Post on 26-Apr-2020
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
Nilcelio Alcântara Alves
Professor Sergio Majerowicz
Rio de Janeiro
2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Pós Graduação em Gestão
Empresarial
Por Nilcélio Alcântara Alves
AGRADECIMENTO
A Deus por tudo que fez e tem feito pela nossa vida.
Agradeço aos meus pais que e o instrumento para que hoje eu pudesse
realizar meus sonhos.
Ao nosso Orientador com sua clareza com que conseguiu visualizar nossas
idéias e nos ajudar a transformá-las em realidade.
Aos nossos Professores que nos incentivaram a continuar lutando para
alcançar o objetivo do trabalho.
Em especial David Crespo Martins pela ajuda, confiança e incentivo para o
desenvolvimento deste trabalho.
E por fim, aos nossos familiares e amigos pelo incentivo e o conforto que nos
proporcionaram nos momentos mais difíceis que vivenciamos ao longo deste
trabalho.
DEDICATÓRIA
Eu Vou Seguir - Marina Elali
Eu sei, Que os sonhos são pra sempre. Eu sei, Aqui no coração... Eu vou ser mais do que eu sou Pra cumprir as promessas que eu fiz Porque eu sei que é assim Que os meus sonhos dependem de mim Refrão Eu vou tentar, sempre E acreditar que sou capaz De levantar uma vez mais. Eu vou seguir, sempre Saber que ao menos eu tentei E vou tentar mais uma vez Eu vou seguir... Não sei, Se os dias são pra sempre. Guardei, Você no coração... Eu vou correndo atrás, Aprendi que nunca é demais Vale a pena insistir Minha guerra encontrar minha paz... Refrão Eu vou tentar, sempre E acreditar que sou capaz De levantar uma vez mais. Eu vou seguir, sempre Saber que ao menos eu tentei E vou tentar mais uma vez Eu vou seguir...
RESUMO
O esforço pela busca de ter funcionários motivados deve ser constante
em uma organização, pois a motivação no ambiente de trabalho faz com que, o
lugar que atuam se torne em um clima mais saudável.
A competitividade tem imposto as organizações uma busca incessante
por melhores resultados a fim de garantir o crescimento e a perpetuação no
mercado. Este fato tem levado as companhias ao uso indiscriminado de
ferramentas de gestão.
Este estudo também tenciona estabelecer a influencia positiva do clima
organizacional para o desenvolvimento da empresa, principalmente em
qualidade de vida no trabalho, competitividade e produtividade.
Através deste trabalho de pesquisa busca-se compreender como a
Motivação pode influenciar o comportamento dos indivíduos no ambiente de
trabalho. Pretende-se com isto identificar as nuancem envolvidas nesse
processo, bem como a importância de manter o nível motivacional dos
colaboradores.
METODOLOGIA
O presente trabalho será realizado através de estudo bibliográfico e
teórico, com o objetivo de identificar as contribuições dos autores sobre o tema
colocado. Buscando mostrar a importância do clima organizacional que leva a
motivação no ambiente de trabalho, a partir do estudo das relações humanas.
A importância que o clima organizacional exerce sobre toda a
empresa, com isto servindo de instrumento de analise para resoluções de
situações uma vez, apontadas seja de possível solução do problema.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPITULO I – MUDANÇAS NO MUNDO DAS EMPRESAS 11
1.1. A EMPRESA: UM RETORNO AO PASSADO 11
1.2. A HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO 11
1.2.1 AS IDEIAS DE TAYLOR 12
1.2.2 AS IDEIAS DE FAYOL 13
1.2.3 AS IDEIAS DE FORD 14
1.2.4 AS IDEIAS DE MAYO 15
1.3. NOVO CONCEITO DE EMPRESA 15
1.4. OBJETIVO DE UMA EMPRESA 17
CAPITULO II – GESTÃO DE COMPETÊNCIA 19
2.1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA 19
2.2. COMPETÊNCIA DE INDIVÍDUOS 21
2.3 COMPETÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO 23
2.4 COMPETÊNCIA COMO FONTE DE VALOR PARA O
INDIVÍDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO 24
2.5 COMPETÊNCIA GERENCIAL 26
CAPITULO III – TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR MOTIVACIONAL 28
3.1. TRABALHO EM EQUIPES 29
3.2. FORMAÇÃO DE GRUPOS 29
3.3 TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES 28
3.4 TIPOS DE EQUIPES 31
CAPITULO IV – MOTIVAÇÃO 35
4.1. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO 35
4.2. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS 36
4.2.1. TEORIA DE CONTEUDO 37
4.2.2. TEORIA DE MASLOW 37
4.2.3 TEORIA DE MCCLELLAND 38
4.2.4. TEORIA DE HERZBERG 39
4.2.5. TEORIA DE VROOM 41
4.3. MOTIVAÇÃO HUMANA 42
4.3.1. A MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO 43
4.3.2. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO 44
4.3.3 CICLO MOTIVACIONAL 46
4.3.4 FACILITADORES MOTIVACIONAIS 48
4.4. LIDERANÇA COMMO ESSÊNCIA DA GESTÃO DA MOTIVAÇÃO 50
CONCLUSÃO 53
9
INTRODUÇÃO
O século XXI vem se transformando em todos os aspectos desde o
social ao econômico, do político ao comportamental, tudo parece estar fora do
controle, pois vem em uma velocidade nunca vista na história da humanidade.
Nesse tempo de avanço científicos de internet e globalização, em que as
fronteiras comerciais e financeiras desaparecem, o mercado de trabalho
também vive mudanças significativas para se adequar á novas ordem mundial.
O processo e modelos que fazem parte do universo da gestão
possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante
são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter
maiores níveis de competitividade.
Cabe destacar a importância da gestão, tendo em vista o papel
decisivo por ela assumido em face do processo de globalização, da abertura
dos mercados e da conseqüente competição entre organizações, na busca de
competitividade.
Na sociedade do conhecimento, as organizações estão deixando de
ter a função de tutora para o de parceira, considerando as necessidades e
expectativas pessoais de seus colaboradores. Tanto as empresas como os
colaboradores assumem uma parceria orientada para uma visão comum.
Para o profissional a exigência de aprender a interagir com o novo
lhe garante certo nível de mobilidade na organização uma vez que busca
adaptar-se ao dinâmico processo produtivo de modo a tornar-se criativo e
flexível diante da confrontação com situações inéditas, que demandam por
incentivos baseados em conhecimento previamente adquiridos.
Apesar de não se tratar de um tema novo, a aprendizagem
organizacional vem recebendo atenção especial na literatura mais recente e
despertando interesse da comunidade acadêmica e empresarial. Apresenta-se
como uma alternativa de resposta coletiva em que a organização deve estar
continuamente aprendendo a partir das suas experiências e transformando
estas aprendizagens em práticas que resultem em melhor desempenho.
10
O ambiente de gestão, em que grande parte das organizações está
inserida, encontra-se num contexto de competitividade intensificada nas últimas
décadas pelos desafios da globalização da competição, da diminuição dos
ciclos de vida dos produtos, da fragmentação dos mercados e dos avanços na
tecnologia da informação.
Diante desses processos de mudanças de paradigmas, aliado ao
avanço tecnológico, as máquinas assumem o papel de mão de obra da era
industrial, restando ao homem o papel de pensar, criar, inovar e,
principalmente, de auto- gerenciar. Surge então a necessidade do
autoconhecimento de suas forças e competências pessoais para que a
possibilidade de expandir a própria potencialidade reverta em novos
conhecimentos e agregação de valores as organizações.
A abordagem coletiva da aprendizagem organizacional estende-se
também à noção de competência gerencial que, com freqüência, vinha sendo
referida como uma qualificação individual de um profissional, e torna-se mais
abrangente e complexa visualizando a formação de competências coletivas.
Este trabalho visa abordar algumas considerações acerca do
desenvolvimento de competências gerenciais associadas à geração de
inovação e motivação na gestão organizacional, além de buscar avaliar a
contribuição de elementos da aprendizagem organizacional no
desenvolvimento destas competências.
11
CAPITULO I
MUDANÇAS NO MUNDO DAS EMPRESAS
1.1 . A EMPRESA: UM RETORNO AO PASSADO
O surgimento das empresas, pela concepção estrutural que temos
hoje, é devido ao desenvolvimento do comércio na Idade Média, ao
aparecimento de novos mercados e, também, ao crescimento. Inicialmente as
organizações eram familiares, o patriarca ou chefe de uma família dirigia uma
organização, onde a maioria dos empregados eram os próprios filhos, tios,
primos. Os recursos deste negócio destinavam a suprir as necessidades da
família e garantir sua continuidade.
Com o passar dos tempos, a expansão comercial provocou o
crescimento da quantidade e variedade de mercadorias envolvidas nos
negócios e aumento dos montantes de recursos despendidos nas operações. A
partir daí muitas modificações ocorreram nessa estrutura inicial, fazendo surgir
novas necessidades e novas profissões. Houve uma crescente separação
entre propriedade e administração, onde as relações comerciais não eram mais
vista na perspectiva familiar, mais sim como um negócio particular, onde se
tornava possível a participação de pessoas não ligadas unicamente por laços
familiares.
