности служит критерий наибольшей отдачи постоянных издержек.

Рассмотрим сказанное на конкретном примере фирмы, производящей холодиль-ники. Фирма выпускает к1=200 холодильников в месяц и реализует их по цене Ц1=5800 руб. При росте объёмов производства без увеличения размеров основного капитала по-стоянные издержки не изменяются. Единичные переменные издержки составляют И1

е =3200 руб., постоянные издержки равны 300000 руб. Валовая прибыль фирмы при про-изводстве 200 холодильников и их продаже по цене 5800 руб. равна ВП = (Ц1 – И1

е)*к1

– ПИ =(7400 – 3200) ×200 – 300000 = 540000 руб. Средние издержки ВИ/к = И1

е + ПИ/к1 = 3200 + 300000/200 = 3200 + 1500 = 4700 руб.

Основные данные, характеризующие деятельность фирмы, приведены в ниже-следующей (табл. 1).

Таблица 1 – Данные, характеризующие деятельность фирмы

Цена 5 800 Спрос 200 холодильный агрегат 1515 пластмасса 240 теплоизолятор 280 размораживатель 320 Опл. тр. (сдел.) 650 Соц. налог 195 Перем. един. изд. 3 200 Перем. изд. 640 000 аморт. 20 000 опл.тр. (врем.) 200 000 соц. налог 60 000 прочие 20 000 Постоянные 300 000 Валовые изд. 940 000 Выручка 1 160 000 Прибыль 220 000

Кривая спроса на холодильник фирмы отображается следующим графиком (рис. 1).


50 № 2 (54) – 2016

Рисунок 1 – Кривая спроса на холодильник фирмы

Фирма решила оснастить выпускаемый ей холодильник дополнительной потре-бительской функцией сигнализации об открытой более 30 секунд двери. Потребитель-ская функция направлена на удовлетворение потребности предупреждения потребите-лей об открытой двери и возможной потери холода холодильником. Анализ рынка по-казывает, что реализация потребности предупреждения потребителя об открытой двери позволит удовлетворить спрос на холодильники, равный к2=50 шт. в течение месяца, реализовать продукт по цене, равной Ц2=7400 руб.

Рассчитаем затраты, связанные с повышением качества холодильника и созда-нием в нём дополнительной потребительской функции сигнализации об открытой две-ри. Для создания этой потребительской функции были проведены НИР и ОКР. Стои-мость работ составила 36 тыс. руб. Списание НИР и ОКР в течение 3-х лет на затраты увеличивает постоянные месячные издержки на 1 тыс. руб. (36 тыс. руб./36 мес.). Пе-ременные единичные издержки повышаются на величину стоимости блока сигнализа-тора открытия двери (материальные расходы) до Ц2=3900 руб., постоянные издержки - до 301000 руб.

Валовая прибыль составит ВП = (Ц1 – И1е)*к1 + (Ц2+И2

е)*к2 – ПИ = (7400 –

3900)×50 + (5800 – 3200)×200 – 301000 =175000 + 520000 – 301000 = 394000 руб. Сред-ние издержки ВИ/к=И1

е*к1/к+И2е*к2/к+ПИ/к, где к=к1+к2.

Отсюда ВИ/к=3200*200/250+3900*50/250+301000/250=2560+780+1204=3340+1204=4544руб.< <3200+1500=4700 руб.

Данные расчёта параметров качественной функциональной конкуренции приве-дены в таблице 2 во втором столбце. Последний столбец содержит данные об исходной ситуации.

Объём спроса на модификацию холодильника повышенного качества составляет 50 штук. Это можно видеть из сравнения двух графиков (рис. 1 и рис. 2).


№ 2 (54) – 2016 51

Таблица 2 – Расчёт параметров качественной функциональной конкуренции

Товар Б А Цена 7 400 5800 Спрос 50 200 Ие 3 900 3 200 Ц-Ие 3500 2600 Выручка 370000 1160000 Вел. покр. 175000 520000 Пост. изд. 301000 Прибыль 394000

Рисунок 2 – Кривая спроса на две модификации холодильников фирмы

Таким образом, рынку представляется две модели холодильника разного рыноч-ного качества в двух различных ценовых сегментах. Предложение фирмы рассчитано на различные потребительские сегменты. Кривая спроса составлена сочленением двух кривых спроса, каждая из которых показывает спрос на данную модель в её ценовом сегменте. Каждый ценовой сегмент представляет кривой спроса оценку качества моде-ли холодильника потребителями. Отметим, что такая трактовка кривой спроса и ры-ночной ситуации имеет иной смысл, чем общепринятая трактовка А. Маршала, связан-ная с равновесием спроса и предложения [3].

Выводы: 1. Проанализировано понятие качественной конкуренции как процесса произ-

водства и предложения рынку продукта, обладающего набором потребительских функ-ций (свойств), рассчитанных на определённый потребительский сегмент.

2. Предложена и рассчитана модель качественной конкуренции, осуществляемая предложением новой модели продукта (в дополнение к выпускаемой) с увеличенным числом потребительских функций, удовлетворяющих свой потребительский сегмент.

3. Проведением качественной конкуренции увеличивается спрос на продукт, по-


52 № 2 (54) – 2016

скольку расширяется ассортиментный ряд выпускаемого продукта. Объём спроса на продукт зависит от числа моделей разного качества, каждая из которых увеличивает объём спроса.

Список литературы: 1. Строков В.А. От неопромышленной революции к неопромышленному разви-

тию. М.: ХОРС, 2014. 2. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения,

1993. 3. Маршал А. Принципы экономической науки: в 3 т. – М.: Прогресс, 1993.


№ 2 (54) – 2016 53

УДК 338.43

А М. Ташбаев канд. физ.-мат. наук, доцент,

Ошский технологический университет им. М.М. Адышева, Киргизия

ТОРГОВО-ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ЦЕНТРЫ И РАЗВИТИЕ

ИНФРАСТРУКТУРЫ АГРОПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РЫНКА

Аннотация. В работе отмечается неразвитость инфраструктуры агропродовольственного рынка,

неорганизованность и слабое регулирование торгово-закупочных операций, а также сбыт произведенной сель-хозпродукции в Кыргызской Республике (КР). Рассмотрены основные этапы строительства и создание систе-мы торгово-логистических центров (ТЛЦ). Определены комплекс задач, решение которых связаны с раз-витием системы ТЛЦ. Автор приходит к выводу, что ТЛЦ как подсистема инфраструктуры агропродо-вольственного рынка даст толчок развитию аграрного сектора и увеличения экспортного потенциала КР.

Ключевые слова: инфраструктура рынка, торгово-логистический центр, агропродовольствен-ный рынок, сертификация, аграрный сектор, сельскохозяйственная продукция, фермеры.

A.M. Tashbaev, Osh technological university named after M.M. Adyshev, Kyrgyzstan

TRADE LOGISTIC CENTERS AND DEVELOPMENT OF INFRASTRU CTURE OF THE AGROFOOD MARKET

Abstract. In this article backwardness of infrastructure of the agrofood market, a disorganization and weak regulation of trade-purchasing operations and sale made of agricultural products in the Kyrgyz Republic is noted. The main stages of construction and creation system of the trade and logistic centers (TLC) are consid-ered. The complex of tasks which decision are connected with development of system of TLC are defined. The author comes to a conclusion that TLC as a subsystem of infrastructure of the agrofood market gives an impetus to development of agrarian sector and increase in an export potential of the KR.

Keywords: infrastructure of the market, trade and logistic center, agrofood market, certification, agrar-ian sector, agricultural production, farmers.

Приоритетные направления экономического развития Кыргызской Республики (КР) на пятилетний период определены в Национальной стратегии устойчивого разви-тия КР на 2013–2017 годы. В этом документе отмечено, что нерешенным остается про-блема справедливого распределения доходов от продаж агропродовольственной про-дукции между производителями, переработчиками этой продукции и торгово-посредническими организациями. Фермеры несут существенные потери при реализа-ции своей продукции из-за незнания спроса и предложения на рынке, нехватки храни-лищ. Они нередко сбывают свою продукцию по минимальным ценам посредническим компаниям. Это не только лишает хозяйства в достаточных финансовых ресурсах для развития, но также лишает экономических мотивов наращивания объемов производства [1, с. 95].

Поэтому создание современной рыночной инфраструктуры и рост производства и экспорта продукций агропромышленного комплекса рассматривается как одна из ос-новных задач для реализации приоритетных направлений развития сельского хозяйства КР [1, с. 96].

Функционирование продовольственного рынка за годы реформ показывает, что его инфраструктура до последнего времени находится в неорганизованной и слабо ре-


54 № 2 (54) – 2016

гулируемой стадии своего развития [2]. Инфраструктура продовольственного рынка обеспечивает формирование матери-

альных, финансовых и информационных связей между субъектами рынка и представляет собой совокупность объектов и институциональных структур. Рыночная инфраструктура объединяет сферы производства, обращения и потребления в единую цепочку, обеспечи-вает ускорение оборота материальных, финансовых и информационных потоков в эконо-мике, способствуя повышению эффективности общественного развития [3; 4].

Рыночная инфраструктура включает в себя такие подструктуры как системы торгово-посреднической деятельности; складского хозяйства; информационного обес-печения; тароупаковочной индустрии; транспортного обслуживания; финансово-кредитного и организационного обеспечения; экономико-правовой регламентации уча-стников рынка и т.д.

В связи с развитием рыночных отношений ощутимые перемены происходят в торгово-посреднической инфраструктуре. Прежде всего меняется характер и назначе-ние посреднических и сбытовых структур, на первый план выступают сетевые торго-вые структуры, оптово-розничные объединения, торгово-логистические центры (ТЛЦ).

В настоящее время торгово-закупочные, а также сбыт произведенной сельхоз-продукции в КР проходит стихийно, в основном, выращенная сельхозпродукция, реа-лизуется на крупных, средних и мелких рынках открытого типа. На этих рынках не со-блюдаются санитарные, ветеринарные нормы и требования, отсутствуют лаборатории для проведения экспресс анализов. В мясных и овощных павильонах, где идет интен-сивная продажа продуктами питания, присутствует антисанитария, особенно в летнее время года.

Одним из направлений решения проблемы, связанной с реализацией продукции и защиты интересов производителей и покупателей, является создание сети ТЛЦ по республике. Кроме этого, необходимость развития современной сети ТЛЦ связаны с обеспечением населения страны качественными продуктами питания и дальнейший сбыт отечественной сельхозпродукции на экспорт.

