ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23
description
Transcript of ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23
2
Wprowadzenie w problematykę zarządzania projektami i zapoznanie słuchaczy z zasadniczymi metodami oraz wybranymi narzędziami z tej dziedziny
Cel wykładu
3
1. Świat projektów1.1. Wprowadzenie1.2. Definicje, ujęcie procesowe,
struktura projektu
2. Metodyka PMI cz. I2.1. Zarządzanie integralnością2.2. Zarządzanie komunikacją2.3. Zarządzanie jakością2.4. Zarządzanie zakresem2.5. Zarządzanie czasem
Plan wykładu
4
3. Metodyka PMI cz. II
3.1.Zarządzanie kosztami
3.2. Zarządzanie ryzykiem
4. Metodyka PMI cz. III
4.1. Zarządzanie ludźmi
Plan wykładu c.d.
5
1. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 2000 Edition, Warszawa 2003;
2. Z. Chróścicki, Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000;
3. J.D. Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa, 2001;
4. R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt świata DIFIN, Warszawa, 2002;
5. Lock D., Podstawy zarządzania projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003;
6.
Literatura
6
6. M. Trocki M., B. Grucza., K. Ogonek, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003;
7. H. Kerzner, Zarządzanie projektami. Studium przypadków. Helion, Gliwice, 2005;
8. H. Kerzner, Advanced Project Management. Edycja polska. Helion, Gliwice, 2005;
9. K. Koźmiński, W. Piotrowski (ed.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 2000;
7
10. Y.Y. Chang, E.M. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu. Dom Wyd. ABC, Kraków, 2001;
11. E.M. Goldratt, Łańcuch krytyczny. Werbel, Warszawa, 2000;
12. www.spmp.org.pl Materiały konferencji „Zarządzanie projektami” (strony Stowarzyszenia Project Management Polska).
8
Metodyki zarządzania projektami, organizacje:
• Standard PMI (Project Management Institute); www.pmi.org
• Wytyczne IPMA (International Project Management Association); www.ipma.ch
• Metodyka PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments); http://prince2.technorealism.org/
1. Świat projektów1.1. Wprowadzenie
9
APM (Association for Project Management) w Wielkiej Brytanii; www.apmgroup.co.uk
AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) we Francji; www.afitep.fr
GPM (Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.) w Niemczech; www.gpm-ipma.de
SPM (Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement) w Szwajcarii; www.spm.ch
AIPM (Australian Institute of Project Management) w Australii; www.aipm.com.au
SPMP (Stowarzyszenie Project Management Polska) w Polsce; www.spmp.org.pl
10
1. Standard PMI (Project Management Institute)
Jednym z najbardziej popularnych standardów, na którym w znacznej mierze oparto te materiały, jest standard prowadzenia projektów amerykańskiej organizacji Project Management Institute (PMI) opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. Standard ten został przyjęty przez organizację standaryzacyjną ANSI jako obowiązujący w zakresie prowadzenia projektów w USA.
11
Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”. Zarządzanie projektami natomiast polega na „stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych, w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu”.
Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9 obszarów, w ramach których zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.
12
2. Wytyczne IPMA (International Project Management Association)
Inną organizacją, która za cel obrała sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem o charakterze zbliżonym do PMBOK Guide są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).
13
International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Wielkiej Brytanii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. Stowarzyszenie Project Management Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami.
14
Definicje projektu według ICB przytoczono poniżej:
„Projekt jest przedsięwzięciem, w którym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe są zorganizowane w nowatorski sposób, w celu wykonania unikatowego zakresu prac, z daną specyfikacją, z ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pełnego cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych zmian określonych przez cele jakościowe i ilościowe”;
15
„Projekt jest przedsięwzięciem, które jest zasadniczo scharakteryzowane poprzez unikalność swoich uwarunkowań, tzn. celów, czasu, kosztów, jakości (...)”;
„Projekt jest unikatowym zestawem skoordynowanych działań, ze zdefiniowanym początkiem i końcem, przedsięwziętych przez osobę lub organizację, aby osiągnąć określone cele w obrębie zdefiniowanego harmonogramu, kosztu i parametrów wykonania”;
16
Zarządzanie projektami jest definiowane jako „planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego uczestników, prowadzące do pewnego osiągnięcia celów projektu bezpiecznie i w ramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriów wykonania”. Pod tym pojęciem mieszczą się wszelkie działania zarządcze, organizacja zarządzania, techniki oraz metody zarządzania realizacją projektu.
17
ICB definiuje 28 obszarów wiedzy dotyczącej zarządzania projektami:
zarządzanie projektem i produktem;
kontekst projektu;
cykl życia projektu;
ocena projektu;
cel i strategia projektu;
kryteria sukcesu i klęski projektu;
normy i procesy;
18
podejście systemowe i integracja;
rozpoczęcie projektu;
strukturyzacja i definicja pracy;
tworzenie schematów;
zasoby;
koszty i finansowanie;
pomiar wyniku;
19
kontrola projektu;
zamknięcie projektu;
organizacja;
informacja i komunikacja;
praca zespołowa;
przywództwo;
zarządzanie konfliktami;
20
rozwój kadr;
zarządzanie zmianami i konfiguracją;
administracja kontraktami;
zarządzanie ryzykiem;
zarządzanie jakością;
bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko;
zarządzanie wieloma projektami.
21
3. Metodyka PRINCE 2Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency – CCTA). Jej nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.
22
Można odnieść wrażenie, że metodyka PRINCE2 wywodzi się bezpośrednio ze standardów PMI. Dokonuje ona jednak pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji i zarządzania projektem i przełożenia ich na zasady bardziej odpowiadające rynkowi europejskiemu. Jeśli chodzi o definicje, to wg PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach określonego czasu, budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną, rolami i zakresami odpowiedzialności”.
23
Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu, przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności, wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.
24
Procesy w metodyce PRINCE 2
Zarządzanie programem - Strategiczne decyzje projektu
Kierowanie projektem
Przygotowanie założeń projektu
Inicjacja projektu
Sterowanie etapem
Zarządzanie zakresem etapu
Zakończenie projektu
Zarządzanie dostawami
Planowanie
25
4. Metodyka CMMI (Capability Maturity Model Integration)Wśród standardów określających sposób prowadzenia projektów informatycznych coraz większego znaczenia nabiera model CMMI (Capability Maturity Model Integration). Został on opracowany w projekcie sponsorowanym przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych. Główną organizacją zaangażowaną w realizację tego projektu jest Software Engineering Institute działający w ramach Carnegie Mellon University.
26
Zgodnie z modelem CMMI, „projekt to zarządzany zbiór powiązanych ze sobą zasobów, które dostarczają jeden lub wiele produktów do nabywcy lub końcowego użytkownika. Ten zbiór zasobów działa zgodnie z pewnym planem. Taki plan ma z reguły postać dokumentu, który określa produkt, który ma być dostarczony lub wdrożony, niezbędne zasoby i fundusze oraz czynności do wykonania i harmonogram prac”.
