Пивденный, №16

А К Ц И О Н Е Р Н Ы Й Б А Н К

ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

№ 4(16)2005

Руководство и коллектив Банка

ПИВДЕННЫЙ поздравляют с юбилеем

М.И. Беккерастр. 2

Руководство и коллектив Банка

ПИВДЕННЫЙ поздравляют заместителя

Председателя Правления Банка

ПИВДЕННЫЙ Л.С. Мороховскую

со вступлением в новую должность

стр. 4

Банк ПИВДЕННЫЙ эмитировал 20 000

платежных картстр. 6

ОАО «Стальканат»: стратегия роста

стр. 8

Путешествуем с «УКРФЕРРИ ТУР»

стр. 10

Как помочь новичкам стать эффективными

стр. 14

Эммануил Виторган: «Если кому-то нравится

считать моё обаяние отрицательным –

я не против»стр. 18

В.В. Мороховский:«Дорогие ветераны,

поздравляем вас с 60-й годовщиной Победы в Великой

Отечественной войне!»

Марк Исаакович БЕККЕР, один из основателей Банка ПИВДЕННЫЙ

Весь многочисленный коллектив сердечно поздравляет одного из отцов-основателей Банка ПИВДЕННЫЙ,

Марка Исааковича БЕККЕРА, с юбилеем!Желаем Вам крепкого здоровья,

большого человеческого счастья, финансового процветания, новых высоких свершений и успешной реализации

всех намеченных планов!

С уважением, Председатель Правления Банка ПИВДЕННЫЙ В.В. Мороховский

2Единая справочная служба Банка ПИВДЕННЫЙ – тел.: (0482) 30-70-30

БАНК ПИВДЕННЫЙ

Вадим Викторович МОРОХОВСКИЙ, Председатель Правления Банка ПИВДЕННЫЙ

Дорогие ветераны!Примите самые искренние и сердечные поздравления

со светлым праздником – 60-й годовщиной Победы в Великой Отечественной войне!

В этот знаменательный день желаем вам крепкого здоровья, благополучия, душевного спокойствия, радости общения

в кругу родных, близких и однополчан, твердой веры в хорошее будущее!

Низкий вам поклон за ваши мужество и стойкость, терпение и отвагу.

С уважением, Председатель Правления Банка ПИВДЕННЫЙ В.В. Мороховский

3 www.pivdenny.com


Весь коллектив Банка ПИВДЕННЫЙ поздравляет Лию Семеновну Мороховскую со вступлением

в должность заместителя Председателя Правления Банка и желает высоких профессиональных достижений, успешной плодотворной работы, стабильного семейного

и материального благополучия!

Лия Семеновна МОРОХОВСКАЯ, заместитель Председателя Правления Банка ПИВДЕННЫЙ



Разрешите прежде всего поздравить вас с юбилеем Великой Победы. Хотя коллектив Банка ПИВДЕННЫЙ очень молод и большинство из нас знает о войне только из книг и кинофильмов, этот важнейший день нашей исто-

рии занимает особое место в жизни каждого. Приятно отметить, что современным банков-ским технологиям «все возрасты покорны», и среди наших клиентов – держателей платеж-ных карт есть уважаемые ветераны Великой Отечественной войны. От имени всего коллек-тива Банка хочу поздравить этих мужественных людей с праздником, пожелать им здоровья, оптимизма и финансового благополучия.

Банковские платежные карты – сегодня наиболее динамично развивающееся направ-ление деятельности нашего Банка. Высокая конкуренция среди ведущих банков Украины и увеличивающиеся потребности наших кли-ентов стали серьезным стимулом для Банка в развитии этого направления. Этим объясняется создание в ноябре 2004 года Управления пла-тежных карт на базе существовавшего ранее отдела, формирование внутри Управления структуры специализированных отделов: от-дела эмиссии и технологий, отдела торгового эквайринга, отдела зарплатных проектов и от-дела розничного бизнеса. В составе Управления работают 22 человека, некоторые из них стояли у истоков формирования бизнеса платежных карт в Украине.

С 1998 года Банк ПИВДЕННЫЙ является ассоциированным членом международной платежной системы MasterCard International, а с 2001 года – аффилированным членом между-народной платежной системы Visa International. В апреле 2005 года общее количество платеж-ных карт, эмитированных Банком, достигло 20 000. А это значит, что 20 000 карт с логотипом Банка ПИВДЕННЫЙ ежедневно сопровождают наших клиентов в их повседневных делах и пу-тешествуют с ними по всему миру. Платежными

картами с изображением хорошо вам знако-мого здания, расположенного по адресу: г. Одесса, Сабанский переулок, 2, наши клиенты без проблем рассчитываются на Оксфорд-стрит в Лондоне, на Елисейских полях в Париже и на Пятой авеню в Нью-Йорке.

В 2000 году в Головном офисе Банка был установлен первый банкомат, и с тех пор Банк постоянно развивает собственную инфра-структуру эквайринга. В настоящий момент в 14 крупных городах Украины установлено 60 банкоматов; по числу торговых точек, которым Банк обеспечивает прием платежных карт к оплате, Банк ПИВДЕННЫЙ занимает 9-е место среди банков Украины. Ежемесячный объем безналичных расчетов платежными картами в точках эквайринга Банка ПИВДЕННЫЙ превы-шает 3,5 млн. грн.

Сегодня, когда в Украине держателем пла-тежной карты является каждый третий граж-данин, количество банкоматов исчисляется тысячами и сложно найти в крупном городе магазин, который не принимает платежные карты к оплате: платежной картой как таковой уже никого не удивишь. К тому же мировой опыт подсказывает, что основной доход банки – эми-тенты платежных карт получают не от эмиссии и обслуживания собственных карт, а от предо-ставления картодержателям сопутствующих услуг. Поэтому Банк ПИВДЕННЫЙ предлагает своим клиентам целый комплекс финансовых и информационных услуг на базе платежных карт. В любом банкомате Банка ПИВДЕННЫЙ держа-тель платежной карты нашего Банка может при-обрести ваучеры для пополнения счетов предо-плаченных услуг операторов мобильной связи UMC и KyivStar GSM. Как и привычной услугой снятия наличных в банкомате, этим сервисом наши клиенты могут воспользоваться 24 часа в сутки 7 дней в неделю. В текущем году Банк предложил своим клиентам новые бизнес-про-граммы: специальное предложение для моря-ков, предусматривающее выдачу дополнитель-

ных карт с установленным лимитом расходов для членов их семей; бесплатная дебетная карта Maestro или Visa Electron для зачисления про-центов по депозитному договору с бесплатным снятием наличных в сети банкоматов Банка ПИВДЕННЫЙ; программа для туристов Cash Free с правом приобретения карт MasterCard Standard по льготным тарифам.

C 1998 года Банк ПИВДЕННЫЙ пользуется услугами одного из крупнейших в Украине центров процессирования платежных карт «Украинский процессинговый центр». Большинство программно-технологических комплексов, используемых Банком для осу-ществления эмиссии и обслуживания платеж-ных карт, предоставления дополнительных информационных услуг и обеспечения без-опасности операций с платежными картами, разработанных «Украинским процессинговым центром», успешно используется нашим Банком. Так, например, с 2001 года одним из первых в Украине Банк ПИВДЕННЫЙ предоставляет сво-им картодержателям полную информацию о транзакциях и остатках средств на платежных картах в виде SMS-сообщений на мобильный телефон клиента с помощью программного комплекса MobiCard. В апреле текущего года к спектру услуг системы MobiCard добавились информирование клиента о пополнении его карточного счета и возможность постановки карты в стоп-список самим клиентом. Поскольку информационная и финансовая безопасность клиентов всегда является одним из важнейших приоритетов в работе Банка, мы активно ис-пользуем все новейшие технологические раз-работки, позволяющие повысить безопасность расчетов по платежным картам и предотвратить возможные факты мошенничества.

Однако даже самая совершенная система банковских ноу-хау и технологических разра-боток не исключает человеческого участия, которое подчас необходимо нашим клиентам в нестандартных ситуациях. Годы работы пока-зали, что круглосуточная служба авторизации, которая создавалась для оказания профессио-нальных консультаций картодержателям и тор-говым точкам, мониторинга сомнительных опе-раций, оперативной постановки утерянных карт в стоп-список, на деле оказалась настоящим «телефоном доверия», который предоставляет не только технологическую, но и моральную поддержку нашим клиентам.

Учитывая тенденции развития рынка, Банк ПИВДЕННЫЙ планирует дальнейшее расшире-ние спектра сопутствующих услуг, предложе-ние клиентам новых карточных продуктов и программ, создание постоянно действующих многоуровневых программ лояльности для по-ощрения клиентов. Уже летом 2005 года Банк порадует своих клиентов новым дизайном карт Maestro и Visa Electron. Высочайший уровень профессионализма и индивидуальный подход к каждому клиенту, присущие Банку ПИВДЕННЫЙ в целом, будут и в дальнейшем характеризовать работу Управления платежных карт.

Юрий Борисович БАТХИН, начальник Управления платежных карт Банка ПИВДЕННЫЙ

5 www.pivdenny.com


20 апреля 2005 года Банк ПИВДЕННЫЙ зарегистрировал в систе-

ме Единого государственного реестра юридических и физических лиц-пред-принимателей изменения к Уставу Банка, касающиеся увеличения устав-ного капитала до 145 002 200,00 грн. А уже 28 апреля 2005 года в Банке про-шло собрание по вопросам утвержде-ния итогов деятельности за 2004 год и увеличения уставного капитала Банка на 16 497 800 грн. за счет реинвести-ции дивидендов, увеличив его таким образом до 161 500 000,00 грн.

Согласно утвержденной концепции развития, Банк ПИВДЕННЫЙ открыл очередное отделение в городе Одессе по адресу: проспект Добровольского, 130/5, тел.: (048) 54-11-12. Отделение предоставляет высококачественное обслуживание по следующим услу-гам: расчетно-кассовое обслужива-ние, обслуживание международных

платежных карт, размещение средств физических и юридических лиц на те-кущие и депозитные счета, операции по системе Western Union, неторговые операции с валютными ценностями, прием денежной выручки от юриди-ческих лиц и предпринимателей, по-купка-продажа чеков и др.

На сегодняшний день в Украине плодотворно работают 47 отделений и 14 филиалов Банка ПИВДЕННЫЙ! Проявляя постоянную заботу о сво-их клиентах и по праву завоевав их доверие, Банк ПИВДЕННЫЙ в апреле этого года открыл еще один филиал в Крыму – в городе Севастополе на проспекте Генерала Острякова, 128,

тел.: (0692) 454520, 463444. Любое под-разделение Банка является неотъем-лемой частью целостной системы, которая вот уже 12-й год успешно раз-вивается на рынке банковских услуг и в основе которой лежат профессиона-лизм, ответственность, индивидуаль-ный подход к каждому клиенту.

Банк ПИВДЕННЫЙ продолжает увеличивать уставной капитал

Банк ПИВДЕННЫЙ открыл очередное отделение в Одессе

В Севастополе открылся новый филиал Банка ПИВДЕННЫЙ

Филиал Банка ПИВДЕННЫЙ в Симферополе отметил свой день рождения

Банк ПИВДЕННЫЙ эмитировал 20 000 платежных карт

2-го апреля 2005 года филиал Банка ПИВДЕННЫЙ в городе Симферополе отметил свой 3-летний юбилей! Инициативная группа сотрудников филиала к этому дню подготовила специальный выпуск стенгазеты с компьютерными шаржами на работников подразде-ления и юмористическими стихами. Вечером в уют-ном ресторане «Петрович» собрались сотрудники филиала и его добрые друзья. Поздравить коллек-

На фото: 1-й ряд – Рысин А. И. (управляющий филиалом), Лосева И. Б., Штепа И. В., Папунов Р. Н., Копрова Л. Б..; 2-й ряд – Яворская И. И., Дембицкая Е. А., Кужильная О. А., Гуляева-Зайцева Е. В., Боровиков К. С., Маргарян К. Г., Рудюк Е. В., Самина Е. Г., Бобков С. В.; 3-й ряд – Тимофеева А. Н., Заец А. И., Бессараб С. С., Овчаренко М. В., Самарин К. В.

тив приехали: управляющий филиалом Банка в г. Киеве Бондаренко В.В., управляющий филиалом Банка в г. Дне-пропетровске Ремизов С.В., управляющий филиалом Банка в г. Ялте Ковальский А.В., заместитель начальника ГУ НБУ в АРК Сухинин Н.П., руководители и учредители предпри-ятий – клиентов Банка. От имени Национального банка Украины коллективу филиала и его отдельным сотруд-никам были вручены грамоты. На праздничном вечере прозвучали самые теплые поздравления и пожелания.

В апреле 2005 года общее коли-чество платежных карт, эмитирован-ных Банком ПИВДЕННЫЙ, превысило 20 000 штук. Эмиссия карт резко воз-росла в последние месяцы за счет внедрения для клиентов Банка новых карточных продуктов. Для всех карт разработано огромное количество дополнительных услуг, что делает их еще более удобными и выгодными в использовании.


