Post on 02-Dec-2014
description
© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 1
Dit artikel presenteert zeven valkuilen voor strategie implemen-
tatie waar managers rekening mee dienen te houden om succes-
volle strategie implementatie te realiseren.
Waarom Strategie
Implementaties Mislukken
Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas Maart 2011
Al decennia blijkt uit vele onderzoeken
dat de meeste strategie implementaties
mislukken of niet tot de gewenste resul-
taten leiden. Maar liefst 90 procent van
organisaties slagen er niet in om hun
strategieën effectief ten uitvoer te bren-
gen. Het zogenoemde ‘strategie imple-
mentatie probleem’. Het realiseren van
strategische verandering blijft wereld-
wijd een grote uitdaging voor bestuur-
ders en managers. Om bij te dragen aan
een beter begrip van het complexe feno-
meen presenteren wij zeven faalfactoren
voor strategie implementatie. Uit onder-
zoek onder 55 managers en bestuurders
in de publieke en private sector blijkt
dat deze zeven valkuilen meestal de re-
den zijn waarom een strategie mislukt.
De zeven valkuilen bieden managers en
bestuurders inzichten, handreikingen en
goede praktijken om hun strategieën
succesvol uit te voeren binnen hu
De meeste strategie implemen-
taties mislukken Uit vele wetenschappelijke onderzoeken
blijkt dat de meeste implementaties on-
succesvol zijn. Maar liefst 90 procent van
organisaties slagen er niet in om hun stra-
tegieën effectief ten uitvoer te brengen
(Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereld-
wijde survey onder senior executives
blijkt dat strategie implementatie veruit
hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan &
Norton, 2008).
Veel organisaties hebben een funda-
mentele breuk tussen de formulering van
hun strategie en de uitvoering hiervan in
de dagelijkse praktijk. Het strategie im-
plementatie probleem: de maar al te vaak
voorkomende mislukking om verandering
te realiseren nadat een schijnbaar levens-
vatbaar strategisch plan is ontwikkeld
(Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak
STRATEGIE SERIE
© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ
2
voor het hoge faalpercentage is dat stra-
tegie implementatie een uiterst complex
fenomeen is. Het proces is meestal ondui-
delijk en er zijn vaak veel verschillende
personen en afdelingen bij betrokken. De
sociale en politieke consequenties van
strategie implementatie dragen verder bij
aan de hoge complexiteit. Verschillen in
persoonlijkheid, gebrekkige communica-
tie en politieke spelletjes rond macht en
leiderschap zijn slechts enkele obstakels
die een succesvolle strategie implemen-
tatie in de weg kunnen staan (De Kluyver
& Pierce, 2003).
Zeven valkuilen voor
strategie Implementatie Om de redenen voor het falen van strate-
gische implementaties in kaart te bren-
gen is een promotieonderzoek uitge-
voerd onder 55 managers en bestuursle-
den met strategie implementatieverant-
woordelijkheden in de publieke en private
sector. Uit dit onderzoek zijn zeven fac-
toren naar voren gekomen die een nega-
tieve invloed hadden op strategie imple-
mentatie succes. Managers en bestuur-
ders dienen rekening te houden met deze
zeven factoren om hun strategische im-
plementaties tot een succes te maken. De
zeven valkuilen voor strategie implemen-
tatie zijn weergegeven in Figuur 1.
1. Incompetent management De allerbelangrijkste reden voor het mis-
lukken van strategie implementaties is de
aanwezigheid van incompetent perso-
neel en vooral management. Uiteindelijk
zijn het managers die de strategie moe-
ten vertalen naar de operatie, de imple-
mentatie moeten communiceren en ma-
nagen en de teamleden moeten aanstel-
len en aansturen die de implementatie ac-
tiviteiten moeten verrichten.
Effectieve strategievorming begint
aan de top van een organisatie. Eén van
de belangrijkste taken van top manage-
ment is om een competent middenkader
samen te stellen dat in staat is om de stra-
tegie succesvol uit te voeren. Vooral mid-
den-managers hebben grote invloed op
de implementatie van strategische beslis-
singen (Schilit, 1987). Onvoldoende ont-
wikkeling en leiderschapskwaliteiten van
midden-managers zijn een belangrijke
strategie implementatie barrière.