Логистический центр (ЛЦ) это специализированное предприятие, основными функциями которого являются обработка и хранение грузов, таможенное оформление, информационные услуги. Развитая система ЛЦ сокращает цепи поставок, оптимизирует товарные потоки, повышает маневренность поставок. ЛЦ позволяет существенно со-кратить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и постав-кой готового продукта потребителю с наименьшими финансовыми затратами, способ-ствует резкому сокращению материальных запасов, ускоряет процесс получения ин-формации, повышает уровень сервиса. Максимального эффекта для оптимальной орга-низации товарных потоков можно добиться только при правильном объединении ЛЦ в логистические сети.

Построение и развитие логистической инфраструктуры в РФ на период до 2030 г. рассмотрен в [5]. Здесь же приведены примеры реализации проектов ЛЦ на феде-ральном, региональном и локальном уровнях и рассмотрены тенденции их развития.


№ 2 (54) – 2016 55

Основные направления создания и развития системы ТЛЦ сельскохозяйственной продукции в КР на 2015–2017 годы утверждены Постановлением Правительства КР № 600 от 25 августа 2015 года.

Согласно концепции развития ТЛЦ в КР центры нацелены снизить расходы сельхозпроизводителей связанные с хранением, распределением и транспортировкой выращенной плодоовощной продукции. При правильном хранении, оптимальном рас-пределении и централизованных процедур таможенного оформления экспорта цена продукции может реально снизиться в среднем на 30–50%. Если принять во внимание, что в цепочке ценообразования от производителя до конечного потребителя потери скоропортящихся видов плодоовощной и перерабатывающей продукции доходят до 40%, то строительство локальных или региональных, а также международных ТЛЦ по-зволит снизить эти потери до 10–15% от всей выращенной продукции [6, с. 6].

Строительство высокотехнологичных производственно-складских объектов для аг-рарного сектора, развитие ТЛЦ и торгово-транспортной системы распределения сырья, продукции и продовольствия позволит комплексно решать следующие основные задачи:

– рост объемов производства и переработки сельскохозяйственной продукции и увеличение емкости современных хранилищ;

– обеспечение продовольственной и пищевой безопасности государства; – рост доходов сельского населения и повышения качества жизни сельскохозяй-

ственных товаропроизводителей; – повышение уровня занятости сельского населения, сохранение и создание но-

вых высокотехнологичных рабочих мест; – организации конкурентоспособного агропромышленного сектора с внедрением

передовых технологий, отвечающего международным стандартам и повышение конку-рентоспособности, произведенных агропродовольственных товаров на внутреннем и внешнем рынках;

– увеличение объемов поставок сельскохозяйственной продукции и продуктов ее переработки на внутренний рынок и удовлетворения спроса населения на продо-вольствия в зимне-весенние периоды;

– рост экспорта и эффективное использование транзитного потенциала, благо-приятного геополитического расположения страны и преимущества в виде наличия ма-гистралей, железных дорог и воздушных коридоров;

– предоставление требований ЕАЭС к сельскохозяйственным продуктам КР и улучшение ветеринарной, фитосанитарной и санитарной ситуации.

При выборе места для будущего объекта и при проектировании ТЛЦ руково-дствовались следующими критериями: соответствие санитарным нормам и расстояни-ем до населенных пунктов; ветеринарная безопасность; объемы продукции для хране-ния и первичной обработки; охват региона выращенной продукцией; приближенность к автомобильным дорогам и линиям электропередач; отсутствием современных, логи-стических центров в данном регионе; близостью к потребителям; наличием железной или асфальтированной подъездной дороги к объекту; близостью строительных мате-


56 № 2 (54) – 2016

риалов; наличием рабочей силы в местности; подведены все коммуникации (электро-энергия, водоснабжение и т.д.).

В структуре ЛЦ предусмотрена лаборатория, распределительная и перерабаты-вающая зоны и оптовая складская зона. Кроме того, запланированы площадки для тор-говли, зона реализации товаров местных производителей, зоны мелкооптовой торговли и центр логистики.

Отличительной чертой данного проекта является функционирование центра ло-гистики, который выступает основным оператором, отслеживает конъюнктуру рынка, осуществляет диспетчерское управление грузопотоков и ценообразование.

Согласно концепции созданияе и развитие ТЛЦ предполагает их организовать на трех уровнях: международном, региональном и местном.

Международный ТЛЦ, который построят в северных регионах страны, нацелен на экспорт агропродовольственной продукции в ЕАЭС и Европейские страны. Между-народный ТЛЦ на юге будет поставлять сельхозпродукции для отправки в Таджики-стан, Узбекистан, и Афганистан и т.д. Международные центры располагаются на тер-ритории недалеко от границ страны-экспортера, северный – в окрестности Бишкека, ближе к границе Казахстана, а южный – в г. Ош, откуда ведутся пути в соседние госу-дарства Центральной Азии. Оба центра имеют в близости аэропорт и, расположенные рядом, автодорожные и железнодорожные магистрали.

Снабжение области и района продукцией сельского хозяйства осуществляются региональными ТЛЦ. Предлагается по республике создать 7 региональных ЛЦ с учетом региональных особенностей агропродовольственного рынка. Эти центры будут распо-ложены в основном в областных центрах.

Сбор, сортировку, хранение сельхозпродукции для отправки на региональный или экспортный рынок через региональные или международные ТЛЦ осуществляет ме-стные ТЛЦ. Они закупают сельхозпродукцию непосредственно у фермеров, аккумули-руют, сортируют, хранят и системно снабжают региональные и международные ТЛЦ или оптовые рынки и розничные сети.

Строительство первого (пилотный проект) сельскохозяйственного ТЛЦ в селе Сокулук Чуйской области на площади 20 гектаров реализуется в несколько этапов. Создание и развитие ТЛЦ проводится на основе государственно-частного партнерства и проектом занимаются молодые предприниматели и зарубежные инвесторы. На пер-вом этапе построено на площади свыше 5 тыс. кв. метров овоще-фруктохранилища объемом 6 тысяч тонн. Центр построен по современным стандартам с применением голландских технологий. Хранилище на данный момент является крупнейшим в стра-не, введен в эксплуатацию осенью 2015 года. Хранилище поделен на секции, где пре-дусмотрена автоматическая поддержка температурного режима, который требуется тем или иным овощам и фруктам. Сейчас ЛЦ может хранить 3 тысячи тонн различной про-дукции: яблоки, лук, картофель, капуста, морковь и др. ЛЦ осуществляется не только хранение, но и переработка в виде мойки, сушки, заморозки, расфасовки, сортировки, упаковки продукции и т.д., чтобы продукт в готовом виде отправлять на прилавки дру-


№ 2 (54) – 2016 57

гих государств. Строительство первого хранилища обошлось в двести тысяч американских дол-

ларов. На первом этапе по запуску центров по КР будет освоено 2,5 миллиона долла-ров. Второй этап реализации пилотного проекта запланирован на 2016 год и после рас-ширения его вместимость увеличится до 12 тысяч тонн. Со временем построенный объект позволит хранить до 30 тысяч тонн овощей и фруктов.

В рамках программы развития системы ТЛЦ сельскохозяйственной продукции в ближайшие два года в стране будут построены еще несколько аналогичных центров для плодовоовощной продукции общим объемом не менее 20 тысяч тонн, позволяющих складировать, хранить, консолидировать, перерабатывать и реализовывать конкуренто-способную сельскохозяйственную продукцию.

В ближайших планах рассмотрено строительство современного завода по произ-водству соков, безалкогольных напитков и минеральной воды по европейским и меж-дународным стандартам ISO. Его продукция будет отвечать стандартам и требованиям ЕАЭС, т.е. товары будут тщательно сортированы, имеют специальную упаковку, мар-кировку, удостоверения качества и безопасности.

Третий этап развития ТЛЦ запланирован на 2017 год и ориентирован на регионы республики. В частности, в Джеты-Огузском районе Иссык-Кульской области и Ка-дамжайском районе Баткенской области запланировано открытие и запуск еще двух центров объемом по 2 тыс. тонн фруктов. На эти цели намечаются привлечения инве-стиций из Европы.

Параллельно с развитием ТЛЦ предприниматели ведут переговоры с фермерами. Здесь главная задача – избавиться от перекупщиков и ненужных посредников. Сель-хозпроизводители намерены продавать овощи и фрукты напрямую, что снизит стои-мость продукции. Причем работать центр планирует и с различными регионами РФ, и с европейскими поставщиками. Сейчас ведутся переговоры с крупными торговыми сетя-ми России, в частности, это АО «Тендер» и сети супермаркетов «Магнит». Центр стре-мится соответствовать высоким требованиям к качеству продукции, которые предъяв-ляют покупатели и поставщики.

Наши сельхозпроизводители намерены поставлять в Свердловскую область мяс-ную, плодоовощную продукцию, сыры и другие фермерские товары, Московским им-портерам интересны консервы, различные виды соусов, томатная паста, яблоки, при-правы, пряности, а также орехи и сухофрукты, выращенные в стране. Красноярский край предпочитает фрукты и орехи, и соковый концентрат, а также большой ассорти-мент других видов агропродовольствий. В связи с запретом турецкого импорта Кам-чатка анирует получить продукции, выращенной в нашей республике. Цена и качество ввозимых продуктов является основными критериями поставки продукции в этот край. Пробная партия экологически чистых яблок и груш из Иссык-Кульской области уже реализуется на прилавках сети магазинов «Радуга».

Садоводы и овощеводы страны планируют увеличить урожайность многих куль-тур уже будущей весной и готовы нарастить отгрузки плодовоовощной продукции на


58 № 2 (54) – 2016

рынок российского региона. Здесь можно добавить, что речь идет о больших партиях агропродовольственных товаров.

В Нарынской области в селе Кочкор Германское общество по международному сотрудничеству (GIZ) планирует построить ЛЦ. На данный момент завершены проце-дуры по получению разрешения для строительства данного объекта.

Географическое расположение Нарынской области и природно-климатические условия создают благоприятные предпосылки для развития сельского хозяйства и экс-портирования продукции в страны ближнего зарубежья. Но для хранения урожая от-сутствуют складские помещения, тароупаковочная индустрия и оборудования для пер-вичной обработки сырья. Для сертификации продукции не имеются современные лабо-ратории. Поэтому развитие региона зависит от совершенствования инфраструктуры ре-гионального аграрного сектора. Создание ЛЦ и реализация данного проекта обеспечит фермерам хранение, предпродажной подготовки и экспорта сельхозпродукции.

GIZ сотрудничает с Нарынской областью уже на протяжении ряда лет. Для фер-меров проводятся тренинги по грамотному ведению хозяйств, организации теплиц и выращиванию органических продуктов.

По южному региону КР в 2016–2017 годах в Ошской, Жалал-Абадской и Бат-кенской областях будет открыто 260 теплиц и более 10 логистических центров. На эти цели правительство КР предполагает направить порядка 15 млн долларов.