27
Procesy w ramach CMMI zgrupowano w 4 kategorie:
zarządzanie procesami (ang. Process Management);
zarządzanie projektem (ang. Project Management);
inżynieria oprogramowania (ang. Engineering);zarządzanie pomocnicze (ang. Support).
28
Proces jest to zespół zasobów i działań, przekształcających wejścia w wyjścia
Projekt jest zbiorem skończonych w czasie procesów, prowadzących do wykonania unikalnego produktu, wyświadczenia unikalnej usługi bądź też realizacji specyficznego celu
1.2. Definicje, ujęcie procesowe, struktura projektu
29
Zarządzanie projektem to zastosowanie dostępnych i właściwych: wiedzy, umiejętności, metodologii, technik i narzędzi, tak, by zapewnić przebiegi składowych procesów projektu, prowadzące do realizacji celu.
Składają się nań: planowanie, przydział zadań, nadzór i kontrola, używanie specyficznych narzędzi (w tym informatycznych), podejmowanie decyzji
30
Zarządzać projektem to utrzymywać równowagę triady: technika-czas-koszty
Zarządzanie przez projekty to traktowanie wszystkich form działalności przedsiębiorstwa jako projekty
Udziałowcy projektu to osoby fizyczne bądź organizacje, związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem (klient - sponsor - inwestor, użytkownik końcowy, kierownik projektu, ekipa projektowa, dostawcy,...)
31
Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego fazy, wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny).
Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.
32
potrójne ograniczenia - czasu, kosztów, zasobów przebieg „poprzeczny” przez przedsiębiorstwo; specyficzna, wyodrębniona z przedsiębiorstwa
organizacja - tymczasowa, elastyczna i ewoluująca złożoność - już „średniej wielkości” projekt
wymaga wielozadaniowej ekipy i szefa-generalisty zarządzanie antycypacyjne (wyprzedzające)
i zapobiegawcze (prewencja)
Cechy projektów
33
duże projekty programy (składają się z wielu dużych
projektów) projekty zewnętrzne (kontraktowe) projekty wewnętrzne
Klasyfikacja projektów
34
WARUNKI KONIECZNE SUKCESU: elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja,
praca grupowa, zespoły interdyscyplinarne
elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu
Sukces projektu, przyczyny niepowodzeń
35
PRZYCZYNY PORAŻEK: słaba motywacja członków zespołu zmiany wymagań związanych z produktem
projektu słabe zaangażowanie kadry kierowniczej fluktuacja kadry zbyt napięty harmonogram niedokładne oszacowanie kosztów
36
procesy inicjacji procesy planowania procesy wykonawcze procesy sterująco-kontrolne procesy zamykające
Procesy zarządzania projektem, grupy procesów
37
Rys. 1. Procesy zarządzania projektem
INICJACJA
PLANOWANIE
KONTROLA
WYKONANIE
ZAMKNIĘCIE
38
Rys. 2. Nakładające się grupy procesów i ich intensywność w projekcie (fazie projektu)
39
zarządzanie integralnością
koordynacja
zarządzanie czasem
planowanie i nadzór
zarządzanie komunikacją
system informacyjny proj.
zarządzanie jakością
pożądany wynik
zarządzanie zakresem
optymalizacja działań
zarządzanie ryzykiem
redukcja konsekwencji
zarządzanie kosztami
budżet, kontrola
zarządzanie ludźmi
źródło
SUKCESU!
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Rys. 3. Główne obszary tematyczne zarządzania projektami
40
DZIAŁ 1
. . .
i n f o r m a c j e - z a l e c e n i a
. . .
.
. . . . . . .
DYR. 1. DYR. 2. DYR. 3.
POŚREDNIK
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
Możliwe rozwiązania organizacyjne
Rys. 4. Model organizacji projektowej z pośrednikiem
41
DZIAŁ 1
. . .
. . . .
DYREKCJA
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
KOORDYNATOR
Rys. 5. Model organizacji projektowej z koordynatorem
42
DZIAŁ 1
. . .
. . . .
. . . .
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA PROJEKTU 2
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA PROJEKTU 2
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA PROJEKTU 2
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA
PROJEKTU2
SZEF PROJEKTU
1
SZEF PROJEKTU
2
DYREKCJA
Rys. 6. Model macierzowej organizacji projektowej
43
DZIAŁ 1
. . .
.
.
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N PROJEKTY
DYREKCJA
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 1
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 2
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ, 3
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ N
Rys. 7. Model zadaniowej organizacji projektowej („task-force”)
44
Procesy zarządzania integralnością
1. Opracowanie planu projektu
Wejścia procesu
• wyniki innych procesów planowania (m. in. zstępująca struktura podziału pracy - WBS)
• informacje historyczne, będące kapitalizacją wcześniejszych doświadczeń
• ograniczenia (czasu, budżetu, zasobów)
2. Metodyka PMI cz. I2.1 Zarządzanie integralnością
45
Transformacje wejść procesu:• metodologia planowania• wiedza i umiejętności planistów
Wyjścia procesu:• plan projektu
2. Wykonanie planu projektu
Wejścia procesu:• plan projektu• modyfikacje
46
Transformacje wejść procesu: ogólne umiejętności zarządzania; znajomość produktu/usługi/celu projektu; przeglądy; procedury organizacyjne. Wyjścia procesu: wyniki prac; wnioski o zmianę planu.
47
3. Zarządzanie zmianami planu projektuWejścia procesu:• plan projektu• raporty wykonania• wnioski o zmianę planuTransformacje wejść procesu:• system kontroli i sterowania zmianami• pomiary wykonania• dodatkowe planowanieWyjścia procesu:• uaktualniony plan• działania korygujące
48
Procesy zarządzania komunikacją:
1. Planowanie komunikacji
Wejścia procesu:• wymagania komunikacyjne projektu• dostępne technologie komunikacyjne
Transformacje wejść procesu:• analiza udziałowców projektu
Wyjścia procesu:• plan zarządzania komunikacją
2.2 Zarządzanie komunikacją
49
2. Dystrybucja informacji
Wejścia procesu:
• wyniki prac
• plan zarządzania komunikacją
• plan projektu
50
Transformacje wejść procesu:
• umiejętności komunikacyjne udziałowców
• system wyszukiwania informacji
• system rozpowszechniania informacji
Wyjścia procesu:
• dostępne informacje (teczka projektu)
51
3. Raportowanie wykonaniaWejścia procesu:• plan projektu• wyniki działańTransformacje wejść procesu:• przeglądy wykonania• analiza odchyleń• analiza tendencji
52
• analiza wartości uzyskanej (budżet, planowany koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy, a na ich podstawie odchyłki kosztowe, harmonogramu, itd.)