НОВОСТИ

СЕРЬЁЗНЫЙ СОБЕСЕДНИК

Банк ПИВДЕННЫЙ выступил организатором Всеукраинской студенческой олимпиады по специ-альности «Банковское дело», которая проходила с

29 по 31 марта 2005 года в Одесском государствен-ном экономическом университете (ОГЭУ). В основу организации и проведения олимпиады легла идея выявления и развития талантов студенческой мо-лодежи, а также создания благоприятных условий для их реализации. Участие в олимпиаде позволи-ло студентам проявить способности и оценить уро-вень своих знаний. Состоявшаяся олимпиада – это еще один важный шаг к поддержанию партнерства между ОГЭУ и Банком ПИВДЕННЫЙ.

Победителями Всеукраинской студенческой олимпиады стали:

1-е место – Ирина Ковалишин (Львовский бан-ковский институт НБУ).

2-е место – Роман Артеменко (ОГЭУ). Ольга Томьюк (Национальный университет «Львовская политехника»).

3-е место – Владимир Чиншевой (ОГЭУ), Евгения Пойда (Львовская коммерческая акаде-мия), Андрей Дзюм (Львовский национальный университет им. И. Франко).

Никульников Роман Юрьевич,

генеральный директор ПКК

«Нивки»:

– Наша молодая, динамично разви-вающаяся компания всегда стремится к достижению постав-ленных целей, а цели компания всегда ставит перед собой самые высокие. Упорный ежедневный труд всех специалистов нашей компании, направленный на достижение целей, является залогом признания и успеха торговой марки (ТМ) у потребителя. Поэтому всенародную награду «Бренд года – 2004» в номина-ции «Безупречное качество» можно смело назвать закономерностью.

ТМ «Нивки» работает на украинском рынке уже семь лет. Для того чтобы быть успешным, нужно вы-пускать не только качественную продукцию, но и отличаться от своих конкурентов. Поэтому отличие и особенности ТМ «Нивки» – широкий ассортимент продукции, который способен удовлетворить потреб-ности потребителя; присутствие магазинов в боль-шинстве регионов Украины, доставку в которые пред-приятие осуществляет прямо с производства, минуя посредников (следовательно, товар всегда свежий); индивидуальная упаковка продукции, разработанная нашими специалистами, выгодно отличающая нашу продукцию от продукции конкурентов; постоянное изменение номенклатуры производимой продукции в соответствии с потребностями рынка.

Ассортимент продукции составляет более чем 140 наименований. На предприятии производят штучные торты: воздушно-ореховой группы, комби-нированной группы, бисквитно-масляной группы, бисквитно-суфлированной группы, песочной группы, торты категории люкс, разнообразные виды весовых тортов, пирожных, кексов, печенья, конфет. Новинка от национального производителя – торты с длитель-ным сроком хранения.

Для поддержания высокого уровня качества всей продукции на предприятии используют многоступен-чатую систему контроля, которая включает:

– контроль качества входящего сырья,– оперативный контроль на каждом этапе произ-

водственного процесса,– контроль качества готовой продукции.Это обеспечивается собственными сертифици-

рованными бактериологическими и физико-хими-ческими лабораториями.

Специалисты-технологи предприятия имеют меж-дународные сертификаты менеджеров по качеству.

ПКК «Нивки» является членом Украинской ас-социации качества с 2002 года и внедряет систему управления качеством ISO 2000-9001.

Констатируя импульсивность покупателя к кон-дитерским изделиям в целом, а также любовь потре-бителя к всевозможным новинкам, мы уверены, что лояльное отношение к себе смогут получить лишь те ТМ, которые предложат широкий ассортимент про-дукции высокого качества.

Параллельно с этим на первый план будет вы-ходить вопрос брендирования продукции, так как если потребитель будет видеть преимущества ТМ, то он начнет «дружить» с этой торговой маркой, что, в конечном счете, и определит предпочтение клиента в выборе.

22 апреля 2005 года одесская страховая компания «Теком-Жизнь» провела очередную акцию по высадке акаций в центральном парке им. Т. Г. Шевченко. В мероприятии, которое было приурочено к годовщине деятельности компании, приняли участие сотрудники и клиенты СК «Теком-Жизнь»: директор СК «Теком-жизнь» Э. Стась, Председатель Правления Банка ПИВДЕННЫЙ В. Мороховский, заместитель директора ОАО «Стальканат» Ю. Сологуб, генеральный дирек-тор телеканала «Здоровье» А. Козырь, директор ООО «Южспецмонтаж» Д. Рутовский, директор ТА «Лондонская-Тревел» А. Патлажан, заместитель директора Одесского завода поршневых колец С. Подручный, а также артисты «Джентльмен-шоу» Ирина Токарчук и Яков Гопп, более известные как «жильцы коммунальной квартиры Сима и Яша». Таким неординарным способом СК «Теком-Жизнь» пропагандирует идею накопительного страхова-ния жизни в Украине, которое в последние три года испытывает заметный рост и постепенно за-воевывает доверие населения.

СК «Теком-Жизнь» на рынке страховых услуг ра-ботает с мая 2003 года и за короткий промежуток времени стала известна не только в Одессе, но и в Украине. В Одессе это единственная самостоятель-ная компания, занимающаяся исключительно стра-хованием жизни. По данным страхового рейтинга «Insurance Top» за 2004 г., СК «Теком-Жизнь» входит в 15 лучших компаний Украины по страхованию жизни, является членом Лиги страховых организа-ций Украины и членом её профильного комитета по страхованию жизни. А также СК «Теком-жизнь» – победитель одесского рейтинга народной попу-лярности «Народное признание – 2004» в номина-ции «Лидер в сфере страхования жизни»».

Наш адрес: Украина, 65005,г. Одесса, ул. Михайловская, 44.Тел./факс: (048) 719-05-55 (-56, 57, 58).E-mail: [email protected]

Банк ПИВДЕННЫЙ организовал Всеукраинскую студенческую олимпиаду

Акция СК «Теком-Жизнь» в День защиты Земли

ТМ «Нивки» – победитель конкурса «Бренд года – 2004»

Председатель Правления Банка ПИВДЕННЫЙ В. Мороховский и директор СК «Теком-Жизнь» Э. Стась

Председатель Правления Банка ПИВДЕННЫЙ В. Мороховский и победительница олимпиады И. Ковалишин

Лицензия ГКРРФУУ № 520088 от 29.07.2003 г.

7 www.pivdenny.com

НОВОСТИ

НАСТОЯЩИЙ ПРОРЫВНа ОАО «Стальканат» после капитального ремон-

та вступил в эксплуатацию агрегат патентирования (или термообработки) проволоки и подготовки ее к волочению. Он представляет собой технологическую линию, в которой производятся нагрев проволоки до 900-950 градусов, а также ее изотермическая за-калка, охлаждение, травление, промывка, нанесение слоя буры и последующая сушка.

Агрегат этот – действительно необычный. Использованные здесь новые технические реше-ния позволяют говорить о серьезном качественном прорыве: в технологической цепочке изготовления проволоки теперь предусмотрен современный электролитический способ удаления окалины, чем обеспечивается повышение качества заготовки и улучшение условий труда рабочих. Существенно сокращаются или полностью исключаются и вред-ные выбросы в атмосферу. Наряду со значительным улучшением качества канатной, пружинной и других видов высокоуглеродистой проволоки (в том чис-ле и основного вида продукции ОАО «Стальканат» – стальных канатов различного назначения), новый агрегат позволяет значительно экономить газ, а также основные и вспомогательные материалы. Контроль за соблюдением технологической дисци-плины осуществляется на базе процессора фирмы «Сименс».

Особенно примечательно то, что новый агре-гат полностью создан на предприятии по своим чертежам и расчетам силами 25 работников под руководством первого заместителя главного ин-женера по капитальному ремонту и строительству ОАО «Стальканат» Алексея Козака. За это достиже-ние участники и разработчики проекта награждены премиями.

Как было подчеркнуто во время торжественного открытия агрегата, пуском универсальной «печи» не только завершается очередной этап техническо-го перевооружения завода. Сам по себе этот факт, равно как и другие успехи, свидетельствует о том, что предприятие сейчас находится на гребне сво-его развития за почти 200-летнюю историю завода (юбилей будет отмечаться в феврале 2006 года). А подобный результат случайным не бывает. Что же способствовало ему?

ЧЕРЕЗ ПРОПАСТЬ – К УСПЕХУОАО «Стальканат» ведет свою историю с нача-

ла позапрошлого века. В 1806 году купец первой гильдии Иван Новиков основал в Южной Пальмире канатную фабрику, которая и положила начало про-изводству продукции, быстро завоевавшей популяр-ность в регионе и за его пределами.

Предприятие разделило со страной все перипе-тии ее судьбы. В 1996 году, в соответствии с реше-нием Фонда государственного имущества Украины, Одесский сталепроволочно-канатный завод получил статус открытого акционерного общества и назва-ние «Стальканат». В последующем он был объединен с ЗАО «Стальметиз».

Не всё сразу шло гладко. Еще несколько лет на-зад завод находился в тяжелом положении: достав-шийся от прежней системы неэффективный порядок работы через посредников приводил к постоянному росту и без того непомерных долгов, попросту под-рывая экономическую основу предприятия. Но люди выдержали все испытания. С приходом нового соб-ственника ситуация в корне изменилась.

Выход из прорыва включал целый комплекс меро-приятий: на предприятии была создана эффективная система контроля затрат, реорганизованы системы сбыта, потребления и производства всех видов ре-монтных работ, включая капитальный ремонт и ра-боты по реконструкции, реорганизована структура управления производством. Полностью оправдали себя такие вновь созданные подразделения, как от-делы договорной работы, мониторинга цен и т.д.

Особенно много было сделано по совершен-ствованию контроля за качеством продукции. В частности, введена информационная система, позволяющая осуществлять оперативный анализ процесса производства, загрузки и использования оборудования, расчета остатков и т.д. Это позволило своевременно принимать необходимые управлен-ческие решения.

В результате всего этого «Стальканат» не просто встал на ноги. Сегодня предприятие является од-ним из крупнейших производителей и экспортеров стальных синтетических канатов, а также сварочной, канатной и пружинной проволоки. Система качества

завода сертифицирована в соответствии с междуна-родным стандартом ISO 9001:2000.

Его продукция поставляется в более чем 40 стран мира. Объемы производства за последние два с по-ловиной года выросли с трех до пяти с половиной тысяч тонн метизов в месяц. При этом рост произ-водительности труда ежегодно составляет почти 20%. Что же касается заработной платы, то ОАО «Стальканат» находится на втором месте по всему «Укрметизу». Средний ее размер по основным спе-циальностям достигает 1200 гривен в месяц.

В этом году на предприятии запланированы работы по реконструкции оцинковального агрега-та, который позволит еще больше расширить но-менклатуру и качество продукции. Предстоит ре-конструкция двух шахтных печей отжига, а также приобретение и установка нового оборудования для фильерных участков и т.д., что опять-таки не-обходимо для улучшения качественных параметров изготовляемой продукции. Планируемые затраты на эти мероприятия составят более двух миллионов гривен. Впрочем, есть у заводчан и другие пробле-мы, которые им своими силами не решить. О них шла речь во время пуска агрегата.

ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫУчитывая важность события, в торжественном

собрании приняли участие первый заместитель председателя комитета по промышленной поли-тике Верховной Рады, народный депутат Украины Вадим Гуров; председатель Одесской областной государственной администрации Василий Цушко; и.о. председателя правления ОАО «Стальканат» Виктор Бороган; председатель наблюдательного со-вета ОАО «Силур» Владимир Немировский и другие. В их словах звучали не только гордость за дела за-водчан, но и отзвук испытываемых заводом проблем, имеющих серьезное значение для существования и успешного развития не только этого предприятия.

Одна из них – это нехватка сырья, выделяемого «Стальканату» по квоте по ценам производителя с завода «Криворожсталь». Одесситы на пару с од-ним из других заводов получают сейчас 3 тысячи тонн в месяц, а необходимо в четыре раза больше. Учитывая, что в себестоимости продукции ОАО «Стальканат» 75% составляет сырье, нетрудно убедиться, что такое положение серьезно ограни-чивает возможности ОАО «Стальканат». Расширить их – это задача далеко не регионального масшта-ба, так как нет в нашей стране отрасли народного

«СТАЛЬКАНАТ»:ÑÒÐÀÒÅÃÈß ÐÎÑÒÀС пуском нового агрегата завершен очередной этап технического перевооружения предприятия


СОБЫТИЕ МЕСЯЦА

хозяйства, где не использовалась бы продукция канатчиков: она нужна и в металлургии, и в морехо-зяйственном комплексе, и в энергетике и т.д.

Во-вторых, на заводе, как и на других пред-приятиях, остро ощущается недостаток молодых квалифицированных рабочих. Бывшая система ПТУ и техникумов, где их когда-то готовили, ушла в не-бытие. Это негативно отражается на росте эффек-тивности производства. Ведь люди с предприятия не просто уходят на пенсию – они уносят с собой знания, опыт, свои золотые руки. В одном из цехов на заводе работает, например, мастер по изготовле-нию канатов, которому буквально нет цены, так как с его уходом секреты ремесла могут быть просто утеряны. Руководство завода смогло избежать этого и все-таки нашло ему учеников. К сожалению, этот пример далеко не единичный. Поэтому на заводе считают, что государству надо срочно расширить сеть ПТУ и техникумов с бесплатной системой под-готовки и возродить правило закрепления выпуск-ников за конкретным предприятием, чтобы после учебы выпускники проработали на нём не менее трех лет. Тогда можно будет с большей уверенностью смотреть в будущее.