Логистический комплекс «Юни Лаб» и Центр экспертизы и сертификации, рас-положенные на территории Бишкекского военного подсобного хозяйства в населенном пункте Ак-Кудук Ысык-Атинского района Чуйской области, начали функционировать с сентября 2015 года. Этот комплекс «Юни Лаб» и Центр предназначены для оказания услуг испытательной лаборатории по обеспечению безопасности пищевых продуктов, соблюдения пищевого стандарта, решения санитарных, фитосанитарных и ветеринар-ных вопросов и т.д.

После завершения подготовительных работ и полного строительства данный ЛЦ станет единственной в республике, аккредитованной в ЕАЭС лабораторией по предос-тавлению указанных услуг. В целях создания данного комплекса были проведены про-ектно-изыскательные работы и мероприятия по проведению электроэнергии, дренажа, очистных сооружений и систем водоснабжения. Вводится в эксплуатацию офисы, склады, помещения лаборатории, весогабаритный контроль, пункт общественного пи-тания, гостиничный и банный комплекс. До конца 2016 года планируется завершить строительство складских и производственных помещений площадью до 40 тыс. кв. м.

ЛЦ будет способствовать продвижению отечественных товаров на территорию ЕАЭС, а также повысит экспортный потенциал страны путем создания таможенной зо-ны и таможенного склада на территории ЛЦ.

Казахстан и Россия будут закупать оборудование для оснащения лаборатории по тестированию пищевых продуктов. В рамках вступления в ЕАЭС Минздрав КР закупит оборудование для дооснащения лабораторий по тестированию пищевой продукции. На закупку оборудования для двух лабораторий Департамента Минздрава КР и лаборатории


№ 2 (54) – 2016 59

Кара-Суйского центра по профилактике заболеваний и государственного санитарно-эпидемиологического надзора по Ошской области, предусмотрено 4 млн 200 тыс. дол..

На сегодняшний момент аккредитацию прошли ветеринарно-диагностические лаборатории в городах Бишкек и Ош. На приграничных ветеринарных и фитосанитар-ных постах установлены и функционируют контейнеры, оснащенные необходимым оборудованием.

В заключении можно отметить, что полная реализация намеченных целей по строительству и развитию ТЛЦ по КР и оптимальное объединение ЛЦ в единую логи-стическую сеть приведет к следующему:

– ТЛЦ будет выступать как информационный и сервисный узел для соответст-вующих участников;

– консолидирует небольшие индивидуальные поставки в крупные партии стан-дартизированной продукции с единой упаковкой для покупателей крупных объемов;

– поддержка международной торговли и содействие к передвижению товаров по международным коридорам посредством модернизации логистических возможностей, взаимодействия сетей и мультимодальных (смешанных) перевозок;

– рост экспорта, повышение эффективности агропромышленного комплекса и обеспечение пищевой безопасности государства;

– фермеры получат возможность гарантированных продаж своей продукции в соответствии с контрактными обязательствами с Центром.

Таким образом, создание системы ТЛЦ сельскохозяйственной продукции улуч-шает рыночную инфраструктуру, побуждает к развитию аграрного сектора и увеличе-нию экспортного потенциала Кыргызстана.

Список литературы: 1. Национальная стратегия устойчивого развития Кыргызской Республики на

период 2013–2017 годы. – Бишкек, 2013. – 127 с. 2. Ишмуратов, М.М. Развитие инфраструктуры регионального продовольствен-

ного рынка (теория, методология, практика): автореф. дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05 / Ишмурадов Миннираис Минигалиевич. – М., 2009.

3. Новоселов, А.С., Волянская, Т.В. Проблемы управления рыночной инфра-структурой в регионах Сибири [Электронный ресурс]. URL: lib.ieie.nsc.ru/docs/.../17-Novoselov Volyanskaya.pdf

4. Зинчук, Г.М. Развитие инфраструктуры продовольственного рынка // Совре-менные проблемы науки и образования. – 2006. – № 3 – С. 101–103

5. Егоршев, С.М. Тенденции развития логистических центров в Российской Фе-дерации // Логистика и управление цепями поставок. – 2011. – № 6 (47).

6. Об утверждении Основных направлений создания и развития системы торго-во-логистических центров сельскохозяйственной продукции в Кыргызской Республике на 2015–2017 годы // Постановление Правительства Кыргызской Республики. – Биш-кек, от 25 августа 2015 года, № 600.


60 № 2 (54) – 2016

О.Ю. Шауберт студент,

ЧОО ВО-ассоциация «Тульский университет (ТИЭИ)»

РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. В статье исследована теория стратегического развития организации в рамках кон-

куренции, проведен анализ деятельности предприятия, а также разработаны мероприятия в рамках стра-тегии его развития.

Ключевые слова: маркетинговая стратегия, стратегическое планирование, конкурентный ана-лиз, издержки предприятия, рынок.

O.Yu. Saubert, Tula University (TIEI)

DEVELOPMENT OF MARKETING STRATEGY OF THE COMPANY Abstract. The article analyses the theory of strategic development of the organization the framework of

competition, the analysis of enterprise activity, and also developed activities in the framework of its development strategy.

Keywords: marketing strategy, strategic planning, competitive analysis, costs of the enterprise, market.

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повыша-ется самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответствен-ность. Вместе с тем усиливается и роль конкуренции, как основного механизма регули-рования хозяйственного процесса. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельности. На-зрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в про-грамму действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития. Еще не-сколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как опреде-ление общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реаги-рующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управ-ленческой системы и распределение в соответствие с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная сис-тема организации всей работы фирмы.

Стратегическое планирование необходимо, так как оно позволяет компании опе-ративно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможно-стей, целей и ресурсов.

Стратегия – общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охва-тывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющей-ся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем коррек-тируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.


№ 2 (54) – 2016 61

Маркетинговая стратегия – это совокупность долгосрочных решений относи-тельно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных кли-ентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможно-стей. Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможно-стей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Разработка маркетинговой стратегии организации – это необходимость каждой организации вести свою деятельность запланировано.

Маркетинговая стратегия определяет не только пути развития организации, но и намечает борьбу с конкурентами, целенаправленное отделение и обособление от конку-рентов с целью заполнения высоких лидирующих позиций в заданном секторе рынка.

Маркетинговая стратегия – это общее определение действий организации, кото-рые могут существовать в виде:

– плана развития организации на долгосрочные периоды; – плана оперативных вмешательств в случае резкого динамического всплеска на

конкурентном рынке; – алгоритма действий реорганизации предприятия и прочее. Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективно-

сти проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии мар-кетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Мною было исследовано предприятие, которое базируется на осуществлении общественного питания, то есть организация ресторанов и кафе, а также гостиничный бизнес. Данное предприятие включает в себя: ресторан, гостиный дом, VIP-апартаменты.

На примере исследуемого мною предприятия были сделаны выводы, что конку-рентная позиция исследуемой организации высокая, однако, не следует забывать о том, что бизнес некоторых организаций-конкурентов находится в стадии развития, следова-тельно, необходимо разрабатывать интересные предложения и маркетинговые подходы к привлечению большего количество клиентов.

Был проведен комплексный анализ деятельности предприятия. А именно: – исследована деятельность развлекательно-гостиничного комплекса; – исследована структура управления; – проведен анализ численности и состава сотрудников; – оценены финансовые показатели деятельности, в частности: а) проанализированы доходы, чистая прибыль и издержки за пятилетний период;


62 № 2 (54) – 2016

б) приведен и проанализирован состав издержек по показателям 2015 года. В качестве недостатков деятельности исследуемой организации выявлено, что в

течение пятилетнего периода наблюдается снижение соотношения выручка/чистая прибыль, причем в 2015 году значительно выросли издержки организации, связанные с ее расширением.

Группой сотрудников предприятия проведен конкурентный анализ среди анало-гичных предприятий.

Качественно разработанная маркетинговая стратегия позволит привлечь большее количество клиентов с целью покрытия расходов, связанных с расширением деятельности организации, а также позволит поддерживать достаточно высокую конкурентную позицию с дальнейшей перспективой исследуемой организации выбиться в лидеры.

Кроме того, сегодня бизнес предприятия расширяется, а, следовательно, для ор-ганизации характерны значительные издержки. Помимо этого установлено, данная фирма не является лидером среди конкурентов, а занимает вторую лидирующую пози-цию в условиях развивающегося бизнеса конкурентов.

Совокупность выявленных недостатков диктует необходимость разработки мар-кетинговой стратегии организации.

Целью разработки маркетинговой стратегии предприятия является разработка мероприятий, направленных на повышение прибыли организации и достижение пози-ции лидера в конкурентной среде.

Опираясь на ранее приведенные теоретические исследования, необходимо отме-тить, что стратегия организации будет комбинированной, сочетающей в себе базовые аспекты следующих стратегий:

1. Стратегии усиления позиций на рынке. 2. Стратегия центрированной диверсификации. 3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Применение базовых аспектов стратегии усиления позиций на рынке связана с

тем, что предприятие сегодня занимает вторую позицию среди лидеров, причем, отяг-чающим обстоятельством в этом случае является то, что большинство конкурентов по-ка находятся на стадии развития. При достижении ими развитой стадии, данная органи-зация полне может оказаться среди аутсайдеров в конкурентном рейтинге.

Применение базовых аспектов стратегии центрированной диверсификации свя-зано с тем, что сегодня центрированная диверсификация расширяет бизнес (построена пристройка, где располагаются 2 дополнительных номера, прокладываются велодо-рожки и обновляется хозяйствующий инвентарь). Расширение бизнеса позволит вы-явить потенциальные возможности ведения бизнеса для организации, т.е. позволит ис-пользовать дополнительные возможности организации.

Применение базовых аспектов стратегии конгломеративной диверсификации основано на том, что предприятие всегда имеет потенциальные (нераскрытые на сего-дняшний день) возможности, раскрытие которых позволит сформировать дополнитель-ные источники получения прибыли.


№ 2 (54) – 2016 63

Все перечисленные стратегии, а точнее, действия в рамках этих стратегий, по-зволят сформировать новую альтернативную комбинированную стратегию, только для исследуемой организации.

Мероприятия в рамках предлагаемой комбинированной стратегии предприятия связаны с ранее выбранными стратегиями:

1. С центрированной диверсификацией, когда на реализацию мероприятий тра-тится минимум средств и усилий, так как мероприятия уже заложены в действиях орга-низации, но пока по каким-либо причинам не развиты.

2. С конгломеративной диверсификацией, когда на реализацию мероприятий тратятся значительные средства и усилия, так как мероприятия скрыты в действиях ор-ганизации, и для их развития потребуется достаточно большой промежуток времени.