1.2. A HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO
A dissociação entre propriedade e administração ocorrida na idade
Média, fazendo surgir à figura do administrador, representou um pequeno
avanço para a origem do pensamento administrativo.
Mais foi somente a partir do século XVIII, como conseqüência do
advento da Revolução Industrial, que se passou a ter maior preocupação com
o tema administração, surgindo então, estudos sistematizados sobre o assunto.
Essa preocupação ocorreu pelo fato de que, na aquela época, as empresas
12
sofreram um processo de mecanização grandemente, produzindo em maior
quantidade e movimentando maiores valores, o que tornava as formas de
direção e controle utilizados até então inadequadas para a nova situação.
A forca de trabalho passou a ganhar maior relevância em função dos
altos índices de desemprego e das pressões dos trabalhadores, da igreja, do
governo, da sociedade como um todo. A historia da administração tem origem
na escola clássica da economia, que cresceu em evidencia devido ás
disfunções sociais ocorridas na Revolução Industrial.
ADAM SMITH (1976), economista inglês, mencionava o principio de
especialização dos operários numa manufatura de agulhas para salientar a
necessidade de racionalização da produção. A partir de suas observações, ele
sugeriu também alguns conceitos de controle e remuneração.
Embora essas questões tenham sido debatidas, e mesmo havendo
uma série de propostas para solução de alguns problemas peculiares das
empresas naquela época, foi somente no final do século XIX e início do século
XX que se aprofundaram e sistematizaram os estudos relativos á
administração. Novas idéias e teorias administrativas foram lançadas e
surgiram as primeiras publicações que tratavam desse assunto.
O marco desse avanço acontece com a administração cientifica, que
passaremos a ver.
1.2.1. AS IDÉIAS DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1854-1915) foi um engenheiro americano
que elaborou um conjunto de princípios e técnicas inovadoras de
administração, resultando no movimento denominado Administração Cientifica.
As idéias de Taylor nasceram das observações que fez em um
trabalho realizado em uma indústria americana em anos de experiência, tanto
como engenheiro como chefe de produção.
Taylor defendia que uma indústria deveria dar ao trabalhador o que
ele mais desejava, ou seja, altos salários, agindo desta forma os trabalhadores
executariam suas atividades com mais agilidade e precisão, reduzindo os
custos e conseqüentemente aumentando os lucros da empresa.
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Taylor defendia também que era necessário treinar e promover o
aperfeiçoamento do pessoal, para evitar entre outros fatores, que trabalhadores
fossem colocados em tarefas para as quais não possuíam aptidão.
O que Taylor pregava realmente era a necessidade de substituição
dos métodos empíricos até então por métodos científicos, onde se analisaria a
melhor maneira de realização de determinada tarefa no que diz respeito á
forma de execução, onde o trabalho de cada operário deveria ser
completamente planejado pela direção, com um dia de antecedência, pelo
menos.
As idéias de Taylor foram aceitas e utilizadas, representando não
somente um grande avanço nos estudos da administração em todo o mundo,
mas também uma base importante para um enorme avanço das organizações.
1.2.2. AS IDÉIAS DE FAYOL
Enquanto Taylor expunha suas idéias para a comunidade de
engenheiros e empresários americanos, Henri Fayol (1891-1925), outro
engenheiro, de nacionalidade francesa, também se preocupava com o estudo
da administração, convencido de que era necessária maior organização de
pessoal de chefia das grandes empresas.
Diferente de Taylor, que dirigiu sua atenção ás operações
industriais, Fayol direcionou seus estudos para a administração da empresa
como um todo. Segundo sua teoria, qualquer empresa, independentemente do
porte ou tipo de atividade, possuíam seis funções básicas:
• Função técnica – representada pelos setores de produção,
transformação ou elaboração de produtos.
• Função comercial – reunindo as atividades de compra e venda.
• Função financeira – gerência dos recursos financeiros, em relação
a sua capacitação e correta aplicação.
• Função de segurança – referindo-se á proteção dos bens
materiais da empresa, como também dos trabalhadores.
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• Função de contabilidade – órgão de visão das empresas
responsável por revelar, através de seus instrumentos, a posição atual e o
rumo das atividades do negocio.
• Função administrativa – encarregada de formular o programa
geral de ação da empresa, coordenando esforços e harmonizando as ações.
Segundo Fayol, essa ultima função compreendida prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar, onde: prever seria antecipar o futuro e traçar
um plano de ações para adaptação a essa nova realidade; organizar envolvia
estruturar a empresa com recursos materiais e humanos para realizar suas
atividades a contento; comandar implicava dirigir o pessoal, fornecendo as
informações necessárias; coordenar significava reunir e harmonizar esforço e
ações; e controlar era zelar para que tudo ocorresse de acordo com o que tinha
sido e estabelecido.
Os estudos de Henri Fayol são ainda hoje bem atuais, e muitos de
seus conceitos e idéias costumam não ser questionados nem modificados
permanecendo através dos tempos.
1.2.3. AS IDÉIAS DE FORD
De acordo com Chiavenato (1993, p.79), “Henry Ford iniciou a sua
vida como simples mecânico, chegando posteriormente a engenheiro-chefe de
uma fábrica”.
Porém ainda com varias mudanças na indústria ele tinha a idéia de
que o trabalho deveria vim ate ao homem, e não pensava como outros que a
maquina que era a principal ferramenta. Ford tinha uma mente empreendedora
inovadora na qual fazia as coisas darem certo, pois via o homem como peça
chave de uma indústria e não as maquinas. Ford teve sua participação na área
de produção industrial onde teve forte influencia de Taylor onde defendia que
não poderia haver tempo parado, e que teria que haver a divisão máxima de
serviços. Foi um grande revolucionário na fabricação de automóveis gerando
assim uma nova era da inovação.
Henry Ford estabeleceu uma série de procedimentos que agradaram
bastante aos trabalhadores, pois considerava que para se ter uma boa
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produtividade e aumento constante da produção eram necessários pagar bons
salários e não proporcionar uma jornada muito prolongada. No que se diz
respeito Ford ajudou muito no modo de produção para os dias de hoje, mas
alguns trabalhadores daquela época tiveram a sua saúde debilitada.
"Reunir-se é um começo, ficar juntos é progresso e trabalhar juntos é
sucesso" Henry Ford.
Podemos perceber que no dia de hoje ainda temos a contribuição de
Ford, pela sua criatividade pelas suas influencias e com as suas bases nos
manuais, nas estratégias e nas divisões de tarefas, porém com grandes
mudanças nas tecnologias e na cultura econômica e social.
1.2.4 AS CONCLUSÕES DE MAYO
No final da década de 20, foi realizada uma experiência, numa
fabrica da empresa GENERAL ELETRIC, denominada Hawthorne, para
verificar se a melhoria nas condições de trabalho aumentava a produtividade
dos trabalhadores. O primeiro aspecto consistia em aumentar a quantidade de
luz e observar se isso proporcionaria aumento da produção. Depois diminuía-
se a iluminação e comparava-se os resultados: alguns outros experimentos
foram realizados , contudo o resultado das pesquisas apontou que não havia
uma relação entre os fatores estudados e a produtividade.
Com base nos resultados apurados, Elton Mayo (1980-1949),
psicólogo australiano radicado nos Estados Unidos, fez, juntamente com
alguns colaboradores, uma analise profunda, com pesquisa e entrevistas, no
intuito de tentar decifrar os resultados do experimento.
As conclusões obtidas criam uma nova teoria de administração, ela
afirmava que o desempenho dos trabalhadores não dependia apenas de um
correto método de trabalho para a execução das tarefas, mas também e
principalmente da motivação delas para realizar tais atividades.
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Para Elton Mayo, se uma empresa quisesse realmente aumentar o
desempenho de seus trabalhadores deveria procurar em:
• Demonstrar interesse pelo empregado e não somente por
máquinas que a produtividade. Mayo sugeria que se os empregados fossem
consultados sobre possíveis modificações nos processos de trabalho, poderiam
se sentir importantes no contexto empresarial do negocio e, assim, produzirem
mais;
• Criar um novo estilo de supervisão, não de forma impositiva, mas
com mais participação dos trabalhadores;
• Fortalecer as relações com o grupo de trabalho, em vez de tratar
o indivíduo isoladamente.
Com esta pesquisa foi contestado que aumento da produtividade
não resultava das modificações nas condições físicas do trabalho e nem da
concessão de incentivos materiais, mais sim do fato de os empregados da
fábrica se sentirem parte importante da organização, em virtude da atenção
recebida de seus supervisores.
A uma necessidade de hoje a administração estudar e compreender
a relação entre pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o autogoverno e a
cooperação entre todos.
