ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMIdr inż.. Jan Betta

Wprowadzenie w problematykę zarządzania projektami i zapoznanie słuchaczy z zasadniczymi metodami oraz wybranymi narzędziami z tej dziedziny

Cel wykładu

1. Świat projektów1.1. Wprowadzenie1.2. Definicje, ujęcie procesowe,

struktura projektu

2. Metodyka PMI cz. I2.1. Zarządzanie integralnością2.2. Zarządzanie komunikacją2.3. Zarządzanie jakością2.4. Zarządzanie zakresem2.5. Zarządzanie czasem

Plan wykładu

3. Metodyka PMI cz. II

3.1.Zarządzanie kosztami

3.2. Zarządzanie ryzykiem

4. Metodyka PMI cz. III

4.1. Zarządzanie ludźmi

Plan wykładu c.d.

1. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 2000 Edition, Warszawa 2003;

2. Z. Chróścicki, Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000;

3. J.D. Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa, 2001;

4. R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt świata DIFIN, Warszawa, 2002;

5. Lock D., Podstawy zarządzania projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003;

Literatura

6. M. Trocki M., B. Grucza., K. Ogonek, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003;

7. H. Kerzner, Zarządzanie projektami. Studium przypadków. Helion, Gliwice, 2005;

8. H. Kerzner, Advanced Project Management. Edycja polska. Helion, Gliwice, 2005;

9. K. Koźmiński, W. Piotrowski (ed.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 2000;

10. Y.Y. Chang, E.M. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu. Dom Wyd. ABC, Kraków, 2001;

11. E.M. Goldratt, Łańcuch krytyczny. Werbel, Warszawa, 2000;

12. www.spmp.org.pl Materiały konferencji „Zarządzanie projektami” (strony Stowarzyszenia Project Management Polska).

Metodyki zarządzania projektami, organizacje:

• Standard PMI (Project Management Institute); www.pmi.org

• Wytyczne IPMA (International Project Management Association); www.ipma.ch

• Metodyka PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments); http://prince2.technorealism.org/

1. Świat projektów1.1. Wprowadzenie

APM (Association for Project Management) w Wielkiej Brytanii; www.apmgroup.co.uk

AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) we Francji; www.afitep.fr

GPM (Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.) w Niemczech; www.gpm-ipma.de

SPM (Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement) w Szwajcarii; www.spm.ch

AIPM (Australian Institute of Project Management) w Australii; www.aipm.com.au

SPMP (Stowarzyszenie Project Management Polska) w Polsce; www.spmp.org.pl

1. Standard PMI (Project Management Institute)

Jednym z najbardziej popularnych standardów, na którym w znacznej mierze oparto te materiały, jest standard prowadzenia projektów amerykańskiej organizacji Project Management Institute (PMI) opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. Standard ten został przyjęty przez organizację standaryzacyjną ANSI jako obowiązujący w zakresie prowadzenia projektów w USA.

Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”. Zarządzanie projektami natomiast polega na „stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych, w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu”.

Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9 obszarów, w ramach których zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.

2. Wytyczne IPMA (International Project Management Association)

Inną organizacją, która za cel obrała sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem o charakterze zbliżonym do PMBOK Guide są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).

International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Wielkiej Brytanii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. Stowarzyszenie Project Management Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami.

Definicje projektu według ICB przytoczono poniżej:

„Projekt jest przedsięwzięciem, w którym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe są zorganizowane w nowatorski sposób, w celu wykonania unikatowego zakresu prac, z daną specyfikacją, z ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pełnego cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych zmian określonych przez cele jakościowe i ilościowe”;

„Projekt jest przedsięwzięciem, które jest zasadniczo scharakteryzowane poprzez unikalność swoich uwarunkowań, tzn. celów, czasu, kosztów, jakości (...)”;

„Projekt jest unikatowym zestawem skoordynowanych działań, ze zdefiniowanym początkiem i końcem, przedsięwziętych przez osobę lub organizację, aby osiągnąć określone cele w obrębie zdefiniowanego harmonogramu, kosztu i parametrów wykonania”;

Zarządzanie projektami jest definiowane jako „planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego uczestników, prowadzące do pewnego osiągnięcia celów projektu bezpiecznie i w ramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriów wykonania”. Pod tym pojęciem mieszczą się wszelkie działania zarządcze, organizacja zarządzania, techniki oraz metody zarządzania realizacją projektu.

ICB definiuje 28 obszarów wiedzy dotyczącej zarządzania projektami:

zarządzanie projektem i produktem;

kontekst projektu;

cykl życia projektu;

ocena projektu;

cel i strategia projektu;

kryteria sukcesu i klęski projektu;

normy i procesy;

podejście systemowe i integracja;

rozpoczęcie projektu;

strukturyzacja i definicja pracy;

tworzenie schematów;

zasoby;

koszty i finansowanie;

pomiar wyniku;

kontrola projektu;

zamknięcie projektu;

organizacja;

informacja i komunikacja;

praca zespołowa;

przywództwo;

zarządzanie konfliktami;

rozwój kadr;

zarządzanie zmianami i konfiguracją;

administracja kontraktami;

zarządzanie ryzykiem;

zarządzanie jakością;

bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko;

zarządzanie wieloma projektami.

3. Metodyka PRINCE 2Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency – CCTA). Jej nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

Można odnieść wrażenie, że metodyka PRINCE2 wywodzi się bezpośrednio ze standardów PMI. Dokonuje ona jednak pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji i zarządzania projektem i przełożenia ich na zasady bardziej odpowiadające rynkowi europejskiemu. Jeśli chodzi o definicje, to wg PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach określonego czasu, budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną, rolami i zakresami odpowiedzialności”.

Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu, przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności, wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.

Procesy w metodyce PRINCE 2

Zarządzanie programem - Strategiczne decyzje projektu

Kierowanie projektem

Przygotowanie założeń projektu

Inicjacja projektu

Sterowanie etapem

Zarządzanie zakresem etapu

Zakończenie projektu

Zarządzanie dostawami

Planowanie

4. Metodyka CMMI (Capability Maturity Model Integration)Wśród standardów określających sposób prowadzenia projektów informatycznych coraz większego znaczenia nabiera model CMMI (Capability Maturity Model Integration). Został on opracowany w projekcie sponsorowanym przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych. Główną organizacją zaangażowaną w realizację tego projektu jest Software Engineering Institute działający w ramach Carnegie Mellon University.

Zgodnie z modelem CMMI, „projekt to zarządzany zbiór powiązanych ze sobą zasobów, które dostarczają jeden lub wiele produktów do nabywcy lub końcowego użytkownika. Ten zbiór zasobów działa zgodnie z pewnym planem. Taki plan ma z reguły postać dokumentu, który określa produkt, który ma być dostarczony lub wdrożony, niezbędne zasoby i fundusze oraz czynności do wykonania i harmonogram prac”.