В-третьих, масштаб производства на ОАО «Стальканат» очень широк. Одних только ГОСТов используется тридцать пять! В то же время сейчас в Украине нет институтов, где производителю можно было бы согласовать требования к новым стандар-там, так как все бывшие профильные вузы давно остались за границей. Это вызывает у заводчан проблемы в отношениях с западными партнерами. А между тем «Стальканат» уже сегодня является ак-тивным и признанным участником европейской коо-перации, и при этом у руководства предприятия есть вполне понятные здоровые амбиции: здесь считают, что одесский завод может и должен занимать одно из ведущих мест на западном рынке.

В-четвертых, являясь первопроходцами в сво-ем деле, работники ОАО «Стальканат» больше чем кто-либо испытывают трудности при разного рода согласованиях и оформлении договоров и лицензий. Сохранившаяся с прежних времен бюрократическая система привыкла тормозить передовую мысль и порой просто не дает нормально работать.

Все эти проблемы пока остаются. Тем не менее, после пуска новой технологической линии есть основания надеяться, что они будут разрешены. Народный депутат Вадим Гуров и одесский губерна-тор Василий Цушко пообещали помочь заводчанам, используя не только свои должностные полномочия, но и личные связи на всех властных уровнях.

«ЖИВЫЕ ГЛАЗА»– Атмосферу в коллективе всегда можно оценить

по настроению людей, – признался после митинга и экскурсии по цехам губернатор Одесской области Василий Цушко. – Я заметил, что у заводчан живые, веселые глаза. Значит, дело движется, и люди этим фактом довольны. Запуск новой технологической линии – это действительно праздник для нас. В де-ятельности работы «Стальканата» я вижу конкрет-ное выполнение указания Президента Украины создавать реальные рабочие места с конкретным производством. Жаль только, что такие примеры не столь часты.

Я понимаю проблемы заводчан и хочу подчер-кнуть, что главное сегодня – это, образно говоря, уйти от справочек. И поэтому обещаю: если ко мне в приемную придет директор «Стальканата», то я обязательно найду время, чтобы принять его, даже если для этого придется попросить подождать кого-то из других посетителей. Если же придется решать какой-то вопрос на месте, то никогда не стану, что называется, откладывать его в долгий ящик.

ЗНАКОВЫЙ ВИЗИТЧто же касается первого заместителя председа-

теля комитета промышленной политике Верховной Рады, народного депутата Вадима Гурова, то с его приездом в Одессу заводчане связывали особые надежды. И для этого были серьезные основания.

Вадима Николаевича Гурова можно назвать на-стоящим профессионалом и легендарной личностью: в металлургической отрасли промышленности он работает уже более сорока лет. Начав трудовой путь помощником мастера на «Криворожстали», Гуров дошел до начальника мартеновского цеха. Именно он стал инициатором эксперимента, в результате которого был принят закон, который помог заво-дам снизить затраты и повысить рентабельность и, как итог, – значительно увеличить рост выпуска продукции. Всё это в комплексе привело к тому, что в 2000 году Украина вышла на 7-е место в мире по объему производства стали. Сам же указанный выше эксперимент при наличии удачной конъюнктуры позволил стране фактически избежать финансово-го кризиса, рассчитаться по внешним долгам и при этом решить целый ряд внутренних проблем.

Одно из последних заседаний комитета по промышленной политике и предпринимательству Верховной Рады было посвящено обсуждению основных проблем развития метизной подотрасли. В результате было принято решение уделить при-стальное внимание работе метизных предприятий

отечественного горно-металлургического комплек-са. Визит Вадима Николаевича на «Стальканат» в Одессу стал первым шагом в реализации этого важного решения.

ЕСТЬ КОНТАКТПомощь Верховной Рады Украины одесситам

крайне необходима. Она нужна, в частности, по це-лому ряду вопросов: чтобы исключить получение сырья (катанки) заводом по остаточному принципу распределения; ввести лицензирование на импор-тируемые в Украину метизы, которые зачастую хуже по качеству, но ниже в цене; а также чтобы помочь заводу в укреплении взаимодействия с областными и городскими властями и инициировать развитие государственных социальных программ.

Судя по результату встреч с заводчанами, кол-лективу ОАО «Стальканат» удалось найти общий язык с Вадимом Николаевичем. Выступая на торже-ственном собрании, а затем и на пресс-конферен-ции, он пообещал стальканатовцам свои помощь и содействие.

«Предприятиям, которые занимаются не вывоз-ом сырья за рубеж, а строят современные технологи-ческие линии, производят успешно конкурирующую на западном рынке продукцию и при этом заботятся о своих работниках, необходимо помогать. И мы обя-зательно будем это делать», – сказал Вадим Гуров.

Валерий ФЕДОТОВ

Пресс-конференция на ОАО «Стальканат». В центре слева направо: Гуров В.Н., первый заместитель главы комитета промышленной политики Верховной Рады, народный депутат; Цушко В.П., председатель одесской областной государственной администрации; Фаермарк С.А., председатель совета директоров «Индустриального метизного союза»; Немировский В.Л., председатель наблюдательного совета ОАО «Силур»

Торжественное собрание перед пуском агрегата

Образцы продукции предприятия

9 www.pivdenny.com

СОБЫТИЕ МЕСЯЦА

Subsidiary Company«UKRFERRY TOUR»

58/2, Artema street, office 1Kyiv, 04050, Ukraine

Tel/fax: (044) 244-7326, 234-6881e-mail: [email protected]

4а, Sabansky Lane, office 23,Odessa, 65014, Ukraine

tel: (0482) 346-708, 347-995fax: (048) 738-52-27

e-mail: [email protected]

Дочірнє підприємство «УКРФЕРРІ ТУР»

Україна, 04050, м. Київ,вул. Артема, буд. 58/2, офіс 1

тел/факс (044) 244-7326, 234-6881e-mail: welcome@ ukrferry-tour.com.ua

Україна, 65014, м. Одеса,Сабанський пров., 4-а, офіс 23

тел. (0482) 346-708, 347-995факс: (048) 738-52-27

e-mail: [email protected] http://www.ukrferry-tour.com

ТУРИСТИЧНА КОМПАНІЯ

ÑØÀНью-Йорк называют Большим Яблоком или

Городом, который никогда не спит. Это одна из крупнейших столиц бизнеса, индустрии развле-чений, мировой культуры. Это город контрастов. Старые голландские дома, улицы, выложенные бу-лыжниками южнее Уолт-стрит, роскошные особня-ки в Гринвич Виллидж, китайский квартал и свер-кающие в центре города небоскребы, шикарные магазины на 5-й Авеню – только штрих к портре-ту этого города. С 1866 года знаменитая Статуя Свободы стала символом Свободы и приветствует

всех гостей Нью-Йорка. На теплоходе можно со-вершить экскурсии вокруг острова Манхеттен. В Нью-Йорке вы можете посетить художествен-ные галереи в Сохо, Центральный парк, который является замечательным и популярным местом отдыха, посмотреть новые постановки в Карнеги Холл и колоритные шоу на Бродвее, побывать в музее Метрополитен, увидеть Центр Рокфеллера, Эмпайер Стейт Билдинг, Бруклинский мост – излю-бленное место художников и туристов и многое, многое другое.

Вашингтон – столица США. Город так назван в честь первого президента США. «Главное дело» Вашингтона – управление нацией. Это символ поли-тического и военного могущества США. Центральная точка города – Капитолий, от него отходят лучи большого Капитолийского перекрестка и делят Вашингтон на четыре сектора. Белый дом является резиденцией действующего Президента. Каждый может свободно войти в Белый дом и увидеть на-ходящиеся здесь бесценные картины и экспозицию исторических документов. Кроме того, в Вашингтоне находится Национальная галерея искусства – один из лучших художественных музеев мира с собранием живописи от Рембрандта до Дали.

Орландо. Менее чем за десятилетие город Орландо волшебным образом превратился в тури-стический центр мирового значения. И только для одного человека мечта не превратилась в реаль-ность – для Уолта Диснея, который первым оценил потенциал центральной Флориды – своей родины. В 1964 году Дисней покупает участок земли, по раз-

Соединенные Штаты Америки иногда называют котлом для переплавки мира – это, пожалуй, лучшая метафора для пятого континента, где проживает множество наций с разнообразными традициями и культурой, где удивительно сочетаются различные климатические условия и широкий спектр географических и геологических особенностей. США простираются от Гавайев до Аляски на 5000 километров и на 2900 км от Мексики до канадской границы, где каждый регион обладает своими особенностями и характером.


ПУТЕШЕСТВУЕМ С УКРФЕРРИ ТУР

меру превышающий два острова Манхеттен, и на-чинает строить свой город – Мир Уолта Диснея Walt Disney World. Всемирной известностью и популяр-ностью пользуются также такие парки развлечений Орландо, как Universal Studios, тематика которого посвящена миру кино, мультипликации и комиксов, и «Мир моря» – Sea World – самый большой в мире парк морской жизни. Главная туристическая улица Орландо – это International Drive, вдоль которой расположено множество отелей, торговых центров, ресторанов, развлекательных центров, парк водных аттракционов, поля для гольфа, конгресс-центр. В часе езды на восток от Орландо находятся косми-ческий центр Кеннеди – Kennedy Space Center – и мыс Канаверал.

Майами – это ворота Флориды, самого разви-того в туристическом плане штата США. Постройка порта сделала Майами отправным пунктом круизов по Карибскому морю. Климат Флориды – субтропи-ческий, температура летом +30, зимой +22, темпе-ратура воды в океане +20-24 градуса круглый год. Майами – главный курорт Флориды. Знаменитый район Майами Бич – это 25 миль песчаных пляжей и сотни отелей, среди которых не найти двух похожих. Майами Бич известен своими ресторанами, много-численными ночными клубами и кафе в богемном районе Арт Деко на набережной Оушен Драйв и на пешеходной улице Линкольн Роуд. Роскошные ма-газины Бал Харбора и белоснежные яхты в заливе не оставят равнодушными никого.

Лос-Анджелес. Благословен Калифорнийский рай! Именно здесь, на западном побережье Тихого океана, находится Город ангелов – Лос-Анджелес, или просто L.A. Этот 15-миллионный мегаполис, го-род без центра, состоящий из множества небольших районов, представляет собой эклектическую смесь культур и национальностей. Главный символ Лос-Анджелеса – это надпись HOLLYWOOD, выполненная 15-метровыми буквами, расположенными на склоне одноименного района. Район Голливуд стал знаме-нит благодаря киноиндустрии, зародившейся здесь. Киностудии Paramount и Warner Brothers находятся в Голливуде. Сейчас Голливуд – это туристический центр со множеством отелей, ресторанов, развлека-тельных центров, музеев. Самые известные – Аллея Славы, недавно открывшийся Голливудский центр,

Музей рекордов Гиннесса и др. Знаменитые улицы Голливуда – Малхолланд драйв, где расположены виллы Кевина Костнера, Марлона Брандо, Брюса Уиллиса; а улица Сансет Стрип – улица местных рокеров и геев. Пляжные районы Лос-Анджелеса – Santa Monica, Venice Beach, Malibu, Manhattan Beach во время пляжного сезона (июль-сентябрь) привле-кают толпы туристов, серфингистов и просто зевак. Районы Вeverly Hills и Bel Air – это квинтэссенция ро-скоши и материализовавшейся американской мечты – районы роскошных вилл, фешенебельных отелей, эксклюзивных бутиков на Родео Драйв. Знаменитые парки аттракционов Universal Studios, Knott Berry Farm, Six Flags и Диснейленд (2 парка) находятся в пригородах Лос-Анджелеса.

Лас-Вегас. Всё началось с того, что в начале века правительство США легализовало игорный бизнес. Вскоре после этого был построен Лас-Вегас – город в пустыне – игорная столица всего мира. Благополучие этого города основывается на трех китах: Игра, Рестораны и Развлечения. Ежегодно в среднем 25 миллионов туристов приезжают в Лас-Вегас в надежде поймать удачу. Благодаря обилию рекламных огней в городе даже ночью светло, как днем. Главная улица Лас-Вегаса – Стрип, на которой расположились крупнейшие отели и казино.

Сан-Франциско – центр Тихоокеанского Запада США, очень привлекателен и по месту рас-положения, и по значению в экономике и культуре США. Сан-Франциско окружен с трех сторон водой и расположен на многочисленных холмах северной части полуострова.

Гавайи. В самой середине Тихого океана расположился один из райских уголков земли – Гавайские острова. Гавайи – 50-й и самый молодой штат США. Многочисленных туристов здесь встре-чают традиционными венками из живых цветов и звучным приветствием «Алоха!». Всего в архипелаге 8 больших и 12 малых островов, а столица Гавайев – Гонолулу – находится на острове Оаху, куда можно добраться прямыми рейсами с западного побере-жья США. Неподалеку от Гонолулу находится зна-менитый Вайкики Бич – великолепная курортная зона с протянувшимся на многие мили пляжем и вереницей отелей. Среди достопримечательностей

острова – музей военно-морской базы Перл Харбор, парк «Морской Мир» и гигантский аквариум с более чем 2000 видов рыб. Для любителей приключений – экскурсии в тропические джунгли и на водопад Маноа.

