Post on 12-Jul-2015
description
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 1/98
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
1/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 2/98
Table des Matières :
............................................................................Liste des tableaux :! 6
.......................................................Avant-propos & Remerciements ! 7
...............................................................................................Résumé ! 8
...............................................................................................Abstract! 9
.................................................................Introduction! 10....................................................................................Méthodologie! 12
Partie 1 : De lʼécosystème dʼaffaire à lʼécosystème.................................................................dʼinnovation! 13
........................................................1. Les écosystèmes dʼaffaires ! 14
............................... .1.1 De nouveaux types de relations interentreprises ! 14
....................1.2 Quelles caractéristiques pour un écosystème d ̓ affaire? ! 15
................................................................................1.2.1 La productivité ! 16
................................................................................1.2.2 La robustesse ! 16
.......................................................................1.2.3 La création de niche ! 18
............................................1.3 Quelles différences avec un « Cluster » ? ! 18
....................................................................1.3.1 Définition d ʼ un cluster
!18
.................................................1.3.2 Comparaison des caractéristiques ! 19
.........................................................................1.3.2.1 Géographie ! 20
.............................................................................1.3.2.2. Industrie ! 20
...............................................1.3.2.3 Compétition ou coopération ! 20
.....................................................................1.3.2.4 Connaissance ! 21
..............................................................................1.3.2.5 Contrôle ! 21
.........................2. Les modèles organisationnels de lʼinnovation
!22
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
2/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 3/98
.....................................2.1 La relation entre l ̓ exploitation et l ̓ exploration ! 22
......................................................................................2.1.1 Définitions ! 22
................................2.1.2 Les relations entre exploration et exploitation ! 23
....................................................2.1.3 Quels modèles organisationnels ! 26
..........................................................2.1.3.1 Intra Organisationnel ! 26
..........................................................2.1.3.2 Inter Organisationnel ! 27
.....................................................................2.2 Q uels modèles adéquats ? ! 28
.....................................................................................2.2.1 Greenfields ! 29
....................................................................................2.2.2 Acquisitions ! 31
.........................3. La définition de son écosystème dʼinnovation! 32
..........................................................................3.1 Les risques d ̓ initiatives ! 33
..............................................................3.2 Les risques d ̓ interdépendance ! 34
........................................................................3.3 Les risques d ̓ intégration ! 35
...........................................................3.4 La cartographie de l ̓ écosystème ! 36
........................................................................4. LʼOpen Innovation! 37
..........................................................................Conclusion première partie ! 40
.................................................................Hypothèses! 40
Partie 2 : Quels facteurs de différenciation pour les......................................écosystèmes dʼinnovation ?! 41
.............................................1. Présentation du cadre stratégique!
42..........................................................................1.1 H istorique des relations ! 42
...............1.1.1 Lʼ émergence d ̓ un nouveau business model publicitaire ! 42
............................1.1.2 La validation d ̓ une stratégie contenu/contenant ! 44
1.2 La tra nsition vers un écosystème similaire: une place pour plusieurs ............................................................................................................acteu rs ! 49
.2. Quelles stratégies de soutient à lʼécosystème dʼinnovation ?!53
2.1 Q uels pré-requis environnementaux pour développer un écosystème ................................................................................................d ̓ innovation ? ! 53
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
3/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 4/98
...............................................................2.1.1 Environnement Financier ! 53
...2.1.1.1 VCs : Détecteurs de talents et catalyseur d ̓ écosystème ! 53
.................................................................2.1.1.2 Business Angels ! 54
.....................................................2.1.2 Environnement entrepreneurial ! 55
................................2.1.2.1 Éducation : Conducteurs d ̓ innovation ! 55
...................................................2.1.2.2 Incubateurs et pépinières ! 56
2.2 Entretenir et rendre son écosystème d ̓ innovation attractif : deux ........................................................................................................stratégies ! 58
....................................................................2.2.1 Stratégie d ̓ acquisition ! 58
............................................................................... ....2.2.1.1 Apple ! 58
............................................................................ ....2.2.1.2 Google ! 60
2.2.1.3 Tentative de «Corporate Venture» : Ajouter de la valeur à ...................................................................................l ̓ écosystème ! 63
.......................................2.2.2 Position dans l ̓ écosystème d ̓ innovation ! 64
..........................................................2.2.2.1 Le cas de Google TV ! 64
2.2.2.2 Lʼ intégration avec l ̓ iPad et iFund : La maitrise d ̓ une chaine .........................................................................................de valeur ! 68
2.2.3 Conception de l ̓ écosystème d ̓ innovation : exemple autour du .....................................................................................................mobile ! 70
......................2.2.3.1 Apple et le modèle intégré : iOS & AppStore !
70 ................2.2.3.2 Le paradoxe du modèle de l ̓ «Open Innovation»! 73
............................2.2.3.3 Google et le modèle fragmenté: Android ! 74
.............................2.2.3.4 Un modèle pourtant toujours fragmenté ! 77
.........................................................................Conclusio n deuxième partie ! 80
Partie 3 : Comment (re)construire un écosystème
..............................................................dʼinnovation?! 81......................1. Microsoft, une stratégie écosystémique passée! 82
..........2. Plusieurs types dʼécosystèmes amenant à lʼinnovation! 83
..........................................................2.1 Ecosy stème d ̓ innovation interne ! 83
.........................................2.2 E cosystème d ̓ innovation environnemental ! 84
...........................................................2.3 Ecosy stème d ʼ innovation ouvert
!84
..........................................2.4 E cosystème d ̓ innovation inter entreprises ! 85
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
4/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 5/98
........3. Les caractéristiques dʼun écosystème dʼinnovation sain! 85
....................................................................3.1 Un cadre stratégique défini ! 85
......................3.2 Des ressources et des compétences complémentaires ! 86
......................................................................3.3 La mesure de l ̓ innovation ! 87
........................................................4. Des outils et des standards ! 88
.......................................4.1 Lʼ importance des standards technologiques ! 88
..........................................4.2 Le contrôle d ̓ une architecture propriétaire ! 89
..............................................................................4.2.1 Microsoft Azure ! 89
........................................................................4.2.2 Le langage ASP.net ! 90
.....................................................................................4.3 Les Programmes ! 90
.........................................................................................4.3.1 Bizspark ! 90
............................................................................................4.3.2 IDEES ! 92
.........................................................................Conclusion troisième partie ! 94
.............................Conclusion et Recommandations! 95
...............................................................Bibliographie! 97
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
5/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 6/98
Liste des tableaux :
Figure 1 : «Mapping the Ecosystem» par Ron Adner (2006)
Figure 2 : Modèle d ̓ innovation fermé
Figure 3 : Modèle d ̓ innovation ouvert
Figure 4 : Évolution des marges brutes des fabricants 1997-2009
Figure 5 : Évolution de l ̓ index boursier d ̓ Apple 1980-2008
Figure 6 : La performance des actions de Google et d ̓ Apple - 2010
Figure 7 : Lʼ écosystème d ̓ innovation de Google
Figure 8 : Les téléchargements sur l ̓ App Store d ̓ Apple 2008 - 2010
Figure 9 : Parts des marché de l ̓ iOS 2007-2010
Figure 10 : Parts de marché des OS 2009-2010
Figure 11 : Distribution de l ̓ OS Android - Octobre 2010
Figure 12 : Les ventes de produits Apple 2005-2010
Figure 13 : Fonctionnement de Microsoft Windows Azure
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
6/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 7/98
Avant-propos & Remerciements
La démarche de cette thèse professionnelle est assez complexe, et lʼobjectif de cet
avant-propos est de clarifier certains points. Premièrement, cette thèse
professionnelle ne traite pas principalement de lʼIntelligence Économique. Elle traite
de la gestion de lʼinnovation dans une conception écosystémique de lʼenvironnement
dʼune entreprise. La plupart des notions et orientations de cette thèse mʼont été
présentées lors du cours de M. Ferrary lors du Mastère Spécialisé en Intelligence
Économique effectué au SKEMA Business School en 2009-2010. Passionné par les
notions abordées lors de ce cours, en pleine réflexion sur le sujet de ma thèse, et en
pleine réflexions entrepreneuriales, jʼai décidé de me plonger dans la littérature
scientifique pour approfondir les notions présentées. Je tiens à remercier Mr. Ferrary
de mʼavoir fait découvrir cette littérature et de mʼavoir orienté dans mes choix
pendant lʼélaboration de la ma thèse professionnelle.
Puis mes passions pour le secteur des hautes technologies, des start-ups
notamment Internet, et des process de financements et de développement de celles-
ci mʼ
ont amenées à recentrer le sujet sur un phénomène intéressant : laconfrontation dʼApple et Google. Jʼai donc alors décidé dʼorienter mon travail sur
lʼintégration des problématiques théoriques étudiées et des problématiques
concrètes de ces acteurs-là. Malheureusement, il ne mʼa pas été possible de venir
faire des observations en interne dans ces entreprises, ce pourquoi je me suis dirigé
vers une observation de la stratégie écosystémique de Microsoft qui m ʼont laissé
cette opportunité.
Même si lʼIntelligence Économique nʼest pas lʼorientation professionnelle que jʼai
choisi, je tiens à remercier Mme. Claude Revel et M. Olivier Pommeret pour le
programme et les interventions de hautes qualités tout au long du Mastère Spécialisé
qui finalement mʼa apporté ce que je cherchais, une ouverture, une prise de recul et
une nouvelle perspective sur les interactions entre différents acteurs, applicable
concrètement dans la vie professionnelle et entrepreneuriale.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
7/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 8/98
Résumé
Lʼobjectif dans cette thèse professionnelle est dʼanalyser lʼimportance de la maitrise
dʼun écosystème dʼinnovation pour des acteurs du secteur de la haute technologie
avec pour ambition de permettre à des acteurs divers de percevoir des nouveaux
paradigmes de la gestion de lʼinnovation intra, extra, et inter entreprise.
Nous avons fait la revue dʼune littérature scientifique très riche qui a eu pour objectif
de cerner la notion dʼécosystème dʼinnovation en partant des caractéristiques dʼun
écosystème dʼaffaire (Iansiti et Levien, 2004 ; Pieltroni, 2005 ; Chesbrough, 2003)
pour saisir les relations entre innovation et écosystème et comprendre les nouveauxenjeux.
Puis nous avons analysé les différentes relation et stratégies dʼApple et Google pour
maitriser et soutenir leurs écosystèmes dʼinnovation en se basant sur plusieurs types
de sources secondaires et une analyse de celles-ci. La définition des nouveaux
acteurs qui jouent un rôle croissant dans la gestion de l ʼinnovation de ces acteurs
nous a permis ensuite dʼanalyser lʼécosystème dʼinnovation dʼun autre acteur,
Microsoft, et de théoriser les acquis croisés de la première et deuxième partie.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
8/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 9/98
Abstract
The main goal in this thesis is to analyze the importance of mastery of an ecosystem
for innovation actors in the high-technology sector with the aim to enable various
stakeholders to collect new paradigms of innovation management inside, outside,
and between business.
We have reviewed a rich literature that has aimed to define the concept of innovation
ecosystem, starting characteristics of a business ecosystem (Iansiti and Levien,
2004; Pieltroni, 2005; Chesbrough , 2003) to understand the relationship between
innovation and the ecosystem and understand the new challenges.
Then we analyzed the relationship and different strategies of Apple and Google to
master and sustain their innovation ecosystems based on several types of secondary
sources and an analysis thereof. The definition of new actors playing an increasing
role in the innovation management of these players helped us then analyze the
innovation ecosystem to another player, Microsoft, and theorize the achievements of
the first crusaders and second part.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
9/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 10/98
Introduction
Lʼ
économie des pays développés est radicalement bouleversée par lʼ
avènement destechnologies de lʼinformation et la mondialisation de nombreux marchés. Ces
phénomènes développent la concurrence globale mais permettent de nouveaux
paradigmes de coordination de lʼorganisation grâce la démocratisation de lʼaccès à la
connaissance. Les entreprises délocalisent profondément leurs différentes activités,
élargissent leur champ dʼaction, et étendent leurs frontières sous lʼeffet de ces
phénomènes. Ces observations, notamment vérifiables dans les activités de haute
technologie, amènent les organisations à revoir leurs structures et à fonctionner enréseau de partenaires mondiaux.
Ainsi la fluidité de la collaboration accrue par lʼavènement des technologies de
lʼinformation à grande échelle rend ce réseau de partenaires dynamique et permet
dʼétablir un nouveau paradigme de la gestion de lʼinnovation. Lʼorganisation évoluant
ainsi dans ce que lʼon va définir par un «écosystème dʼinnovation» va devoir redéfinir
ses frontières et évoluer dans un système désormais interconnecté et
interdépendant.
Premièrement, grâce à une étude théorique du fonctionnement dʼun écosystème
dʼaffaire (Iansiti et Levien - 2004 ; Peltoniemi - 2004), nous avons pu comprendre les
composantes de lʼenvironnement interconnecté et interdépendant dʼune entreprise
qui redéfinissent son nouveau contexte de lʼinnovation. Deuxièmement, lʼétude des
différents modèles organisationnels de lʼinnovation (March et Levinthal - 1993 ;
Vermeulen & Barkema - 2001 ; Gupta et Smith - 2006) et lʼétude du paradigme de
lʼ«open innovation» de Chesbrough (2003) nous a permis de définir le nouvel
environnement de lʼinnovation pour lʼorganisation.
Le but de cette thèse est de répondre à la question suivante, formulée après l ʼétude
de cette littérature scientifique : « Comment la maitrise d'un écosystème
d'innovation devient un avantage concurrentiel pour des entreprises de hautes
technologies? »
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
10/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 11/98
Cette thèse professionnelle est rédigée pour permettre à différents acteurs internes
ou externes du secteur des hautes technologies de comprendre les nouveaux enjeux
de la gestion de lʼinnovation intra , extra et inter entreprise. Ce travail se base sur une
analyse de la stratégie écosystémique dʼApple et Google pour maîtriser et rendre
son écosystème dʼinnovation attractif dans un environnement concurrentiel extreme.
Le choix de ces acteurs est inhérent à leurs domaines dʼactivités liés aux hautes
technologies et à leurs fort besoin dʼinnover dans un tel environnement. Finalement
nous tenterons de théoriser les observations faites lors de ces deux premières
parties pour saisir concrètement les actions et initiatives menées par Microsoft pour
maitriser, rendre attractif son écosystème dʼinnovation et le rendre compatible avec
sa stratégie globale.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
11/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 12/98
Méthodologie
Pour étudier les écosystèmes dʼinnovations des acteurs observés, et leurs stratégies
de soutient, nous avons choisi une approche qualitative. En effet la complexité desrelations entre les différents acteurs de ces écosystèmes ne nous permettent pas
dʼétablir une méthodologie de recherche quantitative cohérente.
Nous tenterons donc de décrire de manière détaillée différents évènements, actions
et initiatives de ces acteurs puis tenterons des les analyser dans la perspective de
répondre à la problématique. Étant donné que cette étude se base sur lʼanalyse de
comportements et phénomènes contemporains, il est assez difficile de ne pas
envisager une étude de cas pour comprendre les phénomènes, puisque peu de recul
est possible de part lʼanalyse dʼexpérience passées et théorisées.
Cette thèse se base sur des observations mais aussi sur des données primaires et
secondaires. Du fait du nombre important de sources formelles et informelles dans le
secteur de la haute technologie sur internet, nous avons essayé au possible de
valider deux voire trois fois les informations liées à la rédaction de cette thèse
professionnelle. Les données primaires sont issue de rencontres formelles etinformelles, notamment avec des cadres de la société Microsoft pour la troisième
partie. Aucune donnée primaire formelle nʼa été filtrée de la part dʼemployés ou
cadres dʼApple et Google, pour des raisons vraisemblable de confidentialité et de
sensibilité quant au sujet croisé de la thèse sur ces deux entreprises.
La méthodologie de cet exercice se découpe ainsi :
• Recherche de la problématique et réflexion sur le sujet choisi
• Recherche structurée des sous thèmes
• Recherche documentaire : Ouvrages, Presses, Internet
• Analyse des documents trouvés
• Sélection et validation des informations trouvées
• Rédaction de la thèse
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
12/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 13/98
Partie 1 : De lʼécosystème dʼaffaire àlʼécosystème dʼinnovation
Tout au long de cette partie théorique nous allons exposer les notions et le cadre
théorique nécessaire à la compréhension des stratégies et réactions concrètes des
entreprises analysées. Cette partie est aussi un réel approfondissement des
connaissances relatives à lʼinnovation et aux nouvelles problématiques des
entreprises interconnectées dans des environnements interdépendants.
Lʼobjectif est de comprendre et dʼassimiler ces connaissances théoriques pour
donner une dimension stratégique plus intense aux observations concrètes
analysées dans cette thèse professionnelle.
Nous allons donc dans un premier temps essayer de comprendre les notions
relatives aux écosystèmes dʼaffaire pour saisir lʼimportance de lʼenvironnement
extérieur et de ses interactions avec lʼentreprise et différencier ce système des
«clusters» ou pôles de compétitivité trop souvent assimilés et confondus bien que
différents. Puis nous allons approfondir les modèles organisationnels adéquats auxdifférentes formes de lʼinnovation en gardant lʼobjectif de mieux percevoir les
réponses stratégiques de lʼentreprise suite à des modifications ou menaces de son
environnement institutionnel, technologique et concurrentiel. Et finalement nous
allons tenter de décrypter théoriquement la notion dʼécosystème dʼinnovation qui est
une synthèse nouvelle des interactions de différents acteurs à objectifs
interdépendants dont nous avons lʼambition de saisir lʼessence dans cette thèse
professionnelle.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
13/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 14/98
1. Les écosystèmes dʼaffaires
1.1 De nouveaux types de relations interentreprises
La stratégie de nombreuses grandes entreprises actuelles est très fortement
dépendante des réseaux au seins desquels elle se trouve et agit. Avec l’avènement
de nombreux nouveaux moyens et paradigme de communication l’entreprise se voit
dans l’obligation de repenser son approche des réseaux. Désormais de nouveaux
indicateurs clé de performances voient le jour et l’entreprise n’est plus seulement
évaluée sur des critères financiers et effectifs, ni par la perception de la performance
qualitative et le rapport direct avec son consommateur final, mais aussi par les types
de relations que l’entreprise a avec son réseau de partenaires de tout types qui tend
à s’agrandir de façon exponentielle. Ainsi l’analyse de la position d’une entreprise
dans son «écosystème d’affaire» permet une compréhension beaucoup plus
profonde sa performance et de sa réussite.