1.3. NOVO CONCEITO DE EMPRESA
As transformações ocorridas, principalmente no final do século XX,
as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais contribuíram para
subverter os modelos de gestão de empresas, fazendo com que se mudem as
novas formas de gerenciamento e de estruturação organizacionais mais
participativas, integradas envolvente e flexíveis.
A distinção entre as empresas tradicionais e a novas organizações
são as respostas que estas têm oferecido as pressões das mudanças no
ambiente organizacional.
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Neste processo, a formação profissional passou do simples
adestramento, treinamento para operação para o desenvolvimento sistemático
de habilidades reunidas sob o nome genérico de “competências”. De tal
mudança decorre hoje o grande desafio para então área de treinamento e
desenvolvimento: cria as condições para que o aprendizado contínuo seja
estimulado diante da alteração do escopo da qualificação profissional (HIRATA,
1994; p.128).
O propósito essencial define a gestão da empresa, ou seja, a razão
de sua existência no momento presente em que o mercado de trabalho
também vive mudanças significativas para se adequar á novas ordem mundial.
1.4. OBJETIVO DE UMA EMPRESA
Uma empresa é na verdade, uma combinação de esforços
individuais, as pessoas reúnem-se em uma organização para tentarem chegar
a um objetivo. A razão de ser empresa, porém para que se possa alcançar
esse objetivo é preciso estabelecer uma estratégia.
É interessante saber que a palavra estratégia esteve por muito
tempo associada à tática militares de planejamento e execução de movimentos
e operações de tropas, navios ou aviões. No entanto, hoje em dia essa palavra
é bastante usada em muitas situações, inclusive no ambiente das
organizações, sejam elas empresas ou entidades, significando uma ampliação
dos meios disponíveis com vistas á consecução de objetivos específicos, em
outras palavras, significa reunir e harmonizar pessoas, dinheiro, materiais e
informações, a fim de conseguir a concretização daquilo que foi proposto.
O processo de administrar consiste em tomar decisões que
envolvem os atos de:
Planejar – definir antecipadamente que atividades e recursos serão
utilizados para se atingir os objetivos propostos, bem como estabelecer de que
forma serão utilizados.
Organizar – estabelecer o trabalho a ser feito, atribuindo
responsabilidade e distribuindo os recursos disponíveis da maneira mais
eficiente possível.
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Liderar – mobilizar e acionar recursos, principalmente pessoas, para
que as atividades sejam coordenadas e realizadas a partir de critérios.
Controlar – assegurar a efetiva realização do que foi planejado, com
a finalidade de identificar as modificações pertinentes ao planejamento inicial, a
fim de ajustar ás necessidades reais de execução.
Para que uma estratégia dê certo, é necessário que ela seja bem
elaborada, executada com eficiência, modificada se for o caso, ajustada a
condições não previstas. E através da administração que uma estratégia bem
elaborada pode ser concretizada de forma mais rápida, pois administrando-se
bem as atividades é que se torna possível explorar o ambiente e as condições
favoráveis para se alcançar os objetivos proposto.
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CAPITULO II
COMPETÊNCIAS
2.1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA
O termo competência pode ser encontrado de varias maneiras,
sendo utilizado para “designar pessoas qualificadas para realizar algo. Seu
oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas
também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo” (FLEURY E FLEURY,
2000.p.18).
Nas maiorias das organizações a palavra competência está
relacionada á pessoa, seu conhecimento, habilidade, atitudes e á tarefa
associadas a resultados proporcionando a obtenção de sucesso na execução
das determinadas tarefas, onde o colaborador deve dominar a sua
competência para a busca do resultado diretamente ligado a sua área de
atuação com o objetivo de atingir seu resultado de forma que se adapte a
organização.
Para isto e necessário mostrar seu espírito empreendedor, a sua
vontade de crescer dentro da organização, buscar recursos idéias que possam
trazer resultados para a organização, sendo flexível e adaptável ao ambiente
que lhe proporciona e ser capaz de assumir responsabilidades e risco.
Segundo (FLEURY E FLEURY (2000. P.19), uma definição de
competência comumente utilizada entre os profissionais de RH é: “conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam maior parte do trabalho de
uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões
estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamentos”.
Desta forma, o desenvolvimento de competência é uma condição
imprescindível para que se atinjam os resultados organizacionais.
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DELUIZ (1996, p.19) citam o conceito de competência como:
A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de executar as decisões que a ação segue. A competência é a capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-se nos resultados.
A noção de competência esta associada a desempenho profissional,
que exige do funcionário não só saber fazer bem suas atividades, mas saber
como agir e ser um bom profissional usando as suas habilidades.
Competência é uma maneira de buscar perfis profissionais usando o
potencial de cada colaborador dentro da organização fazendo com que estes
desenvolvam mais atividades proporcionando mais produtividade para a
geração dos negócios, agregando seus conhecimentos e buscando um método
de gerenciamento de maneira mais efetiva para o alcance das estratégias.
Zarifian (2001) traz três elementos presentes nas realidades
empresariais atuais, que estão contribuindo para o tratamento mais abrangente
da questão competência: evento, comunicação e serviço.
Evento: é definido como o que ocorre e são bem conhecidos de
maneira imprevista, inesperada, perturbando o desenrolar normal do sistema
de produção, superando a capacidade da máquina de assegurar sua auto-
regulagem.
Desta forma os resultados alcançando na organização as suas
metas através do planejamento, organização, mas para isto a competência tem
que estar presente na mobilização de recursos, para ajudar nas mudanças que
ocorrem onde o raciocínio a agilidade a iniciativa favorece a capacitação do
trabalho em equipe no qual as ações profissionais desenvolvidas em conjunto
possa alcançar medidas concretas e resultados desejados.
Comunicação: é preciso entender os problemas e as obrigações
necessárias para comunicar-se no gerenciamento de interações, comuns no
sistema produtivo atual, avaliando em torno de problemas e eventos os efeitos
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de sua própria ação sobre os outros. Cuja solução não pode ser inteiramente
prevista com antecedência e sim, acordar os objetivos de ação e assumi-los
em conjunto, estabelecendo as regras para as novas ações e trazer os
melhores resultados.
As necessidades de comunicação são necessárias para a troca de
informações na qual ultrapassam o entendimento ampliando as formas
tradicionais de coordenação e indo de encontro frontalmente com uma
tendência de re-divisão do trabalho, de re-separação das tarefas para um fluxo
melhor do trabalho
Serviço: trabalhar é gerar um serviço, ou seja, uma modificação no
estado ou nas condições de atividade de outro ser humano ou de uma
instituição. Essa compreensão do que é o serviço permite a introdução do
conceito de cliente, mudando o tipo de relação do indivíduo com seu trabalho e
com a organização.
A gestão de competência e a tomada de decisão que busca o
entendimento adquirido e o transforma na medida em que as circunstâncias
aumentam, com isto fazendo com que a empresa consiga alcançar os
resultados com longo ou curto prazo, e consiga articular uma estratégia
coerente diante dos seus colaboradores facilitando e possibilitando identificar e
desenvolver em seus funcionários, as competências para alcançar os
propósitos organizacionais.
2.2. COMPETÊNCIAS DE INDIVÍDUOS
Assim como de maneira individual, as pessoas quando estão em
grupo possuem padrões próprios para funcionar e agem de forma diferente da
mesma forma que quando estão sós. O grupo não é simples soma de
indivíduos e comportamentos, eles assumem configurações próprias que
influenciam nas ações e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
compreensão, coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, tensão,
hostilidade, insatisfação e tristeza. Mesmo o ser humano não conhecendo
22
profundamente as pessoas, ou seja, não conhecendo um ao outro possui
noções empíricas sobre as reações dos outros e já desenvolveu certa
habilidade para lidar com as formas previsíveis de atuação de diferentes
pessoas, portanto isto não impede que haja distorções no relacionamento
interpessoal e interpretação errôneas sobre as pessoas e seus comportamento
em grupo, pois toda adaptação requer um determinado tempo.
Ruas (2001) define Recursos ou Elementos de Competência como
atributos associados ao indivíduo (e, em alguns casos, ao ambiente
organizacional) que atuam como elementos a serem mobilizados no trabalho.
Normalmente, encontra-se alguma dificuldade para caracterizar os Recursos
de Competência em uma organização, mas, apesar disso, esta é uma tarefa
necessária para que se possa, de maneira objetiva, identificar e trabalhar tais
recursos dentro da organização, no sentido de mobilizar as competências
necessárias.
Ruas (2001) sugere uma configuração que apresenta, de forma
genérica, o elenco de Recursos de Competência que atende a grande parte
das organizações que atuam no mercado brasileiro, classificando-os em três
categorias: Conhecimentos (Saber), Habilidades (Saber-Fazer) e Atributos
(Saber-Ser/Agir).