Procesy w ramach CMMI zgrupowano w 4 kategorie:

zarządzanie procesami (ang. Process Management);

zarządzanie projektem (ang. Project Management);

inżynieria oprogramowania (ang. Engineering);zarządzanie pomocnicze (ang. Support).

Proces jest to zespół zasobów i działań, przekształcających wejścia w wyjścia

Projekt jest zbiorem skończonych w czasie procesów, prowadzących do wykonania unikalnego produktu, wyświadczenia unikalnej usługi bądź też realizacji specyficznego celu

1.2. Definicje, ujęcie procesowe, struktura projektu

Zarządzanie projektem to zastosowanie dostępnych i właściwych: wiedzy, umiejętności, metodologii, technik i narzędzi, tak, by zapewnić przebiegi składowych procesów projektu, prowadzące do realizacji celu.

Składają się nań: planowanie, przydział zadań, nadzór i kontrola, używanie specyficznych narzędzi (w tym informatycznych), podejmowanie decyzji

Zarządzać projektem to utrzymywać równowagę triady: technika-czas-koszty

Zarządzanie przez projekty to traktowanie wszystkich form działalności przedsiębiorstwa jako projekty

Udziałowcy projektu to osoby fizyczne bądź organizacje, związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem (klient - sponsor - inwestor, użytkownik końcowy, kierownik projektu, ekipa projektowa, dostawcy,...)

Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego fazy, wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny).

Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.

potrójne ograniczenia - czasu, kosztów, zasobów przebieg „poprzeczny” przez przedsiębiorstwo; specyficzna, wyodrębniona z przedsiębiorstwa

organizacja - tymczasowa, elastyczna i ewoluująca złożoność - już „średniej wielkości” projekt

wymaga wielozadaniowej ekipy i szefa-generalisty zarządzanie antycypacyjne (wyprzedzające)

i zapobiegawcze (prewencja)

Cechy projektów

duże projekty programy (składają się z wielu dużych

projektów) projekty zewnętrzne (kontraktowe) projekty wewnętrzne

Klasyfikacja projektów

WARUNKI KONIECZNE SUKCESU: elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja,

praca grupowa, zespoły interdyscyplinarne

elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

Sukces projektu, przyczyny niepowodzeń

PRZYCZYNY PORAŻEK: słaba motywacja członków zespołu zmiany wymagań związanych z produktem

projektu słabe zaangażowanie kadry kierowniczej fluktuacja kadry zbyt napięty harmonogram niedokładne oszacowanie kosztów

procesy inicjacji procesy planowania procesy wykonawcze procesy sterująco-kontrolne procesy zamykające

Procesy zarządzania projektem, grupy procesów

Rys. 1. Procesy zarządzania projektem

INICJACJA

PLANOWANIE

KONTROLA

WYKONANIE

ZAMKNIĘCIE

Rys. 2. Nakładające się grupy procesów i ich intensywność w projekcie (fazie projektu)

zarządzanie integralnością

koordynacja

zarządzanie czasem

planowanie i nadzór

zarządzanie komunikacją

system informacyjny proj.

zarządzanie jakością

pożądany wynik

zarządzanie zakresem

optymalizacja działań

zarządzanie ryzykiem

redukcja konsekwencji

zarządzanie kosztami

budżet, kontrola

zarządzanie ludźmi

źródło

SUKCESU!

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Rys. 3. Główne obszary tematyczne zarządzania projektami

DZIAŁ 1

i n f o r m a c j e - z a l e c e n i a

. . . . . . .

DYR. 1. DYR. 2. DYR. 3.

POŚREDNIK

DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N

WYKONAWCA

PROJEKTU

WYKONAWCA

PROJEKTU

WYKONAWCA

PROJEKTU

WYKONAWCA

PROJEKTU

Możliwe rozwiązania organizacyjne

Rys. 4. Model organizacji projektowej z pośrednikiem

DZIAŁ 1

. . . .

DYREKCJA

WYKONAWCA

PROJEKTU

WYKONAWCA

PROJEKTU

WYKONAWCA

PROJEKTU

WYKONAWCA

PROJEKTU

KOORDYNATOR

Rys. 5. Model organizacji projektowej z koordynatorem

DZIAŁ 1

. . . .

WYKONAWCA PROJEKTU 1

WYKONAWCA

PROJEKTU2

SZEF PROJEKTU

DYREKCJA

Rys. 6. Model macierzowej organizacji projektowej

DZIAŁ 1

DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N PROJEKTY

DYREKCJA

WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 1

WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 2

WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ, 3

WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ N

Rys. 7. Model zadaniowej organizacji projektowej („task-force”)

Procesy zarządzania integralnością

1. Opracowanie planu projektu

Wejścia procesu

• wyniki innych procesów planowania (m. in. zstępująca struktura podziału pracy - WBS)

• informacje historyczne, będące kapitalizacją wcześniejszych doświadczeń

• ograniczenia (czasu, budżetu, zasobów)

2. Metodyka PMI cz. I2.1 Zarządzanie integralnością

Transformacje wejść procesu:• metodologia planowania• wiedza i umiejętności planistów

Wyjścia procesu:• plan projektu

2. Wykonanie planu projektu

Wejścia procesu:• plan projektu• modyfikacje

Transformacje wejść procesu: ogólne umiejętności zarządzania; znajomość produktu/usługi/celu projektu; przeglądy; procedury organizacyjne. Wyjścia procesu: wyniki prac; wnioski o zmianę planu.

3. Zarządzanie zmianami planu projektuWejścia procesu:• plan projektu• raporty wykonania• wnioski o zmianę planuTransformacje wejść procesu:• system kontroli i sterowania zmianami• pomiary wykonania• dodatkowe planowanieWyjścia procesu:• uaktualniony plan• działania korygujące

Procesy zarządzania komunikacją:

1. Planowanie komunikacji

Wejścia procesu:• wymagania komunikacyjne projektu• dostępne technologie komunikacyjne

Transformacje wejść procesu:• analiza udziałowców projektu

Wyjścia procesu:• plan zarządzania komunikacją

2.2 Zarządzanie komunikacją

2. Dystrybucja informacji

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• plan zarządzania komunikacją

• plan projektu

Transformacje wejść procesu:

• umiejętności komunikacyjne udziałowców

• system wyszukiwania informacji

• system rozpowszechniania informacji

Wyjścia procesu:

• dostępne informacje (teczka projektu)

3. Raportowanie wykonaniaWejścia procesu:• plan projektu• wyniki działańTransformacje wejść procesu:• przeglądy wykonania• analiza odchyleń• analiza tendencji

• analiza wartości uzyskanej (budżet, planowany koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy, a na ich podstawie odchyłki kosztowe, harmonogramu, itd.)