Le terme « écosystème » est emprunté au milieu de la science et est défini par
Tansley comme « un système d’interactions entre les populations de différentes
espèces vivant dans un même site, et entre ces populations et le milieu physique ».
Hannon (1997) va déclarer que l’économie et la biologie ont vraisemblablement des
nombreuses ressemblances. Ils ont des capacités d’échange, de production, de
stockage et d’actions. Lewin (1999) va déclarer que les entreprises, comme les
organismes biologiques, évoluent dans un monde fortement interdépendant avec
énormément d’interactions. Cette analogie n’est pas complète, elle met en exergue
les propriétés fondamentales partagées par ces deux types d’écosystèmes. Dans le
cadre de cette thèse les process observés sont d’autant plus complexes qu’ils
prennent place dans le domaine des hautes technologies et d’internet avec des
entreprises qui créent un tissu économique ultra complexe et interconnecté
(intégration du hardware et du software, cloud computing).
James Moore reprendra cette définition scientifique pour l’adaptée au monde des
affaires et qualifiera un écosystème d’affaire comme « une communauté
économique supportées par l'interactions entre des entreprises et des individus - les
organismes du monde des affaires. Cette communauté économique va produire des
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
14/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 15/98
biens et des services en apportant de la valeur aux clients qui feront eux-mêmes
partie de cet écosystème. Les organismes membres vont également inclure les
fournisseurs, les producteurs, les concurrents et autres parties prenantes. A travers
le temps, ils vont faire «coévoluer» leurs compétences et leurs rôles et vont tendre à
s'aligner eux-mêmes sur la direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ces
entreprises vont détenir un rôle de leader qui peut évoluer à travers le temps mais la
fonction d'un leader de l'écosystème sera d'apporter de la valeur à la communauté
car il va engager les membres à agir en partageant une vision pour adapter leurs
investissements et trouver des rôles d'appui mutuels. » et plus brièvement nous
retiendrons la définition de David Teece qui résume l’écosystème d’affaire comme
« une communauté d'organisations, d'institutions, et d'individus qui ont un impact
sur l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients ».
1.2 Quelles caractéristiques pour un écosystèmedʼaffaire?
Le concept d’écosystème d’affaire a été largement employé par différents auteurs et
les définitions, comme nous avons pu le constater, sont nombreuses. Les
caractéristiques qui définissent un écosystème d’affaire sont nombreuses puisque
énormément d’acteurs sont interconnectés et dépendent l’un de l’autre pour la
survie de l’ensemble. Ces pratiques de coopétition ont pour but de créer de
nouveaux produits, de répondre aux besoins des consommateurs, et dans le cas de
notre thèse identifier et développer les prochaines innovations. Ainsi l’écosystème
d’affaire est pertinent grâce à une combinaison de coopération et de compétition. Il
est par conséquent difficile de définir ses concurrents et ses partenaires dans un tel
système ce qui rend la complexité des relations et des interconnections encore plus
dense puisque à l’instar des relations, l’environnement évolue lui aussi.
Selon Iansiti et Levien dans leur ouvrage « The KeyStone Advantage » (2004), il
existe trois facteurs clés de succès pour un écosystème d’affaire, inspirés de
l’analogie avec les écosystèmes biologiques, qui lui permettent d’être sain : La
productivité, la robustesse et la création de niche.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
15/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 16/98
1.2.1 La productivité
La productivité est le facteur le plus révélateur de la santé d’un écosystème puisqu’il
permet la mesure de la transformation de la matière entrante en produits nouveaux.
Ainsi Iansiti et Levien prennent pour exemples trois écosystèmes sur la même
période : le secteur du logiciel, des biotechnologies, d’internet. Les questions
posées pour mesurer la productivité sont relatives à l’exploitation du capital de
départ et à l’efficience de ces investissements dans ces différents écosystèmes.
Une des mesures de productivité est la capacité d’un écosystème à innover et à
promouvoir l’innovation. Il est ainsi déterminant d’identifier la capacité à développer
de nouvelles technologies, de nouveaux process, et d’analyser par exemple les
gains de productivité relatifs à l’adoption d’un nouveau standard technologique.
Cette mesure peut aussi être pondérée avec l’analyse du déclin de la complexité à
utiliser une innovation. Ces mesures sont par exemples très pertinentes dans
l’analyse du développement de l’outil internet et des innovations qui lui sont
relatives. On note au milieu des années 90 l’apparition de standards technologiques
de communication (TCP/IP, HTML, HTTP, URL) et une simplification drastique de
l’accès à internet pour les ménages ce qui a pour effet de stimuler la productivité de
cet écosystème d’innovation en lui offrant un marché exploitable. Cela permet donc
de démontrer que l’innovation au sein d’un écosystème d’affaire à un impact sur les
membres de cet écosystème à la condition que ces innovations et ces efforts de
productivité soient pérennes et renouvelés.
1.2.2 La robustesseUn écosystème biologique doit pouvoir faire face aux changements de son
environnement ce de façon durable et répété. Il en va de même pour un écosystème
d’affaire qui doit pouvoir survivre aux nombreuses phases de divergences et de
convergences. Dans le cas contraire les acteurs présents dans l’écosystème ont
peu de raisons de rester au sein de celui-ci puisque les opportunités offertes sont
plus fréquemment des menaces. L’entreprise tend à évoluer dans un environnement
prévisible et assez robuste pour faire face à des menaces extérieures. La mesure de
la robustesse se définie grâce à plusieurs critères :
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
16/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 17/98
1. Le taux de survie : Malgré les périodes cycliques de concentration et de
divergences, les entreprises au sein d’un écosystème d’affaire doivent
avoir un taux de survie moyen constant pour que l’écosystème soit
toujours attractif et crée des synergies. Par exemple l’écosystème Interneta connu une forte croissance jusqu’au début des années 2000 et
s’effondre totalement après la crise dot com. A ce moment là, la
robustesse de cet écosystème ne permet pas une attractivité suffisante
pour le faire survivre dans cette configuration là.
2. Persistance de la structure : Malgré les menaces et perturbations
extérieures, la structure et la manière dont les acteurs d’un écosystème
interagissent ne doivent pas changer.
3. Prédictibilité : Le changement doit pouvoir anticipé pour que le cœur de
l’écosystème ne soit pas affecté par des modifications de
l’environnement.
4. La limitation de l’obsolescence : Lors d’une période de divergence
certaines capacité et compétences deviennent obsolètes devant certaines
problématiques mais doivent toujours pouvoir répondre à d’autres. Dans
le cas contraire l’investissement consenti pour innover perd toute sa
valeur économique et sa valeur d’usage.
5. Respecter la continuité de l’expérience utilisateur/client : L’innovation
apporté a un produit d’un écosystème d’affaire robuste doit permettre une
augmentation de l’expérience utilisateur sans devoir la transformer
radicalement.
Ces mesures de la robustesse d’un écosystème ne sont pas exclusives et appliquée
en même temps, et s’appliquent avec des degrés d’importance différents en
fonction de la nature de l’écosystème et de la nature des interactions de ses
membres.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
17/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 18/98
1.2.3 La création de niche
La définition d’un écosystème d’affaire sein ne peut pas se restreindre à la
robustesse et à la productivité, puisqu’il ne prend pas en compte la diversité des
acteurs ce qui est déterminant dans la définition d’un écosystème biologique.
Pourtant certains écosystèmes peuvent connaître une diversité importance en leurs
seins sans être performants et sans être innovants. La réelle définition d’un
écosystème sein est sa capacité à créer des niches, de nouvelles opportunités de
création de valeur pour les entreprises en son sein. La mesure de la croissance des
types d’entreprises est intéressante à analyser et permet par exemple pour une
société de mesurer l’attractivité de son propre écosystème ou de l’écosystème
qu’elle maîtrise. Cette croissance doit généralement être accompagnée d’une
croissance des types de produits et des types de technologies créées au sein de
l’écosystème. Ainsi le lien peu être fait entre l’apport d’innovation et la création
d’opportunités et de nouveaux business dans la définition d’un écosystème sain. En
effet l’effort d’innovation réside en partie dans la capacité d’un écosystème à créer
de nouveaux business. Cependant il est primordial de ne pas ralentir les efforts de
concentration des innovations dans un produit plus global et plus intégré par peur
de réduire la diversité des initiatives et des entreprises, ce sont des cycles sains et
réguliers.
1.3 Quelles différences avec un « Cluster » ?1.3.1 Définition d’un cluster
Le cluster est un terme initialement utilisé par Porter (1990) et qui est lié a une
concentration géographique d’industries du à de forts effets de concentration
verticales et horizontales d’entreprises. Conséquemment les clusters sont
concentrés sur des régions ou sur des villes. La caractéristique déterminante du
cluster est l’environnement hautement concurrentiel qui s’y développe, ainsi les
entreprises présentes dans le cluster sont en situation d’émulation ce qui les
obligent à innover et à se surpasser. Ainsi cet esprit de compétition est aussi
exacerbé par le fait que les partenaires communs aux entreprises concurrentes ont
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
18/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 19/98
un pouvoir de négociation important et que par conséquent il en résulte une
transparence de l’information et une diffusion de l’innovation indirecte. Additionnés,
ces phénomènes permettent une assimilation et une diffusion de connaissances
tacites plus effectives, c’est une caractéristique assez représentative d’un cluster.
Définition officielle de Porter : « Concentrations géographiques d'entreprises
interconnectées, de fournisseurs spécialisés, fournisseurs de services, les
entreprises dans les industries connexes, et d'institutions associées (par exemple,
les universités, les organismes de standardisation ou associations commerciales)
dans des domaines particuliers, qui complètent, mais aussi de coopérer. ». Toujours
selon Porter les clusters attirent les ressources des industries et entreprissent
isolées pour les exploiter plus efficacement. En effet la proximité géographique des
acteurs permet à l’innovation, à la création de connaissance, à l’apprentissage
d’être une résultante de réflexions communes de différents types d’acteurs, une
configuration éclectique qui n’aurait pas pu être possible dans d’autres cas de
figures. Ainsi l’absence de modèle codifiés d’assimilation de connaissance du à
cette diversité permet encore une fois à la connaissance tacite de se transmettre
plus aisément.
Pourtant Bachelt (2004) remet en cause cette perception des facteurs clés de
succès du cluster et affirme que les interactions et les transactions entre les firmes
d’un même cluster sont généralement limitées. Il avance que la proximité
géographique permet surtout de connaître plus précisément les caractéristiques
techniques des produits et entreprises concurrentes, de leurs coûts de production
et process d’innovation. Ainsi l’avantage compétitif n’est pas seulement du aux
interactions mais principalement du à la veille compétitive facilitée, et aux nombreux
benchmark qui en découlent.
1.3.2 Comparaison des caractéristiques
Les modèles de cluster et dʼécosystème ont de nombreuses similitudes, mais nous
allons nous arrêter sur les différences fondamentales entre ces deux modèles pour
mieux définir le champ dʼaction de lʼécosystème dʼinnovation au sein de lʼécosystème
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
19/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 20/98
dʼaffaire et ses différences avec un cluster. Ainsi 5 critères sont retenus pour faire
cette comparaison :
1.3.2.1 Géographie
Comme nous avons pu le constater avec les différentes approches des clusters, la
proximité géographique défini le modèle. L’écosystème d’affaire ne considère pas le
critère géographique comme important et se place à une échelle plus globale que
locale. Pour cause avec le très utilisé bouleversement des technologies de
l’information et la communication en temps réel, la proximité géographique est de
moins en moins déterminant dans le succès d’une entreprise ou d’une industrie.
Ainsi même si le cluster fait bien évidemment toujours du sens, selon Cooke (2002),
il est clairement inutile de continuer à définir les clusters par leur tendance de co-
localisation comme la plupart des études le font. Conséquemment sur ce point
l’écosystème d’affaire et le cluster semblent converger petit à petit vers une
segmentation moins claire du critère géographique.
1.3.2.2. Industrie
Dans l’analyse d’un cluster la notion d’industrie est primordiale car s’il existe des
clusters d’entreprises il peut aussi exister des clusters d’industries. Ainsi le cluster à
besoin de la notion d’industrie pour créer certaines synergies entre de nombreux
différents acteurs au sein d’une même industrie. Au contraire, l’écosystème d’affaire
rejette la notion d’industrie (Moore, 1996) et il est même parfois avancé le fait que
l’industrie est désormais un écosystème d’affaire du fait de la complexité et de
l’interdépendance croissante des relations entre les différentes entreprises en son
sein.
1.3.2.3 Compétition ou coopération
Un des facteurs clé de succès d’un cluster est la compétition intense que se livrent
les entreprises. Pourtant Cooke (2002) avance que « les clusters sont caractérisés
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
20/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 21/98
par les interactions entre entreprises basées sur la compétition et la coopération, la
confiance et la rivalité, l’échange et les services. ». Les écosystèmes d’affaire eux
sont complètement définis par leur fonctionnement basé sur la coopétition car dans
une économie capitalistique la compétition est toujours présente pour créer plus de
valeur et accélérer la fonction de recherche et développement. Par ailleurs la volonté
d’instaurer une relation de gagnant gagnant au sein de l’écosystème, ce que l’on
défini par coopération, évite de subir les effets négatifs de la compétition,
notamment la destruction inutile de ressources allouées.
1.3.2.4 Connaissance
Dans l’environnement cluster le partage des connaissances peut sembler
compromis par l’intensité concurrentielle inhérente au modèle. Pourtant il s’avère
que les entreprises bénéficient de la proximité géographiques de leurs concurrents
pour un transfère de connaissance et d’informations par ce que l’on appelle un
« buzz local ». Ainsi il est plus aisé et plus rapide pour ces entreprises de répondre
stratégiquement à une modification de leur environnement concurrentiel ou
institutionnel. Dans la configuration d’un écosystème il existe selon Iansiti et Levien(2004) une notion de « destin partagé » qui lie les différents acteurs d’un
écosystème. Ainsi ce devoir de coopération pour la survie de l’écosystème et
conséquemment de ses membres opère comme un facteur de motivation pour le
partage transparent de connaissances.
1.3.2.5 Contrôle
La question du contrôle de lʼécosystème dépend du pouvoir de négociation de
chaque membre qui diffère en fonction des modèles. Dans un cluster il ne peut pas y
avoir de contrôle puisque les membres sont indépendants. Dans le cadre dʼun
développement de technologie à plusieurs acteurs, puisque nous sommes dans un
environnement hautement concurrentiel, le contrôle sera proportionnellement donné
en fonction des parts de marché de chacun. Dans le cadre dʼun écosystème il est
possible que certains acteurs soient plus puissants et certaines configurations sous-tendent la dépendance de plusieurs sous-traitants vis-à-vis dʼun acteur dominant.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
21/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 22/98
Pourtant en théorie le contrôle dʼun écosystème devrait être décentralisée puisque
tous ont un intérêt commun, mais selon Iansiti et Levien (2004) lʼacteur le plus
puissant prend le rôle de Keystone (clé de voute) dans l ʼécosystème mais ne peut
pas dicter les termes de la coopération aux autres acteurs.
2. Les modèles organisationnels delʼinnovation
2.1 La relation entre lʼexploitation et lʼexploration
2.1.1 Définitions
March (1991) introduit le concept dʼexploration et dʼexploitation comme vital à la
survie dʼune entreprise par sa capacité à innover et à monétiser ses innovations.
Cette recherche dʼune ambidextrie maitrisée et équilibrée est devenue une
problématique centrale dans la stratégie dʼinnovation de nombreuses grandes
entreprises. Selon March (1991), lʼexploration est définie par plusieurs valeurs
comme la recherche, la variation, la prise de risque, lʼexpérimentation, la flexibilité, la
découverte et lʼinnovation. Lʼexploitation inclue des valeurs comme le choix, la
production, lʼefficience, la sélection lʼimplémentation, lʼexécution. Plusieurs définitions
sont alors données : Benner et Tushman (2002) « Lʼinnovation dʼexploitation inclus
des améliorations de composants déjà existant et sont basés sur la stratégie
technologique déjà existante, alors que lʼinnovation dʼexploration inclus une
modification profonde vers une différente stratégie technologique. ». He et Wong
(2004) définissent lʼinnovation dʼexploitation comme « une activité dʼinnovation
technologique visant lʼamélioration de produits existant » et lʼinnovation dʼexploitation
comme « une innovation technologique visant à entrer dans de nouveaux marchés ».
Baum, Li et Usher avancent que « lʼexploitation réfère à lʼapprentissage via la
recherche locale, le retour dʼexpérience et la sélection et la réutilisation des routines
existantes. Lʼexploration se réfère à lʼapprentissage acquis par des processus de
variations concertés et lʼexpérimentation planifiée. ».
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
22/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 23/98
De ces définitions en ressort une évidence : toute activité génère de lʼapprentissage
même si cette activité nʼest quʼune réplication dʼactions passées. En effet
lʼexpérience accumulée permet une atténuation constante de la courbe
dʼapprentissage même si ce nʼest que dʼune manière incrémentale. Cela signifie quʼil
nʼexiste pas dʼactivité de réplication totale, la connaissance est toujours générée.
Ainsi selon March (1991) « lʼessence de lʼexploitation est lʼextension et lʼaffinement
des compétences, technologies et paradigmes existants. Lʼessence de lʼexploration
est lʼexpérimentation avec de nouvelles alternatives ». Conséquemment il préférable
de différentier les activités par lʼexploration et lʼexploitation en se basant sur le type
de connaissance générée plutôt que de se focaliser sur la présence ou l ʼabsence
dʼapprentissage.