3. С усилением позиций на рынке, когда известные и заранее продуманные мар-кетинговые действия позволят потеснить конкурента.

Таким образом, стратегия развития предприятия должна заключаться в следую-щих мероприятиях:

1. В рамках центрированной диверсификации: а) в сфере гостиничного бизнеса необходимо: – организация детских праздников по заранее составленному графику с обяза-

тельной рассылкой приглашений в детские учреждения; – организация проведения спортивных мероприятий также по заранее разрабо-

танной схеме и согласованием дат проведения мероприятий с муниципальными про-граммами.

б) в сфере апартаментного бизнеса необходимо: – организовать сервис доставки клиентов а апартаменты и из них; – организовать сервис доставки необходимых вещей в апартаменты и от клиен-

тов, отдыхающих в апартаментах. в) в сфере ресторанного бизнеса необходимо: – организовать молекулярное меню; – организовать детское меню. 2. В рамках конгломеративной диверсификации: а) в сфере гостиничного бизнеса необходимо: – организовать сенсорную комнату. б) в сфере апартаментного бизнеса необходимо: – организовать VIP-апартаменты будущего; – организовать апартаменты наоборот. в) в сфере ресторанного бизнеса необходимо: – организовать альтернативный сервис с помощью робота-официанта; – организовать 3D-меню. г) в общем, не привязываясь к конкретной сфере ведения бизнеса, в будущем на

территории организации необходимо организовать музей, связанный с достопримеча-тельности Венёвского района.


64 № 2 (54) – 2016

3. В рамках усиления позиций на рынке необходимо: – усиление рекламы всех услуг, предоставляемых предприятием; – организовать пакетные предложения для «эконом-класса»; – организовать программу действия краткосрочных цен на услуги организации; – внедрить метод втягивания клиента, предлагая ему скидки на повторное посещение. Отдельное место в системе предложенных мероприятий занимает такое меро-

приятие как организация музея. Предполагается, что со временем на территории пред-приятия появится музей, посвященный жизни и развитию Венёвского района. Это по-зволит организовывать экскурсии для детей, сотрудничая с детскими образовательны-ми учреждения и опираясь на программу развития Венёвского района, предложенную органами муниципальной власти. Кроме того, это позволит организовывать досуг и семьям с детьми, формируя при этом прибыль от работы предложенного мероприятия. Однако организация музея – это долгосрочная задача, требующая усилий сотрудников и активации органов, содействующих в организации частных музеев.

Весь комплекс предлагаемых действий следует рассматривать как единую ком-бинированную стратегию развития организации.

Доходы от предлагаемых мероприятий будут динамично расти так как для успеш-ной реализации мероприятий будет задействована стратегия усиления позиций на рынке.

Список литературы: 1. Амблер, Т. Практический маркетинг: учебник / Т. Амблер. – СПб.: Питер,

2012. – 400 с. 2. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы: учебник

/ М.П. Афанасьев. – М.: Книга, 2013. – 304 с. 3. Багиев, Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предпри-

ятии: учебник / Г.Л. Багиев. – СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2010. – 240 с. 4. Березин, И.С. Маркетинг и исследование рынков: учебник / И.С. Березин. –

М.: Русская деловая литература, 2014. – 416 с. 5. Березин, И.С. Проведение массовых опросов // Маркетинг и маркетинговые

исследования в России. – 2011. – № 5. – С. 32. 6. Борисов, Н.А. Организация эффективной деятельности предприятия

/ Н.А. Борисов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 5. – С. 23–30 7. Божук, С.Г. Маркетинговые исследования. Основные концепции и методы. –

СПб.: Вектор, 2013. – 288 с. 8. Весин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М: Триада. Лтд,

2010. – 384 с. 9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.:

Гардарики, 2013. – 296 с. 10. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности: учебное пособие

/ В.М. Власова. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 541 с. 11. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры: учебник / Е.П. Го-

лубков. – М.: Дело, 2011. – 318 с. 12. Голубков, Е.П. Маркетинг: учебное пособие / Е.П. Голубков. – М.: Дриада,

2010. – 262 с.


№ 2 (54) – 2016 65

ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ

УДК 336.71

Е.И. Ерофеев магистрант,



Н.Н. Муравьева канд. экон. наук, доцент,



ПРОБЛЕМЫ ИЗБЫТОЧНОЙ ЛИКВИДНОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ

В РОССИЙСКИХ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

(НА ПРИМЕРЕ ПАО КБ «РУСЮГБАНК»)

Аннотация. Ликвидность и платежеспособность являются основными показателями финансовой

стабильности коммерческих банков. В данной статье рассмотрена проблема избыточной ликвидности коммерческих банков. Также предложены пути решения данной проблемы.

Ключевые слова: ликвидность, платежеспособность, коммерческий банк, финансовая устойчи-вость.

E.I. Erofeev, Volzhsky humanitarian institute (branch) Volgograd State University N.N. Muraveva, Volzhsky humanitarian institute (branch) Volgograd State University

PROBLEMS OF EXCESS LIQUIDITY AND SOLVENCY IN THE RU SSIAN COMMERCIAL BANKS AND WAYS OF THEIR SOLUTIONS (ON THE EXAMPLE O F RUSYUGBANK)

Abstract. Liquidity and solvency are key indicators of financial stability of commercial banks. This article deals with the problem of excess liquidity of commercial banks. Also, suggests the ways solving this problem.

Keywords: liquidity, solvency, commercial bank, financial stability.

Ликвидность и платежеспособность представляют собой основные показатели деятельности коммерческих банков. При этом под ликвидностью банка понимается и «сбалансированность его активов и пассивов, степень соответствия сроков размещен-ных активов и привлеченных пассивов» [1, с. 83], и способность превращения активов банка в денежные средства, и «способность банка своевременно выполнять требования о выплатах по обязательствам банка» [2, с. 288], тем самым, включая в понятие лик-видности и понятие платежеспособности банка. Выделяется также понятие «платеже-способности-неликвидности», которое подразумевает под собой такую ситуацию, когда коммерческий банк не в состоянии выплатить денежные средства сегодня, при времен-ном отсутствии ликвидности, однако завтра в результате поступления средств он уже


66 № 2 (54) – 2016

может выплатить деньги, тем самым, восстановив свою ликвидность. Таким образом, в данном случае, несмотря на несвоевременное исполнение обязательств, платежеспо-собность банка не пострадала. В связи с достаточно высокой вероятностью наступле-ния такой ситуации в практической деятельности коммерческих банков были введены понятия «ликвидный банк» и «платежеспособный банк». При этом под ликвидным по-нимается банк, который выполняет свои обязательства точно в срок без задержки пла-тежа, а под платежеспособным – банк, который выполняет свои обязательства, но за-держка платежа возможна в течение нескольких дней [3, с. 77].

Поэтому одной из важнейших задач финансового менеджмента в коммерческих банках является постоянное поддержание ликвидности на должном уровне путем рас-чета соответствующих коэффициентов. В современной российской практике в качестве таких коэффициентов используются обязательные нормативы ликвидности, установ-ленные Банком России. Так, в соответствии с Инструкцией ЦБ РФ от 03.12.2012 № 139-И «Об обязательных нормативах банков» коммерческие банки рассчитывают следующие нормативы: 1) норматив мгновенной ликвидности (Н2), который регулиру-ет риск потери ликвидности в течение одного операционного дня; 2) норматив текущей ликвидности (Н3), который регулирует риск потери ликвидности в течение ближайших 30 календарных дней; 3) норматив долгосрочной ликвидности (Н4), который регулиру-ет риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы [4]. Платежеспособность банка измеряется показателем величины капитала в абсолютном выражении и относительными показателями – нормативами достаточности капитала банка (Н1.1 – достаточности базового капитала, Н 1.2 – достаточности основ-ного капитала, Н1.0 – достаточности собственного капитала).

В настоящее время в экономике России в целом и банковском секторе, в частно-сти, сложилась непростая ситуация, в связи с чем многие коммерческие банки ориенти-руются на реализацию консервативной стратегии ведения бизнеса, создавая дополни-тельные резервы и повышая уровень защиты от совокупных финансовых рисков. Банки ограничивают использование временно свободных денежных средств из-за неуверен-ности в дальнейшем развитии ситуации, в результате чего данные средства просто ле-жат на счетах и не приносят дополнительных доходов.

Рассмотрим сложившуюся ситуацию на примере ПАО КБ «РусЮгБанк» – круп-нейшем региональном банке по Южному федеральному округу.

Фактические показатели коэффициентов ликвидности и платежеспособности банка и их соответствие установленным ЦБ РФ нормативам представлены в таблице 1.

На основании данных, представленных в таблице 1, можно сделать вывод о зна-чительном превышении фактических значений коэффициентов ликвидности банка над установленными нормативами (значительно меньшего размера норматива долгосроч-ной ликвидности по сравнению с установленным максимальным ограничением в 120%).

Согласно Указанию ЦБ РФ «Об оценке экономического положения банков» бы-ла проведена оценка ликвидности анализируемого банка посредством использования


№ 2 (54) – 2016 67

совокупности соответствующих показателей на основе балльной и весовой методики [6]. Результаты проведенной оценки представлены в таблице 2.

Таблица 1 – Фактические показатели коэффициентов ликвидности и платежеспособности ПАО КБ «РусЮгБанк» за 2012–2014 гг., %*

Фактическое значение, % №

Наименование показателя Норматив 2012 г. 2013 г. 2014 г.

1 Норматив достаточности базового капитала (Н1.1)

min 5 - 7,3 12,1

2 Норматив достаточности основно-го капитала (Н1.2)

min 5,5 - 7,7 12,7

3 Норматив достаточности собст-венно капитала (Н1.0)

min 10 12,2 10,7 18,9

2 Норматив мгновенной ликвидно-сти банка (Н2)

min 15 75,7 118,8 78,9

3 Норматив текущей ликвидности банка (Н3)

min 50 83,4 144,9 90,8

4 Норматив долгосрочной ликвид-ности банка (Н4)

max 120 97 105,2 35,8

*составлено по данным сайта http://rsbank.ru [5]

Таблица 2 – Фактические значение показателей ликвидности ПАО КБ «РусЮгбанк» за период 2012–2014 гг., %*

Фактическое значение, %

Присвоенный балл № Наименование показателя

2012 2013 2014 2012 2013 2014 1.1 Показатель общей кратко-

срочной ликвидности (ПЛ1) 22,75 30,24 40,81 2 1 1

1.2 Показатель мгновенной лик-видности (ПЛ2)

75,7 118,8 78,9 1 1 1

1.3 Показатель текущей ликвид-ности (ПЛ3)

83,4 144,9 90,8 1 1 1

2.1 Показатель структуры при-влеченных средств (ПЛ4)

30,05 25,31 26,29 2 2 2

2.2 Показатель зависимости от межбанковского рынка (ПЛ5)

7,6 -26,29 -35,09 1 1 1

2.3 Показатель риска собствен-ных вексельных обяза-тельств (ПЛ6)

6,1 0,53 1,74 1 1 1

2.4 Показатель небанковских ссуд (ПЛ7)

101,41 63,64 45,59 2 1 1

3.1 Показатель риска на круп-ных кредиторов и вкладчи-ков (ПЛ10)

0 152,74 125,04 1 2 2

4 Обобщающий результат по группам показателей (РГЛ) 1 1 1

*рассчитано по данным сайта http://rsbank.ru


68 № 2 (54) – 2016

Для определения размера избыточной ликвидности были рассмотрены платеж-ные потоки коммерческого банка и определен дисбаланс активно-пассивных операций по срокам (табл. 3).