• narzędzia i techniki dystrybucji informacjiWyjścia procesu:• raporty• wnioski o zmianę

4. Zamknięcie projektu

Wejścia procesu:

• plan projektu

• wyniki prac

• niezbędne działania prawne, księgowe, strategiczne i logistyczne

Wyjścia procesu:

• zamknięcie prawne projektu

• zamknięcie księgowe projektu

• zamknięcie strategiczne projektu

• zamknięcie logistyczne projektu

5. Kapitalizacja doświadczeń, zarządzanie wiedzą

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• raporty

• niesformalizowane doświadczenia udziałowców projektu

• przełożenie i formalizacja umiejętności

• klasyfikacja i organizacja zgodnie ze strukturą zapewniającą dostępność innym osobom

Wyjścia procesu:

• „zbiornik” doświadczeń, umiejętności i wiedzy

• przewodnik poruszania się po nim

Procesy zarządzania jakością

1. Planowanie jakości

Wejścia procesu:

• polityka jakości

• zakres projektu

• opis produktu/usługi/celu projektu

• normy

2.3 Zarządzanie jakością

• analiza zysku i kosztów

• benchmarking

• diagramy przepływów

i przyczynowo-skutkowe (Ishikawa)

Wyjścia procesu:

• plan zarządzania jakością

• definicje operacyjne

• listy kontrolne

2. Zapewnienie jakościWejścia procesu:• plan zarządzania jakością• wyniki pomiarów jakości• definicje operacyjneTransformacje wejść procesu:• metody i techniki planowania jakości• audyty jakościWyjścia procesu:• doskonalenie jakości

3. Kontrola jakości

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• plan zarządzania jakością

• definicje operacyjne

• listy kontrolne

Transformacje wejść procesu:• kontrole i karty kontrolne• statystyczna kontrola jakości• diagramy Pareto i inne• analiza tendencji

Wyjścia procesu:• doskonalenie jakości• decyzje o akceptacji• zmiany• wypełnione listy kontrolne• dostosowanie procesów

1. ZGODNOŚĆ - działaj zgodnie z przyjętymi standardami i specyfikacjami

2. CZYTELNOŚĆ - jasno opisuj procesy, stosuj klarowne zasady, jednoznaczne procedury

3. ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co się da sprzedać, produkty z defektami wycofuj jak najwcześniej, nie dodawaj wartości do produktów, nie spełniających wymogów jakości

4. POMIARY - postęp możesz osiągnąć tylko w stosunku do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycję celu

5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ - jesteś odpowiedzialny za produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi wewnętrznemu

6. ARCHIWIZACJA - musisz umieć odnaleźć wszystkie „ścieżki” projektu, dokument, móc zrobić pewne rzeczy na nowo. Rób dobrze: od początku do końca i każdą rzecz!

Procesy zarządzania zakresem:1. InicjacjaWejścia procesu:• opis produktu• plan strategiczny• kryteria wyboru projektu• informacje historyczne

2.4 Zarządzanie zakresem

Transformacje wejść procesu:1. Metody ilościowe wyboru projektów. Należą one do jednej z dwóch kategorii:

• metody pomiarów zysku - ujęcia porównawcze (w tym benchmarking), modele wynikowe, wkład w zyski, różne modele ekonomiczne,

• metody optymalizacji z ograniczeniami - metody matematyczne takie jak programowanie liniowe i nieliniowe, programowanie całkowitoliczbowe, programowanie dynamiczne czy wielokryterialne.

2. Ocena przez ekspertów. Ekspertyza może być dziełem zarówno pojedynczych osób, jak też całych grup, wywodzących się spośród rozmaitych jednostek organizacyjnych – wewnętrznych i zewnętrznych.Wyjścia procesu:

• karta projektu (project charter)• menedżer projektu• ograniczenia• założenia

2. Planowanie zakresuWejścia procesu:

• opis produktu• karta projektu• ograniczenia• założenia

• opis produktu (usługi, celu)

Wyjścia procesu:1. Definicja zakresu (scope statement). Winna obejmować

poniższe elementy:• uzasadnienie projektu.• skrócony opis produktu projektu.• lista podproduktów, składających się na pełny

produkt.• krytyczne czynniki sukcesu.

2. Podstawowe szczegóły.3. Plan zarządzania zakresem. Może być sformalizowany bądź nie, bardzo szczegółowy lub o granicach ogólnikowo zakreślonych na podstawie wymogów projektu.

3. Określenie struktury zakresuOkreślenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są:

• podnieść dokładność szacowania kosztów, czasu trwania i zasobów projektu

• określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów

• zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności

Wejścia procesu:

• definicja zakresu

• ograniczenia

• założenia

• inne wyjścia

• informacje historyczne

Transformacje wejść:

• Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach:– identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu– decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości

poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania

– identyfikacja elementów składowych rezultatów– sprawdzenie poprawności dekompozycji

• Wzorzec podziału pracy (WBS)

Wyjścia procesu:

• struktura podziału pracy – WBS (Work Breakdown Structure)

4. Weryfikacja zakresu projektu

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• dokumentacja produktu

Transformacje wejść:

• przegląd

Wyjścia procesu:

• Formalna akceptacja

5. Kontrola zmian zakresu

Kontrola zmian zakresu projektu dotyczy:

• wpływania na czynniki wywołujące zmiany zakresu tak, by owe zmiany były korzystne (prewencja),

• stwierdzenia zmiany zakresu (diagnoza),

• zarządzania zmianami już zaistniałymi (synteza).

Wejścia procesu:• WBS• raporty o wynikach• Informacje dotyczące zmian – ich rodzaj (czego są

wynikiem):– zdarzeń zewnętrznych– błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu produktu – błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu projektu – zmiany niosące wartość dodaną

• plan zarządzania zakresem

Transformacje wejść:• system kontroli zmian zakresu• pomiary wyników• dodatkowe planowanie Wyjścia procesu:• zmiany zakresu• działania korygujące• doświadczenia

Podstawowe cele:• określenie listy czynności koniecznych do

wykonania w czasie realizacji projektu i zdefiniowanie sieci projektu

• oszacowanie czasu trwania czynności

• stworzenie harmonogramu projektu

• kontrola zgodności z harmonogramem

2.5 Zarządzanie czasem

WBS lista czynności dekompozycja

Czynność na łuku, czynność na węźle

założenia, ograniczenia

opis powiązań, relacji sieć projektu

oceny eksperckie symulacje estymacja

przez analogię

założenia, ograniczenia, zasoby

oszacowania czasu

trwania czynności

PROCES TWORZENIA SIECI PROJEKTU

PROCES SZACOWANIA CZASU TRWANIA CZYNNOCI

PROCES KONTROLI

harmonogram projektu

monitorowanie rezultatów ocena rezultatów

planowanie

harmonogram projektu

PROCES TWORZENIA HARMONOGRAMU

założenia, ograniczenia zasoby

oszacowania czasu

trwania czynności

sieć projektu

korekty harmonogramu

Czynności Czasy wykonania Bezpośrednie poprzedniki

a b c d e f g h

5 2 3 6

10 2 4 7

- - a a b c c

d, e, f

Sieć „łukowa”