Туристическая компания «УКРФЕРРИ ТУР» совместно со своими американским пар-тнерами предлагает большой выбор груп-повых экскурсионных туров по США с га-рантированными датами заездов групп. Большой популярностью пользуются такие

туры, как тур «Американский фейерверк»: Нью-Йорк – Филадельфия – Вашингтон – Ниагарский водопад – Нью-Йорк, тур «Восточный экспресс»: Нью-Йорк – Филадельфия – Вашингтон – Орландо – Майами, который можно продолжить отдыхом на побережье или морским круизом. Но для тех туристов, кото-рые хотят посмотреть все известные достоприме-чательности Америки в одном туре, мы предлага-ем 14-дневный тур «Сливки Америки»: Нью-Йорк – Вашингтон – Орландо – Майами – Лас-Вегас – Лос-Анджелес.

ДЕЛОВОЙ ТУРИЗМ. На протяжении многих лет мы занимаемся организацией поездок украинских специалистов в США для обмена опытом, участия в конференциях, посещения выставок, ярмарок, конгрессов, симпозиумов, изучения делового ан-глийского языка, стажировки в американских ком-паниях, а также на курсы повышения квалификации. Программы пребывания групп в США по обмену опы-том составляются согласно с пожеланиями, финансо-выми возможностями, интересами участников и их профессиональной направленностью. Программы посещения крупнейших выставок и ярмарок в США и Канаде рассчитываются как для индивидуальных специалистов, так и для укомплектованных групп и делегаций.

Предлагаемые программы, туры, круизы помогут вам поближе познакомиться с этой удивительной страной.

М. ОДЕСА, САБАНСЬКИЙ ПРОВУЛОК, 4-А

ТЕЛ. (0482) 347995, 346708 ФАКС (048) 7385227Е-MAIL.: [email protected]

Ліцензія ДТАУ на ТУРОПЕРАТОРСЬКУ ДІЯЛЬНІСТЬ – Серія АА № 780157 від 31.03.2004 р.

Італія, Франція, Голандія, Іспанія, Великобританія, Чехія, Австрія, Греція

РЕГУЛЯРНІ ГРУПОВІ ЕКСКУРСІЙНІ ТУРИ У США(Нью-Йорк, Філадельфія, Лас-Вегас, Лос-Анджелес,

Майамі, Орландо, Гаваї)

ВІДПОЧИНОК НА МОРІ: Туреччина, Єгипет, Кіпр, Хорватія, Греція

ВАНТАЖНО-ПАСАЖИРСЬКІ ЛІНІЇОдеса – Стамбул

Іллічівськ – ВарнаІллічівськ – Поті – Батумі

УКРАЇНА: ВІДПОЧИНОК I ЛІКУВАННЯ У САНАТОРІЯХ, ПАНСІОНАТАХ ТА ГОТЕЛЯХ

ІЗРАЇЛЬекскурсії, відпочинок, лікування

ГІРСЬКОЛИЖНІ КУРОРТИСловаччина, Німечина, Австрія, Андора, Туреччина

11 www.pivdenny.com

ПУТЕШЕСТВУЕМ С УКРФЕРРИ ТУР

В современной практике подготовки менеджеров на Западе, в том числе в самых престижных и из-вестных школах бизнеса, ставка делается прежде

всего на предметно-экономическую подготовку менеджера. То есть, делая из него предметника-экономиста, уже изначально вводят в обучение пред-метно-«клеточную» проблематику. Происходит это прежде всего потому, что, во-первых, в современном мире слишком «разбух» и, соответственно, фетиширован финансовый сектор дея-тельности. А во-вторых (и это главное), до настоящего времени отсутствуют осознанный и формализованный пред-мет, функция и метод Управленческой деятельности, что, в свою очередь, не позволяет до сих пор выделить ее в отдельную профессию.

На предприятиях крупного бизне-са, в производственную деятельность которых внедряются или уже внедрены ERP-, CRM-системы различной степени простройки бизнес-процессов и систе-мы качества ISO, возникает конфликт между этими достаточно передовы-ми методологиями ведения бизнеса и фактическим «управлением» ими на наших предприятиях. Управленческая деятельность руководителей, не ис-пользующих при этом методы второго периода управления, приводит к тому, что в большинстве случаев функцио-нирование и использование данных систем просто становится на пред-приятии фиктивно-демонстративным явлением. Данные или любые анало-гичные системы в подобных случаях не могут эффективно функциониро-вать, так как формально простроен-ные предметные связи на уровне программирования и автоматизации бизнес-процессов без учета реального управления и его механизмов не со-ответствуют фактическому состоянию дел на предприятиях. Они попросту моделируют те управленческие свя-зи, которые в текущей деятельности отдельных служб, руководителей и персонала отсутствуют.

Другими словами, современные западные технологии организации производственной и Управленческой деятельности, «внедряемые» на большинстве предприятий СНГ, стал-киваются с функциями и способами «управления», отстающими от них чуть ли не на столетие. В результате возникает так называемая «интерфейс-ная» проблематика и, как ее следствие, всем известная старая российская «по-казуха». При демонстрации, которой

руководитель рапортует собствен-никам, коллегам и бизнес-партнерам с «показушными» целями, что у него не хуже, чем у других. А для систем, где «управляют» такие начальники, эти «начальники», по сути, становят-ся «конечниками» для эффективного бизнеса этих систем.

Чтобы подойти к осмыслению «интерфейсной» проблематики и спо-собам ее разрешения, необходимо ра-зобраться в том управленческом про-дукте, который приходит с Запада на наш рынок. Самые лучшие ERP-, CRM-системы, системы качества ISO деталь-но прописывают и автоматизируют, в подавляющем большинстве, только производственную функцию, а также функцию планирования и (частично) функцию организации деятельности персонала. При этом все остальные функции, которые обеспечивают жиз-недеятельность системы фирмы (а их, по нашему различению, еще десять), не только не формализуются, но даже слабо осмысляются.

Эта внутренняя проблематика характерна для управленческой дея-тельности как на Западе, так и у нас. Она связана с отсутствием целостно

выстроенной модели социальной си-стемы на структурно-функциональ-ном уровне. При этом менеджмент, создавая свою систему управления, охватывает только часть системы – как правило, производственную часть это-го целого.

А причины проблематики функци-онирования и развития предприятий чаще всего коренятся в других частях системы, не различаемых в процессе их организации и управления.

Они-то и определяют возникнове-ние «интерфейсной» проблематики. Когда моделируется часть бизнес-про-цессов на предприятии, а функция, от-вечающая за внедрение этой системы, неосмысленно игнорируется самим управленческим персоналом.

Это результат отсутствия систем-но-деятельностного подхода к органи-зации управленческой деятельности, когда термин Управление наполняется смыслом, предметниками-экономиста-ми, предметниками-математиками, предметниками-психологами, специ-алистами по управлению персоналом и т.д. В результате теряется целостно-системное видение фирмы, предпри-ятия, организации. Так как эти иссле-

ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÊÀÊ ÎÍÎ ÅÑÒÜ

Реальность, в которой осуществляется жизнедеятельность человеческого сообщества, описывается и закрепляется в определенной лексике. Каждая из социальных групп, объединенная определенным имущественным, профессиональным или иным общим социальным признаком, в течение своего становления вырабатывает присущий только ей язык, отличающийся от других специфическим набором терминов и понятий. Этими терминами и понятиями называются определенные процессы, формы и сферы деятельности людей, которые проявляются и называются теми исследователями, которые их распознают. Впоследствии, в процессе познавательной деятельности, пользователями выхолащиваются первоначальный смысл и содержание, стоящие за этими терминами и понятиями. Таким образом, в коммуникации рождаются и начинают вращаться слова-призраки. Одним из таких слов-призраков в лексиконе современного социума стало слово Управление.

Окончание, начало см. в № 3(15)


УПРАВЛЕНИЕ

дователи рассматривают всю систему каждый под ракурсом только лишь своего предмета.

Кроме того, в ISO непосредствен-но подготовке персонала отводится длительный промежуток времени, а закрепление системы рекомендуется делать на уровне прописанных в до-кументах процедур. Это говорит об отсутствии в системе ISO и у ее вне-дренцев эффективных форм и спосо-бов подготовки персонала на уровне его оспосабливания и изменения его мировоззрения с целью качественно-го осуществления производственной деятельности и управления ею. А всем известна способность нашего челове-ка при отсутствии личной заинтересо-ванности и оспособленности «сливать» спущенные «сверху» детально пропи-санные и всё регламентирующие до-кументы и инструкции – этому учили 80 лет. Но это у нас.

К примеру, на предприятиях фир-мы «Тойота» без всякой системы ISO внедрена такая система качества, которая позволила «Тойоте» выйти на первое место среди автомобильных компаний по всем показателям и вой-ти в пятерку всех лучших компаний мира. Данная система направлена на совмещение процессов функциониро-вания и развития в реальном времени, т.е. конкретные технические и другие инновации внедряются параллельно с основным процессом производства и управления. Попытки копирования этой системы другими компаниями не приводят к желаемому результату. Этот феномен не объясняется только спецификой «восточного» менталите-та и традиций, ибо заводы компании рассредоточены по всему миру и на них работают представители многих национальностей. Секрет системы за-ключается в реальном использовании на практике так называемой функции Упреждающего реагирования из паке-та функций Стратегического управ-ления.

Понятно, что для достижения по-добных результатов необходимо ис-пользовать эффективные и передовые управленческие методологии для об-учения персонала, причем предмет и метод обучения должны быть адекват-ны друг другу. Например, невозмож-но научить персонал эффективному управлению, используя при этом такие формы, как лекции и ролевые игры.

Используемые для обучения персо-нала различные тренинги, в основном заимствованные, опять-таки, с Запада, и так называемые деловые игры в лучшем случае обыгрывают опреде-ленные формальные ситуации. На них всего лишь происходит имитация производственной и отчасти «управ-

ленческой» деятельности в форме создания стандартных ситуаций, при этом персонал прекрасно понимает их искусственность, наигранность.

В худшем случае это «приятные» предметные семинары в рекреаци-онных или «экстремальных» местах и условиях с обязательными фуршетами и активным «вечерним» отдыхом, что само по себе приятно и полезно, но это другое – эти «тренинги» преследуют другие цели.

Эти мероприятия на фронтально-ментальном уровне могут только за-тронуть и оптимизировать имеющиеся у персонала навыки и умения.

Для глубокой активации менталь-ной деятельности, направленной на развитие принципиально новых спосо-бов предметной и управленческой де-ятельности, у большинства современ-ных тренеров нет ни опыта, ни четкой теории ментальной деятельности.

Итак, чтобы подойти к решению «интерфейсной» проблематики, не-обходимо:

– разработать системную струк-турно-функциональную модель пред-приятия;

– использовать системы и формы обучения, основанные на четко про-писанной и формализованной теории ментальной деятельности, адаптиро-ванной к управленческой деятельно-сти, и проводимые специально под-готовленными специалистами.

Большинство управленцев осу-ществляют свою «управленческую» деятельность на основе определенных собственных моделей (представлений) о системе предприятия и, соответ-ственно, на основе их воздействуют на свое предприятие. Как правило, эти модели, формируясь мышлением управленца, не объективированы им самим, а следовательно, не осмыс-лены. Такой управленец действует – руководит либо интуитивно, либо, чаще всего, реактивно по отношению к объекту управления.

Вышеперечисленные требо-вания соответствуют третьей эпохе управления. На их основе осуществляется деятельность

управленческого персонала при ис-полнении вышеупомянутой функции Стратегического управления, осущест-вление деятельности которой начи-нается с простройки и объективации, прежде всего для себя самого, той самой структурно-функциональной модели управляемой системы. Причем управленец, приступающий к этой де-ятельности, должен иметь представле-ние об идеальной (квази-идеальной) модели любой социальной системы и уже на ее основе простроить модель своей фирмы, которая будет далека от совершенства. Осуществление пакета функций Стратегического управления направлено на решение ЛЮБОЙ воз-никшей на предприятии проблемати-ки, в том числе и «интерфейсной».

Как правило, представление руко-водителя о своей системе, как говори-лось выше, не является системным и,

соответственно, отсутствует системная модель. Обычно показываемые так на-зываемые «телеграфные» схемы адми-нистративно-должностного деления предприятия также не являются его структурно-функциональными моде-лями. Схемы бизнес-процессов ERP-, CRM-систем, системы качества ISO можно назвать лишь частными эле-ментами целостной структурно-функ-циональной модели. Кроме того, что они охватывают только часть системы, они умудряются в этой части смешать различные функции, подфункции и операционные действия и порядок их осуществления из различных частей целостной структурно-функциональ-ной модели.

После того как отстроена струк-турно-функциональная модель пред-приятия, становится очевидна пробле-матика системы и ее причины, место каждого члена персонала с четко прописанными функциональными действиями, которые он осуществля-ет, целями и результатами, которых должен достичь.

Используя полученную информа-цию путем системного моделирования, управленец может приступить к ис-полнению функции Стратегического прогноза, когда выстраиваются, как минимум, два вида прогноза:

– что будет с системой, если ничего не менять;

– что будет с системой, если она будет подвергнута инновационному воздействию.

Далее включается функция Стратегического планирования, за ней функция Упреждающего реагирования и функция Проблемного реагирования, в четко обозначенной последователь-ности и в постоянном процессе их осу-ществления.