Так, проведенная оценка ликвидной позиции ПАО КБ «РусЮгбанк» за период 2012–2014 гг. показала, что у банка имеется излишек ликвидности по некоторым срокам обязательств. Общий коэффициент излишка ликвидных средств составляет 6,2%. В ре-зультате сделан вывод, что в целом проблема избыточной ликвидности становится доста-точно серьезной, так как дисбаланс активно-пассивных операций по срокам имеет на от-дельных временных интервалах значительную величину. То есть данному коммерческому банку необходимо перераспределять активы и обязательства таким образом, чтобы задей-ствовать в получении прибыли максимально возможное количество ликвидных средств, не превышая при этом установленные ЦБ РФ нормативы ликвидности.

Таблица 3 – Дисбаланс активно-пассивных операций ПАО КБ «РусЮгбанк» по срокам за 2014 г., тыс. руб.

Суммы по срокам №

Наименование показателя

менее 1 месяца

1–3 месяцев

3–12 месяцев

свыше 12 месяцев

Всего

1 2 3 4 5 6 7 1 Дисбаланс активно-

пассивных операций 4154047 -2269893 865860 -1870459 879555

2 Коэффициент дисбаланса 485,8% 83,0% 101,1% 32,9% 6,2%

*рассчитано по данным сайта http://rsbank.ru [5]

В целом на формирование избыточной ликвидности ПАО КБ «РусЮгбанк» по-влияли такие факторы как изменчивость уровня ликвидности рынка в целом и необхо-димость повышать степень безопасности банка от различных финансовых рисков, в первую очередь, кредитных, валютных и инфляционных.

Очевидно, что успешное проведение операций коммерческих банков во многом за-висит от состояния финансового рынка, который в настоящее время характеризуется из-менчивостью уровня ликвидности: нестабильностью, недостаточным количеством обра-щаемых финансовых инструментов и затрудненным доступом к ним отдельных участни-ков рынка. Все эти обстоятельства ограничивают заемную способность банка и служат препятствием для продажи активов, таким образом, банк может оказаться не в состоянии привлечь на финансовом рынке необходимую ему дополнительную ликвидность.

Потери от операций по управлению ликвидностью являются еще одной пробле-мой, стоящей перед ПАО КБ «РусЮгбанк». Между доходностью банка и его ликвидно-стью существует обратно пропорциональная зависимость. Противоречие заключается в характеристике ликвидности как способности банка своевременно выполнять требова-ния клиентов, что при отсутствии четко установленных сроков для исполнения части обязательств и приоритетности соблюдения интересов клиентов перед интересами са-мого банка заставляет идти банк на дополнительные расходы. Следует выделить четы-ре основных источника таких расходов:


№ 2 (54) – 2016 69

– размещение средств в высоколиквидные активы; – привлечение средств для покрытия дефицита ликвидности с финансового рынка; – размещение излишков ликвидности при неблагоприятной конъюнктуре рынка; – продажа активов по стоимости ниже балансовой. В ходе проведенного анализа была выявлена положительная динамика всех ви-

дов издержек, связанных с управлением ликвидности в ПАО КБ «РусЮгбанк» за пери-од 2012–2014 гг. (рис. 1).

Рисунок 1 – Издержки, связанные с управлением ликвидности

ПАО КБ «РусЮгбанк» за 2012–2014 гг., млн руб.

Как уже неоднократно отмечалось в источниках финансовой литературы, а также на основании опыта деятельности самих коммерческих банков, наибольшая прибыль мо-жет быть получена, если они функционируют на грани минимально допустимых значений нормативов ликвидности, то есть привлеченные ими денежные средства используются полностью. Поэтому для обоснования допустимых пределов снижения избыточной лик-видности было рассчитано количество свободных денежных средств, которые ПАО КБ «РусЮгбанк» может использовать для максимизации прибыли (табл. 4).

Таблица 4 – Определение количества свободных денежных средств ПАО КБ «РусЮгбанк», млн руб.*

Наименование показателя Относительное выражение Сумма Фактический избыток ликвидности 485,8% 4 154 Планируемый избыток ликвидности 127,5% 1 154 Свободные средства 3 000

*рассчитано по данным сайта http://rsbank.ru [5]

Рассчитанная сумма свободных средств должна быть направлена на реализацию отдельных операций, приносящих прибыль банку. Так как основной доход коммерче-ский банк получает от операций кредитования, большую часть средств рекомендуется направить на расширение линейки кредитных программ, предлагаемых банком. В част-ности, наиболее привлекательным и относительно новым сегментом для ПАО КБ «Ру-сЮгбанк» на сегодняшний момент является автокредитование, увеличение объемов ко-торого позволит коммерческому банку получить дополнительную прибыль за относи-


70 № 2 (54) – 2016

тельно короткий период времени. Также при избытке ресурсов коммерческие банки покупают облигации федерального займа (ОФЗ) ЦБ РФ на аукционе облигаций с по-следующим обратным выкупом ЦБ РФ этих облигаций по фиксированным ценам в ус-тановленную дату. В целях сокращения избыточной ликвидности ПАО КБ «РусЮг-банк» может приобрести таких облигаций на определенную сумму и по истечении ку-понного периода получить соответствующую прибыль.

Таким образом, существенным препятствием повышения эффективности дея-тельности российских коммерческих банков в настоящее время является наличие избы-точной ликвидности. Банки, ориентируясь на соблюдение обязательных нормативов, установленных ЦБ РФ, зачастую добиваются существенного их превышения, что, с од-ной стороны, безусловно, обеспечивает повышение их финансовой безопасности, но, с другой, препятствует росту доходности. В подобной ситуации находится и анализи-руемый банк. В результате проведенного исследования было выявлено определенное количество свободных денежных средств, направляемых в настоящее время на обеспе-чение должного уровня ликвидности, которые без ущерба для последнего, могут быть использованы более эффективно путем их вовлечения в отдельные операции (напри-мер, расширение линейки кредитных программ, приобретение краткосрочных облига-ций федерального займа и пр.).

Список литературы: 1. Жарковская Е.П. Финансовый анализ деятельности коммерческого банка:

учебник. – М.: Омега-Л, 2010. – 325 с. 2. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: учебник / под

ред. Е.Ф. Жукова. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 491 с. 3. Никитина Т.В. Банковский менеджмент: учебник. – СПб.: Питер, 2001. –

160 с. 4. Инструкция Банка России от 03.12.2012 №139-И «Об обязательных нормати-

вах банков (с изм. и доп. от 30.11.2015). URL: http://base.garant.ru/ 70286876/4/#block_30 (дата обращения: 22.01.2016)

5. Официальный сайт ПАО КБ «РусЮгбанк». URL: http://rsbank.ru/ (дата обра-щения: 24.01.2016).

6. Указание ЦБ РФ от 30.04.2008 № 2005-У «Об оценке экономического поло-жения банков» (с изм. на 25.10.2013). URL: http://orioncom.ru/demo_bkb/ npsndoc2/2005u.htm#3.4.1. (дата обращения: 24.01.2016).


№ 2 (54) – 2016 71

УДК 378.147:336

И.В. Толмачева канд. экон. наук, доцент,

кафедра «Финансы и кредит», ГОУ «Приднестровский государственный

университет им. Т.Г. Шевченко», г. Тирасполь, Республика Молдова

ВЛИЯНИЕ СИСТЕМЫ ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКОГО РЕЙТИНГА

КАФЕДРЫ «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ»

НА КАЧЕСТВЕННОСТЬ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА

Аннотация. В статье рассмотрены сущность и значение рейтинга преподавателей факультета.

Обозначена взаимосвязь учебного процесса, его результатов и рейтинга преподавателя. Отмечены облас-ти применения рейтинга преподавателей. Предложена система критериев по отдельным направлениям деятельности преподавателя.

Ключевые слова: рейтинг, преподаватель, учебный процесс, мотивация, критерии.

I.V. Tolmacheva, Shevchenko Pridnestrovian State University, Tiraspol, Moldova

EFFECT OF TEACHING RATING DEPARTMENT "FINANCE AND C REDIT" TO A QUALITATIVELY EDUCATIONAL PROCESS

Abstract. The article examines the nature and significance ranking faculty. It denotes the relationship of the educational process, its results and rankings of the teacher. Marked by the application of rating teachers. The system of criteria in certain areas of activity of the teacher.

Keywords: rating, teacher, learning process, motivation, criteria.

Актуальность научной статьи заключается в необходимости введения рейтинго-вой оценки профессорско-преподавательского состава на кафедре «Финансы и кредит», а впоследствии и на других кафедрах и в рамках экономического факультета Придне-стровского государственного университета им. Т.Г. Шевченко. Разработанная система определения рейтинга преподавателей будет стимулировать к повышению качествен-ности выполнения обязанностей по ведению учебного процесса непосредственно на лекционных и практических занятиях.

Приоритетной целью учебного процесса является – подготовка высококачест-венного специалиста для сектора экономики государства, касающегося финансов и кредита. Учебный процесс высшей школы – сложное, многогранное и результативное явление. Сложность касается и относится к объему направлений выполняющих препо-давателями высшей школы. Результативность касается не только получения оценок студентами, но и результативность относительно объема и качества деятельности про-фессорско-преподавательского состава. В учебном процессе ответственную и главную роль играет преподаватель, который в принципе организует весь этот процесс. Органи-зация любого процесса предусматривает управление. В системе управления обязатель-но действует два элемента – субъект как управляющий элемент и объект, как управ-ляемый. Преподаватель выступает в качестве менеджера, который планирует, органи-зует, координирует, контролирует знания, вырабатывает умения и навыки студентов.


72 № 2 (54) – 2016

И здесь необходимо поддерживать стимулирование преподавателя для выполнения этих функций. Одним из таких способов является рейтинговая оценка деятельности преподавателя кафедры, факультета.