Sieć „węzłowa”

t(v) czas

wykonania t(g) = 4

czynność e

relacja poprzedzania: wykonanie czynność b bezpośrednio poprzedza rozpoczęcie czynności e

Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna:

• najdłuższa droga w sieci

• wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu

• czynności krytyczne nie mają zapasu czasu

• czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu

Zależności między czynnościami - Koniec – Początek - Koniec – Koniec - Początek - Początek - narzucona data zakończenia - narzucona data rozpoczęcia - czynność hamakowa

Zadanie Planowany Czas Trwania

Zasoby (przez cały czas trwania zadania)

Koncepcja (K) 1 miesiąc 1 Z1 Analiza 1 (A1) 1 miesiąc 1 Z1 Analiza 2 (A2) 0,5 miesiąca 1 Z1 Realizacja 1 (R1) 1,5 miesiąca 1 Z2 Realizacja 2 (R2) 1 miesiąc 1 Z3 Integracja (I) 1 miesiąc 1 Z1, 1 Z2, 1 Z3 Dostępne zasoby: 1 Z1,1 Z2 i 1 Z3 przez cały czas trwania projektu

Koncepcja Analiza 1

Analiza 2

Realizacja 1

Realizacja 2

Integracja

Budowa i aktualizacja harmonogramu

1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca): Sytuacja: • Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie 1. miesiąca,

przepracował 0,5 miesiąca; zaawansowanie zadania K: 50%

• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte

2. Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca): Sytuacja: • Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy zadaniu K miesiąc;

zaawansowanie zadania K: 100%

• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte

3. Kontrola realizacji (koniec 3. miesiąca): Sytuacja: • Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował pół miesiąca przy zadaniu A1, a potem pół

miesiąca przy zadaniu A2; zaawansowanie obu tych zadań: 100%• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte

3. Kontrola realizacji (koniec 3. miesiąca): Sytuacja: • Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował pół miesiąca przy zadaniu A1, a potem pół

miesiąca przy zadaniu A2; zaawansowanie obu tych zadań: 100%• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte

1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. Z1 K K A1 A1 A2 I I Z2 R1 R1 R1 I I Z3 R2 R2 I I Harmonogram bazowy 1. m

1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. Z1 K K A1 A1 A2 I I Z2 R1 R1 R1 I I Z3 R2 R2 I I Harmonogram bieżący (koniec 1. miesiąca) 1. m

1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. Z1 K K K A1 A1 A2 I I Z2 R1 R1 R1 I I Z3 R2 R2 I I Harmonogram bieżący (koniec 2. miesiąca)

Podejście współczesne – metoda łańcucha krytycznego1. Mechanizmy marnujące zapas czasu1.1. Szacowanie czasu trwania zadań

Szacunek nie jest konkretną liczbą, lecz jest to pewien zakres prawdopodobieństw – wielkość statystyczna. Czas, w którym ukończone zostanie zadanie z prawdopodobieństwem 50%, jest nieproporcjonalnie krótszy niż ten, który zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakończenie danego etapu w założonym czasie.

Rysunek 8. Rozkład prawdopodobieństwa wykonania danego etapu w zakładanym czasie

minimalny czas zakończenia zadania

„realne” oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu

mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie)

margines bezpieczeństwa

1.2. Syndrom Studenta

„Praca nie zając”.

Rysunek 9. Syndrom Studenta – wizualizacja

1.3. Prawo Parkinsona„Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany”,

a nawet: „im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze”.

Przyczyny: w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze

poprawić; efekt samospełniającej się przepowiedni; niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych; brak motywacji do ukończenia etapu przed uzgodnionym

terminem.

1.4. Ludzie nie są robotami

ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego, co powinni;

ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny porządek dnia;

niektóre zadania wykonują bardzo dobrze, przed innymi z różnych powodów się wzbraniają;

jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje szybkie znudzenie się nią;

zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa przytłaczająca; ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom;

większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi optymistami”.

1.5. Zależności pomiędzy zadaniami

1.6. Środowisko wielozadaniowe

2. Koncepcja łańcucha krytycznego

Autor - Elyahu M. Goldratt (ang. Critical Chain Project Management - CCPM).

2.1. Planowanie zadań „wstecz” oraz „as late as possible”

Harmonogram tworzy się „pod” datę końca projektu – nie jest to postępowanie ani charakterystyczne jedynie dla tej metody, ani dla niej zasadnicze, ale jednak zalecane.

W CPM rozpoczęcie zadania jest umiejscawiane na harmonogramie w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu (ang. as-soon-as possible). W przypadku łańcucha krytycznego jest inaczej – rozpoczęcie zadania odsuwane jest na termin „najpóźniej jak się da” (as-late‑as-possible).

Tworzony harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań, co ma umożliwić zarządzanie projektem w skali makro. Szczegółowość harmonogramu daje złudzenie posiadania większej kontroli nad pracami, jednak ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji i podejmowanie na bieżąco trafnych, efektywnych decyzji.

2.2. Szacowanie czasu trwania zadań

Rysunek 10. „Stare” a „nowe” podejście do szacowania czasu trwania zadań.

2.3. Identyfikacja łańcucha krytycznego projektuŁańcuch krytyczny to najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie spowodowałoby opóźnienie całego projektu, przy czym podczas jego wyznaczania brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności pomiędzy zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów. Jest to różnica pomiędzy łańcuchem a ścieżką krytyczną, która rozważa tylko zależności między zadaniami i określa nieprzerwany ciąg zadań o najdłuższym czasie realizacji.

2.4. Rozmieszczenie buforówZadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość tych buforów zależy od stopnia niepewności i ryzyka, jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne, realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem (stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej).

Trzy rodzaje buforów: bufor projektu, bufor zasilający i bufor zasobu.

Bufor projektu jest to zapas czasu, chroniący cały projekt. Wszelkie opóźnienia, które wystąpią w łańcuchu krytycznym projektu, zostaną przez niego zaabsorbowane i w ten sposób zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu.

Bufory zasilające to zapasy czasu, chroniące łańcuch krytyczny projektu. Mają one za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień, występujących przy realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego, ale które w pewnym momencie się z nim łączą. Zadania krytyczne to ZK1, ZK2, ZK3

i ZK4, zadania leżące poza łańcuchem

krytycznym - Z5, Z6, Z7 oraz bufor projektu i bufory zasilające (B).

Rysunek 11. Bufor projektu i bufory zasilające.

Do ochrony kluczowego zasobu służy bufor zasobu.

Jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w

miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma

za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień

Rysunek 12. Lokalizacja bufora zasobu

2.5. Środowisko wielozadanioweSposoby rozwiązywania konfliktów w środowisku

wielozadaniowym proponowane w koncepcji Goldratta, to:

synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu (zwanego „dobosz” lub „werbel”, ang. „drum resource”), limitującego możliwości realizacyjne;

ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydzielanie zasobów do zadań priorytetowych;

jeżeli jest problem z ustaleniem, które zadania są priorytetowe, zasoby należy przydzielać w sposób minimalizujący wyczerpywanie się buforów projektu.

Główną zasadą jest przydzielanie zasobów kolejno do zadań, które mają największe znaczenie dla pomyślnego ukończenia projektu. Dzięki przydzielaniu zasobów zgodnie z priorytetami ogranicza się wielozadaniowość i poprawia efektywność pracy nad projektem. Zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym. Zadanie o najniższym priorytecie jest ukończone w tym samym momencie lub wcześniej.

Rysunek 13. Zarządzanie w środowisku wielozadaniowym: a) bez uwzględnienia priorytetów zadań; b) z uwzględnieniem priorytetów zadań

Firma realizuje jednocześnie trzy różne projekty A, B, C, które mają zbliżony charakter i złożoność (np. projekty informatyczne). Każdy projekt składa się z czterech, realizowanych sekwencyjnie, zadań o określonym czasie trwania, tj.: analiza (10 dni), projektowanie (12 dni), implementacja (30 dni), testowanie (10 dni), do których przydzielono 4 różne zasoby: analityka, projektanta, programistę, testera.

Rysunek 14. Praca w środowisku wieloprojektowym bez ustalenia priorytetów

Rysunek 15. Praca w środowisku wieloprojektowym przy ustaleniu priorytetów

2.6. Monitorowanie postępów projektu

Rysunek 16. Monitorowanie stanu buforów

<1/3 > 2/31/3< stan zużycia bufora < 2/3

Stan zużycia bufora projektu <1/3- nie ma potrzeby reakcji

Stan zużycia bufora projektu >1/3 i <2/3- analiza sytuacji i planowanie działań naprawczych

Stan zużycia bufora

projektu >2/3 - podjęcie działań korygujących

Realizacja projektu zgodnie z założeniami łańcucha krytycznego określana jest często mianem „biegu w sztafecie”:

celem jest zwycięstwo - osiągnięcie najkrótszego możliwego czasu realizacji projektu;

negocjowany jest czas, a nie termin realizacji; nie jest istotna realizacja ściśle według harmonogramu – ważny jest wyścig z czasem;

ważny jest nie tylko „szybki bieg”, ale i „sprawna zmiana” - zupełnie jak w sztafecie.

wyeliminowane zostały kamienie milowe, więc każdy rozpoczyna i wykonuje swoje zadanie jak najszybciej, bez patrzenia na planowany termin zakończenia; jeśli zadanie zostało już rozpoczęte, to celem jest jego jak najszybsze zakończenie;

zasób ma za zadanie przygotować się do płynnego „przejęcia pałeczki” od poprzednika, poprzez śledzenie bądź otrzymywanie informacji o postępie zadania poprzedzającego;

3. Metodyka PMI cz. II3.1. Zarządzanie kosztami

Cele:• Konstrukcja budżetu• Kontrola budżetowa

Budżetowanie

Należy zacząć od próby oceny kosztów związanych z projektem

Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)

Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujnośćNiska cena przy optymistycznej estymacji – nie

opłaca się na dłuższą metę

Estymacja powinna być rzetelna

Dokładna estymacja nigdy nie jest możliwa!

Dokładność estymacji

Koszt estymacji

Metody szacowania kosztów

Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych

elementówSumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”Dokładność oszacowania rzędu 5%Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych

oszacowaniachDobre udokumentowanie analizy może być

wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Szacowanie wstępujące (bottom-up)

• zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań

• zasobach ludzkich

• wszystkich wydatkach (też administracyjnych)

Do szacowania kosztów metodą bottom-up potrzebne są dokładne informacje o:

Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów

Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35%

Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

Szacowanie przez analogię (top-down)

Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym

Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry)

Przykłady parametrów:• w budownictwie: np. powierzchnia, objętość• w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym• w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność,

stopień znajomości (trudności) klientaModele parametryczne wymagają przetestowania na wielu

projektachZweryfikowane modele są bardzo użyteczne

Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego

Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów

Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)

Metoda droga

Szacowanie oceną ekspercką

Wykonawcy?Zewnętrzni eksperci?Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia

Kto powinien podawać oszacowania kosztów?

Robocizna bezpośrednia 920 h * 10$Robocizna pośrednia 900 h * 20$Materiały 180 j * 100$

Te zasoby są niezbędne do wykonania zadań z tego pakietu

Przykład - pakiet „Szalowanie i usunięcie szalowania”, metoda

bottom-up

Budżet wiąże się z harmonogramemW oprogramowaniach zwykle założenie o

równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu

Użytkownik może to zmienić

Budżet w czasie

Z1 – 80 h – 2 dniZ2 – 240 h – 6 dniZ3 – 80 h – 4 dniZ4 – 360 h – 4 dni

1-8 dzień: po 40h9-12 dzień: po 20 h13-16 dzień: po 90 h

Czas [miesiące]

Ilość

Tak powstaje krzywa „S”

Będzie dobrze przeprowadzony tylko wtedy, gdy będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA!!!) informacja. Obejmuje ona:

informacje o poniesionych kosztach (zużyciu zasobów)

informacje o postępie prac

informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach

informacje na temat produktywności prac

Etap realizacji

zużyte (przepracowane) godzinyzużyte materiałyamortyzacjainne wydatki

Informacje o kosztach (konieczne powiązane z pakietami)

to nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych

Zbieranie informacji o kosztach projektu

Jest ważne również ze względu na kapitalizację wiedzy

Trzeba zbierać informacje również o kosztach pozabudżetowych - najważniejsza jest prawdziwa informacja o kosztach

Zbieranie informacji o kosztach projektu

Niby oczywiste, ale:

• Brak zainteresowania poprawnością informacji

• Przypisywanie godzin do innego pakietu po przekroczeniu budżetu danego pakietu

Suma drobnych przeinaczeń sfałszuje obraz projektu (na teraz i na przyszłość)

Każda pozycja musi być związana z konkretnym pakietem

Faktura (normalne)Zapłata (normalne)Zamówienie (koszt „ukryty”)Ustna rozmowa telefoniczna (koszt „ukryty”)

Różne momenty ujęcia kosztu

Numer zadania (pakietu)Budżet planowanyKoszy poniesioneZaawansowanieKoszty ukrytePrzewidywane koszty całkowite

Raporty - pozycje(w trakcie trwania projektu)