Но приступить к этой деятельно-сти необходимо с обучения управлен-ческого персонала специальным спо-собам рефлексивно(R*)-ментальной деятельности, эффективное овладе-ние которыми и обуславливает адек-ватное исполнение пакета функций Стратегического управления.

Современное реальное управле-ние предприятием основывается на использовании «управленцами» опре-деленных пакетов функций Управления (различных периодов), а они, в свою очередь, исполняются определенным набором способов и средств, прису-щих каждому конкретному менеджеру. Как правило, эти действия и способы являются деструктивными.

Задачей системного управления является не только формализация па-кета функций Руководства и функций Стратегического управления, которые могут быть прописаны и технологиче-ски выверены не менее, чем инженер-но-технические. А также формализация и осмысление персоналом собствен-ных конструктивных и деструктивных способов ментальной деятельности и (в завершение этой последовательно-сти действий) выработка адекватной внутренней соорганизации функций и способов.

Используя целостное видение ор-ганизации, квази-идеальную модель социальных систем и выстроенную на ее основе структурно-функци-ональную модель своего предпри-ятия, управленец создаст условия для эффективного и продолжительного удерживания своей организации в жизнеспособном и развивающемся состоянии.

Представленные выше тезисы схематично описывают инно-вационную управленческую методологию. На ее основе

возможно изменение широко про-пагандируемой на Западе и у нас те-ории жизненного цикла организации, которая переживает фазы рождения, становления, апогея своего функци-онирования и развития, затем спада и гибели.

Некоторые консультанты и управ-ленцы, используя эти представления, идут даже на осознанное разрушение фирмы в момент ее наибольшего раз-вития и создание на основе выбранных из нее ресурсов нового бизнеса.

Другими словами, за апогеем при-быльности неминуемо, по их модели, придет спад и гибель, адекватных способов выхода из этого замкнутого круга нет, следовательно, возможны только три решения. Первое – как можно дольше продлить апогей (но наличие логической модели спада подсознательно формирует и у кон-сультантов, и у управленцев фирмы апокалипсическое отношение к своему бизнесу). Второе достаточно логиче-ское решение в рамках этой модели – переброска ресурса в другой биз-нес и сознательное уничтожение при-быльного на данный момент бизнеса. И третье – работать и ждать, когда он по каким-либо внешним или внутренним причинам погибнет.

Альтернативой этому управленче-скому мировоззрению является пред-ставление о том, что системно (или, по-русски, – целостно) выстроенная ор-ганизация со всем комплектом управ-ленческих и предметных функций и осуществление их конструктивными способами позволит любой системе жить, развиваться и быть прибыльной «бесконечно» долго по сравнению с продолжительностью жизни многих поколений менеджеров этих систем.

Материал данной статьи является результатом

практической и методологической деятельности Группы

системного проектирования, моделирования и управленческого

консультирования СИНЕКТОР

Наш адрес:Украина, 65044, г. Одесса,Французский бульвар, 27,

тел.: (0482) 340918, 340898;факс: (0482) 347183.

E-mail: [email protected]

Свидетельство Малиновского райисполкома № 22471480 от 15.03.95 г.

Г Л О С С А Р И Й :Функция – целенаправленное

действие.Предмет – совокупность

профессиональных знаний об объектах исследования и способах их преобразования

13 www.pivdenny.com

УПРАВЛЕНИЕ

В условиях постоянных измене-ний экономической ситуации всё больше сотрудников в той или иной степени являются но-вичками в организациях. В этой связи перед топ-менеджерами

всё чаще стоит задача в кратчайшие сро-ки добиться от новичков эффективной работы и результативности – процесс, известный как rapid on-boarding.

Как правило, на новых сотрудников расходуется масса времени и средств почти безо всякой отдачи с их стороны. Исследования показали, что время, необ-ходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 не-дель для менеджеров младшего звена, 20 недель – для среднего и более 26 – для топ-менеджмента. Но если не так давно руководители терпеливо ждали месяцами, когда их подчиненные начнут полноценно

работать, сегодня они уже не могут позво-лить себе подобную роскошь.

Помимо того, вторая задача, которая стоит перед топ-менеджерами, чтобы до-биться скорейшей эффективности от но-вичков, – «разбудить» их креативность, поскольку именно новички представляют собой наиболее ценный актив любой ком-пании – источник свежих идей, навыков и отраслевых контактов. Однако большин-ство новых сотрудников, даже занимающих достаточно высокие позиции, сомневаются в том, что их идеи будут услышаны до тех пор, пока они не внесли видимый вклад в развитие компании. А ценность и иннова-ционность этих идей оправдана именно на самых первых этапах работы нового сотрудника, поскольку чем более высо-кого уровня социализации с культурой компании он достигает, тем сомнительнее становится свежесть его идей.

Третья задача – удержать новичков в компании как можно дольше, чтобы оправдать расходы на рекрутинг и обуче-ние. При этом необходимо учитывать, что возможности нового сотрудника достига-ют своего апогея примерно через 1,5 года работы, после чего происходит спад.

Виктория ЧЕРНИК,начальник Службы управления персоналомБанка ПИВДЕННЫЙ

5 мифов о rapid on-boarding

Чтобы понять, каким образом компании решают перечисленные задачи, было проведено исследова-ние типов сотрудничества и коммуникационных по-токов между новыми сотрудниками и их коллегами в различных организациях.

В результате выяснилось, что большинство ком-паний предпочитают использовать информационный подход в работе с новыми сотрудниками, обеспечивая их огромным объемом информации о текущих делах компании и её бизнес-технологиях. Однако наиболее успешными в процессе интеграции новичков во вну-треннюю жизнь организации оказались компании, делающие ставку на развитие системы взаимоот-ношений новичка с сотрудниками, к которым он мог бы обращаться за информацией, необходимой для эффективной работы. Более того, налаживание от-ношений с большим количеством сотрудников позво-ляет новичкам почувствовать себя в большей степени причастными к жизни компании. Но несмотря на то, что создание такой информационной сети между но-вичком и остальными сотрудниками отнимает совсем не так много времени и средств, как можно было бы ожидать, многие компании терпят неудачи.

Рассмотрим 5 типичных заблуждений руководите-лей об эффективном процессе rapid on-boarding.

Миф 1. Новички должны быть достаточно профессиональны, чтобы самим о себе позаботиться

Многие топ-менеджеры полагают, что решение проблемы лежит в подборе профессионалов, которые сами способны всему обучиться. Особенно такие ожи-дания связаны с опытными специалистами, которые приходят в компанию на высокие позиции. В таких случаях, когда компанию постигает неудача и новый сотрудник уходит после испытательного срока, обви-нения ложатся на недостаток усилий самого новичка и его несовместимость с корпоративной культурой организации.

Но дело в том, что многие желаемые качества кан-дидатов – опыт, независимость, лидерские качества и т.п. – иногда играют против них. Новые сотрудники, как правило, чувствуют сильное давление и стремятся как можно быстрее утвердиться в компании. Поэтому они стараются не задавать много вопросов, так как это, по их мнению, будет служить признаком их не-вежества. Чтобы защитить свою репутацию, новые сотрудники предпочитают использовать все возмож-ные источники информации, прежде чем обратиться за помощью к коллегам.

Такая ситуация чревата крайне негативными по-следствиями. Отсутствие адекватной информации не-редко приводит к тому, что на выполнение какой-либо задачи у нового сотрудника уходит гораздо больше

ÊÀÊ ÏÎÌÎ×Ü ÍÎÂÈ×ÊÀÌ ÑÒÀÒÜ ÝÔÔÅÊÒÈÂÍÛÌÈТо, что ключевой ресурс любой компании – это работающие в ней люди, давно стало аксиомой успешной работы. Именно сами сотрудники являются главным сосредоточием знаний, опыта и навыков, которыми располагает любая организация.


РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

времени, чем если бы он вовремя получил от коллег сведения о том, как обычно в компании решаются подобные вопросы. Кроме того, новички, предпо-читающие во всем разбираться самостоятельно, не получают информации о знаниях и навыках людей, с которыми работают. Вместо этого они полагаются на небольшую группу сотрудников, к которым они когда-то в самом начале обратились за помощью, и на этом круг их общения замыкается.

Миф 2. Больше информации, хорошей и разной

Очень часто новые сотрудники оказываются просто погребены под грудами технической доку-ментации, отчетов, памяток и e-mail’ов, огромны-ми базами данных и нескончаемыми просторами Интернета.

Такие механизмы донесения информации обла-дают определенной ценностью. Однако полагаться на документацию как основной метод rapid on-boar-ding – значит допустить неправильную расстановку приоритетов новыми сотрудниками в той инфор-мации, которую они получают. Им всё кажется важ-ным, и они изводят себя, стараясь запомнить каждый многостраничный мануал. Поэтому руководителям необходимо сместить акцент с самой информации на развитие сети внутренних отношений как инстру-мент облегчения ее передачи, потому что именно коллеги нового работника способны помочь ему быстро и эффективно разобраться, что действитель-но важно, а что – нет.

Миф 3. «Познакомьтесь, это Евгений»

Как правило, новый сотрудник представляется будущим коллегам либо в ходе «офис-тура» в первый рабочий день, когда новичку удается познакомиться с теми, кого он застанет на местах, либо на ближай-шем собрании, во время которого руководитель про-сто заявляет: «Познакомьтесь, это Евгений». Конечно, это лучше чем ничего, но в эффективности такого подхода стоит усомниться.

Во время скоростного рейда по офису новички не успевают запомнить даже имена и должности, а на общем собрании сотрудники только получают информацию о прибытии нового члена команды, но никакого личного взаимодействия, которое могло бы уменьшить неловкость при дальнейшем обще-нии, не происходит.

Очевидно, что превращать первое знакомство в простую формальность – ошибка. Четко сплани-рованное, продуманное представление новичков остальным членам коллектива должно стать толч-ком для дальнейшего активного взаимодействия между ними.

В идеале во время знакомства и новичок, и опыт-ный сотрудник должны узнать функции и обязанно-сти друг друга, что позволит им определить, как их работа связана между собой. Можно использовать и более тонкие, креативные ходы, которые зачастую оказываются даже более эффективными. Иногда руководитель просит нового сотрудника сделать небольшую презентацию о себе на ближайшем со-брании компании.

Миф 4. Первые задачи должны быть небольшими, понятными и быстро выполнимыми

Зарубежные исследования показали, что успех выполнения первого задания новичка напрямую связан с уровнем его личной эффективности на ближайшие 10 лет. Убеждение в том, что первый проект позволяет удовлетворить естественную по-требность новичков в самоутверждении, подвигает топ-менеджеров ставить перед ними небольшие

понятные задачи, которые могут быть выполнены ими самостоятельно и в короткие сроки.

Однако доказано, что одно из основных разли-чий между успешными и неуспешными новичками заключается как раз в том, насколько первая задача вынуждает их выстраивать отношения с широким кругом сотрудников. Новые сотрудники, которым были поручены самостоятельные проекты, как пра-вило, чувствуют свою непричастность к социальной жизни компании и наиболее склонны к тому, чтобы ее покинуть.

Чтобы с самых первых дней работы в компании новые сотрудники приобретали бесценный опыт взаимодействия с как можно большим числом кол-лег, руководителям предлагается обратиться к сле-дующим методам:

� поручить новичку такой проект, который не-возможно реализовать без помощи других членов команды;

� включить нового сотрудника в кроссфунк-циональную проектную команду;

� предоставить новичку возможность приме-нить свой экспертный опыт, который будет полезен другим сотрудникам;

� проверять продвижение выполнения первого задания не только вопросом «Чего вы достигли?», но и «С кем вы переговорили?».

Миф 5. Лучший способ адаптации новичков – кураторы

Довольно часто к новому сотруднику компании назначается куратор, что в целом приносит опреде-

ленные плоды. Но замечено, что у тех, кого действи-тельно можно назвать rapid on-boarders, были не столько профессиональные кураторы, сколько сво-его рода «приятели», то есть сотрудники, к которым можно свободно обратиться по любому вопросу. Такие «приятели» могут быть назначены сверху, а могут появиться неформально: им может оказаться просто сосед или, например, сотрудник – выпускник того же университета.

«Приятели» значительно важнее кураторов. Новички в первое время работы больше обеспокое-ны текущими делами и соблюдением корпоративных норм, чем развитием своей карьеры. А с помощью коллеги-друга новым сотрудникам удается гораздо быстрее усвоить нормы поведения и вникнуть во все тонкости того, как в действительности устроена работа организации.

Эффективность и максимальное раскрытие по-тенциала новичков требует развития разветвленной сети информационных отношений внутри компа-нии. Для этого самим топ-менеджерам необходи-мо научиться мыслить совершенно иначе. Вместо вопроса самим себе «Что мой новый подчиненный должен узнать?», они должны задаться вопросом «С кем мой новый подчиненный должен познако-миться?». Научившись использовать подход отно-шений в процессе rapid on-boarding, менеджеры смогут значительно сэкономить свои собственные время и силы, необходимые для быстрой адаптации нового сотрудника.

15 www.pivdenny.com

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Небольшой исторический экскурсВо время гражданской войны в США компания

Zinger, производящая швейные машинки, нашла способ увеличения розничных продаж без расхо-дования собственного капитала. Zinger продавала франшизы местным предпринимателям, которые потом сами строили и поддерживали собственные магазины по продаже изделий изготовителя.