Рейтинговая оценка профессорско-преподавательского состава важна с точки зрения мотивации его с целью улучшения выполнения своих трудовых обязанностей, повышения ответственности и качества преподавания, ведения научной деятельности [2, c. 36]. За качество знаний и умений студентов ответственны и преподаватели. При выполнении самостоятельной работы, курсовых и дипломных работ научное руково-дство является обязательным и необходимым элементом. Особенно важно осуществле-ние данных функций при выполнении курсовых и дипломных проектов. По защите по-следних выставляется и присваивается квалификация студенту. Таким образом, науч-ное руководство должно осуществляться в полном объеме и качественно. Очень часто искусство руководить приводит к лучшим результатам.

При разработке и внедрении рейтинговой системы профессорско-преподавательского состава необходимо включить комплекс различных критериев, по которым будет оценена деятельность преподавателя, по направлениям его функциони-рования, таким как учебная, учебно-методическая, научная, воспитательная и повыше-ние квалификации. Эти все виды деятельности выполняются на нашем факультете профессорско-преподавательским составом кафедр. Выполнение этих видов работ очень важно, они являются основой для выработки системы рейтинга, первоначально они важны для выполнения учебного процесса в высшей школе в полном объеме. Опи-раясь на опыт российских вузов при распределении нагрузки учитывается рейтинг профессорско-преподавательского состава, что является абсолютно заслуженным ре-зультатом.

Система рейтинга профессорско-преподавательского состава при её грамотной разработке будет давать стимул к развитию и совершенствованию самих преподавате-лей, что положительно будет сказываться на результатах учебного процесса и в конеч-ном итоге на профессиональном уровне выпускников кафедр.

В наших условиях рейтинг выводится относительно ведения научной деятельно-сти, воспитательной, но нет рейтинга по учебной деятельности, учебно-методической и повышению квалификации. Научная деятельность фиксируется в отчетах по научно-исследовательской работе и в отчетах кафедр, которые действительно отражают уча-стие и уровень занятия научной деятельностью. Воспитательная работа выражается в результатах проводимых конкурсах на лучшего куратора, лучшую академическую группу.

Учебно-методическая работа отражается только лишь в указанных печатных из-даниях, печатных листах, которые не фиксируются нигде. Ответственный за организа-цию учебно-методической работы экономического факультета предоставляет данную информацию обычно на Ученом совете факультета, при этом не делается акцент на ка-федре или преподавателе, который больше издал за прошедший год учебной или учеб-но-методической литературы. В условиях снижения количества студентов, выпуск


№ 2 (54) – 2016 73

учебной литературы становится затруднительным. Студенты не планируют приобре-тать учебную и учебно-методическую литературу у преподавателя, они надеются на более обширные Интернет-ресурсы. В основном преподаватели выпускают учебные и учебно-методические пособия к подготовке прохождения конкурса на очередное заме-щение вакантной должности.

Как учитывается учебная работа? В настоящий момент она учитывается только лишь записями в журналах учебных занятий, которые подтверждают проведение и полную вычитку часов по указанной дисциплине. Но каков уровень и качество выпол-нения учебной работы, как её оценить? Можно разработать критерии и классы оценок. Например, проведение внутренних тестирований студентов по пройденным предметам. Тестирование в основном проводится только самими преподавателями без общей оцен-ки и подведения результатов по кафедре, по читаемым дисциплинам на разных специ-альностях. Многие могут возмутиться, что студенты сами отвечают за результаты тес-тирования. Можно по-разному к этому подходить, но стоит напомнить, что именно преподаватель является главным менеджером в учебном процессе. Подготовка и знания присутствуют в учебном процессе главными компонентами и компетенциями, если они не реализуются, то можно предположить не усвоение студентами основной образова-тельной программы. Вторым критерием можно выбрать уровень выполнения заданий по самостоятельной работе студентами. Самостоятельная работа должна контролиро-ваться и сдаваться студентами в виде определенных выполненных заданий в зависимо-сти от специфики предмета. Но подтверждение выполнение студентами заданий само-стоятельной работы необходимо. Тем самым получает и преподаватель подтверждение выполнение им учебного плана по читаемым дисциплинам. Третьим критерием выби-рается проведение открытых занятий, а также занятий в интерактивных формах. А уже в ходе анализа открытых уроков, интерактивной форме уделяется внимание таким во-просам как подготовка и качество презентаций, умение работать со студенческой ауди-торией. Открытые аудиторные занятия обсуждаются присутствующими, и формируется мнение и уровень достижения целей и задач занятия. Результатом может быть коллеги-альная оценка, которая может быть учтена при составлении рейтинга профессорско-преподавательского состава факультета и кафедр.

При разработке системы рейтинговой оценки следует использовать опыт рос-сийских вузов. Можно выводить не только рейтинг преподавателя в рамках кафедры, факультета, но и кафедры в рамках факультета, факультета в рамках университета. Нам же интересно, сколько балов занимает кафедра, факультет по научно-исследовательской работе, почему не можем учесть и другие достижения и разработки профессорско-преподавательского состава.

Рейтинг по научной работе уже разработан в университете. В конце каждого ка-лендарного года ответственный за организацию научной работы на экономическом фа-культете, в соответствии с оценкой результатов научно-исследовательской кафедр, оп-ределяет рейтинг лучших трех преподавателей, потом эта процедура производится в рамках университета. Снова же рейтинг составляется, учитывая только трех преподава-


74 № 2 (54) – 2016

телей, а как же остальные? Мы можем наблюдать частичное стимулирование только лишь за первые три места по научной деятельности, но мы не выводим рейтинг осталь-ных преподавателей. Хотя если проанализировать, то многие преподаватели, даже не занимая первые три места, издаются за пределами Приднестровья, в журналах рецензи-руемых Высшей аттестационной комиссией Российской Федерации, международных журналах, пишут монографии.

Рейтинг по учебной и методической работе может включать такие параметры как: объем учебной нагрузки, учебное пособие, разработанное в этом учебном году, электронный учебник по дисциплине, методические указания по учебной дисциплине, составление новой программы, разработка нового лекционного курса, разработка и проведение семинарско-практических занятий по новой дисциплине, применение со-временных активных методов обучения, организация межвузовских вузовских конфе-ренций, семинаров, руководство студенческим научным кружком, результаты анкети-рования «преподаватель глазами студента (рейтинг)».

Критериями по общественно-значимой деятельности может быть тематическое выступление на Ученом совете университета, факультета, научно-методическом семи-наре, участие в работе ученого совета университета, факультета, участие в совместной работе с органами исполнительной и законодательной власти, организация спортивно-массовых и воспитательных мероприятий на факультете, кураторство студенческой группы, участие в профориентационной работе факультета, правительственные награ-ды за высокие показатели в сфере науки и образования (орден, медаль, звание), награ-ждение дипломами, медалями, грамотой, получение благодарственного письма мини-стра просвещения, председателя правительства, президента [1, с. 153]. За 2014 год ка-федрами факультета («Прикладная информатика», «Экономическая теория и мировая экономика», «Экономика и менеджмент», «Бухгалтерский учет и аудит») было прове-дено четыре научных семинара. Научные семинары теперь уже привычное научное ме-роприятие, которое проводится всеми кафедрами в соответствии с планом научных ме-роприятий на каждый год. Привычно уже стала практика, когда лучших преподавате-лей факультета привлекают в качестве консультантов и экспертов органы государст-венной власти. Научные разработки, опыт научного исследования и практика экономи-ческих процессов сочетание, которое необходимо развивать и далее. Каждый год пред-ставители факультета представляются к государственным наградам, благодарственным письмам.

Как в любой шкале можно двигаться или вверх или вниз. Так как это шкала бал-лов, значит, могут быть и понижающие баллы, например, отсутствие двух научных ста-тей или иных публикаций за последний год, невыполнение или некачественное выпол-нение заданий (поручений) деканата, срывы занятий, некачественное выполнение ин-дивидуального плана, поручений заведующего кафедрой, необеспеченность учебной дисциплины учебно-методическими материалами, некачественное выполнение обязан-ностей по проверке и рецензированию контрольных и курсовых работ студентов, нека-чественное выполнение обязанностей по руководству дипломными работами, дисцип-


№ 2 (54) – 2016 75

линарные взыскания по приказу. Подобные критерии можно разработать и для опреде-ления рейтинга кафедры, факультета. В любом случае определенная соревновательная ситуация всегда положительно скажется не только на самом преподавателе, но и на ре-зультатах его труда.

Заключая, все вышеописанное, следует подчеркнуть мотивы и следствия приме-нения рейтинга преподавателя и его влияния на качественность учебного процесса. Рейтинг профессорско-преподавательского состава позволит:

– выявить вклад каждого сотрудника в результаты деятельности структурного подразделения и факультета в целом;

– получить основание для морального и материального поощрения работников; – повысить мотивацию работников и обеспечить личную заинтересованность

работников в повышении квалификационного уровня, продуктивности педагогической и научной работы;

– определить области для улучшения в деятельности работников факультета, разработать корректирующие мероприятия по ее совершенствованию, скорректировать направления деятельности работников факультета.

Список литературы: 1. Рейтинг преподавателей, факультетов и кафедр в вузе: методическое пособие

/ Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2007. – 159 с.

2. Толмачева И.В. Система рейтинга преподавателя // Экономика Приднестро-вья. – 2015. – № 1. – С. 36–38.


76 № 2 (54) – 2016

МАТЕМАТИЧЕСКИЕ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ЭКОНОМИКИ

УДК 681.3.01

Ю.Б. Бекаревич канд. техн. наук, доцент,

кафедра экономической кибернетики, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский

государственный университет»

Н.В. Пушкина канд. техн. наук, доцент, кафедра информатики,

ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический


ВОПРОСЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТАБЛИЧНОЙ МОДЕЛИ

АНАЛИЗА ДАННЫХ

Аннотация. Рассмотрены подходы к построению эффективной табличной модели оперативного

анализа данных. Предлагается, сохраняя преимущества нормализованной базы как источника данных модели анализа, вводить для построения модели суррогатные ключи только для таблиц измерений с ре-альным составным ключом. Такая реструктуризация сохраняет возможности обеспечения целостности базы, необходимой для поддержания источника анализа в актуальном состоянии. Агрегация данных на этапе подготовки модели обеспечивает резкое снижение объемов памяти и времени ответа на решение задач анализа.

Ключевые слова: оперативной анализ данных, эффективность табличной модели Excel, Power Pivot, агрегирование данных, источники данных анализа, реляционная база данных.