Portanto, avaliar a nossa conduta como ser humano individual,
nossos comportamentos e percepções frente aos outros, é um dos primeiros
passos para que haja coesão nas relações grupais, mostrando que tem a
capacidade de assumir iniciativas, compreender e assumir novas
responsabilidades e com isto podendo criar uma sinergia e condições reais de
se ganhar mais competitividade através de suas ações e habilidades e
conhecimentos gerando valor para si mesmo e para a organização.
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2.3. COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO As competências organizacionais constituem um “conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa
possui e consegue manifestar de forma integra na sua atuação, impactando o
seu desempenho e contribuição para os resultados” (NISEMBAUM, 2000.p.35).
Segundo Nisembaum, há dois tipos de competências
organizacionais: as básicas e as essenciais. As básicas são as capacidades
indispensável à empresa para administrar com eficácia seu negócio. Podem
também ser pensadas como fatores de qualificação, ou seja, pré-requisito para
se manter no mercado, não sendo suficiente para garantir liderança e
diferencial competitivo.
Já as competências essenciais são as que garantem o diferencial.
São o passo á frente dos concorrentes e apresentam de acordo com
Nisembaum (2000), três características:
• Têm valor percebido pelos clientes;
• Contribuem para a diferenciação entre concorrentes;
• Aumente a capacidade de expansão.
Valor percebido são os benefícios percebidos pelo cliente ao ser
apropriarem de bens e serviços de uma organização. E o que realmente faz
diferença para o cliente.
Diferenciação entre concorrentes refere-se á dificuldade de imitar as
competências essenciais, cada vez mais estimuladas as empresas conseguem
identificar e copiar o diferencial competitivo de seus concorrentes o que as
levas a pesquisar oportunidades e tornar-se elas próprias uma oportunidades.
Aumenta a sua capacidade de expansão é imprescindível que a
empresa saiba identificar suas competências essenciais, a fim de poder se
encontrar nas que realmente lhe permitirão expandir.
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Volta-se à consideração de que o conceito de competência de uma
organização tem raízes na abordagem da organização como um portfólio de
recursos – físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem),
organizacional (sistemas de gestão, cultura) e recursos humanos. Para os
defensores dessa abordagem, é esse portfólio que cria vantagens Atitudes
Profissional (Táticos) (Saber Ser/Agir) Atitudes Pessoais competitivas
(KROGH; ROOS, 1995 apud A.FLEURY; M.FLEURY, 2004). Gerir esse
portfólio é gerir as competências da organização. Para se trabalhar com essa
visão, é necessário distinguir o que são as competências da organização.
No que se refere à estratégia, a empresa deve escolher sua forma
de atuação. A.Fleury e M.Fleury (2004) citam a proposta de Treacy e Wiersema
(1995), que consideram três tipos de estratégias de atuação empresarial:
excelência operacional, inovação em produtos e orientada a serviços.
Nesse tipo de atuação estratégica, a organização tem que ser
conhecida por todos os sues colaboradores independente da sua área de
atuação ou do cargo que exerce, pois com a eficácia que a organização define
as suas estruturas ela tem como avaliar a capacidade que cada profissional
possui para atuar dentro dos seus projetos, assim utilizando a lógica da visão
de custo e benefícios no projeto e estruturas que promovam a qualidade de sua
execução tornando possível a ele entregar produtos e serviços com qualidade
e agilidade.
2.4. COMPETÊNCIAS COMO AGREGAÇÃO DE VALOR PARA O INDIVÍDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO
Para A.Fleury e M.Fleury, as competências devem agregar valor
econômico para as empresas e valor social para o individuo.
Definindo assim competência: um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valor econômico á organização e valor
social ao individuo (A.Fleury e M.Fleury, 2000, p21).
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As competências dos profissionais demandam os seguintes saberes:
Individuo
Organização Saber fazer Saber aprender Ser criativo Saber mobilizar Saber transferir Econômico Saber enganjar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidade
Conhecimento Habilidades Atitudes
Social
Agregar valor Fonte: Fluery e Fleury, 2000:21. Os autores também oferecem um glossário para alinhar os
significados dos verbos.
• saber agir – saber o que e por que faz;
• saber julgar, escolher, decidir;
• saber mobilizar – mobilizar recursos de pessoas, financeiros e
materiais, criando sinergia entre eles;
• saber comunicar – compreender, processar e transmitir
informações, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros;
• saber aprender – trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais, saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros;
• saber compreender-se – enganjar-se e comprometer-se com os
objetivos da organização;
• saber assumir responsabilidade – ser responsável, assumindo os
riscos e as conseqüências de suas ações, e ser por isso reconhecido.
26
A competência pressupõe que a empresa consiga discernir os
resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma
estratégia coerente que possa desenvolver e identificar, em seus funcionários
para alcançar os propósitos organizacionais.
A previsibilidade e a correlação do comportamento e desempenho
dos indivíduos possibilitam não só generalização de comportamentos diante de
certas situações, mas também a construção de sistemas de controle de
entrada e saída de talentos e a avaliação de desempenho profissional baseado
em competências.
Para que possamos desenvolver uma boa competência, precisamos
antes ter desenvolvido as atitudes, capacidades e habilidades.
2.5. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Competência é uma palavra utilizada, comumente mente, para
designar pessoa qualificada para realizar algo no qual possa trazer uma
melhoria dentro do processo organizacional. A qualificação é usualmente
definida pelos requisitos associados à posição, ao cargo que deve ter o papel
de mentor, inovador e coordenador para negociar por processos de
planejamentos facilitando o trabalho da equipe através dos recursos.
Para Zarifian (2001), o conceito de competência procura ir além do
conceito de qualificação, sendo conceituada como: “A competência é ‘o tomar
iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações
profissionais com as quais se depara” (Zarifian, 2001, p. 68). Sendo que:
• Assumir: resulta de um procedimento pessoal do indivíduo, que
aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela;
• Tomar iniciativa: é a ação que modifica algo que existe que
introduz algo novo, que começa alguma coisa nova, que cria;
• Assumir responsabilidade: responder pelas iniciativas que toma e
por seus efeitos, não apenas em razão das avaliações sociais de que será
objeto, mas também em virtude da sua disposição para tal;
27
• Sobre situações: sendo que estas nunca podem ser,
efetivamente, prescritíveis: não se pode prescrever o comportamento que o
indivíduo deve adotar porque este comportamento faz intrinsicamente parte da
situação. Da mesma maneira que não se pode separar o trabalho da pessoa
que o realiza, não se pode separar a situação do sujeito que a enfrenta.
Desta forma, o conceito apresentado por Zarifian (2001) propõe
mudanças fundamentais na organização do trabalho, como o recuo da
prescrição, a abertura do espaço para autonomia e a automobilização do
indivíduo, que inserem a competência dentro de uma dinâmica de
aprendizagem, sendo que: “A competência é um entendimento prático de
situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na
medida em que aumenta a diversidade das situações” (Zarifian, 2001, p. 72).
A gestão de competência é um tema relativamente recente, tendo
despertado interesses cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de
pessoas, pelo fato de, quando bem elaborada e conduzida, permite uma efetiva
alavancagem nos negócios da empresa.
Observa-se que essas competências não são apenas
conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação. As
competências individuais serão diferentes conforme a pessoa atue em uma ou
em outra organização.
Contudo, a diversidade de situações excede as competências de um
único indivíduo, a transformação continua baseia-se em uma forma
organizacional, mas também sobre a forma de aprendizagem, que em
situações mais complexas, exige do profissional o uso de suas competências
de forma a proporcionar um trabalho em equipe fazendo-se que com isto possa
convergir e associar-se, tornando compartilhadas as implicações de uma
situação assumida de forma corresponsável.
28
CAPITULO III
TRABALHO EM EQUIPE COMO FATOR MOTIVACIONAL
3.1. TRABALHO EM EQUIPE
Primeiramente a definição de equipe e um conjunto de pessoas ou
grupos de pessoas que estão reunidas com um ou vários objetivos no qual se
reuni para alcançar determinados resultados dentro ou fora de uma
organização. Mas para tanto e necessário que haja harmonia, carisma,
sentimento, inteligência, comunicação, metas e missão para o alcance de um
bom resultado, pois, a atuação de uma boa equipe tem que ser um passo
fundamental para o desempenho que os levara ao diferencial e no
desempenho organizacional.
“As pessoas não devem ser só remuneradas pelo tempo
que se coloca a disposição da organização e sim pelos
seus esforços desempenho pelos seus resultados. É
preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor
possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar
metas e resultados desafiantes”. (CHIAVENATO, 2004, p.
288).
Para que haja uma equipe e necessário que haja pessoas com
habilidades, capacidade, diversidades, interesse, e desejos de crescimento,
que seja dinâmico com força de vontade de mostrar seu profissionalismo e
compromisso, que tenham objetivos e sonhos a serem realizados não
perdendo o foco que e buscar os objetivos da empresa com resultados
positivos, pois a empresa crescendo e tendo sucesso os seus objetivos
também serão supridos.