• narzędzia i techniki dystrybucji informacjiWyjścia procesu:• raporty• wnioski o zmianę
53
4. Zamknięcie projektu
Wejścia procesu:
• plan projektu
• wyniki prac
Transformacje wejść procesu:
• niezbędne działania prawne, księgowe, strategiczne i logistyczne
54
Wyjścia procesu:
• zamknięcie prawne projektu
• zamknięcie księgowe projektu
• zamknięcie strategiczne projektu
• zamknięcie logistyczne projektu
55
5. Kapitalizacja doświadczeń, zarządzanie wiedzą
Wejścia procesu:
• wyniki prac
• raporty
• niesformalizowane doświadczenia udziałowców projektu
56
Transformacje wejść procesu:
• przełożenie i formalizacja umiejętności
• klasyfikacja i organizacja zgodnie ze strukturą zapewniającą dostępność innym osobom
Wyjścia procesu:
• „zbiornik” doświadczeń, umiejętności i wiedzy
• przewodnik poruszania się po nim
57
Procesy zarządzania jakością
1. Planowanie jakości
Wejścia procesu:
• polityka jakości
• zakres projektu
• opis produktu/usługi/celu projektu
• normy
2.3 Zarządzanie jakością
58
Transformacje wejść procesu:
• analiza zysku i kosztów
• benchmarking
• diagramy przepływów
i przyczynowo-skutkowe (Ishikawa)
Wyjścia procesu:
• plan zarządzania jakością
• definicje operacyjne
• listy kontrolne
59
2. Zapewnienie jakościWejścia procesu:• plan zarządzania jakością• wyniki pomiarów jakości• definicje operacyjneTransformacje wejść procesu:• metody i techniki planowania jakości• audyty jakościWyjścia procesu:• doskonalenie jakości
60
3. Kontrola jakości
Wejścia procesu:
• wyniki prac
• plan zarządzania jakością
• definicje operacyjne
• listy kontrolne
61
Transformacje wejść procesu:• kontrole i karty kontrolne• statystyczna kontrola jakości• diagramy Pareto i inne• analiza tendencji
Wyjścia procesu:• doskonalenie jakości• decyzje o akceptacji• zmiany• wypełnione listy kontrolne• dostosowanie procesów
62
1. ZGODNOŚĆ - działaj zgodnie z przyjętymi standardami i specyfikacjami
2. CZYTELNOŚĆ - jasno opisuj procesy, stosuj klarowne zasady, jednoznaczne procedury
3. ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co się da sprzedać, produkty z defektami wycofuj jak najwcześniej, nie dodawaj wartości do produktów, nie spełniających wymogów jakości
4. POMIARY - postęp możesz osiągnąć tylko w stosunku do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycję celu
5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ - jesteś odpowiedzialny za produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi wewnętrznemu
6. ARCHIWIZACJA - musisz umieć odnaleźć wszystkie „ścieżki” projektu, dokument, móc zrobić pewne rzeczy na nowo. Rób dobrze: od początku do końca i każdą rzecz!
63
Procesy zarządzania zakresem:1. InicjacjaWejścia procesu:• opis produktu• plan strategiczny• kryteria wyboru projektu• informacje historyczne
2.4 Zarządzanie zakresem
64
Transformacje wejść procesu:1. Metody ilościowe wyboru projektów. Należą one do jednej z dwóch kategorii:
• metody pomiarów zysku - ujęcia porównawcze (w tym benchmarking), modele wynikowe, wkład w zyski, różne modele ekonomiczne,
• metody optymalizacji z ograniczeniami - metody matematyczne takie jak programowanie liniowe i nieliniowe, programowanie całkowitoliczbowe, programowanie dynamiczne czy wielokryterialne.
65
2. Ocena przez ekspertów. Ekspertyza może być dziełem zarówno pojedynczych osób, jak też całych grup, wywodzących się spośród rozmaitych jednostek organizacyjnych – wewnętrznych i zewnętrznych.Wyjścia procesu:
• karta projektu (project charter)• menedżer projektu• ograniczenia• założenia
66
2. Planowanie zakresuWejścia procesu:
• opis produktu• karta projektu• ograniczenia• założenia
Transformacje wejść procesu:
• opis produktu (usługi, celu)
67
Wyjścia procesu:1. Definicja zakresu (scope statement). Winna obejmować
poniższe elementy:• uzasadnienie projektu.• skrócony opis produktu projektu.• lista podproduktów, składających się na pełny
produkt.• krytyczne czynniki sukcesu.
68
2. Podstawowe szczegóły.3. Plan zarządzania zakresem. Może być sformalizowany bądź nie, bardzo szczegółowy lub o granicach ogólnikowo zakreślonych na podstawie wymogów projektu.
69
3. Określenie struktury zakresuOkreślenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są:
• podnieść dokładność szacowania kosztów, czasu trwania i zasobów projektu
• określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów
• zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności
70
Wejścia procesu:
• definicja zakresu
• ograniczenia
• założenia
• inne wyjścia
• informacje historyczne
71
Transformacje wejść:
• Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach:– identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu– decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości
poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania
– identyfikacja elementów składowych rezultatów– sprawdzenie poprawności dekompozycji
• Wzorzec podziału pracy (WBS)
72
Wyjścia procesu:
• struktura podziału pracy – WBS (Work Breakdown Structure)
4. Weryfikacja zakresu projektu
Wejścia procesu:
• wyniki prac
• dokumentacja produktu
74
5. Kontrola zmian zakresu
Kontrola zmian zakresu projektu dotyczy:
• wpływania na czynniki wywołujące zmiany zakresu tak, by owe zmiany były korzystne (prewencja),
• stwierdzenia zmiany zakresu (diagnoza),
• zarządzania zmianami już zaistniałymi (synteza).