Аналогичная система была разработана в 1898 году компанией General Motors, по которой дилеры не имели права продавать машины других произ-водителей и были обязаны вкладывать в дело соб-ственный капитал для обеспечения высокого уровня обслуживания и поддержания имиджа фирмы – про-давца франшиз. Продажа автомашин через систему франшиз ведется и в наше время. Примеру General Motors последовал Rexall, который удачно продавал франшизы на организацию своих аптек. Нефтяные компании также удачно использовали подобный опыт, передавая фирмам-владельцам бензоколонок франшизы на заправку машин.

Несколько последних десятилетий необычай-ную популярность приобрел фаст-фуд франчайзинг, давший толчок росту всемирно известных предпри-ятий вроде McDonald’s, Kentucky Fried Chicken, Dairy Queen и Hardee’s.

Украина не осталась в стороне от этой разработанной системы ведения бизнеса.

По итогам последней выставки Британской ассоциации франчайзинга, наиболее ценной была информация о перспективах развития рынка фран-чайзинга в Европе. В отличие от Европы, сегодня в Украине основные направления развития фран-чайзинга – фаст-фуды и АЗС. Другие отрасли или не представлены, или представлены случайными примерами.

Существует мнение, что, кроме отсутствия за-кона о франчайзинге, развитию этой формы бизнеса в Украине мешало отсутствие мощной инфраструк-туры по обслуживанию бизнесменов – участников франчайзингового движения. Действительно, за гра-ницей вокруг самого процесса продажи франшиз создана огромная сеть сопутствующих услуг – кон-сультирование, подготовка бизнес-плана будущего предприятия, кредитование, лизинг оборудования, страхование самой франшизы от каких-либо крахов, страхование самого факта кредитования приобре-тенной франшизы. Отдельно можно рассматривать вопрос залога, который требуется для получения кредита. Банкам, специализирующимся на фран-чайзинговом кредитовании, залог, как правило, не нужен. Залогом может быть оборудование, которое привлекают в новую франшизу, или уже имеющийся в наличии счет в банке плюс хорошая кредитная история.

С 1 января 2004 года в Украине вступил в силу новый Гражданский кодекс, который предусматрива-ет такой вид договора, как коммерческая концессия. Предметом такого договора будет право на исполь-

зование объектов интеллектуальной собственности (товарных знаков, промышленных образцов, изобре-тений, произведений, коммерческой тайны и т.д.), коммерческого опыта и деловой репутации.

Таким образом, можно говорить о том, что с 2004 года договор франчайзинга приобрел в Украине новую правовую оболочку в виде коммерческой концессии. Сторонами такого договора могут быть как юридические, так и физические лица – субъекты предпринимательской деятельности.

В ближайшее время в Украине прогнозирует-ся появление новых направлений франчайзинга, и франшиза наконец станет товаром, активно потре-бляемым украинским рынком. В связи с динамичным ростом экономики можно говорить о появлении новых сильных украинских франчайзеров.

В последние годы отрасли первичного на-копления капитала теряют свою рентабельность. В связи с этим компаниям очень интересны новые прибыльные виды деятельности, так называемые апробированные методики ведения бизнеса, чем и является франчайзинг.

Если учитывать мировую статистику, после 5 лет с момента создания «выживают» только 10% компаний, в то время как во франчайзинговом биз-несе – 92%. Этот показатель подтверждает, что уча-стие во франчайзинговом бизнесе является менее рискованным для новых либо диверсифицированых компаний.

Хочется надеяться, что появление законодатель-ного урегулирования отношений франчайзинга ста-нет еще одним толчком для внедрения и динамич-ного развития этого механизма в Украине.

Франчайзинг – это долгосрочное сотрудниче-ство двух или нескольких партнеров, которые объ-единяются с целью совместного использования то-варного знака, отработанной технологии, ноу-хау и других объектов права интеллектуальной собствен-ности. Договор франчайзинга охватывает широкий спектр экономических и правовых отношений.

Согласно Руководству по франчайзингу Всемирной организации интеллектуальной соб-ственности, франчайзинг – это «договор, по кото-рому одно лицо – франчайзер (правообладатель), имеющее разработанную систему ведения бизнеса, разрешает другому лицу – франчайзи – использовать эту систему, согласно требованиям владельца фран-шизы, в обмен на вознаграждение».

Цели франчайзера:1) увеличение доли рынка,2) популяризация бренда,3) увеличение товарооборота,4) рост прибыли,5) снижение постоянных затрат на единицу

сети,6) перспектива создания международной ком-

пании.1. При появлении новых франчайзи растет доля

рынка, занимаемая материнской компанией.2. Увеличение доли рынка, занимаемой материн-

ской компанией, приводит к тому, что бренд стано-вится узнаваемым по всей территории Украины.

3. Благодаря появлению новых субъектов (фран-чайзи) в сети растет товарооборот материнской ком-пании согласно договору франшизы.

4. За счет получения постоянного роялти и одновременно роста товарооборота материнской компании происходит рост прибыли компании, что ведет к росту рентабельности активов материнской компании.

5. Увеличение количества структурных единиц сети приводит к тому, что постоянные расходы на единицу сети снижаются (транспорт, з/п топ-ме-неджерам); кроме того, некоторые проекты будут финансироваться из фондов, созданных всеми со-ставляющими элементами сети (реклама, маркетин-говые исследования).

6. При занятии значительной доли рынка Украины имеет смысл создание международной компании посредством продажи франшиз на ми-ровом рынке.

Цели франчайзи:1) диверсификация бизнеса существующих ком-

паний либо создание нового бизнеса,2) апробированная методика бизнеса,3) постоянная поддержка бизнеса,4) снижение постоянных затрат на единицу тор-

говой сети.1. При данном развитии экономики Украины ди-

версификация бизнеса является страхованием от риска изменения конъюнктуры рынка, на котором присутствует компания.

2. Работая по франчайзинговой системе, ком-пания не начинает бизнес «с нуля», а работает по уже отлаженной схеме, которая также является при-быльной для франчайзи.

3. Поддержка бизнеса на основании постоянно действующего договора о сотрудничестве со всеми сопутствующими элементами (кредитование, обмен опытом, тренинги).

4. Существующая структура способствует сниже-нию постоянных затрат, распределяющихся между элементами сети, что в свою очередь уменьшает расходы на маркетинговые исследования, рекламу, PR и т.д.

Приглашаем к сотрудничеству заинтересован-ные компании.

Более подробную информацию можно получить по тел.: (0482) 30-70-30.

E-mail: [email protected]

Согласно новым данным Международной ассоциации франчайзинга, эта сфера деятельности охватывает полторы тысячи концепций – видов франшиз. В 75 отраслях промышленности в США 316 тысяч подразделений, занимающихся франчайзингом, имеют общий ежегодный размер продаж в 1 триллион долларов.

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

Павел Вугельман и Павел Педина, Управление маркетинговой политики и рекламы Банка ПИВДЕННЫЙ


ПОДРОБНЕЕ О ВАЖНОМ

Чтобы счастливых детей стало больше!Совсем недавно в Одессе концерном «Европродукт» был открыт первый и пока единственный в Украине детский торгово-развлекательный центр уникального формата «Мега-Антошка», сразу же завоевавший признание и горячую любовь как самых маленьких, так и взрослых его посетителей. И совершенно не случайно: ведь это не просто магазин, а место семейного развлечения и отдыха, где покупка превращается в настоящий праздник удовольствия. Об успешном старте нового проекта и планах на будущее мы беседуем с директором по маркетингу концерна «Европродукт» Юрием Серещенко.

себя представляет, для чего предназначен, какие у него уникальные свойства и т.д.

– И конечно же, вы не намерены останавливаться на достигнутом?

– Одна из главных целей нашей компании – расти вместе с нашими покупателями. Поэтому мы всё время предлагаем им что-то новое и лучшее, стараясь охватить все потребности, – от периода беременности и рождения ребенка до того времени, как дети, став взрослыми, придут к нам уже со своими детьми. И мы делаем всё для того, что-бы мир «Антошки» был таким миром, с которым всегда ин-тересно расти! Для этого мы привносим всё больше фана и всё больше развлечений в работу с нашими покупателями, чтобы каждая покупка в любом из наших магазинов была не только полезна, но и чтобы её было интересно и весело

покупать. А укрупнение формата магазинов и увеличение ассортимента – всего лишь вопрос времени. Мы вообще постоянно и очень внимательно следим за тем, как раз-вивается данная тенденция в мире, у наших ближайших соседей в России и в Украине.

В Миссии нашей компании предусмотрено открытие в течение ближайших трех лет еще трех «Мега-Антошек» в крупных городах Украины. В данный момент уже ведутся работы по проектированию и строительству в г. Днепро-петровске, затем на очереди г. Киев. Это будут гораздо большие по масштабам магазины, с большим количеством аттракционов и развлечений. И одесский проект «Мега-Антошки», работой которого мы очень довольны, помогает нам довести до совершенства данный формат, чтобы его зафиксировать и тиражировать в других городах.

– Безусловно, ваши магазины – это не только прекрасные помещения, где находятся самые разнообразные и замечательные товары, но и те сотрудники, которые своей работой создают доброжелательную атмосферу и хорошее настроение у покупателей...

– Каждый сотрудник знает нашу Миссию, в каком на-правлении развивается компания, какова система цен-ностей и убеждений, которой следует придерживаться по отношению к нашей фирме, друг к другу, к клиентам, сторонним организациям... У нас есть четкое видение на-шей компании в длительной перспективе и очень силен командный дух. Поэтому все наши сотрудники легко ори-ентируются в любой ситуации и могут самостоятельно принимать то или иное решение. И это существенно по-могает в нашей работе сделать как можно больше детей счастливыми.

– Как складывалось ваше сотрудничество с Банком ПИВДЕННЫЙ по новому проекту?

– Банк ПИВДЕННЫЙ – наш стратегический партнер, с которым нас связывают длительные плодотворные и дружеские отношения. Приведу конкретный пример по «Мега-Антошке». Одной из составляющих полного обслу-живания наших клиентов является наличие там пункта обмена валют. Естественно, Банк пошел нам навстречу и установил там свой обменный пункт. Совместно с марке-тологами Банка мы придумали и разработали его дизайн. В соответствии с общей концепцией, он имеет вид гото-вого ко взлету красивого космического корабля. Нашим посетителям это очень нравится – и они с удовольствием им пользуются. Хочу особо отметить, что во всех своих начинаниях мы всегда отталкиваемся от реальных потреб-ностей наших клиентов и никогда не прекращаем сотруд-ничества ни с ними, ни с нашими партнерами!

– Юрий Геннадиевич, чем вы объясняете буквально шквал положительных и восторженных отзывов, последовавший вслед за открытием «Мега-Антошки»?

– Мы получаем хорошие отзывы от наших покупателей за счет того, что это большой магазин с широким ассорти-ментом качественных товаров, распо-ложенный в центре города, с удобным подъездом к нему и парковкой. Нам удалось добиться таких результатов благодаря тому, что мы реализовали и продолжаем развивать концепцию развлечения и отдыха в процессе со-вершения покупок в «Мега-Антошке».И для детей, и для родителей это преж-де всего интересное, увлекательное времяпровождение и получение удо-вольствия.

Здесь каждый ребенок по своему вкусу найдет не только самые разно-образные игрушки, но и различные аттракционы. Он может покататься на карусели или электромобиле, поиграть в познавательные игры или на компью-терных приставках, повеселиться с клоунами или любимыми сказочными героями – Винни-Пухом, Карлсоном, Шрэком и Дракончиком. И всё это про-исходит в ярких, творчески созданных красивых интерьерах, превращающих «Мега-Антошку» в одну большую и многофункциональную игрушку.

Родители здесь могут проконсуль-тироваться с педиатром, покормить и перепеленать свое чадо в специально оборудованной комнате, подстричь ребенка в детской парикмахерской, где он не будет скучать, смотря в это время по телевизору любимые муль-тики, а также сфотографироваться на память для семейного альбома, при-обрести в находящихся здесь кассах билеты в театр или цирк. Кроме того, как и во всех наших «Антошках», тут можно получить подробную квалифи-цированную консультацию по всем ви-дам товаров: какие торговые марки их выпускают, что тот или иной товар из

17 www.pivdenny.com

В ГОСТЯХ У МЕГААНТОШКИ

Ýììàíóèë Âèòîðãàí:«Åñëè êîìó-òî íðàâèòñÿ ñ÷èòàòü ìî¸ îáàÿíèå îòðèöàòåëüíûì – ÿ íå ïðîòèâ»

Он с удовольствием играет негодяев – жестоких, алчных, беспринципных. А глаза у него очень добрые. И очень грустные. И когда смотришь в них – кажется, что он знает нечто такое, что от остальных смертных скрыто за семью печатями...

– Эммануил Гедеонович, большинство ваших киногероев – мягко говоря, негодяи. При этом зрители вас очень любят, а критики, слегка недоумевая, называют актером с ярким отрицательным обаянием...