29
3.2. FORMAÇÃO DE GRUPO
Considerando que as equipes são grupos e para formá-las e
necessário ter pessoas que tenham capacidades habilidades, motivação e o
intuito de compartilhas as suas idéias com vontade na busca dos resultados
através do esforço coletivo.
Um grupo é uma união de pessoas, ou seja, indivíduos que
compartilhas os seus pensamentos para o surgimento de idéias, com um ou
mais objetivos comuns, e que se percebe as afinidades como seus integrantes
quando passam a integrar interagindo-se entre si, descobrindo gostos
interesses.
Os valores culturais precisam ser igualmente aceitos pelos
integrantes do grupo, senão este poderá fragmentar-se em subgrupos que, ao
longo do tempo, acabarão por sedimentar-se em subculturas. O clima
organizacional que reflete a percepção que as pessoas têm das respostas ás
suas demandas e perspectivas pessoais dentro da organização, também
influencia fortemente a motivação do grupo, especialmente se for negativo,
situação que não poderá deixar de ser corrigida.
3.3. MUDANÇA DE GRUPOS PARA EQUIPES
Segundo Moscovici (2001), “um grupo trasnforma-se em equipe
quando passa a prestar atenção á sua própria forma de operar e procurar
resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se
desenvolve como equipe necessariamente incorpora á sua dinâmica as
habilidades de diagnose e de resoluções de problemas”
Um grupo pode ser entendido como uma contínua sucessão de
conflitos entre pessoas, muitas vezes por falta de comunicação, medo de não
falar o que pensa resistência à mudança na organização, insegurança e
resistência às novas aprendizagens.
As mudanças no grupo, seu crescimento e desenvolvimento
resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos muitas vezes
30
não há nenhum tipo de iniciativa de ajudar ao outro cada um toma decisão por
si só, causado muitas das vezes por não haver um líder que tome a iniciativa
ou quando tem um liderado muitos não podem falar o que pensa, pois estão ali
só para desempenhar a sua função.
Hoje para as empresas um grupo não se faz mais necessário, pois o
seu objetivo e ter uma equipe que trabalhe unida para uma missão no alcance
dos resultados e dos objetivos.
Entende-se por equipe um conjunto de pessoas com habilidades
complementares onde expõe as suas idéias, atuando juntas numa mesma
atividade, com equilíbrio e postura, pois estas podem ser decisivas para os
resultados, para os propósito e objetivos comuns, comprometidas umas com as
outras e com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados.
Katzenbach (2000.p.16) a define como “um pequeno numero de
pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo
objetivos, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos
quais elas se consideram mutuamente responsáveis”.
O trabalho em equipe é um permanente processo de
experimentação, troca e aprendizagem, as relações devem ser permeadas pela
convicção de que as diferenças de pensamento e de comportamento são os
ingredientes indispensáveis para a solução de problemas por isto deve ser
valorizadas.
Os principais requisitos para o bom funcionamento da equipe:
• Consciência dos objetivos – deve haver uma idéia clara do
propósito da atividade a ser desenvolvida pela equipe;
• Conhecimento das condições – é preciso dar a conhecer a todos
os prazos e os recursos disponíveis para as atividades, bem como as normas e
os valores que deverão norteá-las;
• Comunicação aberta – todos devem ter acesso ás informações e
liberdade para expressar suas idéias e sentimentos;
• Aceitação das diferenças – é fundamental saber conviver com os
traços e valores de cada um e aproveitar essas diferenças para adquirir
habilidades e competências;
31
• Capacidade de negociar e de fazer concessões – havendo tal
disposição, se ganha dos dois lados;
• Propensão para aprender e compartilhar – numa equipe todos
aprendem juntos e compartilham tarefas e responsabilidades; dar e receber
fedbak também faz parte desse processo de aprendizagem.
• Entusiasmo – é preciso ser otimista e confiante para poder aceitar
desafios e superar obstáculos;
• Comportamento ético – as relações devem basear-se no
compromisso, na confiança e no respeito mútuo;
• Flexibilidade – cumpre incentivar a troca de papeis e até mesmo o
compartilhamento da liderança; assim serão identificados e aproveitados
oportunamente os pontos fortes de cada um.
3.4. TIPOS DE EQUIPES
Robbins e Finley (1997) apontam alguns obstáculos ao bom
funcionamento das equipes, entre os quais se destacam: necessidade mal
combinada, metas confusas, indefinição de papeis, conflitos de personalidades,
predomínio de cultura antiequipe, falta de confiança, liderança ruim, uso de
ferramentas impróprias, adoção de políticas e procedimentos obtusos,
inadequação do sistema de recompensas, e insuficiência de feedback e
informações.
Desde que reúnam as características já mencionadas, as equipes
podem assumir diversas modalidades:
• Equipes funcionais – compõem-se de pessoas que executam
tarefas similares, pessoas de vários departamentos, numa mesma unidade
organizacional, onde por um lado, a troca de informações sobre procedimentos
possibilita a cooperação, criando uma atmosfera de equipe e por outro, o
domínio de uma estreita gama de tarefas pode limitar os ganhos de
produtividade.
32
• Equipes por fluxos de trabalho ou células – ao integrar todas as
atividades necessárias á fabricação de um produto ou á prestação de um
serviço, esse modelo favorece os processos de melhoria da qualidade e de
aumento da produtividade, permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para
os resultados.
• Equipes multifuncionais – estas equipes contam com a
participação de especialistas de varias áreas e que tem o objetivo de
desenvolver atividades especificas, motivo pelo qual são também conhecidas
como equipes de projetos.
• Equipes temporárias – equipes chamadas de forças-tarefas, que
são criadas para levar a cabo uma atribuição, sem características de
continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam
parte de seu tempo produtivo para este fim.
• Equipe autogerenciadas – vem-se tornando indispensável devido
á crescente complexidade das operações, o que exige decisões bem rápidas.
Tem ampla autonomia para tomada de decisões visando á melhoria dos
resultados, bem como para contratar pessoas e utilizar recursos.
• Equipes em redes ou virtuais – muito comum em organizações
que possui sede ou filias em outros estados ou países e que utiliza os recursos
da tecnologia da informação para que seus membros mantenham contato entre
si, proporcionando um resultado mais rápido. É de extrema importância que
neste tipo de equipe haja encontros freqüentemente com o objetivo de manter
e facilitar o relacionamento interpessoal entre os grupos.
• Equipes de risco – foi uma estratégia criada para promover e
manter o espírito empreendedor, onde reúne talentos especiais, que podem ate
vim a fazer parte da estrutura organizacional, estes tipos de equipe têm ampla
autonomia para administrar seu próprio orçamento e atingir os objetivos; uma
variação deste modelo são as equipes incumbidas de apresentar inovação e
que dispõem de tempo e recursos para desenvolver um projeto, caso este seja
aprovado, a unidade encarregada de sua implementação incorpora os
integrantes da equipe, seja com participação nos resultados de risco, seja
como negócios independentes.
33
• Equipes verdadeiras – Neste tipo de equipe os recursos são
facilmente compartilhados a um mero grupo de pessoas que tem um objetivo
em comum, respondendo rapidamente as mudanças, desta forma os objetivos
podem ser alcançados apenas como uma unidade e não individualmente, pois
e uma equipe solida e o sucesso será parte integrante dos seus resultados.
Segundo Katzenbach (2000.p.190.), quando a importância relativa
dos produtos do trabalho coletivo aumentar, uma equipe verdadeira demandará
que a liderança passe ás mãos do integrante, ou integrantes mais adequados,
de acordo com a tarefa a evolução da equipe verdadeira e a modalidade de
liderança requerida.
Quando existe equipe verdadeira com objetivos e metas dentro de
uma organização na busca dos resultados, podem verificar grandes melhorias
no desempenho para as soluções dos problemas, a equipe trabalha de forma
mais criativa buscando cada vez mais o seu comprometimento.
Um bom profissional que trabalha em equipe sempre busca idéias e
as discutem evitando questões pessoais no trabalho em equipe, buscando a
compreensão e convicções com isto considerando apenas as respostas
concretas aos argumentos, que devem ser sempre apresentados de maneira
clara, para que desta forma possa ser entendidas e discutidas pelo grupo.
Saber lidar com os conflitos e resistências faz parte de um bom profissional que
trabalha em equipe, pois e necessário saber lidar e administrar com a equipe
evitando os conflitos, e agindo com firmeza e habilidades na busca dos
resultados.
O trabalho em equipe não se dá apenas nas empresas que mantêm
funcionários formalmente contratados, os prestadores de serviços, informais ou
autônomos muitas das vezes, integram grupos de trabalho dentro de uma
empresa em caráter temporário, com isto e necessário que estes profissionais
também precisem incorporar todas as primícias que norteiam o trabalho em
equipe.
Como esforço de um bom trabalho e importante que todos os
profissionais estejam envolvidos emocionalmente com o trabalho e ciente de
34
que ele próprio estará ganhando com o sucesso da empresa, assim dando o
melhor de si, pois o profissional tem que saber que ele e parte integrante da
empresa e que desempenham um bom papel nela de modo que possa dar
mais de si para a busca do resultado.
