UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Vladimir Borovnica

• Kako konflikt nastaje – opstaje – eskalira?

• Kakav je odnos između konflikata, stresa-tenzije ivrednosti?

• Kako razumeti i preformulisati problem na način koji despustiti tenziju i otvoriti konstruktivan dijalog?

CILJEVI

• Koji su najčešdi konflikti sa kojima se susredete uposlovnom okruženju?

VEŽBA

• Jedan od načina na koji možemo sagledatieskalaciju konflikta u međuljudskim odnosima.

• Kada prvobitno “rešenje” dovodi do eskalacijeproblema.

• Primer: on ljubomoran – ona laže.

Krugovi ranjivosti

SCHEINKMAN M., DEKOVEN FISHBANE, M: The Vulnerability Cycle: Working With Impasses in Couple Therapy. Family Process 43, 2004

ON ONA

Ostavide me

Ugušide me

Laganje

Kontrola

Ranjivost

Strategija preživljavanjaRanjivost

Strategija preživljavanja

Krugovi ranjivosti

Odaberite neki odnos (sa članom porodice, prijateljem, saradnikom)

koji je opterećen konfliktom.

• Koja je vaša “ranjivost”?

• Kada i kako ste postali osetljivi?

• Koja je vaša “strategija preživljavanja”?

• Kada se u prošlosti ta strategija pokazala kao efikasna?

• Kako vaša “strategija” utiče na drugu stranu?

• Koja “ranjivost” druge strane je pogođena vašom “strategijom”?.

Vežba – krugovi ranjivosti

Mapirati obrazac koji održava

problematično ponašanje/konflikt!

Prepoznati ranjivosti i strategije preživljavanja

Napomena: Neko uvek prvi počne, ali ukoliko nam je cilj promena ponašanja, tj. rešavanje konlikta, važnije je da se fokusiramo na obrazac koji održava dato ponašanje!

Korak 1.

Odaberite tipičnu konfliktnu situaciju koja je značajna za vaš tim.

Pokušajte da u grupama sagledate taj konflikt iz ugla cirkularne

uzročnosti, koristeći šemu “uverenje – ponašanje” i model “krugova

ranjivosti” i objasnite:

• na koji se način dati konflikt održava?

• da li vi sami na neki način podržavate takvo ponašanje?

Vežba - “tipičan” konflikt

ISKLJUČIVOSTstres, tenzija i tim

Različite potrebe, stavovi, vrednosti... koje su u situacijamaniske tenzije međusobno uklopivi, u kontekstu visokog stresapostaju međusobno isključivi.

• Ili demo poštovati procedure, ili demo biti fleksibilni.

• Ili demo kontrolisati ljude, ili demo podsticati samostalnost iinicijativu

• Ili demo podsticati ambicioznost zaposlenih, ili demonegovati solidarnost i timski duh

Efekti tenzije – ISKLJUČIVOST

Niska tenzija

Pozicija BPozicija A

Pozicija A Pozicija B

Visoka tenzija

Isključivost i timski odnosi

• U uobičajenim okolnostima – mogude uporedo.

• U stresnim okolnostima (npr. iznenadno povedanje obimaposla) povedava se zahtev da se brine o organizaciji, štokonačno često dovodi do isključivosti.

• Obično rukovodilac naglašava brigu o organizaciji, a članovitima brigu o sebi.

Primer 1. Briga za organizaciju – briga za sebe

Šta je tu ključno?

• Što rukovodilac više brine za organizaciju, članovi tima de se osedati višezaposlavljeno i više de brinuti za sebe i obrnuto!

• Nezainteresovanost radnika za kolektivni interes je i uzrok i posledicanezainteresovanosti rukovodstva za njihov lični interes.

Rukovodilac - brine za organizaciju Zaposleni - brine za sebe

Primer 1. Briga za organizaciju – briga za sebe

• Iza obe pozicije stoje vrednosti koje su same po sebi OK!

• Dokle god učesnici interakcije opažaju da se obe vrednosti mogu

uporedo zadovoljavati stvari su «pod kontrolom».