75
Wejścia procesu:• WBS• raporty o wynikach• Informacje dotyczące zmian – ich rodzaj (czego są
wynikiem):– zdarzeń zewnętrznych– błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu produktu – błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu projektu – zmiany niosące wartość dodaną
• plan zarządzania zakresem
76
Transformacje wejść:• system kontroli zmian zakresu• pomiary wyników• dodatkowe planowanie Wyjścia procesu:• zmiany zakresu• działania korygujące• doświadczenia
77
Podstawowe cele:• określenie listy czynności koniecznych do
wykonania w czasie realizacji projektu i zdefiniowanie sieci projektu
• oszacowanie czasu trwania czynności
• stworzenie harmonogramu projektu
• kontrola zgodności z harmonogramem
2.5 Zarządzanie czasem
78
WBS lista czynności dekompozycja
Czynność na łuku, czynność na węźle
założenia, ograniczenia
opis powiązań, relacji sieć projektu
oceny eksperckie symulacje estymacja
przez analogię
założenia, ograniczenia, zasoby
oszacowania czasu
trwania czynności
PROCES TWORZENIA SIECI PROJEKTU
PROCES SZACOWANIA CZASU TRWANIA CZYNNOCI
79
PROCES KONTROLI
harmonogram projektu
monitorowanie rezultatów ocena rezultatów
planowanie
harmonogram projektu
PROCES TWORZENIA HARMONOGRAMU
założenia, ograniczenia zasoby
oszacowania czasu
trwania czynności
sieć projektu
korekty harmonogramu
80
Czynności Czasy wykonania Bezpośrednie poprzedniki
a b c d e f g h
5 2 3 6
10 2 4 7
- - a a b c c
d, e, f
2
3
4
6 1
5
a
b
d
e
c g
h
4
f 2
5
10
3
6 2
7
Sieć „łukowa”
81
Sieć „węzłowa”
1
c
e
g
a
h
2
4
5
10
3
6 2
7
b
f d
t(v) czas
wykonania t(g) = 4
czynność e
relacja poprzedzania: wykonanie czynność b bezpośrednio poprzedza rozpoczęcie czynności e
82
Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna:
• najdłuższa droga w sieci
• wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu
• czynności krytyczne nie mają zapasu czasu
• czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu
83
Zależności między czynnościami - Koniec – Początek - Koniec – Koniec - Początek - Początek - narzucona data zakończenia - narzucona data rozpoczęcia - czynność hamakowa
84
Zadanie Planowany Czas Trwania
Zasoby (przez cały czas trwania zadania)
Koncepcja (K) 1 miesiąc 1 Z1 Analiza 1 (A1) 1 miesiąc 1 Z1 Analiza 2 (A2) 0,5 miesiąca 1 Z1 Realizacja 1 (R1) 1,5 miesiąca 1 Z2 Realizacja 2 (R2) 1 miesiąc 1 Z3 Integracja (I) 1 miesiąc 1 Z1, 1 Z2, 1 Z3 Dostępne zasoby: 1 Z1,1 Z2 i 1 Z3 przez cały czas trwania projektu
Koncepcja Analiza 1
Analiza 2
Realizacja 1
Realizacja 2
Integracja
Budowa i aktualizacja harmonogramu
85
1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca): Sytuacja: • Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie 1. miesiąca,
przepracował 0,5 miesiąca; zaawansowanie zadania K: 50%
• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte
2. Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca): Sytuacja: • Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy zadaniu K miesiąc;
zaawansowanie zadania K: 100%
• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte
86
3. Kontrola realizacji (koniec 3. miesiąca): Sytuacja: • Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował pół miesiąca przy zadaniu A1, a potem pół
miesiąca przy zadaniu A2; zaawansowanie obu tych zadań: 100%• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte
3. Kontrola realizacji (koniec 3. miesiąca): Sytuacja: • Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował pół miesiąca przy zadaniu A1, a potem pół
miesiąca przy zadaniu A2; zaawansowanie obu tych zadań: 100%• Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte
87
1. m
2. m
3. m
4. m
5. m
6. m
7. m.
1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. 2.p. 1.p. Z1 K K A1 A1 A2 I I Z2 R1 R1 R1 I I Z3 R2 R2 I I Harmonogram bazowy 1. m
2. m
3. m
4. m
5. m
6. m
7. m.
1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. Z1 K K A1 A1 A2 I I Z2 R1 R1 R1 I I Z3 R2 R2 I I Harmonogram bieżący (koniec 1. miesiąca) 1. m
2. m
3. m
4. m
5. m
6. m
7. m.
1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. 2p. 1.p. Z1 K K K A1 A1 A2 I I Z2 R1 R1 R1 I I Z3 R2 R2 I I Harmonogram bieżący (koniec 2. miesiąca)
88
Podejście współczesne – metoda łańcucha krytycznego1. Mechanizmy marnujące zapas czasu1.1. Szacowanie czasu trwania zadań
Szacunek nie jest konkretną liczbą, lecz jest to pewien zakres prawdopodobieństw – wielkość statystyczna. Czas, w którym ukończone zostanie zadanie z prawdopodobieństwem 50%, jest nieproporcjonalnie krótszy niż ten, który zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakończenie danego etapu w założonym czasie.
89
Rysunek 8. Rozkład prawdopodobieństwa wykonania danego etapu w zakładanym czasie
Czas
minimalny czas zakończenia zadania
Pra
wd
opod
obie
ńst
wo
„realne” oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu
mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie)
margines bezpieczeństwa
90
1.2. Syndrom Studenta
„Praca nie zając”.
Rysunek 9. Syndrom Studenta – wizualizacja
91
1.3. Prawo Parkinsona„Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany”,
a nawet: „im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze”.
Przyczyny: w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze
poprawić; efekt samospełniającej się przepowiedni; niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych; brak motywacji do ukończenia etapu przed uzgodnionym
terminem.
92
1.4. Ludzie nie są robotami
ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego, co powinni;
ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny porządek dnia;
niektóre zadania wykonują bardzo dobrze, przed innymi z różnych powodów się wzbraniają;
93
jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje szybkie znudzenie się nią;
zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa przytłaczająca; ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom;
większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi optymistami”.
94
1.5. Zależności pomiędzy zadaniami
1.6. Środowisko wielozadaniowe
2. Koncepcja łańcucha krytycznego
Autor - Elyahu M. Goldratt (ang. Critical Chain Project Management - CCPM).
95
2.1. Planowanie zadań „wstecz” oraz „as late as possible”
Harmonogram tworzy się „pod” datę końca projektu – nie jest to postępowanie ani charakterystyczne jedynie dla tej metody, ani dla niej zasadnicze, ale jednak zalecane.
W CPM rozpoczęcie zadania jest umiejscawiane na harmonogramie w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu (ang. as-soon-as possible). W przypadku łańcucha krytycznego jest inaczej – rozpoczęcie zadania odsuwane jest na termin „najpóźniej jak się da” (as-late‑as-possible).
96
Tworzony harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań, co ma umożliwić zarządzanie projektem w skali makro. Szczegółowość harmonogramu daje złudzenie posiadania większej kontroli nad pracami, jednak ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji i podejmowanie na bieżąco trafnych, efektywnych decyzji.
97
2.2. Szacowanie czasu trwania zadań
Rysunek 10. „Stare” a „nowe” podejście do szacowania czasu trwania zadań.
98
2.3. Identyfikacja łańcucha krytycznego projektuŁańcuch krytyczny to najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie spowodowałoby opóźnienie całego projektu, przy czym podczas jego wyznaczania brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności pomiędzy zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów. Jest to różnica pomiędzy łańcuchem a ścieżką krytyczną, która rozważa tylko zależności między zadaniami i określa nieprzerwany ciąg zadań o najdłuższym czasie realizacji.
99
2.4. Rozmieszczenie buforówZadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość tych buforów zależy od stopnia niepewności i ryzyka, jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne, realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem (stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej).
100
Trzy rodzaje buforów: bufor projektu, bufor zasilający i bufor zasobu.
Bufor projektu jest to zapas czasu, chroniący cały projekt. Wszelkie opóźnienia, które wystąpią w łańcuchu krytycznym projektu, zostaną przez niego zaabsorbowane i w ten sposób zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu.
101
Bufory zasilające to zapasy czasu, chroniące łańcuch krytyczny projektu. Mają one za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień, występujących przy realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego, ale które w pewnym momencie się z nim łączą. Zadania krytyczne to ZK1, ZK2, ZK3
i ZK4, zadania leżące poza łańcuchem
krytycznym - Z5, Z6, Z7 oraz bufor projektu i bufory zasilające (B).