Mas para isto a empresa tem que estar atenta e participativa no
desempenho do reconhecimento do trabalho da sua equipe, pois os esforços
positivos são sempre incentivadores ainda que este seja um simples elogio ou
até mesmo um beneficio oferecido por parte da empresa que necessariamente
não teria que ser um aumento de salário, mais sim um curso de especialização,
participações em congressos, cursos de reciclagem, almoços, convites para
shows cinemas, ou até mesmo uma participação nos lucros.
35
CAPITULO IV
MOTIVAÇÃO
4.1. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Já na antiguidade, os filósofos gregos afirmavam que o comportamento
humano baseava-se nos princípios do hedonismo: a motivação é algo que
parte de dentro para fora levando a produzir estimulo e com isto trazendo
resultados, todo comportamento humano é gerado por algo que a motiva seja
por prazer ou por dor.
“A motivação é um conceito que nos ajuda a compreendermos os gestos dos que nos rodeiam. Dada a sua importância, todo o campo de análise sobre o comportamento organizacional está cheio de teorias que visam a explicar o que motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e seus desejos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande interesse da questão reside evidentemente na hipótese de que, se compreendermos o que leva as pessoas a agir, podemos influir sobre seu rendimento” Torres, (1996-p. 68).
O termo motivo vem do elemento MOV = mover, pressupondo a
ação de mover, ou seja, motivação. A motivação concretiza-se por uma
necessidade, isso significa que o indivíduo que necessita de algo, motiva-se
para conseguir.
Robbins (2002, p. 151) define motivação “como um processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Para Soto (2005) motivação é a pressão interna surgida de uma
necessidade interna, que ao se exercitar as estruturas nervosas, impulsiona o
organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até atingir a
meta, objetivo ou incentivo.
“A motivação é a força motriz que alavanca as pessoas a buscarem
a satisfação” (MARRAS, 2000, p. 34)
36
A motivação e um dos elementos que faz com que a pessoa persista
na sua ação com a mesma vontade positiva, fazendo com que ela não pare de
tentar alcançar a sua meta. Assim desta forma podemos, portanto, caracterizar
a motivação como uma força que nos impulsiona e que leva o ser humano em
direção a um objetivo que deseja ser alcançado em determinado momento da
vida.
A motivação é uma forma interna do individuo por algum motivo ou
causa e que o mesmo aplica nas atividades que deseja buscar os seus
resultados. Ela surge das duas necessidades, dos seus instintos, do seu
inconsciente, podendo ser absoluta ou relativa em fim, daquilo que nem mesmo
ele sabe o que é que o move em busca de seus sonhos, dos seus desejos e
dos seus objetivos, mas sabe que para chegar ao seu resultado e preciso estar
motivado.
4.2. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS As teorias motivacionais das necessidades de um individuo ou grupo
surge do principio de que os motivos que os levam a tal comportamento
residem dentro do próprio sujeito que busca sua motivação para agir e se
comportar a deriva das forças que existem dentro dele próprio em busca dos
seus resultados.
A motivação é um tema que sempre despertou e ainda esta
despertando muito interesse ao longo dos tempos, dada a sua relação com o
comprometimento, o reconhecimento e as recompensas nas suas mais
diversas modalidades a qual busca identificar qual a melhor forma de motivar
trazendo bons resultados para o funcionário e para a organização. Muitas são
também, as restrições ás várias pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as
quais se destacas as teorias de conteúdo onde busca analisar o
comportamento humano.
37
4.2.1. TEORIA DE CONTEUDO A teoria de conteúdo diz respeito às necessidades internas das
pessoas, Maslow o autor desta teoria busca entender as necessidades do
seres humanos e o que passa com ela, pois desta forma tentam buscar os
fatores capazes de ajudar no processo motivacional, o que pode motivá-la ou
de quer forma pode ser motivada. As mais conhecidas são as da hierarquia das
necessidades, a teoria dos motivos humanos e a teoria dos dois fatores.
4.2.2. TEORIA DE MASLOW Considerada uma referência, essa teoria explica que a motivação
nasce da busca da satisfação de necessidades. Segundo Montana e Charnov
(2000-p. 205), “Maslow afirmava que existem cinco sistemas responsáveis por
grande parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma
escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo – em termos do
comportamento que eles promovem – para o mais civilizado e maduro”.
Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades: sobrevivência;
proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um grupo; estima ou ego;
e, finalmente, auto-realização. Apenas as necessidades não-satisfeitas são
fontes de motivação. Por exemplo, somente quando sentimos fome vamos
procurar alimentos para satisfazer a primitiva necessidade fisiológica de
sobrevivência. A teoria de Maslow traz importantes contribuições, na medida
em que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o
estabelecimento das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da
auto-realização em consonância com os objetivos organizacionais.
Pode-se observar que cada pessoa tem um grau de interesse,
desejo, habilidades aptidão para realizar suas atividades pessoais e
profissionais. Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais
sejam satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade,
manter um espírito sadio de equipe tem sido uma permanente busca pelos
responsáveis em comportamento.
Deve-se considerar que o papel do líder é fundamental para a
motivação de um grupo de trabalho; a ele compete administrar as diferenças
38
individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo ás metas a serem alcançadas pela
sua área.
Estar motivado satisfazer uma necessidade interna, medida que as
necessidades mais fundamentais vão sendo satisfeitas, as pessoas procuram
uma crescente auto-afirmação e realização.
4.2.3. TEOARIA DE MCCLELLAND
McClelland também destaca a importância da satisfação das necessidades
básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são adquiridos
socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida:
• Realização – busca excelência, orientação para o sucesso, alcance de
metas, assunção de riscos calculados e desejo de reconhecimento tanto
da organização como do grupo. É a necessidade de desenvolver-se nas
suas tarefas e responsabilidades no objetivo de alcançar o sucesso;
• Afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência.
Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito
por outros. Uma necessidade de amizade, afeto carinho e esta próximo
ao outro estabelecendo uma forte amizade;
• Poder – interesse pela liderança e pelos sinais se status onde pode
controlar ou influenciar os outros para alcançar os seus objetivos ou ate
mesmo para obter o poder da liderança.
McClelland conclui que a maioria dos gestores tem níveis consideráveis de
necessidades de poder, razão pela qual tendem a se ajustar melhor ás
organizações burocráticas. Aguiar (1981) afirma que as pessoas movidas pela
necessidade de realização não encontram as mesmas facilidades para se
ajustar nesse ambiente.
Muitas das vezes estas necessidades estão inseridas ao mesmo tempo no individuo no qual só se mostra através de suas experiências profissionais ou através de treinamento e desenvolvimento busca a sua satisfação.
39
4.2.4. TEORIA DE HERZBERG Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de
Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As
necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em
compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as
necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as
pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades
de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes
pouco podem atuar.
• Fatores higiênicos – são os de manutenção, presentes no
ambiente da empresa, tais como: condições físicas satisfatórias de trabalho,
benefícios. Tais fatores representam investimentos elevados e até podem
provocar insatisfação e queda na produtividade. Pois se localizam no ambiente
que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e
decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das
pessoas.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo
de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos
internos, dentre outros.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores
higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas
não conseguem manter a motivação por muito tempo.
40
Segundo essa teoria, não basta às pessoas ficarem satisfeitos com
o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os
salários percebidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar.
Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a
insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a
insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente
profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.
• Fatores motivacionais – são aqueles relacionados ao conteúdo do
cargo e do trabalho realizado e que tem o poder de gerar um estudo de
motivação. Por exemplo, remuneração variável, desafios relacionados com
recompensas, reconhecimento, grau de autonomia, auto-realização.
Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois
estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem
sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-
realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar
boas políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos
cargos e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe
que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do
progresso de cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento
das funções. Tal enriquecimento pode ser tanto de forma horizontal,
acrescentando-se novas tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-
se as tarefas mais simples por outra mais complexas.
41
4.2.5. TEORIA DE VROOM Marras (2000) descreve que a linha central de trabalho de Vromm
permeia a reflexão deque o comportamento humano é sempre orientado para
resultados: pessoas fazem coisas esperando algo em troca.
A teoria defende que um indivíduo pode desejar aumentar a
produtividade quando três condições se impõem: Expectativa, Valência e
Instrumentalidade.
• Expectativa - relação entre a quantidade de esforço e o
desempenho é a crença de que os esforços estão ligados a desempenho. Esta
expectativas ou força do desejo de alcançar objetivos individuais ou em grupo
devem ser bem demonstradas para alcançar os resultados; • Valência relação - entre recompensa é e satisfação de metas
pessoais. Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos
individuais;
• Instrumentalidade - relação entre o desempenho e a mais e uma
recompensa é a importância colocada na recompensa é a crença de que a
desempenho está relacionada às recompensas. Percepção de sua capacidade
de influenciar sua produtividade.