2.1.2 Les relations entre exploration et exploitation
Pourtant au sein dʼune même entreprise qui applique ce modèle dʼambidextrie,
lʼexploration et lʼexploitation sont en concurrence. En effet même si ces dominantes
sont nécessaires pour pouvoir appliquer une stratégie gagnante sur le long terme, à
court terme la séparation de lʼinnovation peut entrainer des problèmes managériaux.Tout dʼabord lʼexploitation et lʼexploration sont en concurrence pour bénéficier des
ressources et des investissements de lʼentreprise.
March (1991) va avancer les notions de « piège de lʼéchec » et « piège de la
réussite » qui vont définir les relations tumultueuses de lʼexploration et de
lʼexploitation au sein dʼune même entreprise. Dʼun sens lʼexploration ne limite pas
lʼincertitude des modifications de lʼenvironnement de lʼentreprise, et propose un
retour sur investissement généralement pauvre. En effet la recherche de nouvelles
sources de croissance, de nouveaux business models, marchés ou technologies est
une activité très incertaine qui conduit à de nombreux échecs. Par conséquent la
réaction observée par March (1991) et de voir les entreprises chercher de nouvelles
idées encore plus divergente, et donc avec encore plus de possibilité dʼéchec. Ces
comportements sont donc qualifiés de piège de lʼéchec. Au contraire lʼexploitation
conduit souvent à des retours sur investissement très intéressants à court terme et
ce succès financier renforce lʼorientation stratégique à court terme de lʼentreprise
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
23/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 24/98
validée par les résultats à court terme, souvent primordiaux dans de grande
structures. Le changement de direction est dʼautant plus dur à prendre lorsque les
résultats sont bons, et ces réactions sont définies par March (1991) comme un piège
de la réussite. En résumé dans cette configuration de pièges, lʼéchec de lʼexploration
conduit une hausse de lʼexploration et la réussite de lʼexploitation entraine une
hausse de lʼexploitation.
De plus les configurations managériales, organisationnelles, les process et les types
de compétences sont radicalement différents entre les deux modèles ce qui
accentue la difficulté à mener les deux activités de front au sein d ʼune même
entreprise.
Pourtant certains préceptes de cette théorie sont remis en question par différents
travaux. En effet il est par exemple possible de questionner le précepte de la rareté
des ressources dʼune entreprise à allouer à lʼexploitation ou bien à lʼexploration. Ainsi
Shapiro et Varian (1998) vont démontrer que les ressources dʼinformation et de
connaissance sont infinies et peuvent être trouvées à lʼextérieur de lʼentreprise, dans
son environnement direct. De facto lʼaccès à des ressources extérieures à
lʼentreprise permet de relativiser la rareté des ressources à allouer au sein dʼune
entreprise. Par ailleurs Katila et Ahuja (2002) vont conceptualiser différemment la
relation entre lʼexploitation et lʼexploration. Exploration va définir la propension à
élargir son « scope » et être opérationnel sur plusieurs types de brevets alors que
lʼexploitation va définir la propension à utiliser un brevet de façon répétée et
complète. Le nombre de brevets quʼune entreprise peut utiliser est illimité, le coût
dʼaccès au brevet est très faible, donc la recherche dʼexploration et la recherche
dʼexploitation donc la rareté des ressources dʼune entreprise ne rend plus
incompatibles les deux valeurs.
Ce paradigme différent propose une compatibilité de lʼexploitation et de lʼexploration
grâce à une analyse non plus uniquement théorique mais aussi pratique via
lʼobservation de différentes configurations. Ainsi, et nous y reviendrons plus tard plus
en détail, une entreprise qui évolue dans des secteurs différents et qui peut
rencontrer des problèmes de standardisation des échanges entre ses différentes
entités, arrive à traiter les problématiques d ʼexploitation et dʼexplorationsimultanément. Baum (2000) va définir que lʼaction pour lʼentreprise dʼapprendre de
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
24/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 25/98
ses propres expériences va être qualifiée dʼexploitation, et que lʼaction dʼapprendre
de lʼexpérience des autres est qualifiée dʼexploration. Et comme ces deux types de
connaissance peuvent être accumulée de façon infinie sans interférer, les deux
modèles sont compatibles. Beckman va définir les relations inter organisationnelles
nouvelles comme lʼexploration et les relations inter organisationnelles actuelles
comme de lʼexploitation. Les entreprises avec lesquelles lʼentreprise peut avoir des
relations sont aussi potentiellement illimitées ce qui confirme le modèle de
compatibilité et dʼexistence de lʼexploration aux cotés de lʼexploitation sans perte de
performance. Rappelons que les types de connaissances, de ressources et de
routines diffèrent entre lʼactivité dʼexploration et lʼactivité dʼexploitation. Ainsi selon
Gupta (2006) « elles peuvent être déléguées dans un groupe ou dans une
organisation pour quʼelles puissent être achevées simultanément ». Ces préceptes
avancent le fait que les entreprises peuvent allier simultanément lʼexploration et
lʼexploitation de façon plus efficace en groupe que seule.
Gupta, Smith et Shalley (2006) vont eux résumer ces différents paradigme par
plusieurs conclusions :
1. Plus les ressources à allouer à l̓ exploitation et lʼexploration sont rares,
plus les ressources allouées à un modèle vont diminuer les ressources
allouées à lʼautre.
2. Sur une activité unique, l̓ exploration et lʼexploitation sont généralement
incompatibles.
3. Sur des activités différentes ou peu reliées, lʼexploitation et lʼexploration
vont fonctionner de manière orthogonale et des niveaux élevés de
lʼexploration ou lʼexploitation dʼune domaine peut coexister avec des
niveaux élevés de lʼexploration ou lʼexploitation dʼun autre domaine.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
25/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 26/98
2.1.3 Quels modèles organisationnels
2.1.3.1 Intra Organisationnel
La problématique du choix de modèle organisationnel part d ʼun consensus défini par
March (1991) : « Les systèmes adaptatifs qui excluent lʼexploitation dans leur
démarche dʼexploration vont vraisemblablement réaliser que les couts
dʼexpérimentation ne sont pas recoupés par les bénéfices de leurs exploitation. Ils ne
montrent que trop peu dʼidées développées et de compétences différentielles. À
lʼinverse, les systèmes qui excluent lʼexploration dans leur démarche dʼexploitation
vont vraisemblablement se retrouver piéger dans une configuration d ʼéquilibre
extrême, voire de myopie technologique ».
De ce consensus va émerger de nouvelles théories sur les mécanismes à adapter
pour trouver cet équilibre. Les deux théories intra organisationnelles principales sont
lʼambidextrie organisationnelle (Benner et Tushman, 2003) et lʼéquilibre ponctué
(Levinthal et March, 1993 – Vermeulen et Barkema, 2001).
Benner et Tushman vont définir lʼambidextrie organisationnelle comme « composée
dʼunités très différenciées mais peu intégrée. Alors que les unités dʼexploration sont
petites et décentralisées, avec une culture et des process faibles, les unités
dʼexploitation sont plus importantes et plus centralisées, avec une forte notion de
«culture et de process». Précisément lʼambidextrie organisationnelle impose aux
entreprises de mener lʼexploitation et lʼexploration de façon simultanée et en interne
(Tushman et OʼReilly, 1996). Plus que la simple présence des deux modèles, March
(1991) avance quʼils sont inséparables et que les résultats sont positifs uniquement
si lʼentreprise arrive à intégrer au niveau stratégique les activités dʼexploration et
dʼexploitation.
La littérature scientifique sʼest penchée sur 3 critères pour mesurer lʼefficacité dʼune
entreprise ambidextre :
• Le critère structurel : La capacité des deux activités a être intégrées
dans différents départements de lʼentreprise.
•
Le critère contextuel
: La capacité des deux activités a être menéesimultanément dans un même département.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
26/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 27/98
• Le critère de gouvernance : La capacité du top management à
répondre et trouver des solutions face aux tensions qui découlent de la
nature de la relation entre les deux activités (lʼexploration et
lʼexploitation).
Lʼéquilibre ponctuel correspond à une succession de longues périodes dʼexploitation
et de courts efforts intenses dʼexploration. Cʼest selon Levinthal (1993) une
alternative qui trouve un équilibre entre ces mécanismes de manière logique et
pragmatique. March (1991) dʼajouter : « Alors que lʼallocation séquentielle dʼun effort
est souvent perçu comme rationnellement réducteur et générateur de conflit entre
plusieurs objectifs. Cela implique aussi une simplification des expérimentations dans
le changement organisationnel ». Ainsi avec une validation concrète de ce modèle ilapparaît que lʼéquilibre ponctuel est un mécanisme plus sain à long terme que
lʼambidextrie organisationnel (Burgelman, 2002). Pourtant selon Gupta (2006) si
lʼanalyse est portée sur plusieurs domaines faiblement interconnectés et quand la
relation entre lʼexploitation et lʼexploration est orthogonale, théoriquement
lʼambidextrie est le mécanisme le plus adapté pour trouver lʼéquilibre. Il apparaît en
conclusion que lʼambidextrie et lʼéquilibre ponctuel soient plus adaptés à une niveau
organisationnel ou systémique quʼa un niveau individuel ou sous systémique.
2.1.3.2 Inter Organisationnel
Face aux nouvelles problématiques des entreprises interconnectées dans un
environnement ou dans un écosystème dʼaffaire, plusieurs auteurs (Baden-Fuller et
Volberda, 1997 - Holmqvist, 2004 - Lavie et Rosenkopf, 2006 - Rothaermel et Deeds,
2004) vont produire de nombreux papiers autour de l ʼéquilibre et la synchronisation
des activités dʼexploitation et dʼexploration dʼune entreprise. Ainsi il est apparu
théoriquement que lʼéquilibre entre lʼexploitation et lʼexploitation puisse être trouvé à
un niveau plus élevé que le niveau intra organisationnel. Dans cette configuration
cela signifie que certaines organisations se spécialisent dans lʼexploration et dʼautres
dans lʼexploitation avec pour résultat dʼexternaliser les fonctions dʼexploration et/ou
dʼexploitation par lʼoutsourcing ou par la création dʼalliances.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
27/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 28/98
Cette configuration est qualifiée dʼambidextrie inter organisationnelle et reprend la
logique de lʼambidextrie intra organisationnelle pour lʼétendre dʼun contexte
organisationnel vers un modèle systémique (Benner et Tushman, 2003). Dans une
logique dʼambidextrie, Gupta et Smith (2006) vont définir les conditions adéquat
permettant le bon fonctionnement dʼun tel mécanisme :
• Les deux organisations A (exploration) et B (exploitation) contrôlent
des ressources complémentaires.
• Le domaine dans lequel opère lʼorganisation A est dynamique et
celui de B est assez stable. Ainsi lʼorganisation A fait face à un
besoin persistent dʼexploration et lʼorganisation B dʼexploitation.
• Si la cospécialisation est faible, la relation entre A et B sera
équilibrée dans le retour sur leurs contributions.
Pourtant face à ce paradigme dʼambidextrie inter organisationnelle March (1991) puis
Benner et Tushman (2003) vont offrir dʼautres perspectives : «Il est difficile de trouver
un équilibre puisque les mêmes problèmes vont se répéter au niveau systémique,
organisationnel et individuel». Ainsi sous certaines conditions les entreprises peuvent
se focaliser et se spécialiser dans lʼexploration et lʼexploitation et déléguer la
recherche de lʼéquilibre entre les deux à lʼécosystème.
2.2 Quels modèles adéquats ?
La démarche de croissance et dʼintégration de nouvelles connaissances dʼune
entreprise est complexe et peut avoir plusieurs objectifs (augmentation de taille,changement de lʼorientation stratégique). Sans nous attarder sur les volontés et
objectifs de ces démarches, nous allons passer en revue la littérature qui traite des
modalités, en particulier lʼopposition du paradigme de lʼinternalisation de la
croissance (greenfield, GF) et de son externalisation (acquisitions). Une acquisition
est définie comme la reprise d'une entreprise existante, un GF est défini comme la
mise en place d'une filiale à partir de rien.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
28/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 29/98
Les différentes recherches ont associé les acquisitions à des problèmes
dʼimplantations et de performances décroissantes une fois l'acquisition effectuée
(Ravenscaft et Scherer, 1989). Ainsi de nombreuses acquisitions sont démantelées
ou revendues, avec pour cause principale leur problèmes dʼintégrations et de
performances. Dans le cadre du développement en GF, ces inconvénients sont
évités. Et ceci explique la littérature favorable à ce modèle dʼinnovation qui affirme
que les GF sont généralement plus performant que les acquisitions.
2.2.1 Greenfields
Comme nous lʼavons vu dans la partie précédente, une organisation doit trouver unéquilibre entre lʼexploitation et lʼexploration de ses activités et de sa connaissance.
En considérant lʼexploitation comme lʼutilisation et lʼaffinement dʼune base de
connaissances, et lʼexploration le renouvellement de cette base de connaissances.
Ainsi lʼexploitation permet de définir des «best practices» (BP) et de les intégrer dans
les routines, les profils, et dans la culture dʼentreprise. Conséquemment les
pratiques, les connaissances et les compétences moins performantes dans
lʼentreprise vont disparaitre. Cette vision de lʼexploitation implique une culturedʼentreprise dominante et homogène. Lʼorganisation devient alors moins flexible et
concentrée sur un type de connaissance et sur une activité centrale. Selon Miller
«très rapidement il nʼy a plus de bruit dans ce système, plus de modèles ni visions
opposés, plus dʼavocat du diable. Cette conformité croissante affaiblie la flexibilité,
engendre une myopie organisationnelle et bloque lʼapprentissage de nouvelles
connaissances et lʼadaptation».
Ainsi quand une entreprise met en place une filiale à partir de rien, les BP de cette
entreprise et sa culture homogène vont être transférée vers cette nouvelle entité. Si
les GF sont en partie composée de nouvelles recrues, lʼorganisation à tendance à
embaucher des profils qui vont sʼaccorder à la culture existante. Conséquemment
Starbuck et Heldberg (1977) de dire que ces organisations sont moins attentives aux
modifications de leurs environnements concurrentiels, technologiques et
institutionnels si bien quʼelles ne pourront pas y répondre efficacement. De la même
façon ces entreprises ne pourront pas saisir assez rapidement les fenêtres
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
29/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 30/98
dʼopportunités stratégiques qui sʼouvriront. Ce phénomène de simplification
croissante dans lʼexploitation ne permet pas une forme dʼexploration par la création
de greenfields.
Par ailleurs si lʼentreprise répète la création de greenfields, elle accroit naturellementsa rigidité dans les routines, modèles et culture, qui va avoir pour résultat de
diminuer son champ de possibilité pour atteindre ses objectifs. Ainsi les chances de
voir de nouvelles acquisitions ou de nouveaux greenfields succéder baisse
conséquemment. Cette intolérance croissante construite par le développement dʼune
culture dʼentreprise homogène va logiquement baisser les chances dʼintégration
dʼentreprises acquises. Lʼentreprise acquérante va tenter de changer lʼentreprise
acquise pour quʼelle se conforme à la culture dominante.
Cette configuration est encore plus pertinente dans le cas ou le GF est établie dans
un marché ou lʼentreprise mère est active et légitime. Pourtant cette configuration est
atténuée dans le cas ou le GF est établi dans un nouveau marché. Ce nouvel
environnement permet au GF de recevoir de nouvelles informations ce qui créer des
incitants à créer de nouvelles connaissances. De la même manière la nouvelle filiale
sera plus sensible aux nouvelles compétences du à lʼinfluence et à la nouvelle
position que lʼentreprise a dans ce nouvel environnement. Ces caractéristiques
permettent de à Vermeulen et Barkema (2001) de conclure que «le taux de survie
dʼune filiale est négativement lié au nombre de greenfields déjà crées dans un
secteur investi par lʼentreprise».
Par ailleurs si une entreprise opte pour une stratégie de croissance par les GF sur le
long terme, nous avons vu quʼelle sʼexpose au risque de devenir inerte et de ne pas
être en mesure de répondre à des changements de son environnement.Conséquemment quand une entreprise se trouve dans cette situation précise, le
besoin de croître pas acquisition augmente. En effet les acquisitions permettent non
seulement à lʼentreprise dʼabsorber de nouvelles compétences et de nouvelles
technologies, mais elles permettent de contre balancer et de challenger les routines,
la rigidité et la culture de lʼentreprise acquérante. Ainsi plus une entreprise créée des
GF, plus elle devrait adopter une stratégie dʼacquisition à court terme. Cette
affirmation est encore plus pertinente quand il sʼagit dʼune stratégie de GF dans un
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
30/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 31/98
marché déjà maitrisée par lʼentreprise, puisque lʼacquisition permettra de challenger
la culture dʼentreprise là ou elle est la plus rigide et non flexible.
2.2.2 Acquisitions
Les acquisitions sont plus complexes puisquʼelles créent des conflits récurrent lors
de leurs intégrations. Ainsi ces oppositions de routines et de culture dʼentreprises ont
parfois pour conséquence la fermeture ou la revente de cette activité récemment
acquise. Pourtant les acquisitions ont pour avantage de justement challenger cette
culture dʼentreprise et de casses les routines. Cette émulation de la recherche de
nouvelles connaissances et dʼouverture permet à moyen terme «un dégel descartographies, structures et des process mentaux» (Vermeulen et Barkema, 2001).
Lʼintégration de nouvelles connaissances permet la création de nouvelles
connaissances et permet à lʼentreprises et ses membres de développer une base et
structure de connaissances plus complexe. Ainsi lʼentreprise plus flexible et plus
ouverte peut répondre aux changements et secousses de son environnement global
plus aisément et plus rapidement. Par ailleurs cela permet aussi à l ʼentreprise de
considérablement augmenter le taux de survie des GF puisque lʼentreprise risque
moins de répliquer des modèles figés et de soumettre la nouvelle filiale à une culture
dʼentreprise homogène, qui nous lʼavons vu, est une des raisons majeure de lʼéchec
des GF. Aussi une stratégie dʼacquisition régulière permet à lʼentreprise dʼaugmenter
également le taux de survie de ses nouvelles acquisitions puisquʼelle aura accumuler
de lʼexpérience dans lʼintégration et la confrontation de deux cultures dʼentreprise,
différents types de routines et de nouvelles connaissances.