103
Do ochrony kluczowego zasobu służy bufor zasobu.
Jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w
miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma
za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień
Rysunek 12. Lokalizacja bufora zasobu
104
2.5. Środowisko wielozadanioweSposoby rozwiązywania konfliktów w środowisku
wielozadaniowym proponowane w koncepcji Goldratta, to:
synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu (zwanego „dobosz” lub „werbel”, ang. „drum resource”), limitującego możliwości realizacyjne;
ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydzielanie zasobów do zadań priorytetowych;
jeżeli jest problem z ustaleniem, które zadania są priorytetowe, zasoby należy przydzielać w sposób minimalizujący wyczerpywanie się buforów projektu.
105
Główną zasadą jest przydzielanie zasobów kolejno do zadań, które mają największe znaczenie dla pomyślnego ukończenia projektu. Dzięki przydzielaniu zasobów zgodnie z priorytetami ogranicza się wielozadaniowość i poprawia efektywność pracy nad projektem. Zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym. Zadanie o najniższym priorytecie jest ukończone w tym samym momencie lub wcześniej.
106
Rysunek 13. Zarządzanie w środowisku wielozadaniowym: a) bez uwzględnienia priorytetów zadań; b) z uwzględnieniem priorytetów zadań
107
Firma realizuje jednocześnie trzy różne projekty A, B, C, które mają zbliżony charakter i złożoność (np. projekty informatyczne). Każdy projekt składa się z czterech, realizowanych sekwencyjnie, zadań o określonym czasie trwania, tj.: analiza (10 dni), projektowanie (12 dni), implementacja (30 dni), testowanie (10 dni), do których przydzielono 4 różne zasoby: analityka, projektanta, programistę, testera.
110
2.6. Monitorowanie postępów projektu
Rysunek 16. Monitorowanie stanu buforów
<1/3 > 2/31/3< stan zużycia bufora < 2/3
Stan zużycia bufora projektu <1/3- nie ma potrzeby reakcji
Stan zużycia bufora projektu >1/3 i <2/3- analiza sytuacji i planowanie działań naprawczych
Stan zużycia bufora
projektu >2/3 - podjęcie działań korygujących
111
Realizacja projektu zgodnie z założeniami łańcucha krytycznego określana jest często mianem „biegu w sztafecie”:
celem jest zwycięstwo - osiągnięcie najkrótszego możliwego czasu realizacji projektu;
negocjowany jest czas, a nie termin realizacji; nie jest istotna realizacja ściśle według harmonogramu – ważny jest wyścig z czasem;
ważny jest nie tylko „szybki bieg”, ale i „sprawna zmiana” - zupełnie jak w sztafecie.
112
wyeliminowane zostały kamienie milowe, więc każdy rozpoczyna i wykonuje swoje zadanie jak najszybciej, bez patrzenia na planowany termin zakończenia; jeśli zadanie zostało już rozpoczęte, to celem jest jego jak najszybsze zakończenie;
zasób ma za zadanie przygotować się do płynnego „przejęcia pałeczki” od poprzednika, poprzez śledzenie bądź otrzymywanie informacji o postępie zadania poprzedzającego;
113
3. Metodyka PMI cz. II3.1. Zarządzanie kosztami
Cele:• Konstrukcja budżetu• Kontrola budżetowa
115
Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)
Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujnośćNiska cena przy optymistycznej estymacji – nie
opłaca się na dłuższą metę
Estymacja powinna być rzetelna
116
Dokładna estymacja nigdy nie jest możliwa!
Dokładność estymacji
Koszt estymacji
Metody szacowania kosztów
117
Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych
elementówSumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”Dokładność oszacowania rzędu 5%Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych
oszacowaniachDobre udokumentowanie analizy może być
wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)
Szacowanie wstępujące (bottom-up)
118
• zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań
• zasobach ludzkich
• wszystkich wydatkach (też administracyjnych)
Do szacowania kosztów metodą bottom-up potrzebne są dokładne informacje o:
119
Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów
Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%w przeciwnym przypadkubłąd jest rzędu +/- 35%
Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)
Szacowanie przez analogię (top-down)
120
Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym
Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry)
Przykłady parametrów:• w budownictwie: np. powierzchnia, objętość• w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym• w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność,
stopień znajomości (trudności) klientaModele parametryczne wymagają przetestowania na wielu
projektachZweryfikowane modele są bardzo użyteczne
Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego
121
Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów
Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)
Metoda droga
Szacowanie oceną ekspercką
122
Wykonawcy?Zewnętrzni eksperci?Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia
Kto powinien podawać oszacowania kosztów?
123
Robocizna bezpośrednia 920 h * 10$Robocizna pośrednia 900 h * 20$Materiały 180 j * 100$
Te zasoby są niezbędne do wykonania zadań z tego pakietu
Przykład - pakiet „Szalowanie i usunięcie szalowania”, metoda
bottom-up
124
Budżet wiąże się z harmonogramemW oprogramowaniach zwykle założenie o
równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu
Użytkownik może to zmienić
Budżet w czasie
125
80
Z1 – 80 h – 2 dniZ2 – 240 h – 6 dniZ3 – 80 h – 4 dniZ4 – 360 h – 4 dni
1-8 dzień: po 40h9-12 dzień: po 20 h13-16 dzień: po 90 h
1260
20
40
60
80
100
Czas [miesiące]
Ilość
zas
obów
(s
kum
ulow
ana)
Tak powstaje krzywa „S”
127
Będzie dobrze przeprowadzony tylko wtedy, gdy będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA!!!) informacja. Obejmuje ona:
informacje o poniesionych kosztach (zużyciu zasobów)
informacje o postępie prac
informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach
informacje na temat produktywności prac
Etap realizacji
128
zużyte (przepracowane) godzinyzużyte materiałyamortyzacjainne wydatki
Informacje o kosztach (konieczne powiązane z pakietami)
129
to nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych
Zbieranie informacji o kosztach projektu
130
Jest ważne również ze względu na kapitalizację wiedzy
Trzeba zbierać informacje również o kosztach pozabudżetowych - najważniejsza jest prawdziwa informacja o kosztach
Zbieranie informacji o kosztach projektu
131
Niby oczywiste, ale:
• Brak zainteresowania poprawnością informacji
• Przypisywanie godzin do innego pakietu po przekroczeniu budżetu danego pakietu
Suma drobnych przeinaczeń sfałszuje obraz projektu (na teraz i na przyszłość)
Każda pozycja musi być związana z konkretnym pakietem
132
Faktura (normalne)Zapłata (normalne)Zamówienie (koszt „ukryty”)Ustna rozmowa telefoniczna (koszt „ukryty”)
Różne momenty ujęcia kosztu
133
Numer zadania (pakietu)Budżet planowanyKoszy poniesioneZaawansowanieKoszty ukrytePrzewidywane koszty całkowite
Raporty - pozycje(w trakcie trwania projektu)
134
Stwierdzenie, ile procent danego zadania (pakietu) zostało zrealizowane bywa
• Łatwe (ilość jednostek)• Trudne (np. praca doktorska, podwykonawcy) -
metoda punktów pośrednich:- Plan 5%- 1. rozdział 10%, 2. rozdział 20% (w czasie
pisania 2. rozdziału 10%).....- złożenie pracy 100%
Kontrola postępu prac
135
Trzy przyczyny:• Zmiany w zakresie (jedno piętro więcej, jeden moduł
więcej)• Zmiany w ilości zużytych zasobów (niezależne od zmian
w zakresie - trzeba więcej godzin, by wykonać ten moduł)
• Zmiany w produktywności (produkt/godzinę pracy, gorsze bo np. opóźnienia w dostawie, niedostępność zasobu)
Odchylenia między planem a rzeczywistością
136
Z której przyczyny wystąpiło dane odchylenieJakie są jego przewidywalne konsekwencje dla
projektuCo należy zrobić teraz, by zmniejszyć
(zlikwidować) skutki odchyleń negatywnych
Sens kontroli realizacji polega na tym, by zrozumieć
137
Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy
Skąd brać szybkie i dobre informacje?• Formularze godzin• Zużycie materiałów• Kontrola postępu zleceń zewnętrznych• Składane zamówieniaJak z nich korzystać? Metoda Earned Value
Kontrola kosztów w trakcie realizacji
138
Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla - 3 j.p).
Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.)
Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC)A.Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.B.Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.
Metoda Earned Value kontroli budżetu
139
PlanowanoA. wyprodukowanie 3 t substancji BB. położenie 3 km kabla A
WykonanoA. położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt
położenia 1 km kabla wynosił 4 j.pB. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty
koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
A. 3 km x 3 = 9 j.p.B. 3 t x 3 = 9 j.p.
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)A. 2 km x 4 = 8 j.p.B. 4 t x 2 = 8 j.p.
Stan w dniu 30.09.2005 roku
140
Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP)A.9 – 8 = 1 j.p.
B.9 – 8 = 1 j.p.
Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)A.BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
B.BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
Ocena stanu projektu
141
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)Planowany koszt planowanej pracy
Actual Cost of Work Performed (ACWP)Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value)Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)
Parametry metody
142
Wartość PlanowanaBCWS
RzeczywistaACWP
WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – ACWP
CV=BCWP –ACWP
SV=BCWP –BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
Ocena stanu projektu
143
Schedule Variance SV=BCWP-BCWSOdchylenie harmonogramu
Cost Variance CV=BCWP-ACWPOdchylenie kosztu
„Tradycyjne” odchylenie kosztuBCWS-ACWP =CV-SV
Odchylenia budżetu
144
EAC (szacowany koszt końcowy) =ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)
+ ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)
Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztuA. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory,
prawdopodobnie się już nie zmienią.B. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były
wyjątkiem
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
145
Zadanie A• ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa
cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p.
(tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B• ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p.
(planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p.
• EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.
Szacowanie końcowego kosztu projektu
146
Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWSWskaźnik wydajności harmonogramu
Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWPWskaźnik wydajności kosztu
Wskaźniki wydajności realizacji projektu
147
Estimate At Completion EACSzacowany koszt końcowyprzybliżone obliczenie: EAC=BAC / CPIEAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)
Estimate To Complete ETCSzacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC
Variance At Completion VAC=BAC-EACOdchylenie budżetu
Prognozowane oszacowania
148
BAC EAC VAC
A 30 40 - 10
B 30 26 4
Projekt 60 66 - 6
Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
149
Wartość PlanowanaBCWS
RzeczywistaACWP
WypracowanaBCWP
A 9 8 6
B 9 8 12
Projekt 18 16 18
Wartość BCWS – ACWP
CV=BCWP –ACWP
SV=BCWP –BCWS
A 1 -2 -3
B 1 4 3
Projekt 2 2 0
Ocena stanu projektu
150
To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe funduszeWymagany wskaźnik wydajności kosztugdzie:
• Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP
• Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP
Planowany procent wykonania BCWS / BAC Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC
Wskaźniki wydajności realizacji projektu
151
CPI SPI TCPI Plan. %Wykon.
Rzecz. %Wykon.
A 0,75 0,67 1,09 30% 20%
B 1,50 1,33 0,82 30% 40%
Projekt 1,125 1 0,95 30% 30%
Ocena stanu projektu
152Czas
War
tość
sku
mu
low
ana
Dziś
Rzeczywisty koszt wykonanych prac
Planowany koszt planowanych prac
?
Budżet
Planowane zakończenie
Tradycyjny sposób kontroli projektów
153
Kontrola terminów, zakresów i kosztów wykonanych prac
154
0
20
40
60
80
100
Czas [miesiące]
War
tość
[zł]
Rzeczywista (ACWP) Planowana (BCWS)
Uzyskana (BCWP)
Dzisiaj
Krzywe metody earned value
155
Czas
War
tość
sku
mul
owan
a
Dziś
Rzeczyw isty koszt w ykonanych prac
Planow any koszt planow anych prac
Planow any koszt w ykonanych prac
Odchylenie kosztu
Budżet
Planow anezakończenie
Szacowane opóźnieniezakończenia
Szacowane przekroczenie budżetu
Odchylenie harmonogramu
Prognoza wyniku projektu
156
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
Czas [miesiące]
War
tość
[zł]
Dzisiaj
Odch. kosztu (CV)
Odch. harmonogramu (SV)
Rezerwa
Analiza odchyleń
1570,6
0,65
0,7
0,75
0,8
0,85
0,9
0,95
1
Czas [miesiące]
Sku
mu
low
any
wsp
ółc
zyn
nik
Wsp. harmonogramu (SPI(e))
Wsp. kosztu (CPI(e))
Analiza wydajności realizacji projektu
158
33 zł
27 zł
30 zł
0 zł 25 zł 50 zł 75 zł 100 zł 125 zł 150 zł
Rzeczywista
Uzyskana
Planowana
Odch. harmonogramu SV=-3 złWsp. harmonogramu SPI(e)=0,9
Odch. kosztu CV=- 6 złWsp. kosztu CPI(e)=0,82
BAC EAC EAC*
Stan projektu (wartość prac)
159
Warianty odchyleń budżetu
160
Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić
Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno – realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu!
Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)
3.2. Zarządzanie ryzykiem
161
Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny
Proces zarządzania ryzykiem:
1. Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?)2. Kwantyfikacja 3. Właściwe zarządzanie
162
Identyfikacja ryzykaTypy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie:
Ryzyko techniczne: zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło ryzyka, czasem prawdziwa
plaga) harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej struktury podziału prac WBS i
niepoprawnie odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakładu prac, niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy, złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku puli zasobów wspólnej dla wielu projektów, błędnej estymacji nakładów rzeczowych (pracochłonność, ilość), niejednoznacznego określenia w umowach terminów i warunków płatności, nieefektywnego przydziału i koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w projekcie
163
procedury, technologie (zwłaszcza nowości – czy je dobrze znamy?)
normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie
jakość sprzętu, maszyn, urządzeń
jakość prac badawczych i rozwojowych
wybór dostawców i kooperantów (zawodność, dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji)
164
opakowanie i transport
efektywność i produktywność pracy, doświadczenie członków zespołu
dostępne zasoby
części zamienne
165
Ryzyko finansowe:
błędna estymacja kosztów
sposób finansowania (kredyty)
terminy płatności nie związane z konkretnym zakresem prac
warunki płatności (ceny ustalone lub korygowane)
terminy płatności (zmiana stopy procentowej)
166
kursy walut, waluty niewymienialne brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji,
niewypłacalność) kary (ryczałt, ograniczenia) przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne) zerwanie lub przerwanie umowy problemy społeczne, posunięcia rządu i urzędów
centralnych odpowiedzialność cywilna, lokalne przepisy
bezpieczeństwa, ochrona
167
Ryzyko prawne: obowiązujący język obowiązujące prawo lokalizacja wady dokumentów własność przemysłowa (technologie, know-
how) kto rozsądza interwencja osób trzecich posunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)
168
Dane wyjściowe do identyfikacji ryzyka: opis produktu (czy wypróbowana technologia, czy innowacje), lista kooperantów i dostawców wraz z ich opisem (zawodność?), oceny kosztów i czasów trwania zadań, WBS, harmonogram, lista zadań z przydzielonymi zasobami,, lista trudno zastępowalnych członków zespołu, lista „zapracowanych” i „rozrywanych” członków zespołu, którzy mogą nie dotrzymać swoich zobowiązań, dane historyczne o projektach z przeszłości i ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w czyjejś szufladzie), dostępne dane historyczne o podobnych projektach (Internet), pamięć członków zespołu projektowego.
169
wywiady z udziałowcami projektu
burza mózgów
kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne dla branży
audyty produktu i procesów projektu
zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem
eksperci (grupa delficka)
Narzędzia identyfikacji ryzyka
170
Grupa delficka:Wybór grupy ekspertów z firmy i spoza niej.
Eksperci nie mają kontaktu między sobą, nawet o sobie wzajemnie nie wiedzą.
Każdy ekspert jest pytany o możliwe ryzykaKażdy ekspert otrzymuje wszystkie
odpowiedzi i może zmodyfikować swoją. Proces jest powtarzany.
171
Burza mózgów: Krytycyzm jest wykluczony Fantazjowanie jest mile widziane Chodzi też o ilość Celem jest nie rozwiązanie problemu, a identyfikacja ryzyka
(uczestnicy muszą rozumieć sens identyfikacji ryzyka) Sesja powinna być ukierunkowana (nie pytania otwarte,
uczestnicy powinni znać strukturę projektu) Prowadzący powinien zapoznać uczestników z dokumentacją Sesja nie dłuższa niż 2 godziny (10 min. wprowadzenie, 60
minut na 4-6 obszarów zagrożeń, 20 min. podsumowanie).
172
Wywiady: Osoba prowadząca wywiad musi dobrze rozumieć
dziedzinę Cele wywiadu jasno określone i akceptowane prze obie
strony Pytania otwarte (swobodne wypowiedzi rozmówcy) Nie dłużej niż 2 godziny. Brak konfrontacji (ale lekka doza prowokacji
dopuszczalna) Jasna i rzeczowa dokumentacja po zakończeniu wywiadu.
173
Wyniki identyfikacji ryzyka:nazwa (identyfikator) ryzykasymptomy ryzyka (trygery: pośrednie
wskazówki, np. zła atmosfera)opis ryzyka (na czym będzie polegało)wpływ na poszczególne parametry projektu
174
Przykład: WBS projektu – pomoc starszej pani w uporządkowaniu ogrodu
Uporządkować ogród
Dojazd Skosić trawę Przyciąć żywopłot
175
Nie należy zapomnieć o jednym ryzyku - że projekt nie będzie mógł być doprowadzony do końca. Należy mieć gotowe scenariusze wyjścia z projektu.
ZŁOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE
CAPITAL: inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieopłacalna – nie daje bowiem szansy na odzyskanie choćby części zainwestowanego kapitału.
176
Kwantyfikacja
WARTOŚĆ RYZYKA (1) =
(prawdopodobieństwo wystąpienia) (konsekwencje)
Prawdopodobieństwo: 0 – 1
Konsekwencje – np. 1 - 10
177
Ocena prawdopodobieństwa:
PERT i metody pokrewne
Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-skutkowe
Symulacja
Te same narzędzia, co przy identyfikacji.
178
Uwaga na indywidualne cechy, przeszłość i język ekspertów:
„bardzo małe” 0- 0,1
„małe” 0,1-0,3
„średnie” 0,3-0,5
„duże” 0,5-0,7
„bardzo duże” 0,7-1
179
Ocena konsekwencji – podobne narzędzia
ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka a taka kara)
słownie (skutek katastrofalny, krytyczny, marginalny, nieistotny)
W obu przypadkach konsekwencje „tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa).
180
K O 10 N 9 S 8 E 7 K 6 W 5 E 4 N 3 C 2 J 1 E 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 PRAWDOPODOBIEŃSTWO
Przykładowa klasyfikacja ryzyka
Wysokie ryzyko: wartość >5Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1
181
Ocena ryzyka w bardziej złożonych przypadkach
ŁĄCZNA WARTOŚĆ WIELU RYZYK = średnia ważona wartości poszczególnych ryzyk
ŁĄCZNA WARTOŚĆ RYZYKA Z WIELU
TYTUŁÓW = (średnia ważona prawdopodobieństwa) (średnia ważona konsekwencji)
182
WARTOŚĆ RYZYKA (2): (prawdopodobieństwo
wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia)
Nasza zdolność do wykrycia ryzyka: Zdolność do wczesnego wykrycia oceniana w skali od
1 (na pewno będziemy o tym wiedzieli dostatecznie wcześnie) do 10 (zupełnie nie do przewidzenia).
Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
183
złapiemy gumę (G) potrąci nas samochód (S) będzie brzydka pogoda (P)
S P
Ryzyko Prawdopo-dobieństwo
Konsek- wencje
Zdolność do wczesnego wykrycia
Wartość (2)
G
S
P
184
Właściwe zarządzanie ryzykiem
Co można zrobić z ryzykiem?Wyeliminować lub zredukowaćPrzenieść na osobę trzecią (kosztuje!)Kontrolować (rezerwy, działania korygujące,
plany kryzysowe)
185
Zapobieganie i minimalizacja ryzyka kosztują. Kosztują również te ryzyka, których nie da się uniknąć i które się zmaterializują. Ale jeśli wartość tworzona przez projekt jest dostatecznie wysoka, należy podjąć projekt i zarządzać ryzykiem.
186
Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU
Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania:
•czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością?
•czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić?