• Onog momenta kada jedan (bilo koji) od učesnika doživi da su te

dve pozicije međusobno isključive, čvrsto de se držati svoje pozicije

(bilo da to pokazuje direktno ili indirektno).

• Takav stav tera druge učesnike interakcije da se čvrsto (tj. isključivo)

drže svoje pozicije i «krug se zatvara».

Primer 1. Briga za organizaciju – briga za sebe

Bez obzira na prirodu konflikta, koji je izvor pritiska-stresa upitanju, osnovni efekti na tim i timske odnose su manje višeuniverzalni:

• Raste nivo emocionalne tenzije!

• Pod dejstvom tenzije ljudi postaju isključivi!

• Isključivost sa druge strane održava tenziju.

TENZIJA JE I UZROK I POSLEDICA ISKLJUČIVOSTI!

Šta je suština?

TENZIJA

ISKLJUČIVOSTNARUŠENI

ODNOSI

STRES

REZIME

U pozadini problematičnih, konfliktnih odnosa - ISKLJUČIVOST!

Zato je drugi korak, utvrditi:

• Koje vrste isključivosti su prisutne (npr. briga za sebe, briga za druge), tj.

koje su dominantne teme po kojima se ljudi polarizuju?

• Ko zauzima koju poziciju?

• Na koji način se takve isključivosti održavaju (cirkularnost). Kako pozicija

koju mi zauzimamo drži druge u svojim pozicijama?

• Konačno cilj je prevazidi isključivost koja postoji u timu!

Korak 2.

KAKO PREVAZIĆI ISKLJUČIVOST?

• Kako je prepoznati: ili-ili stav

• Razgraničiti ciljeve (tj. motive, vrednosti) od ponašanja!

• Najlakše demo prevazidi isključivost ako uspemo da

pozitivno konotiramo obe pozicije, ako pronađemo ciljeve,

tj. vrednosti koje članovi tima brane!

Kako prevazidi isključivost?

Pozitivna konotacija nije:

• Prepoznavanje pozitivnih osobina druge osobe

• Prepoznavanje pozitivnih posledica postupaka druge osobe

• Tolerisanje problematičnog ponašanja!

Pozitivna konotacija jeste:

• Prepoznavanje dobrih ciljeva, vrednosti za koje se druga

osoba zalaže, nezavisno od načina na koji to čini!

Alat 2. Pozitivna konotacija

Dva člana tima A i B.

A zamoli B da preuzme deo njegovog posla, a B ga odbija.

Kako se ova situacija može protumačiti?

1.opcija – osoba B je “sebična”, nesaradljiva itd.

2.opcija – osoba A stoji na poziciji “fleksibilnost u radu”, a osoba

B stoji na poziciji “jasna podela posla”. Obe pozicije imaju svoje

prednosti i iza obe pozicije stoje neke vrednosti!

Primer 1. pozitivna konotacija

Dva člana tima A i B.

A zamoli B da preuzme deo njegovog posla, a B ga odbija.

Kako se ova situacija može protumačiti?

1.opcija – osoba B je “sebična”, nesaradljiva itd.

2.opcija – osoba A stoji na poziciji “fleksibilnost u radu”, a osoba

B stoji na poziciji “jasna podela posla”. Obe pozicije imaju svoje

prednosti i iza obe pozicije stoje neke vrednosti!

Primer 1. pozitivna konotacija

• U zavisnosti od načina na koji tumačimo različite pozicije,drugačije se postavljamo i povedavamo (ili smanjujemo)šansu da situaciju razrešimo na pozitivan način.

• Ako obe pozicije konotiramo pozitivno, šanse da demosmanjiti tenziju u timu su mnogo vede.

Primer 1. pozitivna konotacija

Kako prevazidi isključivost?

ili A ili B (ponašanja, stavovi)

POZITIVNA KONOTACIJA (vrednosti)

i A i B (vrednosti)

GENERATOR STRESA:

• Da li je važnija solidarnost članova tima, ili podrška pojedincu i

njegovim ambicijama?

• Da li nam je važnije da budemo fleksibilni i podržavamo jedni druge, ili

da se zna red i ko šta radi?