Stwierdzenie, ile procent danego zadania (pakietu) zostało zrealizowane bywa

• Łatwe (ilość jednostek)• Trudne (np. praca doktorska, podwykonawcy) -

metoda punktów pośrednich:- Plan 5%- 1. rozdział 10%, 2. rozdział 20% (w czasie

pisania 2. rozdziału 10%).....- złożenie pracy 100%

Kontrola postępu prac

Trzy przyczyny:• Zmiany w zakresie (jedno piętro więcej, jeden moduł

więcej)• Zmiany w ilości zużytych zasobów (niezależne od zmian

w zakresie - trzeba więcej godzin, by wykonać ten moduł)

• Zmiany w produktywności (produkt/godzinę pracy, gorsze bo np. opóźnienia w dostawie, niedostępność zasobu)

Odchylenia między planem a rzeczywistością

Z której przyczyny wystąpiło dane odchylenieJakie są jego przewidywalne konsekwencje dla

projektuCo należy zrobić teraz, by zmniejszyć

(zlikwidować) skutki odchyleń negatywnych

Sens kontroli realizacji polega na tym, by zrozumieć

Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy

Skąd brać szybkie i dobre informacje?• Formularze godzin• Zużycie materiałów• Kontrola postępu zleceń zewnętrznych• Składane zamówieniaJak z nich korzystać? Metoda Earned Value

Kontrola kosztów w trakcie realizacji

Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla - 3 j.p).

Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.)

Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)A.Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.B.Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.

Metoda Earned Value kontroli budżetu

PlanowanoA. wyprodukowanie 3 t substancji BB. położenie 3 km kabla A

WykonanoA. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt

położenia 1 km kabla wynosił 4 j.pB. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty

koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)

A. 3 km x 3 = 9 j.p.B. 3 t x 3 = 9 j.p.

Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)A. 2 km x 4 = 8 j.p.B. 4 t x 2 = 8 j.p.

Stan w dniu 30.09.2005 roku

Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP)A.9 – 8 = 1 j.p.

B.9 – 8 = 1 j.p.

Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)A.BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.

B.BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.

Ocena stanu projektu

Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy

Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy

Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)

Parametry metody

Wartość PlanowanaBCWS

RzeczywistaACWP

WypracowanaBCWP

A 9 8 6

B 9 8 12

Projekt 18 16 18

Wartość BCWS – ACWP

CV=BCWP –ACWP

SV=BCWP –BCWS

A 1 -2 -3

B 1 4 3

Projekt 2 2 0

Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu

Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu

„Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV

Odchylenia budżetu

EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)

+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)

Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztuA. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory,

prawdopodobnie się już nie zmienią.B. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były

wyjątkiem

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

Zadanie A• ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa

cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p.

(tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B• ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p.

(planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.

• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.

Szacowanie końcowego kosztu projektu

Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu

Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu

Wskaźniki wydajności realizacji projektu

Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie: EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)

Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC

Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu

Prognozowane oszacowania

BAC EAC VAC

A 30 40 - 10

B 30 26 4

Projekt 60 66 - 6

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

Wartość PlanowanaBCWS

RzeczywistaACWP

WypracowanaBCWP

A 9 8 6

B 9 8 12

Projekt 18 16 18

Wartość BCWS – ACWP

CV=BCWP –ACWP

SV=BCWP –BCWS

A 1 -2 -3

B 1 4 3

Projekt 2 2 0

To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie:

• Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP

• Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP

Planowany procent wykonania BCWS / BAC Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

Wskaźniki wydajności realizacji projektu

CPI SPI TCPI Plan. %Wykon.

Rzecz. %Wykon.

A 0,75 0,67 1,09 30% 20%

B 1,50 1,33 0,82 30% 40%

Projekt 1,125 1 0,95 30% 30%

152Czas

tość

Rzeczywisty koszt wykonanych prac

Planowany koszt planowanych prac

Budżet

Planowane zakończenie

Tradycyjny sposób kontroli projektów

Kontrola terminów, zakresów i kosztów wykonanych prac

Czas [miesiące]

tość

Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS)

Uzyskana (BCWP)

Dzisiaj

Krzywe metody earned value

tość

Rzeczyw isty koszt w ykonanych prac

Planow any koszt planow anych prac

Planow any koszt w ykonanych prac

Odchylenie kosztu

Budżet

Planow anezakończenie

Szacowane opóźnieniezakończenia

Szacowane przekroczenie budżetu

Odchylenie harmonogramu

Prognoza wyniku projektu

Czas [miesiące]

tość

Dzisiaj

Odch. kosztu (CV)

Odch. harmonogramu (SV)

Rezerwa

Analiza odchyleń

1570,6

Czas [miesiące]

Wsp. harmonogramu (SPI(e))

Wsp. kosztu (CPI(e))

Analiza wydajności realizacji projektu

33 zł

27 zł

30 zł

0 zł 25 zł 50 zł 75 zł 100 zł 125 zł 150 zł

Rzeczywista

Uzyskana

Planowana

Odch. harmonogramu SV=-3 złWsp. harmonogramu SPI(e)=0,9

Odch. kosztu CV=- 6 złWsp. kosztu CPI(e)=0,82

BAC EAC EAC*

Stan projektu (wartość prac)

Warianty odchyleń budżetu

Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić

Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno – realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu!

Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)

3.2. Zarządzanie ryzykiem

Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny

Proces zarządzania ryzykiem:

1. Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?)2. Kwantyfikacja 3. Właściwe zarządzanie

Identyfikacja ryzykaTypy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie:

Ryzyko techniczne: zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło ryzyka, czasem prawdziwa

plaga) harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej struktury podziału prac WBS i

niepoprawnie odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakładu prac, niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy, złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku puli zasobów wspólnej dla wielu projektów, błędnej estymacji nakładów rzeczowych (pracochłonność, ilość), niejednoznacznego określenia w umowach terminów i warunków płatności, nieefektywnego przydziału i koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w projekcie

procedury, technologie (zwłaszcza nowości – czy je dobrze znamy?)

normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie

jakość sprzętu, maszyn, urządzeń

jakość prac badawczych i rozwojowych

wybór dostawców i kooperantów (zawodność, dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji)

opakowanie i transport

efektywność i produktywność pracy, doświadczenie członków zespołu

dostępne zasoby

części zamienne

Ryzyko finansowe:

błędna estymacja kosztów

sposób finansowania (kredyty)

terminy płatności nie związane z konkretnym zakresem prac

warunki płatności (ceny ustalone lub korygowane)

terminy płatności (zmiana stopy procentowej)

kursy walut, waluty niewymienialne brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji,

niewypłacalność) kary (ryczałt, ograniczenia) przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne) zerwanie lub przerwanie umowy problemy społeczne, posunięcia rządu i urzędów

centralnych odpowiedzialność cywilna, lokalne przepisy

bezpieczeństwa, ochrona

Ryzyko prawne: obowiązujący język obowiązujące prawo lokalizacja wady dokumentów własność przemysłowa (technologie, know-

how) kto rozsądza interwencja osób trzecich posunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)

Dane wyjściowe do identyfikacji ryzyka: opis produktu (czy wypróbowana technologia, czy innowacje), lista kooperantów i dostawców wraz z ich opisem (zawodność?), oceny kosztów i czasów trwania zadań, WBS, harmonogram, lista zadań z przydzielonymi zasobami,, lista trudno zastępowalnych członków zespołu, lista „zapracowanych” i „rozrywanych” członków zespołu, którzy mogą nie dotrzymać swoich zobowiązań, dane historyczne o projektach z przeszłości i ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w czyjejś szufladzie), dostępne dane historyczne o podobnych projektach (Internet), pamięć członków zespołu projektowego.

wywiady z udziałowcami projektu

burza mózgów

kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne dla branży

audyty produktu i procesów projektu

zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem

eksperci (grupa delficka)

Narzędzia identyfikacji ryzyka

Grupa delficka:Wybór grupy ekspertów z firmy i spoza niej.