De aanwezigheid van incompetente
organisatieleden en vooral managers
heeft een zeer negatieve invloed op de
motivatie van organisatieleden die wel
competent zijn. Competente organisatie-
leden zijn niet geneigd om hard te werken
en resultaten te behalen wanneer ze ge-
loven dat het team waarin zij functione-
ren niet over de competenties beschikt
om de werkzaamheden succesvol uit te
StrategieExecutie Succes
1Incompetent Mamagement
2Vage
Strategische Visie
3 Onvoldoende uitgewerkte
Strategie
4 Geen
Implementatie Plan
5 Onvoldoende
Planning & Control
6 Politieke Belangen
7Cultuur van
Angst
STRATEGIE SERIE
© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ
3
voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer
competente medewerkers voor een, in
hun ogen, incompetente leidinggevende
moeten werken heeft dit een zeer nega-
tieve invloed op hun motivatie en presta-
ties. Deze personen verlaten dan ook
vaak de organisatie.
Tenslotte kunnen incompetente orga-
nisatieleden en in het bijzonder managers
zich bedreigd voelen door organisatiele-
den die wel competent zijn. Dit kan leiden
tot fricties onder collega’s en conflicten
met leidinggevenden. Ook dit heeft
meestal tot gevolg dat de meer compe-
tente medewerkers de organisatie verla-
ten.
2. Vage strategische visie Veel strategie implementaties worden
gestart zonder duidelijke strategische vi-
sie. Een strategische visie is een beschrij-
ving van de gewenste toekomstige staat
van de organisatie. Deze visie moet een-
voudig te communiceren en aansprekend
zijn voor managers, medewerkers, klan-
ten, aandeelhouders en andere stakehol-
ders.
Zonder heldere visie is het voor organisa-
tieleden en stakeholders niet duidelijk
welke doelen de organisatie nastreeft.
Een heldere visie geeft medewerkers dui-
delijkheid over de richting en het doel van
de strategie implementatie. Hoe eenvou-
diger de visie des te makkelijker deze te
begrijpen en ten uitvoer te brengen is
voor organisatieleden. Daarnaast is het
belangrijk om drie tot vijf concrete speer-
punten te formuleren zodat managers en
medewerkers weten waar ze zich op
moeten focussen.
Daarnaast dient de strategische visie
haalbaar en realistisch te zijn. Een onrea-
listische visie heeft een negatieve invloed
op de motivatie van medewerkers.
3. Onvoldoende uitgewerkte
strategie Een tweede valkuil voor succesvolle stra-
tegische verandering is dat de strategie
niet goed is uitgewerkt. Veel strategie im-
plementaties worden gestart met een
strategie die onvoldoende is uitgewerkt
of uitgedacht Het mislukken van een stra-
tegie implementatie gebeurd dan ook va-
ker in de formulering fase dan in de im-
plementatie fase.
Een strategie is een combinatie van de
doelen waar een organisatie naar streeft
en de wijze waarop ze deze denkt re rea-
liseren (Porter, 1980) De strategie dient
als een routekaart voor de organisatie.
Geen enkele strategie implementatie kan
een strategie redden die niet op een goed
idee gebaseerd, niet goed is uitgewerkt
of onrealistisch is.
Een onvoldoende uitgedachte en uitge-
werkte strategie is vaak het gevolg van
een top-down strategieontwikkelings-
proces. In deze benadering wordt de stra-
tegie ontwikkeld door topmanagement
en worden de implementatieverantwoor-
delijkheden vervolgens doorgedelegeerd
naar de rest van de organisatie. Strategie-
ontwikkeling is een gecentraliseerd pro-
ces waarin de directie het strategisch
plan opstelt en deze aan de rest van de
organisatie oplegt. Een dergelijke bena-
dering slaagt er niet in om de rest van de
organisatie bij de strategieontwikkeling
te betrekken. Uit vele wetenschappelijke
onderzoeken blijkt dat succesvolle strate-
gieontwikkeling – en implementatie steu-
nen op de toewijding en enthousiasme
van (midden) managers en medewerkers
in plaats van weerstand tegen verande-
ring te overwinnen. Diverse wetenschap-
pelijke onderzoeken tonen aan dat mede-
werkers zonder toewijding aan de door
senior management ontwikkelde strate-
gie een belangrijke barrière voor succes-
volle strategie implementatie vormen.