– Зрители – народ странный и удивительный. Они пре-красно понимают, что актер играет роль, изображает пору-ченный ему режиссером персонаж, – и всё равно наделяют исполнителя качествами персонажа. Впрочем… Наверное, это хорошо: раз наделяют – значит, верят в правдивость того, что видят на сцене или на экране. А что касается оба-яния… Мне кажется, здесь просто смешаны разные поня-тия – отрицательное обаяние и отрицательный персонаж. Обаяние – всегда положительно: ведь оно заключает в себе то, что нам нравится в человеке. И даже в очень большом мерзавце порою можно откопать что-то привлекательное. Это я не в защиту своего обаяния; если кому-то нравится считать его отрицательным – пусть так и будет. Но могу признаться: я ни разу не отказался от отрицательной роли. А вот от положительных – отказывался. И не однажды.

– Почему?– Всё очень просто. В большинстве случаев автор (пи-

сатель, драматург, сценарист) тратит на негодяя гораздо больше красок, чем на героя, который часто превраща-ется в некую схему добродетели. А мне интересно играть характер – сложный, противоречивый. А ведь еще совсем недавно наши положительные герои были настолько по-

ложительными, что делали вид, будто не знают, как на свет появляются дети. Так что играть мерзавцев никто меня не неволил: мне самому хотелось показать зло как можно рельефнее, чтобы зритель, пережив в театральном зале чужую боль, в реальной жизни старался такую боль не причинять.

– Вы серьезно?!– Абсолютно! Я не какой-то там наивный оптимист

(хотя, наверное, именно таким вам и представляюсь), но я действительно в это верю. Если бы не верил – не смог бы заниматься своей профессией. Каждый актер, выходя на сцену, мечтает как-то повлиять на людей, сидящих в зале. Разумеется, я не надеюсь, что люди абсолютно испорчен-ные, выйдя из театра, сразу же превратятся в ангелов, се-ющих разумное, доброе и вечное. Стопроцентные негодяи, мне кажется, в театр и не ходят: им это просто ни к чему. Но в обычном человеке много всего намешано – и хорошего, и плохого. Вот для них мы и играем, как бы высокопарно это ни звучало.

– То есть, как говорили раньше, театр – это школа жизни?

– Определение затасканное, но по сути – точное. Театр – это заведение, которое должно не только веселить, но и давать пищу для размышлений. Конечно, мне могут воз-разить: мол, жизнь сейчас и так трудная, хочется хотя бы в театре отвлечься от проблем, а вы хотите нас и этого удо-вольствия лишить. Но знаете, мне кажется, что театр – это

как раз то место, где очень хорошо искать решение всяческих житейских проблем.

– Это как?– А так: здесь можно посмотреть на

себя и на них – то есть, на проблемы со стороны. И увидеть нечто, чего раньше не замечал или не хотел видеть.

– Такая себе «иная реальность»?– Если хотите – да.– И ради открытия этой

реальности вы занялись режиссурой?

– Да нет, меня в режиссуру со сту-денческой скамьи тянет. Я тогда на всех наших спектаклях ассистентом был у режиссеров. Так что моим стремлени-ем самому ставить спектакли движет отнюдь не честолюбие – оно полнос-тью удовлетворено тем, что у меня уже есть. Может быть, я имею даже больше, чем заслуживаю. Я совсем не кокетни-чаю, я действительно так думаю! А кро-ме того, сидит во мне некое чувство саморежиссуры. Это не хорошо или плохо – просто оно есть. Порой оно мне даже мешает…

– Чем?– Я привык очень строго себя

контролировать. Даже в тех случаях, когда можно было бы отпустить себя на всю катушку. Зато благодаря этому громадное количество ролей я делал себе сам, и режиссеры были согласны с моей трактовкой. Вообще режиссеры меня редко трогают.

– Вам на них везет?– Потрясающе везет! Я работал с

Георгием Товстоноговым и Андреем Гончаровым, с Виктюком и Гинкасом, Райхельгаузом и Васильевым…

– И что, судьба берегла вас от неталантливых режиссеров?

– Нет, конечно. Но когда такие встречались, я старался построить наши отношения так, чтобы они меня не трогали. Это как раз те случаи, когда я сам выстраивал роли.

– Насколько реальный Эммануил Виторган отличается от экранного?

– На этот вопрос можно отвечать по-разному, но я понимаю, к чему вы клоните. На экране я – жесткий, а в жизни – совсем другой, и даже порой ругаю себя за это.


ЗВЁЗДНАЯ СТРАНИЦА

близкими и дорогими людьми. Это неписаное правило для актера, иначе он не сможет работать.

– И никогда не было никаких претензий?– Так ведь мы с Аллочкой, когда поженились, знали,

что ни один из нас профессию не бросит. Какие тут могли быть претензии! Наоборот, мы поддерживали друг друга как могли. Она меня с того света вытащила, а я ее удержать не смог…

– Сын продолжил актерскую традицию родителей, но не работает с вами в одном театре…

– Максим очень щепетилен. Когда он оканчивал теа-тральный, Андрей Александрович Гончаров, бывший тогда главным режиссером театра имени Маяковского, в котором мы работали с Аллочкой, сказал мне, что готов взять его в труппу, но Максим отказался… Его пригласили в Питер наши друзья – Кама Гинкас и Гета Яновская. И я хорошо помню, как Аллочка, узнав об этом, звонила им ночью и вы-ясняла, не сделали ли они этого только ради нашей дружбы, а они ее уверяли, что совершенно не поэтому.

– Вы играете с сыном в одном спектакле, в «Шамане с Бродвея»…

– И получаю от этого огромное удовольствие! Когда я ставил эту пьесу, то мысленно благодарил судьбу за то, что сын выбрал именно эту профессию.

– Несмотря на все ее превратности?– Но я ведь и сам выбрал именно ее, а не что-то другое.

В школе меня совсем не тянуло, как большинство мальчи-шек, к точным наукам. По физике с математикой у меня были весьма неважные оценки. Зато литературу я любил страст-но, с четвертого класса в драмкружке занимался, и театр так прочно вошел в жизнь, что ни на что другое места уже не осталось. А превратности… Были они у нас с Аллочкой! Мы, например, самостоятельную квартиру только в сорок лет получили, когда сын уже в школу пошел. А до того жили в общежитии театра. И ничего! Хотя играли всегда только в первом составе.

– И звания вы получили поздно…– Да мы за ними особо и не гнались. А все удивлялись,

когда узнавали, что мы – не заслуженные, и уж тем более – не народные!

– Какой-то фантастический альтруизм! Неужели не хотелось жить по-человечески, а не в общаге? Иметь машину, дачу и всё такое?..

– Если я скажу, что абсолютно не хотелось, то вы мне не поверите. И правильно сделаете! Конечно, хотелось. Но когда вставал вопрос о том, идти по кабинетам и что-то выпрашивать (или даже требовать!) или заниматься люби-мым делом, – решался он всегда в пользу дела. Спектакли, репетиции, съемки, концерты – понимаете, это было важ-нее. Ведь хождение по инстанциям и собирание всяческих справок требует массы времени и сил. И было жалко тратить это время и силы на борьбу с гигантским бездушным меха-низмом, которому до тебя никакого дела не было.

– Но ведь можно было «поработать лицом»! Ни за что не поверю, что вас не узнавали на улицах и во всяких общественных местах…

– Узнавали. Но как только я представлял, что какая-нибудь Мариванна, знающая меня по телевизору, потом взахлеб будет рассказывать соседкам и подругам, как вот этот самый у нее в кабинете стоял и справочку просил, – мне становилось невыносимо стыдно.

– Издержки всенародной любви... Вы ведь и тогда, и сейчас числитесь в «звездах»…

– Я это называю по-другому – «звездун». У нас в театре Маяковского половина труппы таких.

– Ну что ж вы так!– Да у нас в стране «звезд» никогда не было и, я боюсь,

никогда не будет!– Никогда?!– Ну, во всяком случае, в ближайшем будущем. Ведь

«звезда» – это достояние государства, и государство ею дорожит, заботится о ней, как это происходит в любой ци-вилизованной стране. Но не в нашей.

– И всё равно для ваших почитателей вы – самая настоящая «звезда»!

– Я просто актер, который прожил огромную жизнь. В мою жизнь вместилось столько чужих, что я даже не знаю, сколько мне лет на самом деле. Но это не важно: актер жив до тех пор, пока он работает.

Беседовала Виктория Пешкова

– Ругаете? Но ведь людям так не хватает доброго отношения!

– Вот потому и добрый… Мои ро-дители прожили очень долгую жизнь: мама дожила до восьмидесяти девяти, папа – до девяносто одного года. И мне всю жизнь казалось, что они будут всег-да. И что жена Аллочка всегда будет рядом… А потом они ушли. Все. Один за другим. И я понял, что жизнь – очень короткая. И нужно успеть тем, кто ря-дом с тобой, сказать хорошие слова, пока они живы и могут их слышать. А то мы обычно начинаем говорить че-ловеку, какой он замечательный, когда стоим над свежей могилой.

– Ваши родители к искусству никакого отношения, кажется, не имели?

– Они были технарями. Мой отец, Гедеон Абрамович, окончил мукомоль-ный институт в Одессе, и после войны они с мамой ездили по стране, вос-станавливая разрушенные элеваторы и мукомольные заводы. А вся родня (у папы было десять сестер и братьев, у мамы – одиннадцать) оставалась в Одессе. Когда я приезжал сюда на летние каникулы, то еле успевал всех обойти. А сегодня, к сожалению, среди ушедших у меня родных больше, чем среди здравствующих. Но всё равно каждый раз, когда я приезжаю в Одессу с гастролями (а это, слава богу, бывает довольно часто), я непременно стара-юсь побывать у своих близких. И обяза-тельно прихожу на Ришельевскую, 28. Того дома, в котором жили дедушка с бабушкой, уже нет, но я всё равно при-хожу на это место.

– У вас замечательная артистическая семья…

– И правда замечательная! Максим – прекрасный сын, а об Аллочке я могу говорить только самые возвышенные слова. Сколько лет ее нет с нами, а мне всё кажется, что она просто обиделась на меня за что-то – и ушла. Я до сих пор, если увижу на улице женщину, похо-жую на нее, обязательно догоняю и стараюсь заглянуть в лицо.

– Три актера в одной семье – это ведь очень нелегко?

– Четыре! Жена сына – тоже актри-са. А насчет того, легко ли… Знаете, в нашей семье профессия всегда была превыше всего. Ей подчинялись и под-чиняются отношения даже с самыми

19 www.pivdenny.com

ЗВЁЗДНАЯ СТРАНИЦА

Таков ли ты на самом деле?

Минувший модный год выявил две довольно мощные тенденции, которые, по всей видимости, станут ведущими в текущем десятилетии. Дизайнеры женской одежды больше не желают рисковать, проводя смелые эксперименты. Они предпочитают опираться на опыт прошлых лет. В мужской же моде ситуация обстоит несколько иначе. Здесь модельеры имеют возможность проявить свои творческие способности.

Столь неожиданный поворот особенно удивителен на фоне недавнего прошлого мужской моды, когда в последней преобладали привычные серые оттенки и строгие линии. Впрочем, отход от консервативных тенденций связан с появлением новой социальной группы, которая перехватила инициативу у традиционно умеренных «белых воротничков». Главным при формировании образа по-прежнему остается искренность. Приталенный силуэт перестал быть прерогативой спортсменов и выскочек, являясь подтверждением хорошего вкуса и уверенности в себе. Он стал менее вычурным, но более индивидуальным.

В наступившем модном сезоне наряду с коллекциями, воспевающими рафинированную аристократичность настоящего английского денди, мы видим довольно необычный стиль охотника, готового соблазнять женщин или же убивать животных, как это делали наши далекие предки. Отметим, что это довольно смелый выбор. Тем соблазнительнее выглядят мужественные кожаные плащи, роскошный мех, весьма неожиданный для мужского костюма, элегантные джинсы, вельвет и необычные сочетания элементов одежды, выполненной из хлопка и льна, шелка и кашемира, а также шерсти разнообразной финишной обработки. Мужчина нового сезона строен и высок, он сексуален и опасен, он предпочитает неброскую цветовую гамму, он – настоящий Казанова текущего века.

Москва: Пятницкая, 59/19, Мегамолл, 41 км. МКАД

Санкт-Петербург: Большой Проспект, 104; Чайковского, 51; Невский проспект, 129

Киев: Крещатик, 15, «Пассаж»; ЦУМ, 3 этаж; Красноармейская, 114; ТРЦ «Глобус»; ТРЦ «Караван»; ТРЦ «Аладдин»; ТРЦ «Олимпийский»

Одесса: Греческая, 30; Ришельевская, 19; Преображенская, 56; Черноморского казачества, 111 (стоковый магазин)

Харьков: Сумская, 17; Сумская, 122; площадь Розы Люксембург, 8

Донецк: пр-т Ильича, 8; Артема, 78; Артема, 122; Университетская, 27

Днепропетровск: пр-т Карла Маркса, 78

Запорожье: пр-т Ленина, 156; пр-т Ленина, 190

Кривой Рог: пр-т Гагарина, 24; ТЦ «Атриум»

Львов: площадь Галицкая, 2; ТЦ «Магнус»

Симферополь: пр-т Кирова, 30/2

Луганск: скоро открытие – Советская, 53

Николаев: Потёмкинцев, 52/1

Северодонецк: пр-т Гвардейский, 40

Луцк: ТЦ «Слон»

ОТВ

ЕТЫ

НА

СКА

НВО

РД И

З 3-

ГО Н

ОМ

ЕРА

Поздравляем наших именинников апреля

Составил Григорий ГРИГОРКЛЮЧЕВОЕ СЛОВО:

Механизм распространения информационно-аналитического журнала « Банк ПИВДЕННЫЙ» (тираж 40 000 экз.):

� 9500 экземпляров распространяется по подписке первым лицам организаций – клиентов Банка ПИВДЕННЫЙ по всей Украине.