Yu.B. Bekarevich, Saint-Petersburg State University N.V. Pushkina, Saint-Petersburg State University of Economics

QUESTIONS OF EFFICIENCY TABULAR MODELS OF DATA ANAL YSIS Abstract. Consider approaches to build an effective tabular model of data operational analysis. Is

proposed, retaining the benefits of a normalized base as a source of data analysis models, to build models enter surrogate keys to only for the dimension tables with real composite key. Such restructuring retains the possibility of ensuring the integrity of the base necessary to maintain the source of the analysis into current state. The aggregation of data at the stage of the model provides a sharp decrease in volumes memory and response times at solving of tasks of analysis.

Keywords: operational analysis of data, efficiency of tabular model Excel, Power Pivot, data aggregation, data sources for analysis, a relational database.

Для своевременного принятия управленческих решений актуальна оператив-ность получения данных, позволяющих объективно представить ситуацию. Основным источником таких данных в большинстве предприятий являются транзакционные базы, в которых накапливаются большие объемы данных управленческого учета. Для опера-тивного анализа данных широко используются сводные таблицы и диаграммы, в том числе такого популярного клиентского программного продукта, как Microsoft Excel.

В приложении Excel обеспечивается подключение к корпоративной базе пред-


№ 2 (54) – 2016 77

приятия и построение табличной модели данных, которая практически повторяет мо-дель данных, реализованную в реляционной базе, и дает аналитику удобное представ-ление данных в виде таблиц фактов и связанных с ними таблиц измерений. Подключе-ние возможно к таким источникам реляционных данных как Microsoft SQL Server, Access, SQL Microsoft Azure, хранилища данных Microsoft SQL Server. Допустимо ис-пользование и других типов реляционных источников данных, таких как Oracle, OLE DB, ODBC, Teradata.

На больших предприятиях для анализа данных часто используются в качестве источника данных специально предназначенные хранилища. Однако для предприятий создание хранилищ слишком дорогостоящее и трудоемкое мероприятие, требующее дополнительных аппаратных и программных ресурсов, а также привлечения квалифи-цированных специалистов соответствующего профиля. Более доступным источником данных для анализа является оперативная база предприятия. На ее основе средствами Excel строится модель данных анализа.

Табличная модель может включать несколько таблиц фактов, которые ссылают-ся на одни и те же или разные таблицы измерений. Взаимосвязи таблиц фактов и изме-рений могут образовывать схему «звезда» или схему «снежинка» [1]. Надстройка Power Pivot в Excel обеспечивает графическое представление табличной модели, аналогичное схемам данных в реляционных базах.

Для анализа данных в сводных таблицах Excel, использующих в качестве источ-ника данных реляционную базу, производится построение табличной модели анализа на основе выбранных из базы таблиц и связей между ними. Построенная таким образом модель соответствует схеме данных базы. Для того, чтобы модель была построена ав-томатически при импорте таблиц базы необходимо соблюдение ряда условий. По-скольку в табличных моделях не реализуется связь таблиц по составным ключам, в мо-дели все ключи таблиц измерений должны быть простыми. Таблицы фактов могут иметь составные ключи, так как они располагаются на нижнем уровне иерархии и не имеют подчиненных таблиц, с которыми надо устанавливать связь. В том случае, если таблицы измерений имеют составной ключ, для них необходимо ввести суррогатные ключи. При этом в базе данных для обеспечения целостности для реальных составных ключей таблиц измерений должны быть определены уникальные индексы. Для связи таблиц суррогатный ключ таблицы измерения должен быть включен в подчиненную таблицу в качестве внешнего ключа.

Заметим, что часто разработчики баз данных используют для всех таблиц сурро-гатные ключи вне зависимости от того, являются ли они простыми или составными. При построении модели целесообразно ограничиться введением суррогатных ключей только в названном выше случае. Это позволяет сохранить связи таблиц базы данных по реальным ключам там, где это возможно, и избежать хранения дополнительных ин-дексов таблиц в базе.

Ниже приведен пример базы, содержащей данные о договорах и отгрузках това-ров покупателям по накладным (рис. 1). Все таблицы этой базы имеют реальные клю-


78 № 2 (54) – 2016

чи. Только для таблицы НАКЛАДНАЯ, имеющей реальный составной ключ, введен суррогатный ключ КОД_НАКЛ с типом данных Счетчик. При этом для реального клю-ча Номер накладной + Код склада определен уникальный индекс, не позволяющий вво-дить одну накладную дважды. Обратим внимание, что попутным эффектом от введения суррогатного ключа является исключение составного ключа связи Номер накладной + Код склада из таблицы ОТГРУЗКА, что обеспечивает исключение повторяемости дан-ных в подчиненной таблице.

Рисунок 1 – Схема данных базы с суррогатным ключом в таблице НАКЛАДНАЯ

В сводных таблицах реализованы средства работы с моделями, включающими несколько таблиц фактов [1]. В общем случае таблицы фактов могут иметь разные или общие таблицы измерений. Связанные с таблицами фактов измерения, могут быть представлены одной таблицей или несколькими иерархически связанными таблицами. В схеме на рисунке 1 имеются две таблицы фактов ПОСТАВКА_ПЛАН и ОТГРУЗКА, которые подчинены нескольким иерархически связанным таблицам измерений. Напри-мер, таблица фактов ПОСТАВКА_ПЛАН связана с таблицами измерений ДОГОВОР-ПОКУПАТЕЛЬ, или ДОГОВОР-ИСПОЛНИТЕЛЬ. При этом возможно получение агре-гированных данных по разным уровням измерения.

Если импортированные таблицы базы содержат не используемые при анализе атрибуты, то для хранения больших объемов данных модели потребуется файл и опера-тивная память значительных размеров. Книги Excel, содержащие большие модели и ви-зуализации данных, могут превысить максимальный размер файла Excel, который до-


№ 2 (54) – 2016 79

пустим при работе в среде SharePoint Online и Office Online в Office 365. Необходи-мость в большом объеме памяти негативно влияет на работу одновременно выполняю-щихся приложений, использующих те же системные ресурсы. Большие модели данных усложняют анализ данных и содержат громоздкие списки полей таблиц модели. При выполнении анализа данных на моделях, в которых представлены данные нормализо-ванных таблиц реляционной базы, требуется вычисление агрегатов, на основе пред-ставленных детальных данных. Это приводит к значительным затратам времени при получении результатов анализа. Все это делает актуальным повышение эффективности модели анализа данных, обеспечивающей минимизацию затрат ресурсов.

Для эффективного использования памяти и получения быстрых ответов на во-просы аналитика при разработке больших табличных моделей целесообразно включать только нужные для анализа поля таблиц и создавать запросы, на основе которых в мо-дели должны формироваться таблицы с наиболее часто используемыми агрегатами.

Сокращение числа полей в таблицах модели может заметно уменьшить объем модели. Кроме того, оставляя в таблице только те поля, которые используются при ана-лизе, значительно упрощается процесс построения сводных отчетов. Сокращение числа полей в таблицах модели может быть выполнено средствами надстройки Excel – Power Pivot, не прибегая к изменению запроса SQL для заполнения таблицы.

Объединение полей различных взаимосвязанных таблиц измерения в одной таб-лице нижнего уровня иерархии измерения также улучшает характеристики модели. Для такого объединения полей таблиц можно в редакторе изменить запрос таблицы нижне-го уровня иерархии измерения, который автоматически создается при импорте. При этом в инструкции SELECT нужно модифицировать список выбираемых полей и ис-пользуемых таблиц. Заметим, что для полей объединенной таблицы целесообразно соз-дать иерархию. Использование иерархий упрощает построение сводных отчетов.

Поясним рассмотренные подходы к повышению эффективности модели на при-веденном выше примере. Нужные реквизиты из таблицы ПОКУПАТЕЛЬ можно вклю-чить в таблицу ДОГОВОР. Включение повторяющихся значений из таблицы ПОКУПАТЕЛЬ за счет сжатия данных практически не приведет к увеличению разме-ров таблицы ДОГОВОР. При этом таблица ПОКУПАТЕЛЬ удаляется из модели. Из таблицы ДОГОВОР исключается поле связи с таблицей ПОКУПАТЕЛЬ. Аналогичным образом можно в таблицу ДОГОВОР включить нужные поля их таблицы ИСПОЛНИТЕЛЬ. Для удобства анализа данных в таблице ДОГОВОР могут быть опре-делены иерархии по наименованию покупателя и номеру договора, фамилии исполни-теля и номеру договора, должности и фамилии исполнителя.

Подготовка таблиц модели с агрегированными данными может быть выполнена с помощью запросов на выборку или представлений, в которых определяется, что нуж-но извлечь из реляционной базы данных. Создать запросы можно как на стороне базы данных, так и на стороне клиента в Power Pivot. Запросы будут формировать содержи-мое таблиц с агрегированными данными, являющихся таблицами фактов.

Если запросы создать в базе данных, там же можно определить и связи запроса с


80 № 2 (54) – 2016

таблицами базы. При импорте таких запросов и связанных с ними таблиц измерений в книгу Excel на их основе будет автоматически получена более компактная модель данных.

Создание запросов с агрегированными данными в Power Pivot может быть вы-полнено при получении внешних данных из базы или путем изменения свойств табли-цы, ранее импортированной в книгу. В первом случае нужно выбрать способ импорта реляционных данных с подготовкой запроса, определяющего данные для импорта, ис-пользуя текстовый редактор или конструктор. Во втором случае для агрегирования данных предлагается модификация запроса в свойствах таблицы. Для любой таблицы, импортированной в книгу, автоматически создается запрос, в котором по умолчанию записана инструкция, обеспечивающая заполнение таблицы модели данными из соот-ветствующей таблицы подключенного источника. При изменении запроса можно сформировать новую таблицу с агрегированными данными, в том числе получаемыми в результате объединения данных нескольких таблиц. В этом случае необходимо в моде-ли данных установить связь вновь полученной таблицы с нужными таблицами измере-ний. Для создания запросов используется редактор Power Pivot, связанный со свойст-вами таблицы.

Для рассмотренного выше примера приведем модифицированный запрос, кото-рый формирует новую таблицу с агрегированными данными, содержащую суммарные количества и суммы за отгруженный товар помесячно.

SELECT ОТГРУЗКА.КОД_ТОВ, Month([ДАТА_ОТГ]) AS [Месяц отгрузки], SUM(ОТГРУЗКА.КОЛ_ОТГР) AS [Sum-КОЛ_ОТГР], SUM(ОТГРУЗКА.СУММА_ОТГР) AS [Sum-СУММА_ОТГР]

FROM НАКЛАДНАЯ INNER JOIN ОТГРУЗКА ON НАКЛАДНАЯ.КОД_НАКЛ = ОТГРУЗКА.КОД_НАКЛ

GROUP BY ОТГРУЗКА.КОД_ТОВ, Month([ДАТА_ОТГ]); Аналогично может быть сформирован запрос для получения таблицы с агреги-

рованными данными о плановых отгрузках товаров. Пример модели данных с таблица-ми агрегированных данных по планируемым и фактическим отгрузкам, полученных в результате выполнения запросов, приведен на рисунке 2. В модели новым таблицам соответственно присвоены имена План и Факт.