Niet-toegewijde managers en medewer-
kers kunnen een strategie implementatie
vertragen of zelfs saboteren. In de heden-
daagse turbulente omgeving kunnen der-
gelijke vertragingen kritiek zijn voor het
overleven van de organisatie.
Een veelvoorkomende valkuil voor strate-
gie implementatie is dat betrokken mana-
gers en medewerkers niet zijn betrokken
in de ontwikkeling van de strategie. Een
strategisch plan wat is ontwikkeld zonder
de betrokkenheid van relevante mede-
werkers wordt meestal tegengewerkt
door de betrokken medewerkers.
Een strategie die is ontwikkeld zonder
betrokkenheid van medewerkers en
(midden) managers heeft een grotere
kans op grote tekortkomingen of onjuiste
veronderstellingen. Een belangrijk onder-
deel van succesvolle strategie ontwikke-
ling is de vertaling van de strategie naar
tactisch en operationeel niveau om te be-
palen of deze praktisch en realistisch is of
niet. Hierbij is het belangrijk om de voor-
genomen strategie te bespreken met de-
genen die haar moeten uitvoeren. Op
deze manier kan worden bepaald of de
strategie haalbaar is en geen fouten be-
vat.
STRATEGIE SERIE
© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ
4
4. Geen implementatie plan Vaak ontbreekt een goed uitgewerkt im-
plementatieplan. Meestal wordt er wel
een strategisch plan opgesteld met dui-
delijke doelstellingen op organisatie ni-
veau maar ontbreken de doelen op afde-
lings- en individueel niveau, duidelijke
omschrijvingen van implementatietaken
en de daarbij horende verantwoordelijk-
heden. In het implementatieplan wordt de
strategie uitgewerkt in een operationeel
plan met de processen en activiteiten die
nodig zijn om de strategische doelstellin-
gen te behalen. Zelfs de beste strategie is
waardeloos wanneer managers de strate-
gie niet kunnen vertalen in operationele
plannen en deze uit voeren en de doel-
stellingen behalen.
Het eerste onderdeel van het imple-
mentatieplan is de vertaling van de stra-
tegie in heldere, concrete, meetbare en
ambitieuze maar haalbare doelstellingen
en resultaten. Organisatieleden dienen te
weten wat de algemene doelen van de
strategie implementatie zijn en welke
doelen zij als individu, organisatie-een-
heid en als organisatie als geheel dienen
te bereiken. Als organisatieleden con-
crete doelen hebben dan kunnen zij hier
naartoe werken en hun beslissingen hier-
door laten leiden. Onduidelijke doelstel-
lingen leiden tot verschillende interpreta-
ties en initiatieven naar eigen inzicht wat
tot conflicten en problemen kan leiden.
Concrete en meetbare doelstellingen
en tussentijdse milestones zijn noodzake-
lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-
lueren van de strategie implementatie.
Zonder doelstellingen en milestones is
het moeilijk om te beoordelen of de stra-
tegie implementatie bijgestuurd moet
worden of niet.
Ambitieuze maar haalbare doelstellin-
gen maken de beloning van strategie im-
plementatie prestaties mogelijk. Onder-
zoek heeft aangetoond dat specifieke en
hoge maar haalbare doelen, die geaccep-
teerd zijn door organisatieleden, tot de
beste prestaties leiden (Erez & Kanfer,
1983). Mensen houden van uitdagingen
en hebben deze nodig om optimaal te
presteren. Wanneer organisatieleden
daarentegen hebben besloten dat de
doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met
het proberen om deze doelen te bereiken.