Eksperci nie mają kontaktu między sobą, nawet o sobie wzajemnie nie wiedzą.

Każdy ekspert jest pytany o możliwe ryzykaKażdy ekspert otrzymuje wszystkie

odpowiedzi i może zmodyfikować swoją. Proces jest powtarzany.

Burza mózgów: Krytycyzm jest wykluczony Fantazjowanie jest mile widziane Chodzi też o ilość Celem jest nie rozwiązanie problemu, a identyfikacja ryzyka

(uczestnicy muszą rozumieć sens identyfikacji ryzyka) Sesja powinna być ukierunkowana (nie pytania otwarte,

uczestnicy powinni znać strukturę projektu) Prowadzący powinien zapoznać uczestników z dokumentacją Sesja nie dłuższa niż 2 godziny (10 min. wprowadzenie, 60

minut na 4-6 obszarów zagrożeń, 20 min. podsumowanie).

Wywiady: Osoba prowadząca wywiad musi dobrze rozumieć

dziedzinę Cele wywiadu jasno określone i akceptowane prze obie

strony Pytania otwarte (swobodne wypowiedzi rozmówcy) Nie dłużej niż 2 godziny. Brak konfrontacji (ale lekka doza prowokacji

dopuszczalna) Jasna i rzeczowa dokumentacja po zakończeniu wywiadu.

Wyniki identyfikacji ryzyka:nazwa (identyfikator) ryzykasymptomy ryzyka (trygery: pośrednie

wskazówki, np. zła atmosfera)opis ryzyka (na czym będzie polegało)wpływ na poszczególne parametry projektu

Przykład: WBS projektu – pomoc starszej pani w uporządkowaniu ogrodu

Uporządkować ogród

Dojazd Skosić trawę Przyciąć żywopłot

Nie należy zapomnieć o jednym ryzyku - że projekt nie będzie mógł być doprowadzony do końca. Należy mieć gotowe scenariusze wyjścia z projektu.

ZŁOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE

CAPITAL: inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieopłacalna – nie daje bowiem szansy na odzyskanie choćby części zainwestowanego kapitału.

Kwantyfikacja

WARTOŚĆ RYZYKA (1) =

(prawdopodobieństwo wystąpienia) (konsekwencje)

Prawdopodobieństwo: 0 – 1

Konsekwencje – np. 1 - 10

Ocena prawdopodobieństwa:

PERT i metody pokrewne

Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-skutkowe

Symulacja

Te same narzędzia, co przy identyfikacji.

Uwaga na indywidualne cechy, przeszłość i język ekspertów:

„bardzo małe” 0- 0,1

„małe” 0,1-0,3

„średnie” 0,3-0,5

„duże” 0,5-0,7

„bardzo duże” 0,7-1

Ocena konsekwencji – podobne narzędzia

ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka a taka kara)

słownie (skutek katastrofalny, krytyczny, marginalny, nieistotny)

W obu przypadkach konsekwencje „tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa).

K O 10 N 9 S 8 E 7 K 6 W 5 E 4 N 3 C 2 J 1 E 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 PRAWDOPODOBIEŃSTWO

Przykładowa klasyfikacja ryzyka

Wysokie ryzyko: wartość >5Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1

Ocena ryzyka w bardziej złożonych przypadkach

ŁĄCZNA WARTOŚĆ WIELU RYZYK = średnia ważona wartości poszczególnych ryzyk

ŁĄCZNA WARTOŚĆ RYZYKA Z WIELU

TYTUŁÓW = (średnia ważona prawdopodobieństwa) (średnia ważona konsekwencji)

WARTOŚĆ RYZYKA (2): (prawdopodobieństwo

wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia)

Nasza zdolność do wykrycia ryzyka: Zdolność do wczesnego wykrycia oceniana w skali od

1 (na pewno będziemy o tym wiedzieli dostatecznie wcześnie) do 10 (zupełnie nie do przewidzenia).

Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:

złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P)

Ryzyko Prawdopo-dobieństwo

Konsek- wencje

Zdolność do wczesnego wykrycia

Wartość (2)

Właściwe zarządzanie ryzykiem

Co można zrobić z ryzykiem?Wyeliminować lub zredukowaćPrzenieść na osobę trzecią (kosztuje!)Kontrolować (rezerwy, działania korygujące,

plany kryzysowe)

Zapobieganie i minimalizacja ryzyka kosztują. Kosztują również te ryzyka, których nie da się uniknąć i które się zmaterializują. Ale jeśli wartość tworzona przez projekt jest dostatecznie wysoka, należy podjąć projekt i zarządzać ryzykiem.

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU

Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania:

•czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością?

•czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić?

•czy pojawiły się nowe ryzyka?

•co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerwy)?

4. Metodyka PMI cz. III4.1 Zarządzanie ludźmi

Procesy tej grupy mają za zadanie stworzenie warunków, umożliwiających udziałowcom projektu skuteczne działania na rzecz realizacji jego produktu/usługi/celu.

1. Planowanie realizacji zadańOmawiany proces określa role, obszary decyzyjne i odpowiedzialności, a także wzajemne relacje między udziałowcami projektu.

Wejścia procesu: niezbędne informacje; wymagane kompetencje; stwierdzone ograniczenia.

Transformacje wejść procesu:• wzorce (szablony dokumentów wcześniejszych

projektów);• obowiązujące procedury wewnętrzne;• metody i narzędzia organizacji pracy;• analiza udziałowców projektu.Wyjścia procesu• określenia ról, obszarów decyzyjnych i

odpowiedzialności;• plan zatrudnienia.

2. Pozyskanie ludziCelem procesu jest skompletowanie ekipy projektowej.

Wejścia procesu:• plan zatrudnienia;• przepisy wewnętrzne.Transformacje wejść procesu:• techniki negocjacyjne;• personel wewnętrzny i zewnętrzny. Wyjścia procesu:• przydział pracowników do projektu.