Toutefois cette démonstration est pertinente dans le cas ou les deux entreprises ne
sont pas complètement différentes et opposées sur toutes ces caractéristiques. Ainsi
si lʼentreprise acquise évolue dans un marché complètement différent de l ʼentreprise
acquérante, elle ne sera pas intégrée et lʼentreprise acquise restera autonome.
Vermeulen et Barkema (2001) de conclure «le taux de survie dʼune filiale est
positivement lié au nombre dʼacquisition dʼentreprises évoluant dans un marché
similaire et non pas au nombre totale dʼacquisitions de firmes».
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
31/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 32/98
3. La définition de son écosystèmedʼinnovation
Les écosystèmes dʼinnovations inter entreprises sont organisés par définition autour
de plusieurs acteurs qui apportent leur avantages compétitifs et leurs coeurs de
métier pour collaborer autour dʼun projet. Grâce au nouvelles technologies de
lʼinformation le coût et la durée de la collaboration à été considérablement diminué
ce qui permet aux écosystèmes dʼinnovation de ne plus être simplement pertinent
dʼun point de vue théorique mais dʼêtre pertinent de manière opérationnelle. Ils
permettent à ces entreprises de créer plus de valeur que si elles avaient été seules.
Pourtant de nombreuses initiatives écosystémiques se sont avérées être de cuisant
échecs stratégique et financiers. En effet ne pas évaluer les risques et les
dépendances liées à lʼintégration ou le développement dʼun écosystème dʼinnovation
peut être fatal. Ainsi si lʼentreprise qui espère bénéficier dʼun écosystème
dʼinnovation ne prend pas en compte lʼétat dʼavancement de ses partenaires sur le
marché, elle risque de ne pas pouvoir créer assez de valeur pour permettre à tout
lʼécosystème de rester pérenne. Conséquemment l'allocation de ressources ne
sʼeffectue plus seulement en interne, mais s'effectue stratégiquement en externe
pour permettre à lʼécosystème dʼaffaire et dʼinnovation de créer de la valeur et créer
des synergies. Dans un tel contexte lʼévaluation des différents risques change
complètement, puisque les entreprises perçoivent généralement les risques en
fonction de leurs simple positionnement. Ainsi les opportunités sont perçue en
fonction de lʼopportunité de valeur que peut créer lʼentreprise seule, non pas dans un
écosystème donc quand la valeur est créer au sein dʼun écosystème, ce modèle est
donc a revoir. Selon Ron Adner (2006) l ʼerreur la plus commune faite par les
managers est de cartographier entièrement lʼécosystème, de définir le
positionnement stratégique de lʼentreprise en son sein, et tout faire pour garder la
position dominante de lʼentreprise qui livre le produit finit aux consommateurs. Ainsi
avec une telle stratégie les managers ne sʼattardent pas sur les process et leurs
ordres qui va définir lʼorganisation de lʼécosystème en tant que chaine de valeur. Il
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
32/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 33/98
est ainsi primordial de prendre en compte les différents délais et comprendre les
difficultés inhérentes aux «collaborative networks».
Par conséquent le succès dʼune telle entreprise repose sur la manière dont
lʼorganisation analyse ses risques écosystémiques. Selon lʼanalyse dʼAdner (2006),nous allons définir les types de risques fondamentaux auxquels lʼentreprise va faire
face lors dʼune démarché écosystémique.
3.1 Les risques dʼinitiatives
Il sʼ
agit principalement dʼ
évaluer la faisabilité du produit, et de définir les nombreuxchallenges qui vont se présenter à lʼentreprise dans sa volonté de finir un projet à
temps pour respecter une date de sortie. Ainsi c ʼest à lʼentreprise innovante de
comprendre les besoins des consommateurs et de sʼassurer que le produit
développé ou espéré ne soit pas simplement une offre de plus sur un marché saturé,
mais une réelle réponse à une réelle demande. La concurrence doit être analysée de
façon pertinente, et lʼentreprise innovante doit pouvoir définir et analyser les
différentes chaines de valeurs qui vont intervenir jusquʼ
à la sortie du produit pouravoir un regard clair sur ses concurrents directs et aussi indirects. Mais il incombe
aussi à lʼentreprise la responsabilité dʼévaluer la qualité des compétences et
ressources allouées en interne et en externe au projet.
Mais plus globalement cette analyse du marché et des inconnues est une phase
somme tout classique de la phase de pré-développement dʼun produit, et il sʼagit
principalement pour lʼentreprise innovante dʼessayer de réduire au maximum
lʼincertitude quant au lancement dʼun nouveau produit dans un environnementchangeant. Pourtant la tâche est dʼautant plus complexe quʼelle ne considère pas
lʼexercice simplement autour de lʼentreprise, mais aussi pour chaque partenaire
évoluant dans lʼécosystème dʼinnovation en construction ou prévu.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
33/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 34/98
3.2 Les risques dʼinterdépendance
Selon Adner (2006) «si une innovation fait partie dʼun système plus large qui est lui-
même en développement, le succès de lʼinnovation dépend non seulement de son
propre développement, mais aussi du développement et du déploiement de tous les
autres composants du système. Les risques dʼinterdépendance dépendent de la
probabilité que les différents partenaires arrivent à respecter leurs échéances à
temps. Ainsi plus lʼinnovation est dépendante dʼautres développements, moins
lʼentreprise contrôle le succès de son innovation.
La problématique de lʼévaluation du succès dʼune innovation est donc ultra
complexifiée, et est étendu à tous les partenaires intervenant dans les autresdéveloppements du système. Ainsi si quatre potentiels partenaires discutent de la
possibilité et de la faisabilité dʼune mutualisation de leurs efforts dʼexploration, ils
vont agréer de mettre en commun leurs meilleures ressources et vont évaluer
chacun la probabilité quʼils respectent les délais de leurs engagements.
Théoriquement, chacun des acteurs à de très grandes chances de voir le
développement de leur partie du système finie à temps, les estimations individuelles
sont de 90%. Dans un développement interne ou lʼ
innovation dépend de lacoordination de plusieurs départements, la probabilité de respecter les échéances
dépend déjà de nombreux acteurs. Mais dans une configuration «projet» une
innovation développée en interne peut évaluer sa probabilité de sortie puisque les
process sont somme toute assez classiques et sont interconnectés et
interdépendants ce qui limite lʼincertitude et la visibilité sur le projet. Dans une
configuration écosystémique de lʼinnovation, les probabilités de chacun doivent être
ajoutés. Ainsi si 4 acteurs ont une probabilité de 90% de finir à temps, lʼinnovation qui
est dépendante du système aura (0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66) 66% de chances de
connaître le succès. Et dans le cas ou un maillon faible se déclare dans cette chaine,
la probabilité baisse proportionnellement.
Pourtant il est dur de limiter lʼincertitude dans un tel environnement. Le but de la
démarche écosystémique nʼest pas dʼessayer dʼatteindre 100% de probabilité de
réussite, mais de comprendre que la démarché écosystémique est risquée, et
permettre aux entreprises de connaître leur probabilité pragmatique de retour surinvestissement. Car si les décisions sont prises (et les budgets) sur des informations
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
34/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 35/98
trop optimistes, les délais peuvent être fatals à lʼentreprises dépendant des
investissements consentis.
Lʼindustrie du Venture Capital est basée sur des espérance de rentabilité de 10%, et
grâce à une connaissance des risques, lʼindustrie reste profitable. Ainsi la démarcheécosystémique de lʼinnovation nʼest que trop jeune concrètement pour avoir un recul
nécessaire sur les réelles probabilités, et les exemples de réussite de certaines
démarches écosystémiques sont peut-être à lʼorigine dʼattentes trop élevées et
dʼévaluation des risques trop peu réelles.
3.3 Les risques dʼintégrationPour une entreprise qui innove, de nombreux intermédiaires sont positionnés entre
lʼinnovation et le consommateur final. Plus lʼinnovation est positionné en amont sa
chaîne de valeur, plus le nombre d'intermédiaires qui doivent adopter l ʼinnovation
pour quʼelle atteigne un marché de masse est élevé. Par ailleurs plus le nombre
d'intermédiaire est élevé, plus lʼincertitude quant à la réussite du produit sur le
marché est élevé.
Comme nous lʼavons vu précédemment, les risques dʼinterdépendances dans un
modèle écosystémique de lʼinnovation multiplient les probabilités de délais causés
par les partenaires. Les risques dʼintégration eux sont évalués en ajoutant les cycles
dʼadoption aux délais estimés causés par les intermédiaires.
Ainsi un fabricant qui termine le développement d ʼun produit doit prévoir les délais
dʼintégration de son produit auprès dʼintermédiaires commerciaux. Il doit non
seulement les prévoir pour éviter de dépendre de mauvaises prédictions financières
quant à lʼatteinte du produit dʼun marché de masse, mais aussi pour prendre de
meilleures décisions financières. Si par exemple le temps de développement est A et
avec les délais dʼintégration le temps dʼarrivée au consommateur final est de 2A, le
fabriquant nʼa pas intérêt à consentir un effort technologique énorme pour baisser
son temps de développement de 50% pour générer du cash rapidement. Ainsi si il
consent cet effort dans cette configuration, il diminue simplement de 25% le début de
la vente de son produit pour un effort quʼil pensait consentir pour le réduire de 50%.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
35/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 36/98
Conséquemment il est important pour lʼentreprise de calculer le ratio coûts/bénéfices
en incluant tous les coûts directs et indirects, tout en prenant en compte les
intermédiaires, les partenaires, et les différents changements induits par la place de
lʼentreprise et du produit dans la chaîne de valeur. Ainsi le rapport couts/bénéfices
nʼest pas faussé, et lʼentreprises peut prendre des décisions financières et
stratégiques plus pragmatiques.
3.4 La cartographie de lʼécosystème
Selon Adner (2006) «cartographier son écosystème est le meilleur moyen de
déterminer si les attentes de performances sont réalistes par rapport à la stratégie
dʼinnovation de lʼentreprise». Il définit 7 étapes qui peuvent mettre en exergue des
délais de placement de lʼinnovation dans le marché qui ont potentiellement la
capacité d'interférer avec le succès de lʼinnovation.
• Identifier tous les intermédiaires qui doivent adapter lʼinnovation avant
quʼelle atteigne le consommateur final
• Identifier tous les innovations dont lʼinnovation à besoin pour que
entreprise et ses intermédiaires puissent atteindre le consommateur
final.
• Estimer les délais causés par les interdépendances avec ceux qui
ajoutent lʼinnovation à leurs innovation.
• Estimer les délais causés par les process dʼadoption de tous les
intermédiaires qui intègrent lʼinnovation
• Estimer les délais causés par la dépendances des intermédiaires vis-
à-vis de leurs propre écosystème dʼinnovation (délais puissance 2)
• Estimer le temps final dʼarrivée sur le marché de lʼinnovation
• Redéfinir les attentes initiales de performance et la stratégie
dʼinnovation en fonction de la définition de lʼécosystème dʼinnovation.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
36/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 37/98
Figure 1 : «Mapping the Ecosystem» par Ron Adner (2006)
4. LʼOpen Innovation
Le concept dʼ
innovation ouverte, ou dʼ
«open innovation» est un concept défini parHenry Chesbrough, professeur à Berkeley. En 2003, il publie un livre sur ce concept :
Open Innovation - The New Imperative For Creating And Profiting From Technology»
qui correspond parfaitement au cadre de notre sujet de réflexion. Ce nouveau
paradigme de lʼinnovation sʼoppose plus que partiellement aux anciens paradigmes,
concepts et applications des stratégies adoptées par les entreprises dans leurs
pratiques de lʼinnovation. En effet, la pratique la plus répandue était et est encore
dʼassimiler lʼinnovation aux dépenses de R&D internes, aux effort de recrutement des
profils les plus performants et plus reconnus pour développer les activités de R&D.
Cette approche de «closed innovation» ou innovation fermée permet aux entreprise
qui la pratique de dresser des barrières à lʼentrée pour les concurrents et de créer
une indépendance par rapport à leur écosystème (fournisseurs, partenaires).
Lʼinnovation ouverte prend en compte les ressources internes et les ressources
externes à lʼentreprise qui sont potentiellement des opportunités pour créer de la
valeur économique et de lʼinnovation pour lʼorganisation.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
37/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 38/98
Figure 2 : Modèle d ̓ innovation fermé
Selon Chesbrough, la mobilité et la disponibilité des collaborateurs très qualifiés à
vraisemblablement réellement augmenté au cours de ces dernières années. Ainsi la
connaissance et les compétences ne sont plus centrées dans les laboratoires de
grandes entreprises. Plus encore, les employés ultra qualifiés sont des denrées rares
et changent beaucoup plus souvent dʼentreprises, sont régulièrement débauchés ce
qui augmente les échanges de connaissances et de compétences entre entreprises.
De plus, les entreprises et capitaux de Venture Capital ont récemment connu une
forte progression ce qui confère aux nouveaux concepts et business models dʼêtre
développés, sans être intégrés à une entreprise pour atteindre un potentiel demarché important.
Finalement, les partenaires et surtout fournisseurs de lʼentreprise ne jouent plus un
simple rôle dʼexécutant, mais sont parti prenants du processus dʼinnovation de
lʼentreprise. Ce nouveau paradigme oblige lʼentreprise à aller chercher de nouvelles
technologies hors de lʼentreprise et dans plusieurs formes et avancements.
Lʼinnovation ouverte est défini comme une combinaison dʼidées internes et externes
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
38/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 39/98
à lʼentreprise, et de process internes et externes à lʼentreprise pour achever le
développement de nouvelles technologies.
Modèle d ̓ i nnovation ouvert
En addition à ce modèle Leadbeater1 (2007) défini plusieurs modèles dʼinnovation
ouverte pour plusieurs configuration stratégiques et concurrentielles dʼentreprise. Il
suggère ainsi le modèle dʼ«open innovation IN» qui sous-tend que les nouvelles
idées qui murissent dans les entreprises sont issues de différentes sources. Ainsi les
entreprises doivent créer et entretenir un réseau de compétences, de connaissances
et de talents pour innover.
Il suggère également le modèle dʼ«open innovation OUT» qui sous-entend «quʼun
groupe de personnes, un mouvement et même une entreprise, créent une plateforme
avec des outils sur laquelle des personnes peuvent ajouter des idées et des
contributions. Lʼopen innovation OUT est conçue pour permettre un process
dʼinnovation évolutive qui se complexifie et grandi a chaque fois quʼune personne
ajoute sa contribution.»2 Ce modèle correspond principalement au modèle
opensource utilisé par Wikipédia.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
39/98
1 http://www.charlesleadbeater.net
2 Two Face of Open Innovation - http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 40/98
Conclusion première partie
Dans cette première partie nous avons vu lʼimportance de la notion dʼécosystème
dʼaffaire qui devient une stratégie pour les entreprises qui permet de faire face à de
nouveaux enjeux dans une économie interconnecté et interdépendante. Pour créer
de la valeur, cette démarche écosystémique peut être adapté à la démarche
dʼinnovation et redéfinir les relations et les frontières de lʼentreprise avec les acteurs
historiques (fournisseurs, partenaires classiques) et les acteurs émergents
(laboratoires, gouvernements, universités). La notion dʼopen innovation est un
éclairage théorique qui semble pourtant avoir ses limites opérationnelles. Pourtant il
permet aux entreprises de modifier les process dʼinnovation et de créer de nouvelles
opportunités que nous allons essayer dʼexplorer à travers les hypothèses définies.
HypothèsesSuite à cette revue scientifique nous allons poser les hypothèses suivantes,
auxquelles nous allons tenter de répondre tout au long de cette thèse :
• Hypothèse 1 : Dans une relation orthogonale entre l'exploitation et
l'exploration, lorsqu'un écosystème d'affaire partage l'effort d'exploration, il
crée un écosystème d'innovation.
• Hypothèse 2 : La performance d'un écosystème d'innovation est
proportionnelle à l'attractivité de l'écosystème d'affaire de l'entreprise.
• Hypothèse 3 : Un écosystème d'innovation géographique crée
vraisemblablement plus de synergie pour une entreprise.
• Hypothèse 4 : Dans écosystème d'innovation, la relation entre les
partenaires passe d'une relation centrée sur une tâche à une relation
centrée sur un objectif.
• Hypothèse 5 : Une entreprise qui explore hors de son coeur de métier
développe une stratégie d'écosystème d'innovation fragmentée
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
40/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 41/98
Partie 2 : Quels facteurs de
différenciation pour les
écosystèmes dʼinnovation ?
Dans cette deuxième partie nous allons analyser les facteurs de différenciation pour
les écosystèmes dʼinnovations. Lʼobjectif de cette partie est de comprendre quels
sont les facteurs clés de succès dʼun écosystème dʼinnovation mais aussi de
comprendre comment, dans un environnement écosystémique hautement
concurrentiel, plusieurs entreprises doivent rentrer en compétition directe pourmaîtriser et rendre leur écosystème dʼinnovation plus attractif.