GENERATOR REŠENJA:

• Na koji način (u kom domenu) da podržimo pojedinca i lične ambicije,

a da ne ugrozimo solidarnost i timski duh?

• U kojim situacijama treba da budemo fleksibilni, a u kojim treba čvrsto

da se držimo opisa posla?

Alat 3. DIJALOG – kako komunicirati?

• Odaberite konfliktnu situaciju koja je od značaja za vaš tim.

• Koje suprotne pozicije zauzimaju različiti članovi tima, kakva

isključivost je u pozadini?

• Koje vrednosti se kriju iza jedne, a koje iza druge pozicije;

pozitivno ih konotirajte?

• O čemu treba razgovarati i na koji način, da bi se smanjio

stres u timu? Npr. za koje procedure nam je prioritet brzina, a

za koje kvalitet?

VEŽBA

ZAKLJUČAK

Kada se sretnemo sa konfliktnom situacijom u timskim odnosima

razmatramo je kroz tri koraka:

1. Krugovi ranjivosti – na koji način se održava stresna situacija.

2. Isključivost – koje su vrednosti u pozadini (pozitivna konotacija)

3. Dijalog - na koji način i u kojim domenima možemo zadovoljiti koju

vrednost

ZAKLJUČAK

Šta kada moramo da “sudimo”?

ili organizaciona pravda

Def. Percepcija zaposlenih o pravičnosti odnosa u

organizaciji.

Tri vrste organizacione pravde:

• Distributivna

• Proceduralna

• Interpersonalna

Organizaciona pravda

Rukovodilac (organizacija) nas ne tretira sve isto.

Rukovodilac (organizacija) ne brine o meni onoliko

koliko ja brinem o njemu (organizaciji).

NEPRAVDA

Zadovoljstvo, klima, kohezija, lojalnost, posvedenost,

performans*.

Sve tri kategorije pravičnosti nezavisno doprinose!

Svaki postupak rukovodioca se procenjuje.

Primer – KRIZA (otpuštanja)

*Cohen-Carash, Y; Spector PE (2001). "The role of justice in organizations: A meta-analysis".

Organizational Behavior and Human Decision Processes 86

Zašto je to važno?

Kada je proceduralna pravičnost ključna?

Ishod odluka

Stav

pre

ma

org

aniz

aciji

Visoka proceduralna pravičnost

Niska proceduralna pravičnost

Negativan Pozitivan

Pozitivan

Negativan

Kontekst u kome živimo pred nas postavlja paradoksalne

zahteve:

• Briga o ljudima – briga o kompaniji

• Kontrolisati ljude – dati prostor za autonomiju

• Profit – kvalitet usluge

• Vrednovati lojalnost – vrednovati rezultate

• ...

Paradoksalni zahtevi otvaraju prostor za isključivost, a

isključivost za nepravdu!

ZAŠTO SVI PONEKAD POSTUPAMO “NEPRAVEDNO”?

• Važno je ne samo da odnosi budu pravični, ved i da ih ljudiopažaju kao pravične!

• Praktično to znači:

• Pravila – eksplicirana koliko god je to mogude.

• Pravila ista za sve – JASNA I DOSLEDNA.

• AKO LJUDIMA NE MOŽETE DATI ONO ŠTO ŽELE,MOŽETE IM DATI FER PROCES!

• Čak i ako ne možete udovoljiti zahtevima obe strane,važno je da prepoznate vrednosti za koje se zalažu obestrane!

Praktične implikacije

SITUACIONO RUKOVOĐENJE

• Vršiti uticaj

• Liderstvo je proces u kojem pojedinac utiče na grupu ufunkciji postizanja zajedničkog cilja!

• DA LI SE LIDER RAĐA ILI POSTAJE?

• Kakav treba da bude idealan lider?

ŠTA ZNAČI BITI LIDER?

Model situacionog rukovođenja

• Razvili su ga Hersey i Blanchard

• Ne postoji stil rukovođenja koji odgovara svim situacijama.

• Različite situacije i sledbenici zahtevaju različiti stil rukovođenja

• Lideri se moraju prilagođavati različitim zadacima i situacijama!