3. Praca grupowa

Proces ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału.

3. Wejścia procesu:• pracownicy projektu;• plan zatrudnienia;• plan projektu;• listy kontrolne.

Transformacje wejść procesu:• budowanie zespołu projektowego;• umiejętności menedżerskie;• system motywacyjny;• wspólne pomieszczenia robocze;• szkolenia.

Wyjścia procesu:• bardziej wydajny zespół.

Projekty i zmiany. Zjawisko oporu

Czynniki powodzenia zmian:

I. OGÓLNE ZASADY POSTĘPOWANIA:

Określić czynniki pozytywne zmian i na nich się oprzeć

Antycypować opór, tzn. raczej zapobiegać, aniżeli leczyć

II. CZYNNIKI SZCZEGÓŁOWE

W odniesieniu do charakteru zmian: jednostka dokonująca zmiany ma rację dokonując ich i zmiany są spójne z tą racją

W odniesieniu do środowiska: sytuacja kryzysowa powoduje, że ludzie nie mają wyboru; gra władzy zmierza w tym samym kierunku, co zmiany

W odniesieniu do zarządzania zmianami: silne zaangażowanie najwyższego kierownictwa; dobrze określony i postrzegany proces ich przeprowadzania; dobre przygotowanie agentów zmian

W odniesieniu do motywacji osób: personel czuje się bezpieczny; personel dostrzega w zmianach

możliwość rozwiązania swych problemów zawodowych; personel jest „młody duchem”; ogół osób

podziela te same aspiracje; stosowany styl zarządzania jest partycypacyjny; ewolucja kompetencji jest

naturalna; stosunki międzyludzkie są bezpośrednie

TECHNIKI I NARZĘDZIA ZAPOBIEGANIA OPOROWI:

Potrzeby instytucji:

finansowe: utrzymać pozytywne wyniki finansowe, kontrolować koszty

wynikowe: utrzymać (poprawić) produktywność, terminy, jakość, skuteczność, funkcjonalność

dotyczące swego obrazu: utrzymać (poprawić) reputację, wiarygodność, atmosferę pracy, zewnętrzny „image”

Potrzeby osobiste:

Jakość warunków pracy:dobre warunki pracypraca wg metodyniezbyt duże stresypraca niewyczerpującajasne reguły pracy, struktury, procedury, misje

Bezpieczeństwo, stabilność:stabilne, pewne środowisko pracystabilne zatrudnieniejasne reguły „gry” (wynagrodzenie, awanse, kary,...)

Przynależność:

być częścią grupy, mieć z nią ciągłe kontakty, być odbieranym sympatycznie przez innychbyć częścią przedsiębiorstwa i tak być postrzeganym na

zewnątrzodczuwać dumę ze swych przynależności

Uznanie:

być uznawanym indywidualnie za wynikibyć uznawanym za najlepszego w pewnych dziedzinach

pracy; grać, walczyć i... Wygrywaćbyć uznawanym, słuchanym dzięki temu, kim się jest

Odpowiedzialność, władza:posiadać władzę i odpowiedzialność wobec zadania lub

innych osóbkierować grupą robocząpodejmować decyzje, wymagające użycia zasobów organizacji

Samorealizacja:doskonalić sięrozwijać nowe idee, tworzyćrozwijać się w sposób ciągły w dążeniu do realizacji celów strategicznych (długoterminowych)

grupy przynależności

grupy odniesienia

Potrzeby grup społecznych:

Identyfikacja procesu decyzyjnego

Chcąc nie dopuścić do oporu istotnych udziałowców projektu i osób z najbliższego otoczenia, agent zmian winien zidentyfikować te osoby, ich rolę w szeroko rozumianym procesie decyzyjnym, a następnie wybrać najwłaściwszą wobec każdej z nich taktykę postępowania.

Ułożenie planu uczestnictwa osób:

Fazy projektu Osoby

zainteresowane Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Metody i narzędzia – komunikacja:

Fakt to zdarzenie lub zjawisko obserwowalne i sprawdzalne

Opinia jest zdaniem względnie sądem wyrażonym o danym zjawisku

Odczucie to opinia wyrażona w sposób emocjonalny

Aby się skutecznie porozumiewać, należy operować faktami, unikać opinii, od czasu do czasu używając odczuć!

Właściwy styl kierowania:

Dobór optymalnego stylu wg. Hersey’a-Blanchard’a:

Kompetencje: niskie motywacja: średnia

kompetencje: wysokie

motywacja: wysoka

MOBILIZO- WAĆ

zarządzanie perswazyjne

zarządzanie partycy-pacyjne

STOWARZY- SZAĆ

STRUKTURY-ZOWAĆ

zarządzanie dyrektywne

zarządzanie przez delegację

ZWIĘKSZAĆ ODPOWIE-DZIALNOŚĆ

Kompetencje: niskie motywacja: słaba

kompetencje: b. wysokie

motywacja: b. silna

Metody i narzędzia - komunikacja: spontaniczność wypowiedzi

Aby się skutecznie porozumiewać, należy panować nad spontanicznością wypowiedzi

PRZESZKODY ZE STRONY JEDNOSTEK

Postępowanie:

rozmowa wyjaśniająca

sprawdzenie całości postępowania zapobiegawczego

upewnienie się o wzajemnym zrozumieniu celów

i ograniczeń

negocjacje

Narzędzia specjalne

Postępowanie:

ustalenie stanu faktycznego

podkreślanie tego, co łączy i co dzieli

wyjaśnianie

uwypuklenie przesunięć i nowych pozycji

negocjacje

podjęcie decyzji i uwzględnienie mniejszości

PRZESZKODY W OBRĘBIE GRUPY

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23

Documents

Transcript of ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23

Zarządzania projektami (3)

Pestior Betta

Szkolenie zarządzanie projektami wersja

betta splendens

Betta Dragon - Buscar Con Google

Peces Betta

Zarzadzanie Projektami Roszefs Lublin

broszura Zarządzanie Projektami KEBS 008 · W programie m.in. wstęp do zarządzania projektami, przywództwo w zarządzaniu projektami, budowanie i mo-tywowanie zespołu projektowego,

EL betta fish

Pez betta y ropa

Zarządzanie projektami

ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

„Zarządzanie projektami lokalizacyjnymi”

Betta 2 Revista

Zarządzanie projektami IT - structum.pl · Zarz„dzanie projektami IT Poznaj najskuteczniejsze metody zarz„dzania przedsiŒwziŒciami informatycznymi —Zarz„dzanie projektami

Metodyki zarządzania projektami

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI SPOŁECZNYMI - kul.pl · Raport z ewaluacji Projektu ... −przygotowania projektów i zarządzania projektami społecznymi, w szczególności projektami szkoleniowymi;

MODEL ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI PUBLICZNYMI

Zarządzanie projektami – skrypt

8 objawów zarządzania projektami