Pour ce faire nous allons dans un premier temps analyser et présenter le cadre
stratégique de ces entreprises, leurs objectifs à court, moyen et long terme. Dans un
deuxième temps nous allons essayer de comprendre et de cibler les différents
acteurs qui interagissent avec leurs écosystème dʼinnovation pour comprendre leurs
relations directes et indirectes, leurs dépendances et les risques liés à ces
dépendances. Et finalement nous allons définir par lʼobservation et lʼanalyse de ces
éléments quels sont les différentes stratégies de soutient à un écosystème
dʼinnovation pour ces grandes entreprises de hautes technologies.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
41/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 42/98
1. Présentation du cadre stratégique
1.1 Historique des relations
1.1.1 Lʼémergence dʼun nouveau business modelpublicitaire
Google est un moteur de recherche dont lʼactivité principale est de vendre de la
publicité en ligne aux annonceurs. Deux étudiants de Stanford sont à l ʼorigine de ce
projet, débuté en 1996. Leur environnement concurrentiel, dʼautres moteurs de
recherches (Altavista, Lycos, Excite) sont opérationnels depuis 2 ans déjà et
rencontrent un succès considérable3. Mais alors que ces moteurs de recherches
fonctionnaient tous sur le même algorithme dʼoccurrence du terme recherché sur la
page web, Google analyse les relations entre les sites pour déterminer un nouveau
résultat plus pertinent4. Cette technologie, le PageRank5 , permet à lʼentreprise
Californienne de proposer aux utilisateurs des résultats considérablement optimisés,
grâce à un algorithme difficilement détournable. Google brevette cette technologie en
2001. Malgré un nombre dʼutilisateurs toujours croissant, Google ne valide pas son
business model et ce nʼest quʼen mars 2000 que lʼentreprise adopte le modèle dʼun
moteur de recherche publicitaire. Ainsi, et ce malgré lʼinitial refus des fondateurs,
Google va vendre des espaces publicitaires pertinents aux annonceurs grâce au
termes employés dans la recherche. Cʼest alors la première utilisation à grande
échelle du modèle actuel dominant de la publicité en ligne : le «pay-per-click».
Lʼannonceur va payer un prix fixe à chaque fois que l ʼutilisateur va «clicker» sur son
annonce textuelle. Google, pour optimiser ses revenus en fonction de lʼintérêt des
annonceurs sur certains mots-clés, va mettre en place un système dʼenchère entre
annonceurs pour atteindre les premières places des liens sponsorisés (publicité).
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
42/98
3 Google Milestones - http://www.google.com/corporate/milestones.html
4 Technologie Google - http://www.google.com/corporate/tech.html
5 PageRank: Bringing Order to the Web - http://web.archive.org/web/20020506051802/www-diglib.stanford.edu/cgi-bin/WP/get/SIDL-WP-1997-0072?1
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 43/98
Ainsi 97% des revenus de Google sont liés à ce système de liens sponsorisés6. En
2009 seulement, 22,889 milliards de dollars sur 23,651 de revenus sont liés aux
activités publicitaires de Google sur internet. La société est donc dépendante de
lʼeffort publicitaire des annonceurs en ligne, et va donc innover et proposer à ces
annonceurs des solutions de management des achats dʼespaces publicitaires
Google, et des solutions dʼoptimisations des résultats. Les services Google Analytics,
Google AdWords et Google AdSense et en tout 12 produits publicitaires, vont aider
les annonceurs à maîtriser leurs investissements publicitaires en ligne à 360°.
Rapidement, la problématique pour lʼentreprise de Mountain View va être de se
diversifier pour ne pas dépendre uniquement des revenus liés à l ʼaffichage de
résultats sur son moteur de recherche uniquement. Ainsi Google va développer denombreux outils de productivités pour augmenter et diversifier le nombre dʼaffichages
de ses publicités. Gmail, le service de mail gratuit de Google va voir le jour en 2004
et va connaître un succès fulgurant (150 millions dʼutilisateurs fin 20097)
originellement grâce à lʼespace de stockage offert dʼun Gigabyte (Go). De plus,
Google va développer une suite dʼoutils de productivité avec la volonté de permettre
à lʼutilisateur de remplacer ses usages de la suite Microsoft Office (World, Excell,
Powerpoint) par Google Docs, en ajoutant des outils de partage et de collaborationen ligne aux fonctions classiques de ces outils.
La liste des produits Google est interminable, et lʼentreprise va se développer dans
les services internet de manière impressionnante pour couvrir tous les besoins d ʼun
internaute, et être omniprésent. La stratégie première de Google va être dʼétendre
son potentiel dʼaffichage pour attirer et générer plus de publicités et plus de chiffre
dʼaffaire. Et Google nʼa pas besoin de proposer des services payants ni besoin de les
monétiser directement puisque ce ne sont que de produits d ʼappels pour la vente de
publicité. De plus en étant présent dans la presque totalité de lʼexpérience utilisateur
(UX) sur internet, Google va permettre de définir des comportements personnalisés
qui vont être encore plus pertinents pour lʼutilisateur.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
43/98
6 Rapport annuel de Google - 1998 http://investor.google.com/financial/tables.html
7 Tech 24 Hours - http://www.tech24hours.com/2009/09/number-of-gmail-users-worldwide-as-of.html
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 44/98
Cependant, si grâce à cette stratégie Google nʼest pas uniquement dépendant des
revenus publicitaires liés à son moteur de recherche, lʼentreprise Californienne ne
génère pas de revenus en dehors de ses activités publicitaire. Sur les deux premiers
trimestre de 2010, Google va tout de même générer 4%8 de ses revenus hors
publicité, grâce à la mise en place notamment dʼun modèle «freemium» (free +
premium) de sa suite Google Apps qui regroupe les outils de productivités pour les
entreprises. Cette diversification nʼest pas très importante, mais elle permet à
lʼentreprise de diversifier ses revenus tout en appuyant sa stratégie d'expansion et
dʼacquisitions dʼutilisateurs. Cependant cela élargie considérablement le champ
concurrentiel de Google puisque le coeur de métier nʼest plus lʼactivité de moteur de
recherche mais toutes les activités investies par Google avec une introduction d ʼun
nouveau business model.
1.1.2 La validation dʼune stratégie contenu/contenant
Steve Jobs et Steve Wozniak ont créé Apple en 1976 avec le premier «Personal
Computer» (PC) le Apple I, sortis à 200 exemplaires9. La volonté dʼApple a été de
développer un ordinateur simple dʼutilisation pour en démocratiser son usage, etavec la sortie de lʼApple II, Steve Jobs arrive à développer un marché dʼun milliard de
dollars en simplement 3 ans. Après être devenu le leader du secteur des PC, Apple
va à la fin de lʼannée 1980 effectuer une entrée en bourse fracassante10.
Mais alors que la santé financière et stratégique dʼApple était rayonnante, en 1981
IBM, alors le rival spirituel dʼApple, entre dans le marché des «Personnal
Computers». Le IBM PC utilisa le système dʼexploitation DOS de Microsoft et le
microprocesseur dʼIntel, qui était alors un système très ouvert et possiblement
reproductible par dʼautres. Mais à ce moment là, IBM était stratégiquement persuadé
que la valeur économique du PC résidait dans le hardware et non pas dans le
software. Ainsi le coeur de métier dʼIBM nʼétait pas en concurrence avec celui de
Microsoft. De son coté Apple pris une orientation stratégique assez différente
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
44/98
8 Rapport annuel de Google - 2010 http://investor.google.com/financial/tables.html
9 Apple Investor Relations FAQ
10 Appleʼs IPO - http://www.applematters.com/article/december-12-1980-apple-goes-public/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 45/98
puisque son produit unique, lʼApple II est intégré verticalement et horizontalement.
En effet il est basé sur des standards propriétaires et Steve Jobs refusa de proposer
en licences son hardware à dʼautres acteurs.
Figure 4 : Évolution des marges brutes des fabricants 1997-2009
Ainsi les PC IBM ont non seulement conquis de nombreuses parts de marchés, mais
ils sont aussi devenus un standard pour lʼindustrie micro informatique mondiale.
Incapable de répondre à un tel changement, Apple et son univers fermé et intégré a
vu ses résultats baisser de 62%11 entre 1981 et 1984 et Steve Jobs, la figure de
proue dʼApple, a été licencié un an plus tard. Après le remaniement de la stratégie
dʼApple, le nouveau CEO, John Sculley12
va cibler certains secteurs (éducation, arts,créatifs) et permettre une facilité dʼutilisation et dʼinstallation qui permis à la marque à
la pomme dʼêtre à nouveau compétitif malgré un sur-prix évident.
Après quelques tentatives dʼouvertures de son système pour répliquer le modèle de
Windows (1993, Spindler), Apple va acquérir NeXT13 pour développer un nouveau
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
45/98
11 Apple III Chaos: What Happened When Apple Tried to Enter the Business Market
12 Good-bye Woz and Jobs: How the first Apple era ended in 1985
13 Apple Computer, Inc. Finalizes Acquisition of NeXT Software Inc.
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 46/98
système dʼexploitation et rester compétitif par rapport à Windows. Le CEO de NeXT,
Steve Jobs, fut nommé CEO dʼApple en 1997. En un an, avec de nombreuses
restructurations logistiques et organisationnelles, et le lancement de lʼiMac qui
annonce le retour à l'ancienne stratégie dʼApple, Steve Jobs rend Apple profitable de
300 millions de dollars, contre une perte de 1 milliard de dollars lʼannée dʼavant.
La nouvelle stratégie dʼApple introduite par Steve Jobs en 2001 est celle
actuellement en place : la stratégie «Digital Hub». En 2001, Apple comprend que son
réel avantage concurrentiel est de proposer aux consommateurs un univers de vie
digitale. En effet de nombreuses personnes adoptent alors ce mode de vie avec la
photo numérique, les caméras digitales, la musique digitale. Apple propose ses
produits comme un «hub» (pivot) pour contrôler, intégrer, et ajouter de la valeur encréant des synergies entres les services et les produits. Ainsi lʼintégration verticale et
horizontale de ses produits, et le contrôle du hardware et du software devient un réel
avantage pour Apple, appuyé par cette stratégie.
Figure 5 : Évolution de l ̓ index boursier d ̓ Apple 1980-2008
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
46/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 47/98
Cette expérience intégrée est alors proposée aux consommateurs avec un
positionnement haut de gamme, et cette stratégie sʼavère payante, puisque 91% des
PC vendu plus de 1000€ en 2009 sont des macs14. De cette réussite sont analysés4 facteurs principaux :
• Le passage au puces Intel : Le premier mac avec une puce intégrée Intel
fut développé en 200615, et rapidement étendu à tous les macs
commercialisés. En effet il a été admis que les puces Intel offraient de
meilleurs performances en utilisant moins de ressources, élément critique
pour la fabrication et la commercialisation dʼordinateurs portables16. Par
ailleurs avec lʼintégration de puces Intel, les utilisateurs Macs ont pu aussi
installer Windows sur leur ordinateur17 , ce qui fut à ce moment un frein en
moins à lʼachat dʼun mac et un argument de vente assez conséquent. Par
ailleurs, un reproche souvent fait aux Macs était le manque dʼapplications
développées pour cette plateforme assez fermé. Ainsi avec cette nouvelle
puce, de nombreux arguments ont pu être infirmés.
•
Le système dʼexploitation : La première version dʼOSX a été développée
et commercialisée en 200118, première réelle mise à jour depuis 1984.
Basée sur des standards technologiques plus ouverts et plus utilisés, OSX à
couté plus dʼun milliard de dollars à développer. Une force dʼApple sera
aussi de mettre à jour régulièrement son système dʼexploitation et offrir de
nouvelles fonctionnalités et meilleures performances aux utilisateurs macs.
Ainsi de 2001 à 2010, 8 mise à jours ont été commercialisées. Lʼavantage
dʼ
Apple sera aussi de réussir à bénéficier dʼ
un fort taux dʼ
adoption entre lesdifférentes versions ce qui garantie une certaine homogénéité dans le parc
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
47/98
14 Apple has 91% of market for $1,000+ PCs - http://www.betanews.com/joewilcox/article/Apple-has-91-of-market-for-1000-PCs-says-NPD/1248313624
15 Apple to Use Intel Microprocessors Beginning in 2006
16 Appleʼs New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed - Daily Tele
17 "News Flash: Apple Introduces "Boot Camp" To Run Windows XP on Macs"
18 Mac OSX 10 - Wikipédia - http://en.wikipedia.org/wiki/Mac_OS_X_v10.0
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 48/98
Mac. De plus, 81% des utilisateurs se sont avérés très satisfait de leurs
système dʼexploitation OSX «Léopard» contre 51% avec Windows XP19.
• Les applications : Les applications propriétaire uniquement développées
pour Apple et souvent par Apple sont une stratégie de soutient àlʼécosystème Mac. Avec le développement de la suite iLife (iPhoto, iTunes,
iWeb) Apple consent des investissements importants mais fondamentaux
dans le contrôle de lʼexpérience utilisateur. Cela nʼempêche pas Apple de
signer des accords avec Microsoft pour développer et commercialiser une
version de la suite Office pour Mac20 , car cʼest un critère dʼachat assez
fondamental pour les utilisateurs à titre personnel mais aussi et surtout à
titre professionnels. Mac ne peut pas vivre en autarcie, et Microsoft gagnede cette relation aussi avec plus dʼun milliard de bénéfices en vente de Mac
Office21.
• La distribution : Avec le premier Apple Store en 200122, Apple veut
complètement maitriser lʼexpérience de ses utilisateurs avec ses produits. Ils
veulent aussi permettre à plus de personne de franchir le pas et essayer
mac, ne serait-ce que quelques minutes. Ainsi de nombreux utilisateurs de
macs ont eu leur première expérience mac dans un Apple Store, et ont été
séduit par le design et lʼexpérience dans le Store et avec le produit. Avec
plus de 280 magasins dans plus de 10 pays, Apple génère 16% de ces
bénéfices dans ces Apple Stores, et permet de conquérir de nombreux
clients dans lʼenvironnement et lʼécosystème mac23 .
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
48/98
19 81% of Leopard users 'very satisfiedʼ - http://www.insanely-great.com/news.php?id=8299
20 Microsoft and Apple Affirm Commitment to Build Next Generation Software for Macintosh - http:// www.apple.com/ca/press/1997/08/AppleMicrosoft.html
21 “New Office for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats” - The Wall Street Journal
22 ifo Apple Store – Apple Stores 2001–2003
23 http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 49/98
1.2 La transition vers un écosystème similaire: uneplace pour plusieurs acteurs
Jusquʼau début de lʼannée 2009, les CEO respectifs dʼApple et Google, Steve Jobs
et Eric Schmidt étaient de solides partenaires dans une guerre stratégique contre
Microsoft. Steve avait même révélé sa future révolution téléphonique à Eric en avant
première, lʼiPhone. Ce produit même était le témoignage dʼune collaboration proche
sur certains services comme lʼintégration profonde de Google Maps et du moteur de
recherche Google, installé par défaut dans lʼiPhone.$
Pourtant cet enthousiasme est en déclin et Google et Apple sont rentrés en guerre
pour la conquête de lʼinternet mobile et du paysage digital en extension. Ce soudainrevirement est du à plusieurs évènements. En 2006 Eric Schmidt a été invité à siéger
au board dʼApple par Steve Jobs directement24. Lʼapport dʼun tel partenaire à
lʼécosystème dʼApple était un fait sensé puisque les deux entreprises nʼétaient pas
en concurrence directe sur leurs modes de revenus. Apple se définissait déjà comme
une «Mobile Device Company» et Google était centré sur le software et les services.
Pas de crainte de voir Apple attaquer lʼunivers de la publicité Online ni de voir Google
sʼ
attaquer aux appareils mobiles.
Pourtant en 2007, quelques mois après la sortie de lʼiPhone, Google annonça ses
ambitions mobiles avec Android pour téléphone mobiles25. Avec cette annonce, il est
apparu clairement que les deux géants allaient rentrer dans un univers concurrentiel
partagé. Et même si les deux nouveaux entrants étaient plutôt en concurrence avec
les géants du secteur (RIM-Blackberry, Nokia, Samsung), avec l ʼavènement des
applications et de la transversalité de lʼiPhone et celle prédite de lʼAndroid, Apple et
Google allaient rentrer en guerre. Durant lʼété 2009 Apple à rejeté deux applications
développées par Google pour lʼiPhone26, ce qui a posé la question de lʼintégration de
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
49/98
24 Google CEO Dr. Eric Schmidt Joins Appleʼs Board of Directors - http://www.apple.com/pr/library/ 2006/aug/29bod.html
25 Google Announces Android and Open Handset Alliance - http://techcrunch.com/2007/11/05/
breaking-google-announces-android-and-open-handset-alliance/
26 Google: Apple rejected Google Voice - http://news.cnet.com/8301-30684_3-10356432-265.html
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 50/98
Google dans lʼiPhone. Rapidement, Eric Schmidt a été écarté du board dʼApple par
Steve Jobs pour des raisons apparente de conflits dʼintérêts27.
Désormais avec la sortie du téléphone Google, le «Nexus One», Google rentre
directement en conflit frontal avec Apple. La firme de Mountain View rentre dans lesecteur du hardware, chasse gardée dʼApple. Comme nous lʼavons vu dans la
description de la stratégie dʼApple, un avantage concurrentiel de la marque à la
pomme est dʼavoir le contrôle sur le software et le hardware pour créer des synergies
et offrir une expérience complète et intégrée à lʼutilisateur. Avec un tel revirement
stratégique Google sʼattaque directement à cet avantage concurrentiel
De la même manière Apple a fait lʼacquisition de Quattro Wireless28, une startup
centrée autour de la publicité mobile. Quelques mois plus tard Apple annonce la
sortie de «iAds»29, sa plateforme de publicité mobile propriétaire avec la promesse
faite aux marques et aux développeurs de leur permettre de cibler les utilisateurs 160
millions) de façon très pertinente grâce aux informations de leurs consommations de
contenus (musique, films) dʼapplications et de hobbies (AppStore). Cet revirement
stratégique est lui directement dirigé vers Google et son hégémonie sur le marché de
la publicité Online.
Apple contre Google est en train de devenir lʼaffiche de monde du mobile, tout
comme Apple contre Microsoft a été lʼaffiche du monde des «Personal Computers»
dans les années 90. Et pour raison principale la manne financière prévue dans
lʼexploitation de la publicité mobile et de lʼexplosion des usages. Morgan Stanley
prévoit que dans moins de 5 ans, plus d ʼutilisateurs se connecteront à internet via
leur mobile que via leur ordinateur personnel30. Alors que sur la consommation PC,
Google maîtrise les usages et les revenus publicitaires, aucun acteur n ʼa encoreémergé comme dominant sur la publicité mobile. Sur l ʼannée 2009, le marché de la
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
50/98
27 Eric Schmidt Resigns from Appleʼs Board of Directors - http://www.apple.com/pr/library/ 2009/08/03bod.html
28 Apple to Acquire Mobile Ad Platform Quattro Wireless - http://mashable.com/2010/01/04/apple-quattro-wireless/
29 Apple Introduces iAds: “Mobile Ads with Emotion” - http://mashable.com/2010/04/08/apple-iads
30 Forget Desktop, Itʼs All About The Mobile! - http://thenextweb.com/apps/2010/04/13/internet-predictions-morgan-stanley-forget-desktop-mobile-japan-showing/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 51/98
publicité mobile est encore faible, car il représente 2 milliards de dollars contre 60
pour la publicité «Desktop».