� 2500 экземпляров презентуется VIP-менеджерами руководителям организаций, находящихся на VIP-обслуживании.

� 2000 экземпляров презентуется руководством Банка новым партнерам и клиентам Банка ПИВДЕННЫЙ.

� Остальные экземпляры распространяются в более чем 60 региональных отделениях и филиалах Банка ПИВДЕННЫЙ, в различных подразделениях государственных структур, в гостиницах и ресторанах, в офисах партнеров и клиентов Банка ПИВДЕННЫЙ по всей территории Украины.

Данная технология распространения журнала направлена на достижение максимального эффекта Вашей рекламной кампании.

Аксенюк С.А. – экономист 2-й категории, Отдел внутрибанковских операций

Антонюк М.Н. – уборщица, Хозяйственный отдел Арсеньев Ю.Ю. – охранник, Отдел безопасности Балабан Л.Д. – кассир-контролер, Отделение №26 Берестнева О.И. – старший кассир, Отделение №20 Быкова В.И. – инспектор последконтроля,

Отделение «Центральное» Волкова Г.В. – ведущий аудитор, начальник отдела,

Отдел внутреннего аудита Гаврилкина И.О. – экономист 1-й категории,Отдел обслуживания

юридических лиц в иностранной валюте Гертих О.В. – экономист 1-й категории, Отделение №5 (г. Котовск) Гирина Н.Ю. – юрисконсульт, Юридическое управление Глиган Н.М. – водитель, Хозяйственный отдел Гофман Р.Б. – заместитель начальника управления, Управление

ценных бумаг Дацко П.В. – инкассатор, Отдел денежного обращения и контроля

кассовых операций Дожа И.И. – кассир обменных пунктов, Отдел обменных пунктов Дорофеев В.Н. – инспектор внутренней безопасности,

Отдел безопасности Железко И.А. – экономист 1-й категории, Управление ценных бумаг Захарова К.А. – кассир обменных пунктов, Отдел обменных пунктов Зеленый К.В. – инженер по обслуживанию средств связи и охранно-

пожарной сигнализации, Отдел безопасности Каличава М.А. – экономист 1-й категории, Отдел международных

расчетов и корреспондентских отношений Карпенко О.С. – экономист 2-й категории, Отдел консолидированного

баланса и координации филиалов Костив Н.В. – старший кассир, Отделение №20 Крохмаль А.И. – цветовод, Хозяйственный отдел Крупская Н.Н. – кассир-контролер, Отдел кассовых операций Кушкань Е.М. – юрисконсульт, Юридическое управление Лозынская А.Э. – старший кассир, Отдел кассовых операций Лысак Л.В. – заместитель начальника отделения, Отделение №12 Магденко И.И. – охранник, Хозяйственный отдел Мужило В.О. – дворник, Хозяйственный отдел Музыка А.Н. – охранник, Отдел безопасности Новиков А.С. – ведущий экономист, Отдел международных расчетов

и корреспондентских отношений Новикова Н.Г. – кассир, Отделение №18 Олейник Т.С. – экономист 2-й категории, Отдел обслуживания

юридических лиц в национальной валюте Ореховская А.В. – кассир обменных пунктов, Отдел обменных пунктов Перепичко А.Ю. – инкассатор, Отдел денежного обращения и контроля

кассовых операций Пилькевич В.Ю. – технический секретарь, Отдел валютного контроля Рабулец С.В. – экономист 2-й категории, Отдел по открытию

счетов Рудченко Е.В. – кассир обменных пунктов, Отдел обменных пунктов Савицкая Е.А. – экономист 2-й категории, Отдел внутрибанковских

операций Сапега О.Н. – начальник управления, Управление ценных бумаг Сапожникова (Бойчук) Н.В. – кассир, Отделение №3 Сергеева Л.Л. – начальник отдела, Отдел кассовых операций Столяр А.Э. – начальник отдела, Отдел эмиссии и технологий Суруткович А.В. – охранник, Отдел безопасности Тунина Р.И. – уборщица, Хозяйственный отдел Урбанская Н.А. – кладовщик, Хозяйственный отдел Усова И.Н. – кассир обменных пунктов, Отдел обменных пунктов Фетисов Д.Л. – аналитик, Отдел обслуживания предприятий

агропромышленного комплекса Цветкова Е.Г. – начальник управления, Управление координации и

методологии Шарапатюк Д.А. – экономист 2-й категории, Отдел международных

расчетов и корреспондентских отношений Шварцман И.Б. – экономист 1-й категории, Отделение №9 Шулла С.Л. – экономист 1-й категории, Отдел обслуживания

юридических лиц в иностранной валюте Ярошенко Е.В. – старший кассир, Отделение №20 Яворская В.В. – экономист 2-й категории, Отделение №9

Клю

чево

е сл

ово:

ЗА

РПЛ

АТА

Рекламный, информационно-аналитический журнал «Банк ПИВДЕННЫЙ», №4 (16), апрель 2005 г. Св-во о регистрации ОД № 911 от 19.12.2003 г. Учредитель: АБ «Південний». Лицензия НБУ № 65 от 04.11.2002 г. Издатель: ИА «Промедиа», директор Петр Сигута. 65045, г. Одесса, Старобазарный сквер, 3. Соиздатель: Рекламно-издательское агентство «GMM-пресс», исполнительный директор Евгений Настычук. 65012, г. Одесса, Итальянский бульвар, 1.Издатели и учредитель не несут ответственность за содержание рекламы. Журнал распространяется бесплатно. Фото на 1-й стр. – Юрий Литвиненко.

Единая справочная служба Банка ПИВДЕННЫЙ: (0482) 30-70-30Журнал отпечатан в типографии «Моряк», г. Одесса. Тираж 40 000 экз. Заказ №________

М С К К

Я Н К О В С К И Й

Т Е А О Д Р

Б А П О Р О Ш О К

О Т О Т М О

К О Р З И Н А А А В

А Р Т Е К Л И В

Л У Р В А Р

И Т О А Р А Б

З Ь Н Л А

Е О Ч А Г С

Ф Е Р М А И Г Р О К

И Е Й О Д Е О

Р А Й О Н Р О З О В

У Т К И А Н

Б Л Е С К Н О Й

Т Р О Т К

Проехал водитель на красный свет. Его останав-ливает гаишник.

– Вы проехали на красный, ваши документы!– Да понимаешь, я без прав...– Вы еще и без документов ездите?!– Да понимаешь, мы с друзьями посидели, выпили,

и я их забыл...– Так вы без документов и пьяный за рулем?..Ничего не остается, нужно идти за старшим офи-

цером. Тот к водителю:– А ну, дыхните!Водитель дышит в трубочку.– Трезвый?!!! Ваши документы!Водитель протягивает права.– Так ведь мне доложили...– Вы его послушайте, так он вам еще скажет, что

я на красный свет проехал!!!

Анекдот

ДЕНЕЖНЫЙ ДОКУМЕНТ

НЕБЕСНОЕ ТЕЛО ЗАПРЕТ КУСОЧЕК

ХЛЕБА (РАЗГ.)4

ДЕСЯТЬ ТЫСЯЧ В ДР. РУСИ

6МУЗЫКАЛЬНОЕ ПРОИЗВЕДЕНИЕ

ПЛОТНОСТЬКИНОАКТРИСА СВЕТЛАНА ...БОГ НАСМЕШЕК

(ДР. ГРЕЧ.)

3МОРСКОЙ РАК

ПРИТОК КАМЫ СТОЛЕТИЕ КУКУРУЗА БУДДИЙСКИЙ МОНАХ

ВИД СТИХО-ТВОРЕНИЯ

РОССИЙСКИЙ ЭСТРАДНЫЙ

ПЕВЕЦ

ЕДИНИЦА ДЛИНЫ

1

ИСПАНСКИЙ ФУТБ. КЛУБ ОЗЕРО-МОРЕ БАЛТИЙСКАЯ

СЕЛЬДЬЯПОНСКИЙ ПИСАТЕЛЬ

«ВЕРТОЛЕТНАЯ» НОТА

ПОЛУОСТРОВ В СИБИРИ

НОТА

ЧЕРДАЧНОЕ ПОМЕЩЕНИЕ

ЭЛЕКТРИ -ЧЕСКАЯ РЫБА

ПЕРВЫЙ «НУДИСТ»

«СИЛЬВА»(КОМПОЗИТОР)

НОТА

АЛМА-...

ТИБЕТСКИЙ БЫК КРИК ВОЗГЛАС ПРИ

БОЛИ

ЗАРЯДНОЕ УСТРОЙСТВО

5ДЕСЯТЬ ДНЕЙ

Ж/Д ПОЕЗД ДЕНЬГИ ЛАТВИИ

7

КОКОСОВАЯ, ФИНИКОВАЯ

210 х 10

НЕБОЛЬШОЙ ГОНОЧНЫЙ

АВТОМОБИЛЬ

ВОСТОК РЕКА В ПЕТЕРБУРГЕ

ПЕКЛО ИНИЦИАЛЫ РАЗИНА

УБИЙЦА ПУШ-КИНА

ВИШНЕВЫЙ ...

ВЕКТОР

22


Рядок Найменування статтіНа звітну дату

поточного кварталу

На кінець попереднього

фінансового року

АКТИВИ

1 Грошові кошти та залишки в Національному банку України 352226 186426

2

Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються Національним банком України, і цінні папери, емітовані Національним банком України, за вирахуванням резервів

0 13784

2.1Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються Національним банком України, і цінні папери, емітовані Національним банком України

0 13784

2.2Резерви під знецінення боргових цінних паперів, що рефінансуються Національним банком України

0 0

3 Кошти в інших банках за вирахуванням резервів 78610 122587

3.1 Кошти в інших банках 78857 123543

3.2 Резерви під заборгованість інших банків (247) (956)

4 Цінні папери у торговому портфелі банку 0 0

5 Цінні папери у портфелі банку на продаж за вирахуванням резервів 14704 11152

5.1 Цінні папери у портфелі банку на продаж 15047 11513

5.2 Резерви під знецінення цінних паперів у портфелі банку на продаж (343) (361)

6 Чисті кредити та заборгованість клієнтів 1150948 1196870

6.1 Кредити та заборгованість клієнтів 1271071 1312134

6.2 Резерви під заборгованість за кредитами (120123) (115264)

7 Цінні папери у портфелі банку до погашення за вирахуванням резервів 0 0

7.1 Цінні папери в портфелі банку до погашення 0 0

7.2 Резерви під знецінення цінних паперів у портфелі банку до погашення 0 0

8 Інвестиції в асоційовані й дочірні компанії 0 0

9 Основні засоби та нематеріальні активи 59587 53756

10 Чисті нараховані доходи до отримання 12320 7877

10.1 Нараховані доходи до отримання 14821 9727

10.2 Резерви під заборгованість за нарахованими доходами (2501) (1850)

11 Інші активи за вирахуванням резервів 7898 6132

11.1 Інші активи 8912 7099

11.2 Резерви під дебіторську заборгованість (1014) (967)

12 Усього активів 1676293 1598584

Баланс за I квартал 2005 року

Рядок Найменування статтіНа звітну дату

поточного кварталу

На кінець попереднього

фінансового року

ЗОБОВ’ЯЗАННЯ

13 Кошти банків: 148507 322000

13.1 У тому числі кредити, які отримані від Національного банку України 0 41220

14 Кошти клієнтів 1313985 1060510

15 Ощадні (депозитні) сертифікати, емітовані банком 17800 23157

16 Боргові цінні папери, емітовані банком 0 0

17 Нараховані витрати до сплати 16431 20177

18 Інші зобов’язання 8689 6988

19 Усього зобов’язань 1505412 1432832

ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ

20 Статутний капітал 140002 140002

20.1 Зареєстровані прості акції 140002 140002

20.2 Зареєстровані привілейовані акції 0 0

20.3 Несплачений зареєстрований статутний капітал банку 0 0

21 Капіталізовані дивіденди 0 0

22 Власні акції (частки, паї), що викуплені у акціонерів (учасників) 0 0

23 Емісійні різниці 0 0

24 Резерви та інші фонди банку 4145 4145

25 Резерви переоцінки, у тому числі: 0 0

25.1 Резерви переоцінки необоротних активів 0 0

25.2 Резерви переоцінки цінних паперів у портфелі банку на продаж 0 0

25.3 Резерви переоцінки інвестицій в асоційовані і дочірні компанії 0 0

25.4 Резерви переоцінки за операціями хеджування 0 0

26 Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) минулих років, у тому числі: 3871 3871

26.1 Сума переоцінки в разі вибуття необоротних активів 0 0

26.2 Сума зменшення вартості інвестицій в асоційовані і дочірні компанії 0 0

27 Прибуток/збиток звітного року, що очікує затвердження 17734 17734

28 Результат поточного року 5129 0

29 Усього власного капіталу 170881 165752

30 Усього пасивів 1676293 1598584

тис. грн.

23 www.pivdenny.com


Пивденный, №16

Documents

Transcript of Пивденный, №16