•czy pojawiły się nowe ryzyka?
•co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerwy)?
187
4. Metodyka PMI cz. III4.1 Zarządzanie ludźmi
Procesy tej grupy mają za zadanie stworzenie warunków, umożliwiających udziałowcom projektu skuteczne działania na rzecz realizacji jego produktu/usługi/celu.
188
1. Planowanie realizacji zadańOmawiany proces określa role, obszary decyzyjne i odpowiedzialności, a także wzajemne relacje między udziałowcami projektu.
Wejścia procesu: niezbędne informacje; wymagane kompetencje; stwierdzone ograniczenia.
189
Transformacje wejść procesu:• wzorce (szablony dokumentów wcześniejszych
projektów);• obowiązujące procedury wewnętrzne;• metody i narzędzia organizacji pracy;• analiza udziałowców projektu.Wyjścia procesu• określenia ról, obszarów decyzyjnych i
odpowiedzialności;• plan zatrudnienia.
190
2. Pozyskanie ludziCelem procesu jest skompletowanie ekipy projektowej.
Wejścia procesu:• plan zatrudnienia;• przepisy wewnętrzne.Transformacje wejść procesu:• techniki negocjacyjne;• personel wewnętrzny i zewnętrzny. Wyjścia procesu:• przydział pracowników do projektu.
191
3. Praca grupowa
Proces ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału.
3. Wejścia procesu:• pracownicy projektu;• plan zatrudnienia;• plan projektu;• listy kontrolne.
192
Transformacje wejść procesu:• budowanie zespołu projektowego;• umiejętności menedżerskie;• system motywacyjny;• wspólne pomieszczenia robocze;• szkolenia.
Wyjścia procesu:• bardziej wydajny zespół.
193
Projekty i zmiany. Zjawisko oporu
Czynniki powodzenia zmian:
I. OGÓLNE ZASADY POSTĘPOWANIA:
Określić czynniki pozytywne zmian i na nich się oprzeć
Antycypować opór, tzn. raczej zapobiegać, aniżeli leczyć
194
II. CZYNNIKI SZCZEGÓŁOWE
W odniesieniu do charakteru zmian: jednostka dokonująca zmiany ma rację dokonując ich i zmiany są spójne z tą racją
W odniesieniu do środowiska: sytuacja kryzysowa powoduje, że ludzie nie mają wyboru; gra władzy zmierza w tym samym kierunku, co zmiany
195
W odniesieniu do zarządzania zmianami: silne zaangażowanie najwyższego kierownictwa; dobrze określony i postrzegany proces ich przeprowadzania; dobre przygotowanie agentów zmian
W odniesieniu do motywacji osób: personel czuje się bezpieczny; personel dostrzega w zmianach
możliwość rozwiązania swych problemów zawodowych; personel jest „młody duchem”; ogół osób
podziela te same aspiracje; stosowany styl zarządzania jest partycypacyjny; ewolucja kompetencji jest
naturalna; stosunki międzyludzkie są bezpośrednie
196
TECHNIKI I NARZĘDZIA ZAPOBIEGANIA OPOROWI:
Potrzeby instytucji:
finansowe: utrzymać pozytywne wyniki finansowe, kontrolować koszty
wynikowe: utrzymać (poprawić) produktywność, terminy, jakość, skuteczność, funkcjonalność
dotyczące swego obrazu: utrzymać (poprawić) reputację, wiarygodność, atmosferę pracy, zewnętrzny „image”
197
Potrzeby osobiste:
Jakość warunków pracy:dobre warunki pracypraca wg metodyniezbyt duże stresypraca niewyczerpującajasne reguły pracy, struktury, procedury, misje
Bezpieczeństwo, stabilność:stabilne, pewne środowisko pracystabilne zatrudnieniejasne reguły „gry” (wynagrodzenie, awanse, kary,...)
198
Przynależność:
być częścią grupy, mieć z nią ciągłe kontakty, być odbieranym sympatycznie przez innychbyć częścią przedsiębiorstwa i tak być postrzeganym na
zewnątrzodczuwać dumę ze swych przynależności
Uznanie:
być uznawanym indywidualnie za wynikibyć uznawanym za najlepszego w pewnych dziedzinach
pracy; grać, walczyć i... Wygrywaćbyć uznawanym, słuchanym dzięki temu, kim się jest
199
Odpowiedzialność, władza:posiadać władzę i odpowiedzialność wobec zadania lub
innych osóbkierować grupą robocząpodejmować decyzje, wymagające użycia zasobów organizacji
Samorealizacja:doskonalić sięrozwijać nowe idee, tworzyćrozwijać się w sposób ciągły w dążeniu do realizacji celów strategicznych (długoterminowych)
200
grupy przynależności
grupy odniesienia
Potrzeby grup społecznych:
201
Identyfikacja procesu decyzyjnego
Chcąc nie dopuścić do oporu istotnych udziałowców projektu i osób z najbliższego otoczenia, agent zmian winien zidentyfikować te osoby, ich rolę w szeroko rozumianym procesie decyzyjnym, a następnie wybrać najwłaściwszą wobec każdej z nich taktykę postępowania.
202
Ułożenie planu uczestnictwa osób:
Fazy projektu Osoby
zainteresowane Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
203
Metody i narzędzia – komunikacja:
Fakt to zdarzenie lub zjawisko obserwowalne i sprawdzalne
Opinia jest zdaniem względnie sądem wyrażonym o danym zjawisku
Odczucie to opinia wyrażona w sposób emocjonalny
Aby się skutecznie porozumiewać, należy operować faktami, unikać opinii, od czasu do czasu używając odczuć!
204
Właściwy styl kierowania:
Dobór optymalnego stylu wg. Hersey’a-Blanchard’a:
Kompetencje: niskie motywacja: średnia
kompetencje: wysokie
motywacja: wysoka
MOBILIZO- WAĆ
zarządzanie perswazyjne
zarządzanie partycy-pacyjne
STOWARZY- SZAĆ
STRUKTURY-ZOWAĆ
zarządzanie dyrektywne
zarządzanie przez delegację
ZWIĘKSZAĆ ODPOWIE-DZIALNOŚĆ
Kompetencje: niskie motywacja: słaba
kompetencje: b. wysokie
motywacja: b. silna
205
Metody i narzędzia - komunikacja: spontaniczność wypowiedzi
Aby się skutecznie porozumiewać, należy panować nad spontanicznością wypowiedzi
206
PRZESZKODY ZE STRONY JEDNOSTEK
Postępowanie:
rozmowa wyjaśniająca
sprawdzenie całości postępowania zapobiegawczego
upewnienie się o wzajemnym zrozumieniu celów
i ograniczeń
negocjacje
Narzędzia specjalne
207
Postępowanie:
ustalenie stanu faktycznego
podkreślanie tego, co łączy i co dzieli
wyjaśnianie
uwypuklenie przesunięć i nowych pozycji
negocjacje
podjęcie decyzji i uwzględnienie mniejszości
PRZESZKODY W OBRĘBIE GRUPY