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que
uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela
tem de seu resultado.
Segundo Chiavenato (2003) o modelo de Vromm apóia a teoria da
motivação de objetivos gradativos, que é baseado na hipótese de que a
motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos.
A partir de valores matemáticos atribuídos á freqüência com que
cada uma dessas ocorre é possível determinar o grau de motivação de uma
pessoa:
Motivação = expectativa x instrumentalidades Valencia
42
Essa teoria sugere três expedientes para gerar motivação, os quais
podem servir de base para a atuação do líder:
• Criar um ambiente propício ao bom desempenho, oferecendo
treinamento, apoio e estimulo, de modo a aumentar a expectativa;
• Garantir que o bom desempenho seja recompensado com
elogios, avaliações positivas aumentam de salários ou de cotas de participação
nos resultados;
• Identificar as recompensas com maiores valências.
Quando se usa o esforço para se conseguir algo, que para tal foi
mostrado um esforço de alto desempenho este deve ser bem visto e
recompensado, mostrando que aquele esforço feito valeu à pena, no qual terá
uma recompensa que possa esta agregando valores ao seu desempenho.
Os indivíduos fazem as suas próprias escolhas na qual se baseia
nas suas próprias idéias, na busca de suas recompensas que ainda não foram
obtidas, porem mostrando seu trabalho de força para a recompensa dos seus
resultados.
4.3. A MOTIVAÇÃO HUMANA Ao longo dos tempos a motivação é tida como um dos grandes
fatores que podem ou não influenciar o comportamento do indivíduo em varias
partes da vida, assim a motivação está relacionada com o meio ao qual pode
levar ou uma pessoa a agir de determinada maneira ou forma no seu meio.
Segundo Robbins (2002, p. 82):
O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma
intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais
distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas
forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e
suas próprias vidas.
43
Dentro deste contexto existem três regras que explicam o
comportamento humano.
1. O comportamento é causado, isto é tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O
comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
2. O comportamento é motivado, isto é, há uma finalidade em todo o
comportamento humano. O comportamento é dirigido e orientado para algum
objetivo.
3. O comportamento é orientado para objetivos, isto é, em todo o
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma
tendência.
Quando falamos de motivação vemos que as necessidades variam
de individuo para individuo, pois ninguém e igual às pessoas são diferentes
com isto produzem diferentes padrões de comportamento, não podemos dizer
que temos os mesmos valores sociais, pois os valores sociais também são
diferentes, cada pessoa tem uma capacidade diferente para atingir os objetivos
assim propostos, assim como as necessidades pessoas e profissionais são
diferentes a motivação de cada ser humano também é diferente.
4.3.1. A MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO
Algumas teorias administrativas ainda têm visto às pessoas como
recursos, o grande desafio no processo de gerar motivação e descobrir os
estímulos mais adequados buscando no colaborador as suas habilidades,
capacidades, conhecimento, motivação de trabalho, comunicabilidade. Porém
deve-se sempre lembrar que são humanos, ou seja, pessoas diferentes, pois
possuem características pessoais, personalidades, expectativa de vida historia
de vida, dentre outras particularidades. Faz-se necessário buscar analisar e
sempre compreender o comportamento humano dentro das organizações.
44
Para Chavinato (2002.p.172):
A motivação no trabalho deve ser alcançada e mantida para o
bom funcionamento da organização e a satisfação dos
colaboradores, fazendo com que todos realizem suas funções
propiciando melhor rendimento das tarefas exigidas. No
ambiente organizacional é de fundamental importância que
todos se respeitem, no sentido literal da palavra, fazendo com
que o trabalho flua de uma maneira agradável e que todos
possam sentir-se motivados e desempenhar cada vez melhor
suas tarefas em seus trabalhos.
O melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade, em
uma empresa ou organização, é o desenvolvimento do indivíduo e suas
correlações á qualidade, o que leva conseqüentemente, a uma reação em
cadeia de melhoramento na qualidade no clima organizacional.
Apesar das diferenças individuais quanto aos motivos ou
necessidades que regem o comportamento humano, certas necessidades são
basicamente semelhantes quanto á maneira pela qual as pessoas organizam
seu comportamento para obter a satisfação.
4.3.2. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO
Ao passo que atitude é uma forma de pensar ou agir, o
comportamento é sua própria manifestação da característica humana, pois não
são as máquinas utilizadas, as tecnologias empregadas ou as capacidades de
produção de uma empresa que decide a competitividade ou a sua
lucratividade, o que decide são as pessoas que trabalham nelas.
“Seja qual for à quantidade de máquinas e equipamentos que uma
organização possua esses elementos não poderiam ser utilizados sem que
pessoas que se sintam motivadas os liguem os façam funcionar” (SOTO, 2005,
p. 10).
45
A motivação tem a sua importância no sentido, de levar as empresas
a estudar e a buscar meios que possibilite uma maneira de conseguir que
todos os seus funcionários se mantenham motivados transmitindo energia
positiva durante a execução do seu trabalho. As empresas também devem
analisar e se preocupar deque forma as decisões tomadas pelos seus gerentes
refletem nos funcionários, pois os empregos satisfeitos fazem com que os
outros possam desempenham suas tarefas.
Soto (2005) afirma que o estudo da Motivação permite entender,
conhecer, prever e controlar o comportamento humano, por meio do controle
das necessidades ou motivos que impulsionam o comportamento e dos
objetivos ou metas que o dirigem.
Para que se tenha um funcionário bem e que se sintam motivados
não é tão simples assim, requer um processo, uma fórmula para motivar todos
os elementos dentro de uma organização de uma única vez. Esta é uma tarefa
que tem sido uma das mais estudadas e diagnosticadas nestes tempos por
especialistas do ramo da psicologia e administração no objetivo de encontrar
uma solução que possa trazer através da motivação constante resultados
positivos para o ser humano e para a organização.
Como a motivação deve ser constante e duradoura, é mais fácil
promove-la quando existe a busca pelo entendimento de atitudes, no que
reside a importância da escolha correta de coordenadores e de lideres de
grupo para que se possa ter o sucesso no talento de motivar.
A motivação é necessidade de todos. Os objetivos da motivação
são:
• Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.
• Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas
funções com eficácia.
• Encorajar empregados a permanecer na empresa.
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É importante que as empresas aumentem seu interesse pelo
comportamento motivacional de seus colaboradores, pois as mesmas depende
desta mão de obra. O fracasso da maioria das empresas não esta na falta de
conhecimento técnico e sim na forma de lidar com as pessoas de forma que
possa demonstrar a sua importância na organização, e que às vezes não é por
falta de conhecimentos técnicos que não se produz produtos ou serviços com
qualidade, e sim pela maneira como os colaboradores estão sendo tratados
pela direção das empresas. Apesar das dificuldades enfrentadas pelas
organizações com as pessoas, elas têm que continuar criando condições para
que as tais pessoas continuem desempenhando com eficácia e satisfação as
atividades por elas executadas a fim de gerar o resultado desejado. A direção
das empresas tem que ser bastante flexível para lidar com os colaboradores,
tendo pessoas preparadas para lidar com as diversidades de conflitos, pois são
todos diferentes uns dos outros e por esse motivo não havendo um bom
entendimento poderá causar conflitos entre si não trazendo o resultado
esperado pela organização.
4.3.3. CICLO MOTIVACIONAL Para se conhecer a motivação humana é necessário o conhecimento
do que ocorre no comportamento das pessoas e não o simples fato de querer
motivar. A motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o
indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou
mais necessidades.
Segundo Chiavenato (2003) as necessidades são forças dinâmicas
e persistentes que provocam comportamentos. Todo o comportamento do
indivíduo é motivado.
O ciclo motivacional pode ser conceituado através de algumas
variáveis, o corpo humano permanece em estado de equilíbrio até que um
estímulo o invada, surgindo assim uma necessidade, essa necessidade gera
uma tensão no indivíduo a qual conduz para um comportamento ou ação que
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provoque a satisfação daquela necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o
indivíduo retorna ao equilíbrio psicológico. Toda satisfação é basicamente uma
liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao
equilíbrio anterior (CHIAVENATO, 2003).
Durante o ciclo motivacional a tensão encontra barreiras ou
obstáculos para sua liberação, quando ela não encontra uma saída normal, a
tensão pode ser expelida do corpo humano por formas que podem prejudicar.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração
do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
• Comportamento ilógico ou sem normalidade;
• Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; • Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos; • Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
• Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.
Uma empresa motivada apresenta um diferencial recheado para
transformar potencialidade em possibilidades de conquistas, mas para isto a
empresa tem que estar engajada na busca de melhoria e resultados. A
motivação pode ser temporária ou continua, e assim, as políticas que
adotamos, para atrair e ser atraído, as quais sempre estarão vinculadas a
modelos que além da lógica e percepção, possa nos estimular para que não
sejamos parte, mas que possamos ou façamos parte dela.