Een tweede onderdeel van het imple-
mentatieplan is een beschrijving van de
organisatiestructuur en bedrijfsproces-
sen en activiteiten die nodig zijn om de
strategie uit te voeren. Strategie imple-
mentatie kan alleen succesvol zijn wan-
neer er een duidelijk en gezamenlijk be-
grip is van wie wat doet, wanneer en met
welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke
werkinstructies en duidelijke verantwoor-
delijkheden geven organisatieleden dui-
delijkheid en houvast wat een positieve
invloed heeft op hun motivatie en betrok-
kenheid. Tevens dwingt een gedetail-
leerde omschrijving van de benodigde
implementatieactiviteiten managers en
medewerkers om goed na te denken over
de strategie en deze in detail uit te wer-
ken.
5. Onvoldoende planning &
control Veel strategie implementaties mislukken
omdat er onvoldoende monitoren en bij-
sturing is. Vaak ontbreekt de juiste ma-
nagementinformatie om de voortgang
van de strategie implementatie te meten.
En als de juiste stuurinformatie wel voor-
handen is wordt er vaak onvoldoende bij-
gestuurd als de tussentijdse doelstellin-
gen niet behaald worden.
Tijdens de strategie implementatie is
het van groot belang om de voortgang te
meten ten aanzien van de in het imple-
mentatieplan vastgestelde doelstellin-
gen, indicatoren en (tussentijdse) streef-
waarden. Planning & Control staat voor
de processen en instrumenten dien door
een organisatie worden gebruikt om haar
strategie te ontwikkelen, te vertalen in
operationele doelstellingen, processen en
activiteiten en het monitoren en verbete-
ren van de effectiviteit van beide. Zonder
monitoring en bijsturing kan een imple-
mentatie makkelijk uit de hand lopen of
momentum verliezen.
Aangezien implementatieplannen
voorbestemd zijn om te veranderen door
gewijzigde omstandigheden moeten im-
plementatieteams regelmatig samen ko-
men in goed gestructureerde en korte
voortgangsbijeenkomsten om informatie
te delen en prioriteiten te herbevestigen
(Allio, 2005), en indien nodig bijsturings-
maatregelen te nemen. Wanneer de doe-
len van de strategie implementatie niet
behaald worden moeten de verantwoor-
delijke personen ter verantwoording ge-
roepen worden.
Wanneer de doelen van de strategie
implementatie niet worden behaald is het
mogelijk dat de aannames die ten grond-
slag lagen aan de strategie incorrect of
niet meer van toepassing zijn (Kaplan &
STRATEGIE SERIE
© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ
5
Norton, 2008b). Wanneer dit gebeurd
moet bepaald worden of incrementele
wijzigingen van de strategie voldoende
zijn of dat er een nieuwe strategie nodig
is.
6. Tegenwerkende politieke
belangen Tijdens een strategie implementatie zijn
conflicten en het gebruik van macht door
individuen en groepen nagenoeg onver-
mijdelijk (Bergadaà, 1999). Strategieont-
wikkeling en implementatie leiden onver-
mijdelijk tot het ter discussiestellen van
machtsverhoudingen in een organisatie
(Pettigrew & Whipp, 1991). Alleen al het
idee van verandering bedreigt geves-
tigde posities en belangen waardoor
weerstand tegen verandering kan ont-
staan. Deze weerstand kan leiden tot pas-
siviteit of zelfs sabotage. De implementa-
tieleider en het implementatieteam zullen
dan ook zoveel mogelijk potentiele te-
genstanders moeten betrekken en hun
belangen serieus moeten nemen om hun
committent te verkrijgen
7. Cultuur van angst De bestaande cultuur heeft vaak een aan-
zienlijke invloed op de prestaties van een
strategie implementatie traject. Wanneer
de huidige organisatiecultuur niet in lijn is
met de nieuwe strategie dient deze ver-
anderd te worden. Gewoonten en gebrui-
ken die een obstakel vormen voor een
succesvolle strategie implementatie die-
nen aangepast worden. Een organisatie
cultuur kan gekenmerkt worden door een
passiviteit angst voor baanverlies, om
fouten te maken, om te participeren in
besluitvorming en om te veranderen. Een
strategie implementatie traject wordt
door personeel vaak gezien als een peri-
ode van grote onzekerheid en angst. Om
een strategie succesvol te implementeren
zijn echter proactieve teamleden nodig
die participeren in besluitvorming, initia-
tief durven nemen en niet bang zijn om
fouten te maken. Hierdoor moet er een
organisatiecultuur gecreëerd worden
waarin teamleden zich empowert voelen
en fouten kunnen zonder daarvoor ge-
straft te worden. Het creëren van een der-
gelijke cultuur is echter een moeilijk en
tijdrovend proces.
Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@
strategos.nl) is adviseur en manager in stra-
tegie en financiën in zorg, overheid en non-
profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-
nagement aan Rotterdam School of Ma-
nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel
is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-
tegie ontwikkeling en -implementatie in pri-
vate en publieke organisaties wat hier te
vinden is.
STRATEGIE SERIE
© 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ
6
Referenties
Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide
to Implementing Strategy, Journal of
Business Strategy, 26(4): 12-21.
Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and
Implementation: Prodin, a Prospective
Dialectic Interpersonal Method, Journal
of Business Research, 45: 211-220.
Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:
Correlates, Moderators and Measure-
ment, International Journal of Manpower,
13(2): 13-26.
Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung,
K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and
Procedural Fairness: When the Effects of
What You Do Depend on How You Do It,
Administrative Science Quarterly, 45(1):
139-159.
Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en
Reed, T. (1990) When It is Especially Im-
portant to Explain Why: Factors Affect-
ing the Relationship between Managers’
Explanations of a Layoff and Survivors’
Reactions to the Layoff, Journal of Ex-
perimental Social Psychology, 26: 389-
407.
Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The
Empowerment Process: Integrating
Theory and Practice, Academy of Man-
agement Review, 13(3): 471-482.
Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.
(1997) A Test of Job Security’s Direct and
Mediated Effects on Withdrawal Cogni-
tions, Journal of Organizational Behavior,
18(4): 323-349.
De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy
Process, Content, Context: An Interna-
tional Perspective, St. Paul: West Publish-
ing Company.
Economist, the (2004) Strategy Execution:
Achieving Operational Excellence, Econ-
omist Intelligence Unit, November.
Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic
Change: The Case of a New Venture,
Academy of Management Journal, 37(1):
9-45.
Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-
formal Rules of Working Relationships,
Journal of Occupational Behavior, 7(4):
259-275.
Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of
Organizational Continuity and Radical
Change: The Contribution of Middle Man-
agers, Administrative Science Quarterly,
47(1): 31-69.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The
Strategy Focused Organization, Harvard
Business School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-
cution Premium, Harvard Business
School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-
ing the Management System, Harvard
Business Review, January.
Kaplan, R. (1995) Building a Management
System to Implement Your Strategy:
Strategic Management Survey: Summary
of Findings and Conclusions, London:
Renaissance Solutions.
Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003)
Strategy: A View from the Top: An Exec-
utive Perspective, Pearson Education,
Upper Saddle River: Prentice Hall.
Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage,
San Francisco: Jossey-Bass.
Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B.
(1995) Efficacy-Performance Spirals: A
Multilevel Perspective, Academy of Man-
agement Review, 20(3): 645-678.
Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982)
Learned Helplessness: An Alternative
Explanation for Performance Deficits,
Academy of Management Review, 7: 195-
204.
Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-
proaches for Project Planning, Academy
of Management Review, 8(4): 600-611.
Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-
ant: Continuity and Change in ICI, Ox-
ford: Basil Blackwell.
Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-
ing Change for Competitive Success, Ox-
ford: Blackwell.
Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York: The Free Press.
Schilit, W.K. (1987) An Examination of the
Influence of Middle-Level Managers in
Formulating and Implementing Strategic
Decisions, Journal of Management Stud-
ies, 24(3): 271-293.
Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-
powerment in the Workplace: Dimen-
sions, Measurement, and Validation,
Academy of Management Journal, 38(5):
1442-1465.
Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural
Leadership in Organizations, Organiza-
tion Science, 2(2): 149-169.
Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli,
E. (1986) Convergence and Upheaval:
Managing the Unsteady Pace of Organi-
zational Evolution, California Manage-
ment Review, 29(1): 29-44.
Vinton, D. (1987) Delegation for Employee
Development, Training and Develop-
ment Journal, 41(1): 65-67.
Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004)
Strategic Management and Business
Policy, Ninth Edition, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.