Brainstorming

• Da li se ovakav model može primeniti u vašem radnom okruženju?

• Koje su to tipične situacije sa kojima se sredete?

• Kako biste kategorisali vaše saradnike?

• Kakve “stilove rukovođenja” vi primenjujete?

• Koji stilovi odgovaraju kojim situacijama?

Dva ključna pitanja:

• e kompetence?

• U kojoj meri je en zadatku koji obavlja?

• Model situacionog rukovođenja se fokusira na odnos između lidera i njegovih saradnika

• Zrelost = sposobnost i spremnost saradnika da preuzmu odgovornost za upravljanje sopstvenim ponašanjem u konkretnom zadatku

• Ne postoji stil rukovođenja koji je idealan u svakoj situaciji; stil se mora prilagođavati razvojnom nivou saradnika!

Model situacionog rukovođenja

Četiri stila rukovođenja

• Pokazivanje (S1) –konkretne instrukcije šta i kako treba uraditi

• Prodavanje (S2) – daje informacije i usmerava, ali više komunicira sa sledbenicima; “prodaje” poruku sledbenicima.

• Participiranje (S3) – fokusira se više na odnos, a manje na direktive; radi sa timom i deli odgovornost donošenja odluka.

• Delegiranje (S4) – najvedi deo odgovornosti prepušta sledbenicima; I dalje nadzire progres, ali se manje uključuje u odlučivanje.

S1 i S2 su više fokusirani na završavanje zadatka, a S3 i S4 na podsticanje i razvijanje samostalnosti sledbenika.

• D1: ljudi su nesposobni, nespremni ili previše nesigurni da bi preuzeli odgovornost da nešto urade. Nisu ni kompetentni ni samouvereni.

• D2: i dalje su nekompetentni, ali su voljni da obave zadatak.

• D3: ljudi su sposobni, ali nedovoljno spremni ili samouvereni da obave zadatak.

• D4: i spremni i voljni da obave zadatak.

Razvojni nivo sledbenika

visokinizak srednji

D1 D2 D3 D4S1:pokazivanje S2:prodavanje S3:participiranje S4:delegiranje

Četiri razvojna nivoa

4 stila rukovođenja

– S1: pokazivanje

– S2: prodavanje

– S3: participiranje

– S4: delegiranje

4 nivoa zrelosti

– M1: nizak, nezreli

– M2: nizak do umeren

– M3: umeren do visok

– M4: visok, zreli

4 nivoa zrelosti sledbenika

visokaniska srednja

M1 M2 M3 M4pokazivanje prodavanje participiranje delegiranje

Model situacionog rukovođenja

Participiranje Q3S3: visok odnos

Nizak zadatak

D3: sposoban, ali

nedovoljno spreman ili

nesiguran

Prodavanje Q2S2: visok odnos

Visok zadatak

D2: nesposoban, ali

voljan

Delegiranje Q4S4: nizak odnos

Nizak zadatatk

D4: sposoban &

spreman/samouveren

Pokazivanje Q1S1: nizak odnos

visok zadatak

D1: nesposoban &

nespreman ili

nesiguran

Direktivno ponašanjeS

up

ort

ati

vn

o p

on

aš

an

je

Zreli Nezreli

Matrica situacionog rukovođenja

• Sagledati zadatak koji je pred zaposlenim

• Proceniti zaposlenog u odnosu na konkretan zadatak

• Odlučiti se za stil u odnosu na konkretnog zaposlenog i konkretan zadatak.

• Prodiskutovati sa saradnikom

• Napraviti zajednički plan

• Pratiti, proveravati i prilagođavati

Koraci u procesu situacionog rukovođenja

Zaključak

• Efektivne vođe su fleksibilne i prilagođavaju stil situaciji i potrebama sledbenika.

• Nefleksibilni lideri koriste samo jedan stil rukovođenja, što ih čini neefikasnima u situacijama koje zahtevaju drugačije stilove.

• Najpre dete postidi uspeh ukoliko odgovorite na potrebe vaših saradnika.

• Što su vaši sledbenici kompetentniji bidete slobodniji i bidete u mogudnosti da delegirate i više odgovornosti za donošenje odluka.