Pour rendre sa plateforme technique et publicitaire la plus attractive, il est important
de donner le plus de possibilités aux développeurs et aux advertisers. Ainsi DavidHyman, CEO de MOG de dire «la plateforme mobile qui offre le plus de possibilités
de créer de la valeur économique gagnera». Et Apple avec ses 300 000 applications
et son armada de développeurs semble prêt à révolutionner ce secteur tout comme il
lʼa fait avec la musique.
En résumé voici les différentes batailles que se livrent les deux géants de la Silicone
Valley sur leurs coeurs de métiers partagés :
• Les smartphones : Apple a en 3 ans conquis 14% du marché des
smartphones (téléphones multifonctions). Google de son coté a préférer
ouvrir son OS Android aux constructeurs pour rattraper son retard auprès
dʼApple. Malgré ce positionnement, Google a sorti son téléphone le Nexus
One au risque de dégrader sa relation avec les autres acteurs dont le coeur
de métier et la fabrication de smartphones, mais avec l ʼopportunité de
commercialiser un téléphone plus performant avec une expérienceutilisateur optimisée et une intégration des services Google optimale pour
créer des synergies.
• Les applications : 300 000 applications iPhones pour lʼécosystème
dʼinnovation Apple31, avec une utilisation et une consommation de lʼinternet
différente de la vision de Google (off-browser vs. on-browser). De son coté
Android possède un parc de 100 000 apps32.
• La publicité : Comme nous lʼavons vu le coeur de métier de Google est la
publicité qui représente 96% de ses revenus. Apple a pour objectif de
prendre la place sur le mobile que Google possède sur les Desktops, et veut
permettre à ses developpeurs iPhone de gagner de lʼargent en utilisant iAds.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
51/98
31 Appleʼs App Store crosses 300,000 apps - http://venturebeat.com/2010/10/16/apples-app-store-
crosses-300000-apps/
32 Android Market Surpasses 100,000 Apps - http://mashable.com/2010/10/25/android-100000-apps/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 52/98
• Ordinateurs personnels : La vente de produits mobiles est le coeur de
métier dʼApple et les ordinateurs Mac représentent encore 40% des revenus
de la marque33. Avec le développement de Chrome OS et dʼune tablette
Android, Google est une menace pour Apple dans la mesure ou ces
initiatives seront vraisemblablement destinés à concurrencer les produits
Apple avec des produits moins cher.
• Lʼ«entertainment» : Apple a une stratégie de contenu qui est en soutient de
sa stratégie Digital Hub et qui lui permet dʼavoir des informations
comportementales dʼachat sur ses utilisateurs qui sont réellement
monétisables. Google de son coté tente une approche dans la musique,
détient YouTube pour la vidéo et compte copier la stratégie d ʼApple sur cedomaine.
• Les Acquisitions : Google et Apple avaient au début de lʼannée 2010 plus
de 20 milliards de dollars chacun en liquidité prêt à être utilisé pour acquérir
des startups stratégiques dans leurs coeurs de métiers partagés. Dans le
cadre de lʼacquisition de Quattro Wireless par Apple pour rentrer dans
lʼunivers de la publicité mobile, la cible prioritaire d ʼApple avant Quattro était
AdMob, racheté par Google pour 750 millions de dollars34.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
52/98
33 Apple Q3 2010: Record Mac Sales - http://gigaom.com/apple/apple-q3-2010-record-mac-sales/
34 Weʼve officially acquired AdMob! - http://googleblog.blogspot.com/2010/05/weve-officially-acquired-admob.html
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 53/98
2. Quelles stratégies de soutient àlʼécosystème dʼinnovation ?
2.1 Quels pré-requis environnementaux pourdévelopper un écosystème dʼinnovation ?
2.1.1 Environnement Financier
2.1.1.1 VCs : Détecteurs de talents et catalyseur dʼécosystème
Dans un écosystème dʼinnovation, lʼentreprise innovante doit prendre en compte
lʼintégration dʼinnovations extérieures dans ses process et dans lʼévaluation de laprobabilité de délais dʼintégration ou dʼadaptation. Ces innovations sont parfois
intégrées grâce au rachat, à lʼacquisition de startups innovantes avec une intégration
de ses innovations, connaissances et compétences. Pour de grandes entreprises
high-tech comme Google et Apple, le rôle de ces acteurs est prépondérant dans la
découverte et lʼaccompagnement de ces potentiels dʼinnovations futures. Les
Venture Capitalists (VCs) et lʼinnovation sont donc ainsi étroitement liés, puisque les
entrepreneurs ont généralement de nombreuses idées qui demandent desinvestissements conséquents mais manques de liquidités. Ainsi lʼactivité de VC a
évoluée pour répondre à ce besoin, et sʼest transformée en une activité de
financement de projet à haut risques mais à potentiel de de ROI très importants. Le
retour sur lʼexpérience des Etats-Unis et dʼIsraël montre comment lʼinnovation
technologique et le développement de lʼactivité de VC sont étroitement liés. Ainsi les
VCs peuvent uniquement se développer là un début constant dʼopportunités de
financement innovants se présente à eux.
Leur but est double : accélérer la croissance et sécuriser l ʼactivité à long terme. Avec
cet apport de capital, les startups peuvent investir dans la recherche le marketing et
trouver un positionnement stratégique et innovant ce qui est indispensable pour
atteindre une taille suffisante pour une possible introduction en bourse, l ʼobjectif
idéalement fixé par le VC.$
Pourtant le rôle dʼ
un VC ne sʼ
arrête pas là, il va aussi jouer le rôle de clé de voute delʼécosystème dʼaffaire présent autour de différents acteurs au sein dʼune industrie.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
53/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 54/98
Dans la construction dʼun écosystème dʼinnovation ce rôle va muter en fonction de
détection des talents et des entreprises à fort potentiel. Les Venture Capitalists
reçoivent des centaines de business plans par mois, et font un travail de recherche
et dʼanalyse important pour déterminer quelles entreprises ont un potentiel réel de
rentabilité. Ce travail requiert un coeur de métier réel de détection des potentiels via
un réseau éclectique de contacts, notamment auprès du corps professoral des
grandes universités. Logiquement il est difficile pour des entreprises comme Apple et
Google de mener de fronts ces activités pour envisager dʼêtre le mieux placé pour
acquérir ces startups stratégiques qui innovent dans les domaines partagés entre les
deux géants.
Les VC disposent donc dʼun rôle central de détecteur de talents et de catalyseurdʼécosystème puisque leur rôle va être aussi de donner le plus d ʼatouts aux startups
pour atteindre une taille critique. Ainsi ils vont faire appels à leurs contacts pour créer
des opportunités pour leurs startups et permettre des alliances et des partenariats
avec dʼautres startups ou avec des grands groupes pour mettre à profit le coeur de
métier innovant des startups de leur porte-feuille. Le VC peut trouver un avocat, un
comptable, un financier, un conseiller en propriété intellectuelle, mais aussi peut offrir
une visibilité pour la startup et sa vision auprès des médias et de différents relaisdʼinfluences importants qui aideront le projet à atteindre sa taille critique plus
rapidement.
2.1.1.2 Business Angels
Les Business Angels (BA) ou Angel Investors sont des personnes physiques qui
investissent à titre personnels dans des startups en échange de liquidités. Ils se
regroupent en Angel Groups pour financer à plusieurs les startups à fort potentiel. Ils
se différencient des Venture Capitalists qui eux gèrent des fonds d ʼinvestissements
de manière professionnelle puisquʼils investissent à titre personnel. De plus, leur
billet dʼentrée moyen se trouve entre deux autres types dʼinvestissement, les fonds
dʼamorçage et les VCs. En effet les fonds dʼamorçages, parfois appelés «Love
Money» sont des fonds collectés par les entrepreneurs auprès de leurs entourage
proche pour commencer leur activité durant les premiers mois. Les VCs arrivent plus
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
54/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 55/98
tard dans la croissance de la startup pour lui permettre de financer un écart de
trésorerie dans le cas ou lʼentreprise doit atteindre une taille critique pour créer
énormément de valeur économique. Entre les deux se trouve lʼactivité de Business
Angel, avec des tickets moyens de 100 000 à 500 000 dollars.
Pour les BA, ces investissements sont à haut risques puisque le capital investi l ʼest
en «early stage», quand les probabilité de succès sont encore faible et lʼincertitude
quant au modèle lʼest encore plus. Mais pour lʼécosystème dʼinnovation, ces
Business Angels sont extrêmement importants. Premièrement parce que, tout
comme les Venture Capitalists, ils financent lʼinnovation et permettent à des business
models avec des écarts de trésorerie importants dʼêtre mis en application.
Deuxièmement parce que ces Business Angels sont souvent des investisseurs àsuccès qui ont vendu leur startup à prix fort et qui veulent retrouver cette passion de
lʼentrepreneuriat en investissant et sʼinvestissant dans de nouveaux projets. Ces
retours dʼexpériences et ces exemples de réussite sont extrêmement importants pour
lʼémulation de lʼécosystème dʼinnovation et la culture entrepreneuriale qui va stimuler
certains acteurs à innover.
2.1.2 Environnement entrepreneurial
2.1.2.1 Éducation : Conducteurs dʼinnovation
Lʼinnovation est une invention prête a être mise en application, cʼest à dire prêt à être
appliquée sur le marché. Dans un écosystème dʼinnovation, la volonté dʼinnover et la
force dʼinnovation doit être constamment renouvelée. Ainsi le rôle de universités
apparaît comme incontournable dans le développement de nouveaux produits etservices innovants. Pour lʼexemple américain, les universités nationales développent
jusqu'à 700 produits innovants chaque année. De plus ces universités de recherche
créent en moyenne 3 startups technologiques par an. Standford créé en moyenne 6
startups et le MIT (Massachusetts Institute of Technology) 24. Comme analysé
auparavant, lʼinnovation est un générateur de croissance, et il apparaît dans une
étude de McKinsey 35 que 57% des dirigeants expriment le besoin de générateurs
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
55/98
35 McKinsey & Co. Survey of Executives - 2010
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 56/98
dʼidées plus importants. Des partenariats avec les universités sont souvent crées
dans lʼoptique de justement renforcer ces générateurs dʼidées et de les canaliser.
Pourtant même si les entreprises et les universités ont les moyens de collaborer,
leurs intérêts divergent. En effet les universités ont pour objectif de faire de larecherche, publier des papiers et gagner de la notoriété. Mais elles ont la réellement
la volonté de partager leur connaissance et les résultats de leurs recherches avec
dʼautres chercheurs ou étudiants. Lʼentreprise elle veut garder le contrôle et
lʼexclusivité de ses connaissances et avantages compétitifs.
Mais les entreprises ont dʼautres options pour bénéficier de l'excellence des
universités, et ne sont pas obligée de créer des partenariats pour collaborer. Elles
peuvent aussi créer directement des centres de recherches, comme Google le fait en
France. En effet la firme de Mountain View a annoncé l ʼouverture dʼun ventre de
recherche et de développement36 inclus dans son plan dʼinvestissement pour
permettre un accroissement les efforts de R&D en France mais aussi et surtout
dʼemployer les meilleurs ingénieurs français. Ce pied dans lʼécosystème français est
un renforcement de lʼécosystème dʼinnovation de Google puisque ce centre de
recherche sera principalement utilisateur de technologies, services et produits
Google avec une évangélisation de ces outils auprès de futurs ingénieurs. Au delà de
cet investissement direct, Google va aussi proposer des formations aux
entrepreneurs et développeurs français sur les nouvelles technologies mais aussi
destinés aux PME pour les familiariser avec les nouvelles technologies (relais de
croissance AdWords + Outils Google).
2.1.2.2 Incubateurs et pépinières
Une des caractéristiques de la présence dʼinvestisseurs sont les incubateurs. Ces
structures professionnelles de regroupement dʼentreprises accompagnent les
entrepreneurs et ce dès les premiers mois de leurs projets. Cʼest un lieu de travail
temporaire pour les startups qui veulent rendre leur projets innovants concrets. Dès
la phase de business plan les entrepreneurs sont aidés par différents acteurs qui leur
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
56/98
36 Google va ouvrir à Paris un centre de recherche et développement européen - http:// www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5jrNoY37XTU2qnk3Nd1h1cn5AWhJQ
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 57/98
permettent de bénéficier dʼune expérience entrepreneuriales importante. En effet les
phases initiales de la création dʼentreprises regorgent de pièges administratifs qui
sont facilement évitable avec un retour dʼexpérience.
Ces structure sont développées par différents acteurs qui bénéficient d ʼune manièreou dʼune autre de lʼinnovation de ces jeunes entreprises et fonctionnent donc
différemment en fonction de leurs stratégies uniques :
• Les incubateurs publiques : Ils sont ciblées vers les compétences
techniques et lʼinnovation purement technologiques. Les projets liés à la
recherche publique sont donc les plus courants dans ce type dʼincubateur,
mais il nʼest pas exclu que des projets avec des laboratoires privés soient
développés. Ils sont généralement financés par lʼétat à différentes échelles
(région, département) ou par lʼUnion Européenne.
• Les incubateurs dʼécoles : De formation ingénieur ou de commerce ces
incubateurs accompagnent presque uniquement leurs diplômés ou futurs
diplômés dans la création dʼentreprises. Ils mettent alors à disposition leurs
réseau de diplômés et les compétences autour de lʼécole pour permettre aux
projets de gagner en visibilité et en développement dʼaffaire. Lʼobjectif est dedévelopper la culture entrepreneuriale de leurs étudiants et de donner une
image dynamique et innovante à lʼécole incubante.
• Les incubateurs dʼentreprises : De grandes entreprises accompagnent aussi
leurs projets dans des structure similaires à des incubateurs. Ces activités
dʼinnovation servent évidemment la stratégie de lʼentreprise mais ne sont
pas uniquement réservées à la R&D et peuvent aussi servir le marketing
avec des efforts dʼinnovations incrémentale.
• Les incubateurs privés : Nouveaux sur la scène des incubateurs, ces
nouvelles initiatives font beaucoup parler dʼelles. Ainsi le plus connu est le
«Y Combinator», contrairement aux autres incubateurs, finance aussi les
projets en amorçage avec des tickets très faibles dʼen moyenne 20 000
dollars pour environ 6% du capital. Cet incubateur créé par d ʼanciens
entrepreneurs technologiques et fusionne lʼactivité de Business Angels aveccelui dʼincubateur. Depuis juin 2009 le «Y Combinator» à financé 118
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
57/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 58/98
startups37 et le nombre de demandes dʼintégration est en constante
augmentation. Si bien que certains Angels de la Silicon Valley se remettent
en question et perçoivent cette nouvelle activité comme une menace pour la
leur.
2.2 Entretenir et rendre son écosystèmedʼinnovation attractif : deux stratégies
2.2.1 Stratégie dʼacquisition
Pour Google et Apple, lʼeffort dʼinnovation est continu et soutenir son écosystème
dʼinnovation est primordial. Après avoir détaillé lʼactivité des Venture Capitalists, nous
allons voir comment les startups dans lesquelles ces acteurs investissent vont être
intégrées et acquises par des grandes sociétés pour être des relais de lʼinnovation.
Nous allons aussi voir pourquoi ces grandes sociétés, qui nous lʼavons vu rentrent en
concurrence directe sur certains secteurs, vont devoir se battre pour soutenir leurécosystème dʼinnovation et acquérir les startups les plus stratégiques.
2.2.1.1 Apple
Depuis 1976 et la création dʼApple, le société de Cupertino a acquis 31 entreprises.
La première tentative réussie dʼacquisition est faite en mars 1998 avec lʼachat de
«Network Innovations». Ce nʼest quʼen 1997 quʼApple fait sa première grosse
acquisition avec NeXT pour 400 millions de dollars38. Alors dans une situation
critique avec un système dʼexploitation vieillissant, une culture dʼentreprise
homogène et des routines gangrenantes, Apple va acquérir de nouvelles
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
58/98
37 https://spreadsheets.google.com/ccc?key=0AkkhSN3vaY4jdF90b1l1Vnl5NmZjaTBNQWlJYVozMEE&hl=en#gid=20
38 Apple acquires Next, Jobs - http://news.cnet.com/Apple-acquires-Next,-Jobs/ 2100-1001_3-256914.html
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 59/98
compétences (développeurs + Steve Jobs, alors CEO de NeXT), de nouvelles
technologies et va renouveler sa base de connaissances.
Jusqu'à récemment, outre lʼépisode de NeXT, la stratégie dʼApple a été dʼacquérir
des entreprises de petites tailles dans lʼoptique de les intégrer directement dans leprojet similaire qui est développé en interne. Quand en 2002 Apple fait l ʼacquisition
de eMagic dans le secteur de lʼédition de logiciel de création musicale, lʼambition est
dʼaccélérer le développement de Garage Band, sa solution propriétaire sortie
quelques mois après. De la même manière avec iLife, la suite logicielle
multifonctions fournie avec tout mac, est née de lʼacquisition de plusieurs startups
«software» destinées a être intégrées dans les équipes adéquates.
Une des seules utilisation massive de ses liquidités a été de sécuriser
stratégiquement les fournisseurs de technologies clés de ses produits phares. Ainsi
avec la création dʼun partenariat fort avec Samsung et sa technologie NAND de
mémoire flash, Apple sʼassure de 40% de la production de cette technologie de la
part de Samsung pour lʼinsérer dans ses iPods et iPhones. La firme de Cupertino
sʼassure à coups de liquidités lʼacheminement dʼune technologie clé pour supporter
sa nouvelle stratégie de stockage de mémoire et supporter le succès des iPods et
iPhones.