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4.3.4. FACILITADORES MOTIVACIONAIS A motivação está no interior de cada pessoa, mas ela pode ser
provocada através de estímulos (VERGARA, 2003).
Saber como motivar pessoas é muito importante, Vergara (2003)
mostra uma lista de o que um gestor pode fazer para provocar motivação em
seus funcionários:
• Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência.
• Explicite os padrões empresariais desejados. • Comunique.
• Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
• Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela
empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido.
• Reconheça você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse
reconhecimento.
• Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas. • Aceite as possibilidades e os limites das pessoas.
• Compartilhe autoridade.
• Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com
o erro.
• Seja solidário com as pessoas.
• Respeite o tempo das pessoas. • Eduque, sobretudo, pelo exemplo.
• Nunca constranja uma pessoa na frente da outra. • Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos.
• Faça com que o seu discurso corresponda sua ação.
Não existe um modelo certo para motivar, cada gestor ou empresa
deve buscar os diversos meios e uni-los para alcançar os objetivos desejados.
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Segundo Byham (1992), são três comportamentos que o gestor deve
adotar na relação com a sua equipe, para facilitar a motivação das pessoas,
descritos a seguir:
• Mantenha ou aumente a auto-estima – As pessoas que estão
satisfeitas consigo mesma são mais motivadas, produtivas e criativas, envolve-
se mais na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam
desafios e têm maior facilidade para trabalhar em equipe. Assim, convém
manter elevada a auto-estima das pessoas e procurar não sofre o amor-
próprio, principalmente na discussão de problemas. É preciso concentra-se nos
fatos, e não na pessoa.
• Seja especifico embora não esteja errado dizer simplesmente
“bom trabalho”, é importante esclarecer por que esse trabalho é positivo, pois
assim não haverá dúvidas sobre o que se esta elogiando.
• Seja sincero elogios falsos e forçados são fáceis de perceber e
geralmente fazem mais mal do que bem.
• Ouça e responda com empatia – Ter empatia é procurar entender
o que a outra pessoa está vivendo, imaginar-se em seu lugar para melhor
captar sua experiência. Mostrar ao outro que ele está sendo ouvido e entendido
estimula a cooperação, pois ele passa a perceber que seus sentimentos estão
sendo levados em consideração. Responder com empatia não significa
necessariamente concordar com o que o outro está dizendo.
• Peca ajuda para solucionar problemas – Solicitar idéias cria um
clima de cooperação que estimula a pessoa a apresentar sugestões. Mas nem
todas as idéias são boas. Nesse caso, convém evitar expressões como: “é uma
boa idéia, mas”, ou “isso não vai funcionar”. Ser for algo totalmente inviável,
deve-se dizer o porquê e pedir outras idéias. Tais princípios sintetizam a linha
mestra das ações grupais, deve-se dar apoio ás pessoas sem tirar-lhes a
responsabilidade.
Pode-se concluir que as pessoas possuem necessidades, intenções
e expectativas e são os estímulos da capacidade que essas pessoas têm para
compreender a si própria, o trabalho que realiza e o mundo que as cerca,
contribuindo para a sua motivação e descobrindo formas criativas de realizar os
objetivos pessoais e profissionais.
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4.4. LIDERANÇA COMO ESSÊNCIA DA GESTÃO DA MOTIVAÇÃO
Entendemos por liderança a arte de educar, orientar e estimular
os outros através do comprometimento com seu próprio talento e esforço,
incentivando as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num
ambiente de desafio riscos e incertezas.
“liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer” Verga: (2003.p.74).
No ambiente organizacional se denomina o líder como uma pessoa
responsável pelas tarefas ou pelo grupo, fornecendo as ferramentas
necessárias ou as orientações a serem seguidas mostrando o caminho a ser
percorrido de tal forma que o comprometimento de todos seja favorável para
que o trabalho seja realizado da melhor forma.
Os lideres consecutivos são próprios do cenário atual, onde imperam
alianças, fusões e mudanças de toda ordem; são lideres que induzem e
exploram interconexão entre pessoas, instituições e processos.
Para Sabbag (2000), estes profissionais consolidarão uma elite, sendo os
grandes beneficiários dessa nova realidade, mas para qualificar-se, deverão dispor de grandes números de predicados:
• Abertura – permitir aos liderados assumir responsabilidades,
participar e tomar decisões, propor ao invés de impor;
• Atenção – ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas,
expressar satisfação com seus esforços e realizações;
• Coaching – preparar continuamente indivíduos da equipe para
desenvolverem suas atuais tarefas com mais eficácia;
• Humildade – usar de autocrítica, mostrar capacidade de aprender
e de reconhecer falhas;
• Humor – ser descontraído, alegre e otimista;
• Integração – usar de empatia integra-se á equipe, compartilhar
conhecimentos;
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• Visão do todo – conhecer a si mesmo, aos outros, a organização
e o mundo.
As habilidades e as diretrizes que uma pessoa possui ou pode vir a
desenvolver são fortemente influenciadas por suas características identificar o
verdadeiro líder pelo comportamento dos integrantes de sua equipe, por suas
demonstrações de comportamento, iniciativa e satisfação, a liderança não e
inata, porém determinadas características da personalidade podem facilitar ou
dificultar a formação de um líder.
Davenport (apud Bennis et al 2001:61-62) recomenda as seguintes
mudanças no papel do líder:
• não apenas supervisionar o trabalho, mas também realizá-lo; • organizar comunidades, em vez de hierarquias; • não impor planos e métodos, mas entendê-los; • em vez de contratar e demitir trabalhadores, recrutá-los e retê-los; • priorizar as habilidades cognitivas, e não mais as habilidades
manuais; • passar da avaliação do trabalho visível àquela das realizações
invisíveis, baseadas no conhecimento; • em vez de ignorar a cultura, torná-la propícia ao conhecimento; • não mais apoiar a burocracia, e sim eliminá-la.
O grau de autonomia com o qual o líder se sente varia de uma
pessoa para outra, a quem se sinta confiante e confortável com as metas mais
rigorosas e muito monitoramento, porque às vezes e inexperiente ou porque a
confiança que tem de si mesmo não e suficiente para chegar aos resultados.
Em contra partida lideres experientes e competentes, não precisam de muito
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controle, pois, eles esperam a instrução inicial e busca a capacidade de realizar
as tarefas.
A relação que você tem com a sua equipe e de extrema
importância para o desenvolvimento e o desempenho do trabalho profissional,
pois não adianta saber o trabalho se não consegue liderar uma equipe em
busca dos resultados. O líder tem que saber identificar os seus colaboradores e
saber o momento de agir buscando estratégias para que não ocorra a
desmotivação fazendo com que isto não venha acarretar a equipe de trabalho,
buscando sempre soluções de melhoria para gera a motivação do grupo e com
isto trazer os resultados.
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CONCLUSÃO
Considerando as teorias que nos da base para este estudo,
observamos que não existe um dispositivo motivacional universalmente
consistente e aplicável a todos, o que significa que a satisfação no trabalho é
de ordem individual e que nem sempre se pode trabalha da mesma forma para
todos. O que acontece, é que a maioria destas teorias se esquece de analisar
itens de suma importância, como nível socioeconômico, questões educacionais
e traços de personalidade do individuo. Acreditamos que estes fatores
contribuem para elevar ou baixar o nível motivacional dos colaboradores, na
medida em que influenciam o comportamento do mesmo no ambiente de
trabalho.
Toda mudança começa por um trabalho de autoconhecimento que
depende essencialmente da educação recebida pelo individuo. Por sua vez a
aprendizagem na organização é um fator estratégico, mas que depende do
bom comprometimento dos seus colaboradores, pois e vital para os processos
de inovação e de mudanças. Para isto as organizações têm que estar atentas
nas suas analises de desempenho para identificar qual o melhor ambiente que
o colaborador pode estar inserido.
Concluímos que a organização que progride rumo a uma visão
holística do ser humano, consegue entender melhor o complexo mecânico da
automutilação e suas nuances, sendo assim cria condições para que o
colaborador mostrar o que tem de melhor, a sua capacidade de realizar
grandes feitos utilizando o melhor de sua energia dento do espaço da empresa
que o escolheu e que ele se dispôs a crescer. É um caminho rumo ao que
todos os seres humanos e todas as organizações buscam: O caminho da
valorização profissional e pessoal.
Para que haja um bom entendimento da motivação dentro do
ambiente de trabalho e necessário que se faça uma pesquisa de clima
organizacional, donde se pode partir uma avaliação individual de cada
colaborador a cerca da organização, com isto buscando analisar o que o
ambiente de trabalho pode apresentar de favorável ou desfavorável. Este
processo deverá ser feito desde o alto escalão até o mais baixo, buscando
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identificar o que pensa a respeito da organização seus objetivos os objetivos da
empresa as políticas da empresa, com isto estará buscando ferramentas
importantes para operar mudanças e promover crescimento.
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BIBLIOGRAFIA
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