Так в рассматриваемом примере (рис. 3) при использовании для объединения таблиц План и Факт по умолчанию оператора FULL JOIN, в сводном отчете представ-лены не только плановые показатели, для которых имеются факты отгрузки (строки 6, 11, 15), но и плановые показатели, для которых нет фактов (строки 7–9, 13, 18), и факты для отсутствующих планов (строки 12, 16, 17, 20, 22).

Таким образом, в сводной таблице реализуется полное объединение между таб-лицами План и Факт. Для расчета долга в приведенном сводном отчете использовано Вычисляемое поле:

=SUM('План'[Sum-СУММА_ПОСТ])-SUM('Факт'[Sum-СУММА_ОТГР]).


№ 2 (54) – 2016 81

Рисунок 2 – Модель данных в Power Pivot

Рисунок 3 – Сводный отчет при объединении таблиц фактов

оператором FULL JOIN


82 № 2 (54) – 2016

Заметим, что при использовании таблиц с агрегированными данными ответ мо-жет быть получен мгновенно, так как не требуется вычисления агрегатов. Аналогичный результат может быть получен и просто по таблицам. Но при этом агрегирование будет выполняться при формировании полей сводной таблицы, поэтому может потребоваться значительное время.

Если необходимо отслеживать только выполнение плановых показателей, целе-сообразно создать запрос, в котором таблицы План и Факт объединяются оператором LEFT JOIN. На рисунке 4 приведен сводный отчет, построенный на таблице запроса Отклонение, в котором таблицы План и Факт объединяются с помощью LEFT JOIN и вычислено значение Отклонения.

Рисунок 4 – Сводный отчет при использовании запроса с оператором LEFT JOIN

Выводы При создании табличной модели анализа предлагается ограничиться введением

суррогатных ключей только для таблиц измерений с составными ключами. Этого дос-таточно для построения модели, сохранения большинства связей нормализованной ба-зы источника, и обеспечивает сокращение объема хранимых данных.

Для повышения эффективности процедуры анализа с уменьшением трудоемко-сти и временных затрат предусматривается предварительное агрегирование детальных данных путем создания новых таблиц модели на основе запросов. Кроме того, предла-гается при импорте данных базы в табличную модель исключать заведомо не исполь-зуемые при анализе атрибуты.

Список литературы: 1. Бекаревич Ю.Б., Пушкина Н.В. Особенности оперативного анализа данных

при использовании табличной модели // Проблемы экономики и менеджмента. – Ижевск, 2015. – № 2 (42). – С. 120–126.

2. Бекаревич Ю.Б., Пушкина Н.В. Самоучитель Microsoft Access 2013. – СПб.: Изд-во БХВ-Санкт-Петербург, 2014. – 450 с.

3. Бекаревич Ю.Б., Пушкина Н.В. Технологии оперативного анализа данных: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. – 109 с.


№ 2 (54) – 2016 83

УДК 330.43

Н.В. Хрипунов канд. техн. наук, доцент,

кафедра прикладной информатики в экономике, ФГОБУ ВПО «Поволжский государственный

университет сервиса»

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ВЫБОРА

ЭВРИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Аннотация. В статье предложена классификация объектов эвристических исследований. Клас-

сификация основана на общих признаках модели объекта исследования и качественной характеристике ресурсов. Показано применение разработанной классификации при выборе методов эвристического ис-следования.

Ключевые слова: эвристические методы, экспертные оценки, квалификация экспертов, много-параметрические модели, многокритериальные модели.

N.V. Khripunov, Volga Region State University of Service

FORMALIZATION OF HEURISTICS RESEARCH CHOOSING Abstract. The article suggests a classification of heuristic research objects. The classification is based

on the common features of the object model of research and qualitative characteristics of resources. Displaying application developed classification when choosing the methods of heuristic research.

Keywords: heuristics, expert evaluation, qualification of experts, multi-parameter models, multi-criteria model.

Эвристические методы в настоящее время представляют мощный инструмент, позволяющий эффективно, с точки зрения средств, времени и качества результата, ис-следовать слабо формализованные процессы и явления в рамках процедур поддержки принятия экономических и организационных решений.

Номенклатура эвристических методов достаточно обширна. Их классификация основана на особенностях организации того или иного вида исследования, таких как, например, способ получения информации – при личной беседе или заочно в письмен-ном виде. Подобный подход эффективен в плане описания методических особенностей, но не ориентирован на процесс выбора схемы организации эвристического исследова-ния, исходя из характеристик исследуемого объекта или явления.

Изложенное определяет актуальность и практическую целесообразность разра-ботки классификационных признаков, ориентированных не столько на метод, сколько на объект эвристического исследования.

На этапе предварительного анализа реальный объект, формализуется до некото-рой модели. И, учитывая, что эвристическая форма исследования делает ненужной из-лишнюю детализацию функциональных взаимосвязей, модель в большинстве случаев сводится к «черному ящику» [1], имеющему на входе оцениваемые параметры, а на вы-ходе критерии оптимальности исследуемого процесса или явления. Помимо формали-зации объекта исследования на этапе предварительного анализа исследователь также обладает информацией об имеющихся в его распоряжении ресурсах – в данном случае


84 № 2 (54) – 2016

о составе и квалификации потенциальных респондентов. Таким образом, можно выде-лить три формальных классификационных признака, характеризующих условия орга-низации исследований:

1. Квалификация респондентов (Э), оцениваемая по признаку являются ли рес-понденты экспертами по объекту исследования.

2. Количество критериев оптимальности (К) исследуемой модели, соответст-вующее числу выходов «черного ящика».

3. Количество оцениваемых параметров (П) исследуемой модели, соответст-вующее числу входов «черного ящика»

Используя качественную оценку классификационных признаков и записывая в числителе признаки со значением «больше», а в знаменателе признаки со значением «меньше» можно сопоставить классификационный код опеределённым условиям орга-низации исследований. Результаты представлены в таблице 1.

На основании кода и соответствующих ему условий могут быть определены це-лесообразные формы и методы организации исследования.

В случае, обозначенном кодом ЭКП/-, при планировании исследования необхо-димо использовать многоступенчатые процедуры экспертного оценивания с примене-нием как опросных, так и групповых методов с широким использованием процедур се-лекции экспертов и перекомпоновки моделей на всех этапах исследования.

Таблица 1 – Классификация условий организации исследований

Код Описание ЭКП/- экспертное исследование многокритериальной многопараметриче-

ской модели; КП/Э неэкспертное исследование многокритериальной многопараметриче-

ской модели; ЭП/К экспертное исследование однокритериальной многопараметрической

модели; ЭК/П экспертное исследование многокритериальной модели с небольшим

числом параметров; Э/КП экспертное исследование простой (однокритериальной с небольшим

числом параметров) модели; К/ЭП неэкспертное исследование многокритериальной модели с неболь-

шим числом параметров; П/ЭК неэкспертное исследование однокритериальной многопараметриче-

ской модели; -/ЭКП неэкспертное исследование простой модели.

Аналогично, при условиях, обозначенных КП/Э, необходима организация мно-гоступенчатого анкетирования с использованием процедур перекомпоновки моделей на каждом этапе.

Исследования многопараметрических многокритериальных моделей обладают максимальной трудоемкостью и сложностью. В связи с этим целесообразно исследо-вать возможность декомпозиции или упрощения модели и сведения условий задачи ме-


№ 2 (54) – 2016 85

нее затратным вариантам для перехода от условий ЭКП/- к ЭК/П или ЭП/К и от усло-вий КП/Э к К/ЭП или П/ЭК.

С противоположной стороны предлагаемой классификации расположены иссле-дования «простых» моделей, имеющих единственный критерий оптимальности и отно-сительно небольшое число параметров. В случае высокой квалификации респондентов (условия Э/КП) следует обратить внимание на экономичные как по времени так и по затратам экспертные методы, такие как групповая дискуссия и анкетирование экспер-тов. При условиях -/ЭКП целесообразно применить анкетирование с ранговой или шкальной системой оценивания.

Усложнение модели за счет увеличения числа оцениваемых параметров приво-дит к необходимости увеличить степень формализации для лучшей обрабатываемости оценок. В условиях ЭП/К целесообразно перейти к более формальным методам экс-пертных оценок – мозговому штурму, методу «635». В условиях П/ЭК система оцени-вания при анкетировании должна основываться на бинарных или ранговых оценках .

Многокритериальные модели определяют необходимость последовательного оценивания, в ходе которого сначала исследуется влияние параметров на каждый их критериев оптимальности, а затем производится синтез интегрального решения. В ус-ловиях ЭК/П таким требованиям отвечают метод Дельфи и его модификации [2] (QUEST, SEER, PATTERN). В условиях К/ЭП необходима организация многоступенча-того анкетирования.

В целом в результате работы получено: 1. Разработана классификация, основанная на характеристиках объекта исследова-

ния и объединяющая экспертные и неэкспертные формы эвристического исследования. 2. Показана работоспособность предлагаемой классификации при выборе формы

и методов организации исследования.

Список литературы: 1. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: словарь современной

экономической науки. – М.: Дело, 2003. – 520 с. 2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование реше-

ний в экономике – М.: Финансы и статистика, 2000. – 368 с.

Наша миссия – донести научные разработки и изыскания до широкой целевой

аудитории, что позволяет сделать публикация научных статей в журналах.

Издательский центр научного просвещения на сегодняшний день выпуска-

ет два научно-практических журнала:

1) «Приволжский научный вестник» (ISSN 2224-0179, включен в РИНЦ).

Приглашаем аспирантов, докторантов, соискателей, магистрантов, научных

работников и специалистов публиковать результаты исследований по общест-

венным и гуманитарным, техническим и естественным наукам в научно-

практическом журнале «Приволжский научный вестник».

2) «Проблемы экономики и менеджмента» (ISSN 2223-5213, включен в РИНЦ).

Приглашаем аспирантов, докторантов, соискателей, магистрантов, научных

работников и специалистов публиковать результаты исследований по экономи-

ке, менеджменту, финансам, бухгалтерскому учету и математическим методам

экономики в научно-практическом журнале «Проблемы экономики и менедж-

мента».

Надеемся на плодотворное сотрудничество и будем рады видеть Вас среди ав-

торов публикаций в наших журналах!

Наш сайт: ИЦНП.рф icnp.ru

ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА 2...

Documents

Transcript of ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА 2...