Mais pourtant, sur cette période 2001-2008, Apple va garder cette stratégie et
accumuler ses liquidités. En 2005 Apple va faire l'acquisition de FingerWorks pour un
montant non communiqué39. La technologie acquise est une technologie de
reconnaissance gestuelle qui est soupçonnée dʼêtre à lʼorigine de la technologie
tactile derrière lʼiPhone et lʼiPad. Très peu dʼinformations ont été données sur
lʼentreprise du fait de lʼimportance stratégique de son activité. Ce nʼest quʼà partir de2008 que lʼentreprise Californienne accélère son rythme dʼacquisition notamment en
vue de la compétition avec Google sur de nouvelles technologies, et donc de
nouvelles compétences. Apple acquiert «PA Semi» en 2008 pour 278 millions de
dollars et permet à lʼiPad dʼavoir un processeur propriétaire, lʼA440. Apple grâce à
l'acquisition dʼune entreprise de semi conducteurs permet à ses produits (iPhone,
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
59/98
39 FingerWorks Fanʼs Forum - http://fingerfans.dreamhosters.com/forum/viewtopic.php?t=9
40 "Apple acquires low-power chip designer PA Semi"
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 60/98
iPad) de bénéficier dʼune autonomie plus élevée grâce à une maitrise optimale du
développement software et hardware.
En 2009, Apple va devoir supporter sa nouvelle stratégie mobile face aux menaces
Google et HP/Palm. Conséquemment Apple ne peut plus rester sur son formatdʼacquisitions de petites entreprises pour être intégrées à des projets déjà existant
puisque lʼenvironnement nʼest pas assez stable pour travailler sur une fenêtre de
temps large. Dans cet environnement concurrentiel intense Apple doit acquérir de
nouvelles compétences et technologies très rapidement, puisque que lʼentreprise,
aussi développée soit elle, nʼest finalement quʼun nouvel entrant sur ce marché. Ce
soutient à lʼécosystème autour de ses produits est impératif pour pouvoir faire face à
Google. Le but est aussi clairement dʼéviter lʼacquisition de certaines startups parGoogle, en témoigne la tentative infructueuse dʼApple dʼacheter AdMob. En effet
après avoir approchée cette entreprises leader de la publicité mobile, Google a
surenchéri et a payé un prix 30% plus élevé que celui du marché à 750 millions de
dollars. Apple va alors se tourner vers le second acteur du marché publicitaire
mobile, Quattro Wireless et lʼacquérir pour 275 millions de dollars en janvier 201041.
En 2009 Apple fait le recrutement dʼun banquier dʼinvestissement, Adrian Perica,
pour soutenir la stratégie dʼacquisition de lʼentreprise et aider Apple a finaliser sesopérations de M&A (Mergers and Acquisitions)42.
Pourtant Steve Jobs ne semble pas vouloir développer une stratégie continue
dʼimportantes acquisitions, et préfère garder ses liquidités pour préserver son capital.
2.2.1.2 Google
Google fait sa première acquisition à peine 3 ans après sa création et entretient un
rythme élevé dʼacquisitions de moyennes ou petites société. Ainsi en 12 ans, la firme
de Mountain View va faire lʼacquisition de 80 sociétés43 parfois dans un stratégie
similaire à Apple, de soutient à ses différents produits. En 2004 Google achète
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
60/98
41 "Apple acquires Quattro Wireless"
42 Apple Has Hired an M&A Specialist? Whatʼs Adobe's Market Cap, Again? - http://t.co/c2tNupH
43 List of acquisitions by Google - Wikipedia, the free encyclopedia http://ow.ly/31TuO
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 61/98
Keyhole et sort en 2005 lʼapplication de cette acquisition : Google Earth44. Google se
différencie en ce point dʼApple puisque les acquisitions ne servent pas à acquérir
simplement des compétences et des talents, mais elles servent surtout à acquérir
des produits et des marchés. En effet dans sa stratégie précédemment analysée,
Google conquiert des marchés rapidement avec la volonté dʼaugmenter le potentiel
de son business model, la publicité en ligne.
Dans cette volonté dʼexpansion Google va développer un talent incroyable
dʼintégration de nouvelles équipe dans la culture dʼentreprise, culture qui sera par
ailleurs très adaptée au modèle entrepreneuriat de nombreux de ses employés. En
effet, Google permet à ses employés de passer 20% de leurs temps sur des projets
qui peuvent être bénéfiques à lʼentreprise et que lʼentreprise pourra peut-être mettreen oeuvre. Ainsi cette stratégie est mise en place pour permettre un gestion plus
agile de lʼinnovation et de ne pas dépendre du développement en greenfields de
projets pour répondre aux besoins stratégiques de nouvelles expansions.
Mais Google a aussi une culture de lʼacquisition stratégique dʼentreprises à prix fort,
pour se positionner sur un marché, et anticiper des bénéfices à long terme. Ainsi
avec lʼacquisition en 2006 de la plateforme de partage de vidéo YouTube pour 1,65
milliards de dollars45 et envoi un message clair au secteur dʼinternet. La firme de
Mountain View ne laissera pas dʼautres entreprises acquérir des startups
prometteuse qui peuvent sʼavérer être un relai de croissance pour la vente de
publicités. Pourtant YouTube nʼavait été créée quʼune année auparavant. Sur cette
acquisition lʼéquipe de YouTube nʼa pas été complètement intégrée à celle de Google
et la startup à été laissée libre de continuer son activité indépendamment.
Cependant depuis 2009, Google est entrée dans une phase intense dʼacquisitionsavec une trentaine dʼacquisitions en un peu plus dʼun an. Cette stratégie menée par
Eric Schmidt est forcée par le positionnement de Google sur énormément de
marchés et sur le manque de résultats de développement de nouveaux projets en
interne. La création de Greenfields dans le même secteur dʼactivité étant générateur
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
61/98
44 "Google Acquires Keyhole Corp"
45 "Google to buy YouTube for $1.65 billion"
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 62/98
d'inertie, Google via sa culture dʼentreprise forte et adaptée, va faire adopter cette
stratégie dʼacquisition radicale et la mettre en place à long terme selon son CEO.
Figure 6 : La performance des actions de Google et d ̓ Apple - 2010 46
Cette stratégie est une stratégie de paris puisque les entreprises acquises ne créent
pas forcément des synergies avec les activités de Google.
Pour autant cette stratégie dʼacquisition ne veut pas dire que Google est incapable
dʼinnover seul, puisque lʼannée dernière lʼinvestissement interne de R&D était de
2,84 milliards de dollars. Mais cette année cet investissement interne sʼest avéré être
un échec sur plusieurs projets sociaux comme Google Wave ou Google Buzz , ce qui
peut altérer la perception de la capacité de Google à innover, faire baisser son action
et menacer sa réputation.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
62/98
46 CHART OF THE DAY: Apple's Stock Is Kicking Google's Butt http://ow.ly/32a0Y
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 63/98
Pour les deux entreprises, Google comme Apple, plusieurs critères sont
fondamentaux pour adopter dans une stratégie dʼacquisition massive. Il est
préférable dʼavoir :
• Une culture dʼentreprise forte : Pour pouvoir acquérir de nombreusesentreprises, développées, et avec leur propre culture dʼentreprises sans
perdre de valeur dans lʼintégration.
• Une réputation interprofessionnelle parfaite : Pour inciter les
entrepreneurs à céder leurs startups à lʼune des deux entreprises
(Google ou Apple) et accepter dʼêtre intégré dans le projet et dʼapporter
ses compétences et sa base de connaissance.
• Une cotation boursière croissante et stable : Pour permettre une
acquisition de startup en titre. Cʼest-à-dire acheter une startup en action
Google ou Apple. Il faut pour cela des perspectives de croissances fortes
et prévisibles pour que lʼentrepreneur accepte de vendre sa startup en
titre et surtout accepte de rejoindre lʼentreprise acquérante en voyant ses
bénéfices indexés sur la performance globale de l ʼentreprises
(entrepreneur-employé-actionnaire).
2.2.1.3 Tentative de «Corporate Venture» : Ajouter de la valeur à lʼécosystème
Pourtant dans sa volonté de ne pas passer au travers de startups prometteuses,
Google prend des initiatives dʼinvestisseurs que son écosystème dʼinnovation
financier nʼapprécie pas. Le géant de la Silicon Valley, avec ses investissements
successifs rend le champ dʼaction des VCs de plus en plus étroit. Dans sa gestion de
lʼeffort dʼexploration externe, Google rentre dans une phase dʼintégration pour ne pas
dépendre dʼautres acteurs. La firme de Mountain View investi désormais des billets
de 500 000 dollars à des startups en «early stage» pour généralement les racheter
plus tard. Google rentre dans le rôle dʼun «Corporate Venture» avec Google
Ventures mais ne se restreint à aucun secteur en particulier. Les 100 millions de
dollars sont par ailleurs investi dans lʼoptique dʼun retour sur investissement, avec un
réel fonctionnement de «Corporate Venture».
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
63/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 64/98
Cʼest une menace directe pour les VCs qui investissent dans des startups et tentent
de créer des synergies entre les startups de leur portefeuille et leur faire bénéficier
de leurs ressources et réseaux propres. En effet Google dispose désormais de ces
ressources et devient petit à petit un incubateur et investisseur sérieux pour des
projets prometteurs, et bénéficie un avantage compétitif important par rapport aux
investisseurs classiques. Il existe des exemples récents dʼentreprises rachetées ou
investie par Google qui ont pris cette décision grâce à lʼoffre écosystémique de
Google47 (Aardvark, Appjet).
Apple de son coté aurait aussi intérêt à développer un activité de «Corporate Venture
«pour soutenir son écosystème dʼinnovation. Nous allons voir que lʼentreprise le fait
déjà pour les initiatives iOS, mais son écosystème d ʼinnovation comprend égalementson environnement Mac. La problématique actuelle sur le secteur du «Personnal
Computer» est que les développeurs nʼont pas intérêt à développer sur Mac. Avec
5% du marché des PC, Mac n ʼest pas assez attractif, contrairement à
lʼenvironnement iOS, (iPod/iPhone/iPad) ou lʼopportunité de marché est intéressante
voire incontournable pour les développeurs. Ainsi la problématique pour ces
développeurs de logiciels et de jeux est le manque de ressources pour développer
sur Windows ET sur Mac. Apple aurait tout intérêt à développer une partie de soninvestissement en tant que Corporate Venture pour financer ce manque de liquidité
et en faire bénéficier lʼécosystème dʼinnovation. La motivation principale nʼest donc
pas le retour sur investissement sur une telle initiative, mais un soutient à
lʼécosystème dʼinnovation pour le rendre plus attractif auprès des développeurs et
rendre les produits Macs plus attractifs pour les consommateurs.
2.2.2 Position dans lʼécosystème dʼinnovation
2.2.2.1 Le cas de Google TV
Lʼétude du cas de Google TV est intéressant pour comprendre la stratégie de
«Keystone» (clé de voute) que Google entend prendre dans son écosystème
dʼaffaire, et dans ce cas précis de son écosystème dʼinnovation. Google a annoncé
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
64/98
47 "Google acquires social search engine Aardvark"
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 65/98
le 20 mai sa volonté de pénétrer le marché de la télévision48 . En accord avec sa
stratégie précédemment analysée, Google va clairement sʼattaquer au marché de la
publicité télévisée avec 4 milliards dʼutilisateurs de télévision dans le monde.
Comparé aux 1 milliard dʼinternautes, et 2 milliards de mobinautes (internautes
mobiles), lʼattaque de ce nouveau marché est sensé49. De plus, les dépenses
publicitaires télévisées sur le territoire américain sont de 70 milliards de dollars sur
lʼexercice 200950. Mais cʼest aussi une volonté dʼintroduire YouTube sur le grand
écran et développer les convergences web/TV prochaines avec la sortie dʼune
plateforme YouTube de location et dʼachats de films et séries. Pour réussir son
introduction dans ce marché complètement fermé, qui comporte des barrières à
lʼentrée conséquentes, Google a opté pour une stratégie écosystémique.
Google, contrairement à Apple, ne génère pas de bénéfices par la vente de
terminaux. Et pour rentrer dans lʼécosystème de la télévision Google doit clairement
rester sur son coeur de métier orienté service. La définition des partenaires
incontournable pour commercialiser une Google TV a donc été primordiale, et
sʼajoute la question de la création de valeur ajoutée pour tous les partenaires et donc
pour lʼécosystème entier. Pour innover, Google doit donc apporter de la valeur à tout
lʼécosystème pour que celui-ci accepte dʼinnover pour Google. Ainsi lʼentrepriseCalifornienne sʼentoure de tous les acteurs de la chaîne de valeur de la télévision
pour ne pas rentrer en concurrence avec lʼun dʼentre eux.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
65/98
48 "Google TV throws down the gauntlet"
49 Google TV Coming to Make Your TV a Larger Computer - Search Engines from eWeek http://ow.ly/ 31TyJ
50 Google Cloud TV – And The $70 Billion Dollar TV Advertising Market | Cloud Computing NewsMedia http://ow.ly/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 66/98
Chaine de valeur de l ̓ industrie de la télévision
Et pour bénéficier du rôle de Keystone dans cet écosystème, Google a conçu
software comme une plateforme pour que les partenaires de type contenu puissent
développer des applications pour la Google TV. Ainsi lʼinteractivité et lʼinnovation
générée par lʼAppStore dʼApple et la création de valeur ajoutée autour de son produit
lʼiPhone est un exemple dʼécosystème dʼinnovation réussi avec les créateurs de
contenus. Google veut que les chaînes développent sur sa plateforme des stratégiescroisées web/TV matérialisées par le développement dʼune application adéquate.
Pourtant à moyen terme cette partie de lʼécosystème va rentrer en concurrence avec
les UGC (User Generated Content ou contenu générés par les utilisateurs)
disponibles sur internet, notamment sur YouTube, qui appartient à Google. De plus
les plans de Google avec YouTube sont de devenir créateurs de contenus et
distributeurs de contenus avec une plateforme de location de films et séries.
Les «packagers» de contenus (uniquement pour le modèle américain pour l ʼinstant)eux pourraient percevoir Google comme un intermédiaire supplémentaire entre leurs
services et le consommateur final. Ces entreprises comme DISH Network
commercialisent des TV Box pour offrir à lʼutilisateur une expérience riche et
diversifiée de la télévision. Pourtant Google ne se positionne pour lʼinstant comme un
lien entre la télévision et internet en restant complémentaire avec ce type d ʼacteurs.
La volonté du géant de lʼinternet est de créer des partenariats avec ces acteurs pour
déployer le boitier Google TV chez les consommateurs en permettants aux«packagers» de louer eux mêmes la Google TV Box.
!"#$%&'"()*&)
+,-%&-'()
. /%'*0,()
. 1(&")2&-&"$%&*)!,-%&-%)
3$+4$5&'"()
*&)+,-%&-'()
. 6&%7,"4()8!$9:&;)
<",$*+$(%=)
>0(%"09'%&'"()
*&)+,-%&-'()
. !?$@-&()*&)AB)
. C-%&"-&%)
C-%&"D$+&)
1E:0($%&'"()
. !,-(%"'+%&'"()
8AB;)F,90:&;)3!=)
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
66/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 67/98
Les distributeurs de contenus, comme les chaînes de télévisions ont aussi intérêt à
intégrer cet écosystème dʼinnovation et ont modifiés leurs sites web pour quʼil soit
adapté aussi à la télévision. Amazon et Netflix ont également mis à disposition leurs
75000 films et TV Shows en streaming et en location téléchargée. Pour ces acteurs
Google TV signifie une opportunité de développement dʼaffaire importante en
bénéficiant de la marque forte et rassurante Google.
Les différents constructeurs sont aussi présents dans cet écosystème avec Sony qui
fabriquera une télévision estampillée Google. Cette volonté dʼintégration est
primordiale pour Google qui veut éviter à lʼutilisateur la complexité du branchement
dʼun nouveau boitier à sa télévision, et lʼentreprise de Mountain View espère aussi
Figure 7 : Lʼ écosystème d ̓ innovation de Google 51
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
67/98
51 Reverse Engineering Googleʼs Innovation Machine by Bala Iyer and Thomas H. Davenport
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 68/98
proposer une expérience intégrée à lʼutilisateur en créant vraisemblablement des
partenariats avec dʼautres constructeurs pour élargir le parc Google TV. Pourtant
Google va également devoir fabriquer une Google TV Box pour élargir le
développement de son service et rendre lʼécosystème dʼaffaire assez attractif pour
que lʼécosystème dʼinnovation se développe et créer du sens. Ainsi Logitech va
prendre à son compte la construction du Google TV Box.
Ainsi Google adopte une position de «KeyStone» dans lʼécosystème dʼinnovation,
prend des risques dans lʼintégration de son service dans la chaîne de valeur de la
télévision, et tente de développer son service à grande échelle. La mise en place
dʼune stratégie multi-plateformes répond en partie à lʼhypothèse : la performance
d'un écosystème d'innovation est proportionnel à l'attractivité de l'écosystème
d'affaire de l'entreprise. Google développe son écosystème d’affaire sur plusieurs
plateformes et propose à son écosystème d’innovation une atteinte multi-plateforme
pour créer des synergies et être plus attractif.
2.2.2.2 Lʼintégration avec lʼiPad et iFund : La maitrise dʼune chaine de valeur
Apple a une longue stratégie dʼintégration, et ce depuis le début de son activité. Pour
autant il est important de rappeler que Steve Jobs, actuel CEO dʼApple et créateur
de lʼentreprise, a été démis de ses fonctions en 1985 à cause de cette stratégie
dʼintégration. Cette stratégie concrétisée avec lʼApple II avait enfermée lʼentreprise
dans une myopie technologique et environnementale, si bien que le marché et Apple
nʼétant pas encore assez mature, Microsoft et son modèle fragmenté lʼavait emporté.
En effet le développement et la commercialisation de lʼIBM PC, bien quʼinférieur au
produit Apple, avait permis de gagner énormément de parts dʼun marché encore
assez jeune et émergent.
Pourtant Steve Jobs à son retour chez Apple (1997) va reformuler cette stratégie
dʼintégration complète, avec une maîtrise totale de la chaine de valeur de ses
produits. La concrétisation de cette stratégie fut lʼiPad, commercialisé courant 2010
avec la première utilisation dʼun microprocesseur Apple, lʼA452. Ce retour à une telle
stratégie défie la conscience collective de cette industrie qui nʼ
a uniquement connue
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
68/98
52 Apple A4 - http://fr.wikipedia.org/wiki/Apple_A4
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 69/98
des échecs suite à la mise en place de stratégies dʼintégration (Sun Microsystems
racheté par Oracle cette année)53.
La volonté dʼApple et de Steve Jobs dans cette volonté dʼintégration est de contrôler
lʼexpérience utilisateur au maximum. Avec la possibilité dʼoptimiser les performancede ses appareils avec une coordination optimale du hardware et du software, Apple
ne dépend plus de lʼarrivée dʼinnovations de partenaires extérieurs comme certains
constructeurs en dépendent avec lʼattente du développement et de la
commercialisation des nouvelles puces et microprocesseurs Intel. Ainsi en
commercialisant un produit qui bénéficie dʼune valeur dʼusage visible supérieure,
Apple sʼautorise à lui appliquer un surcoût acceptable pour le consommateur. Une
valeur dʼusage élevée induit une valeur économique réelle et perçueproportionnellement élevée. Steve Jobs espère ainsi séduire de nombreux
utilisateurs finaux pragmatiques avec un produit plus performant, et en accord avec
sa stratégie de «Digital Hub» analysée précédemment, avec un produit plus facile
dʼutilisation. Grâce à sa capacité d'innovation radicale sur les produits mobiles
(iPhone et iPad) Apple tiens ses concurrents à distance et gagne des parts de
marchés. Cette maîtrise de sa chaîne de valeur est un facteur de différenciation par
rapport aux clients finaux mais aussi par rapport à son écosystème d ʼinnovationpuisquʼil devient une plateforme pour innover auprès dʼun nombre gigantesque de
partenaires. En effet lʼinnovation mobile passe en premier lieu par le développement
dʼune application iPhone commercialisée sur lʼAppStore. Nous reviendrons sur
lʼAppStore plus en détails dans un paragraphe suivant.
Et dans cette volonté de soutenir son écosystème d ʼinnovation, Apple sur certaines
initiatives reste sur son coeur de métier et nʼadopte pas complètement une stratégie
ultra intégrée. Ainsi avec iFund, Apple et un fond dʼinvestissement joignent leurs
efforts pour financer les projets prometteurs dʼapplications innovante iPhones/iPad/
iPod, développées donc pour l'environnement iOS. Ce fond de 200 millions de
dollars sera placé par Apple et managé par Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB)
54. Apple soutient financièrement son écosystème dʼinnovation en lui faisant aussi
bénéficier de lʼexpérience des VCs de KPCB dans lʼaccompagnement de projets
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
69/98
53 Oracle buys Sun: understanding the impact on open source http://ow.ly/31TAQ
54 KPCB - iFund™ Initiative http://ow.ly/31TB8
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 70/98
innovants et de startups à fort besoins de développement dʼaffaire. Ce fond
dʼamorçage sera orienté vers les innovations radicales qui pourront rester profitable
à long terme en restant sur l'environnement iOS.
2.2.3 Conception de lʼécosystème dʼinnovation : exempleautour du mobile
2.2.3.1 Apple et le modèle intégré : iOS & AppStore
LʼApp Store est un service développé par Apple pour lʼenvironnement iOS (iPad/
iPhone/iPod) et récemment pour lʼenvironnement Mac. Cʼest une plateforme de
distribution pour les développeurs dʼapplications destinées à être utilisées sur
lʼenvironnement iOS. Au titre de distributeur exclusif de ces applications sur son
environnement, Apple ponctionne 30% des revenus des applications payantes et
reverse 70% au développeurs55. Cette mise en place dʼune plateforme de distribution
intégrée est une révolution dans lʼindustrie du mobile. Lʼinterface utilisateur simple et
lʼoffre éclectique dʼapplications permet à lʼiPhone de développer de nouvelles
fonctionnalités pour son téléphone gratuitement.
Pourtant cette ouverture aux innovations des développeurs nʼest pas nouvelle,
puisque Palm Inc., leader des PDA dans les années 90, bénéficiait d ʼun réseau
important dʼapplications développées par des développeurs tiers. De la même
manière Microsoft avait pour ses versions précédents Windows Phone 7, plus de 20
000 applications développées pour sa plateforme mobile. Mais alors que
lʼécosystème de ces acteurs existait, aucune solution nʼétait intégrée et facile
dʼ
utilisation. Dès lors les développeurs innovaient pour la plateforme sans pouvoircommercialiser à grande échelle, puisque seuls les initiés pouvaient payer et
télécharger des applications. Avec lʼAppStore, Apple rend la distribution, la
commercialisation, le téléchargement, et lʼutilisation des applications extrêmement
facile.
Mais plus important, Apple dans la continuité de sa stratégie, intègre lʼAppStore dans
son écosystème dʼusage en lʼintégrant directement dans iTunes (logiciel de lecture
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
70/98
55 70/30: Appleʼs Magic Moneymaking Machine http://ow.ly/31TBt
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 71/98
de média et interface iPhone/PC) que les utilisateurs ont lʼhabitude dʼutiliser. Ainsi le
potentiel dʼatteinte des applications commercialisées par les développeurs par Apple
pour les utilisateurs à été optimisé. En 18 mois, 4 milliards d ʼapplications ont été
téléchargées56 pour iPhone et iPod dans le monde, et 6,5 milliards au 1er septembre
201057. Au cours du mois dʼoctobre 2010, la barre des 300 000 applications mis en
commercialisation a été franchie avec une diversité extraordinaire. Et Walt Mossberg,
lʼanalyste technologique le plus influent de dire «lʼAppStore est ce qui justifie le prix
de lʼiPhone»58.
Figure 8 : Les applications et les téléchargements sur l ʼ App Store d
ʼ Apple 2008 - 2010 59
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
71/98
56 "Apple's iPhone OS 4.0 Media Event: 'Sneak Peek Into the Future'"
57 Voir graphique ci-dessous
58 Walter Mossberg - http://online.wsj.com/article/SB123801598971341281.html
59 App Store - Wikipedia, the free encyclopedia http://ow.ly/32a2V
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 72/98
Et pour profiter des efforts dʼinnovation de tous les acteurs, Apple offre un outil de
développement, le SDK iOS (Software Development Kit) pour créer les applications
et les commercialiser exclusivement sur les terminaux iOS. De plus, avec la création
de lʼ«iPhone Developer Program» Apple contrôle son écosystème dʼinnovation et le
soutient. En effet Apple grâce à la maîtrise du software et du hardware et grâce à sa
stratégie dʼintégration permet aux développeurs de se focaliser sur l ʼinnovation sans
se soucier des problèmes de distribution et de compatibilité. Et ce point est
primordial pour déterminer lʼattractivité dʼun écosystème dʼinnovation, car Apple dans
sa stratégie écosystémique est en concurrence directe avec Google.
Cʼest pourquoi il est important de conquérir le plus grand nombre de développeurs et
les fidéliser à sa plateforme dʼinnovation. Apple a donc plusieurs arguments pouraugmenter la taille de son écosystème dʼinnovation :
• La taille de lʼécosystème dʼaffaire (le nombre de terminaux compatibles) :
Pour un développeur, lʼobjectif est dʼoptimiser son retour sur
investissement. Avec lʼiPhone le développement ne sʼeffectue quʼune
seule fois, et lʼapplication est disponible sur 120 millions de terminaux
directement.
• Le taux de croissance de l'écosystème dʼaffaire (le nombre dʼactivation
de terminaux par jours) : la communication de ce taux est très importante
et de nombreux développeurs attendent dʼApple quʼil continue de croître
malgré la menace Google. Steve Jobs, CEO d ʼApple, prend
régulièrement la parole dans des médias pour avancer ce chiffre tant
attendu, qui est actuellement de 275 000 activations de terminaux iOS
par jours60
.
• Le nombre de développeurs : Pour les investisseurs mais aussi les
autres développeurs, cette statistiques indique et confirme lʼattractivité de
lʼécosystème dʼinnovation de lʼentreprise et permet dʼévaluer lʼattractivité
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
72/98
60 iOS vs. Android - http://www.ihelplounge.com/ihelplounge/2010/10/ios-vs-android-open-vs-closed-vs-integration-or-fragmentation-the-real-difference-according-to-jobs.html
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 73/98
du terminal pour lʼutilisateur. Il apparaît que plus de 40 000 développeurs
sont affiliés à la plateforme dʼApple61.
2.2.3.2 Le paradoxe du modèle de lʼ«Open Innovation»
Mais lʼAppStore dʼApple cʼest aussi une validation concrète du modèle théorique de
lʼopen innovation. Pourtant la culture dʼApple est fermée, les connaissances et
lʼinformation concernant lʼentreprise sont totalement contrôlées. les fournisseurs,
partenaires et employés dʼApple sont soumis à la loi du silence quant au partage
Figure 9 : Parts des marché de l ̓ iOS 2007-2010 62
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
73/98
61 Both Ways - http://blog.appstorehq.com/post/760323632/ios-vs-android-over-1-000-developers-
including-some
62 http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 74/98
dʼinformation concernant les produits en développement bientôt commercialisés par
la firme à la pomme. Mais encore plus important, Steve Jobs à la sortie de l ʼiPhone
ne considérait pas lʼiPhone comme un terminal ouvert : «Nous définissons tout ce qui
se trouve à l'intérieur de ce téléphone. Les consommateurs n ʼont aucun intérêt à que
leur téléphone ressemble à un PC. Il est insensé dʼavoir téléchargé 3 applications sur
votre iPhone et quʼil ne marché plus à cause dʼun incompatibilité». LʼiPhone se
rapproche plus dʼun iPod que dʼun PC». Et Steve Jobs de revenir sur sa vision
première en ouvrant lʼAppStore quelques mois plus tard, mais toujours dans une
volonté de contrôle avec un système de validation de toutes les applications
soumises à la commercialisation. Ainsi Apple ne valide pas les applications qui
rentreraient en concurrence avec les fonctionnalités natives de lʼiPhone, comme les
SMS, les appels. Cette volonté de contrôle sʼinscrit une nouvelle fois dans une
stratégie dʼoptimisation et de simplification de lʼexpérience utilisateur.
En conclusion Apple contrôle donc son écosystème dʼinnovation, et intègre lʼeffort
dʼinnovation directement dans ses terminaux. Cette application de lʼopen innovation
est paradoxale puisque appliqué par une entreprise ultra intégrée qui développent et
commercialise des produits fonctionnant dans un écosystème contrôlé voire fermé.
2.2.3.3 Google et le modèle fragmenté: Android
LʼAndroid Market est lʼéquivalent de lʼAppStore pour les terminaux utilisant Android,
le système dʼexploitation de Google. Il est utile de rappeler qu ʼAndroid est un
système dʼexploitation opensource, ce qui signifie que Google publie lʼintégralité du
code source sous une licence Apache63. Cela signifie que la communauté open-
source peut développer des fonctionnalités et potentiellement les voir intégrées dans
le code général. De plus, Google se positionne stratégiquement par rapport aux
opérateurs de téléphonies pour que son OS (Operating System) soit largement
adopté, et offre lʼutilisation de son OS sous licence gratuite. Cette orientation menace
principalement les société qui développent des OS payants tels que Microsoft,
Symbian et Palm.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
74/98
63 "Google Open-Sources Android on Eve of G1 Launch"
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 75/98
Dʼun point de vue écosystémique, Google nʼa longtemps pas développé son propre
Google Phone avec une intégration du hardware et du software, comme pour
lʼiPhone dʼApple. En effet, nouveau venu sur ce marché, Google n ʼa pas la légitimité
technologique hardware pour développer son propre téléphone et détruire son
écosystème dʼinnovation dès le lancement de son OS.
Avec Android Google espère, grâce à sa gratuité, imposer son environnement et en
faire un standard avec un développement important vers les clients et utilisateurs
finaux, par les clients stratégiques, les opérateurs téléphoniques. Ainsi dans cet
écosystème dʼinnovation, Google se focalise sur le coeur de métier software avec
son OS et offre son expertise aux fabricants. En effet la fragmentation actuelle du
marché des OS mobiles ne permet pas une homogénéité de lʼinnovation générée parles développeurs. Ainsi les OS RIM (Blackberry), Symbian, Palm et Samsung ne
permettent pas aux fabricants de téléphones mobile dʼêtre assez attractifs par
rapport à lʼiPhone et son écosystème dʼinnovation. En essayant tous de pousser leur
technologies interne, la fragmentation empêche les développeurs dʼatteindre un
retour sur investissement assez intéressant pour développer leurs applications et
leurs innovations pour chaque système dʼexploitation. En se proposant comme
partenaire ouvert et innovant sur un coeur de métier particulier, Google permet à cespartenaires de se focaliser sur lʼinnovation technologique hardware (appareils plus
performants, fonctionnalités hardware nouvelles, appareils photos optimisés) et
dʼintégrer dans leur produits un écosystème dʼinnovation partagé et synergique.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
75/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 76/98
Figure 10 : Parts de marché des OS 2009-2010 64
Google Handset Alliance :
Pour ce faire Google à lancé son système dʼexploitation mobile avec 33 partenaires
qui incluent des opérateurs mobiles, des fabricants, des éditeurs de logiciels, des
sociétés de distribution, et des acteurs de lʼindustrie du semi-conducteur65. Ces
acteurs tous rassemblés autour dʼun OS open-source en licence libre ont un but
commun qui est celui dʼêtre compétitif contre les OS propriétaire dʼApple, Blackberry,
Microsoft et Nokia (avec Symbian).
À lʼinstar dʼApple et son SDK, Android développe un SDK similaire dans continuité de
la stratégie de la marque à la pomme. De la même manière, Google veut rendre son
écosystème dʼinnovation plus attractif auprès des développeurs en augmentant son
parc compatible et donc son potentiel dʼatteinte pour les applications développées
par les développeurs. Cette stratégie sʼavère en partie payante puisque sur le
marché de références, les états-unis, les smartphones Android représentent 17% du
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
76/98
64 http://theappleblog.com/2010/07/01/ios-battles-android-for-market-share/
65 Alliance Members | Open Handset Alliance http://ow.ly/31TCV
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 77/98
marché66, contre 6% sur lʼexercice précédent. Cette croissance nʼest pas seulement
due à une augmentation du marché des smartphones en volume, mais aussi à une
stratégie concurrentielle face à Apple et RIM qui sʼavère réussite puisque sur cette
même période les deux concurrents principaux voient leurs parts de marché baisser
respectivement de 1,3 et 1,8%. Grâce à ces résultats Google annonce en août 2010
que 200 000 nouveaux téléphones Android sont activés chaque jours67 et en
septembre 2010 que 100 000 applications sont disponibles sur lʼAndroid Market68.
Ces deux chiffres sont primordiaux dans la communication vers les développeurs, les
consommateurs, lʼécosystème dʼinnovation actuel, et les partenaires potentiels de
lʼécosystème dʼinnovation futur.
2.2.3.4 Un modèle pourtant toujours fragmenté
Comme nous lʼavons vu, Apple adopte une stratégie dʼintégration très forte et permet
une simplicité dʼutilisation et pour les consommateurs (clients finaux) et pour les
développeurs (clients stratégiques). Google de son coté adopte une stratégie de
fragmentation qui sʼappuie fortement sur lʼadoption dʼun nouveau standard
technologique par son écosystème dʼinnovation. Mais contrairement à Apple quicommercialise un téléphone unique, avec un OS unique et avec des mise à jours
annuelle de son hardware, Google doit s'accommoder du rythme de sortie plus élevé
des partenaires fabricants de son écosystème dʼinnovation. En effet, HTC, partenaire
désormais historique de Google, a déjà développé 15 smartphones intégrant
Android69. En 2010 seulement, ce sont 66 smartphones Android différents qui vont
être commercialisés70. Cela pose un double problème de la maîtrise de lʼexpérience
utilisateur, et de lʼ
homogénéité du parc mobile pour les développeurs. En effet desOS de version différentes sont installés sur ces smartphones puisque le
développement et la commercialisation de ces terminaux nʼest pas coordonnée. Il
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
77/98
66 Android Market Share Exploding - http://www.fiercemobilecontent.com/story/android-market-share-exploding-ios-blackberry-eroding/2010-09-16
67 "Google responds to Steve Jobs' activation counting accusations"
68 "Android Market has more than 80,000 apps, Android's Rubin says"
69 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_HTC_phones
70 http://www.androphones.com/2010-android-phones.php
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 78/98
apparaît ainsi que seulement 33% des terminaux Android intègrent la dernière
version Froyo.
Figure 11 : Distribution de l ̓ OS Android - Octobre 2010 71
Cʼest un point négatif pour cet environnement puisque les dernières innovations ne
sont utilisées que par un tiers des utilisateurs, et les développeurs doivent restreindre
leurs applications innovantes nécessitants les dernières fonctionnalités quʼà un parc
limité. Les développeurs doivent se soucier des problématiques de compatibilité
inhérents à cette fragmentation et se concentrer sur lʼinnovation. De lʼautre coté duterminal, les utilisateurs doivent aussi être attentifs à ces problèmes de compatibilité
ce qui constitue un frein à lʼachat et une dégradation de lʼexpérience utilisateur.
De plus Android fragmente aussi sa distribution, via un partenariat avec Amazon.
Ainsi après le Android App Store de Verizon72 (opérateur de téléphonie mobile aux
USA), Amazon va développer son propre écosystème dʼinnovation mobile avec un
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
78/98
71 http://en.wikipedia.org/wiki/File:Android_os_distribution_oct_10.png
72 Verizon App Store To Compete with Android Market - http://ow.ly/31TEh
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 79/98
contrôle des terminaux compatibles et des applications commercialisées73. Cette
stratégie de développement est compréhensive mais peut être synonyme de
confusion pour lʼutilisateur final.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
79/98
73 Amazon to enter Android Market - http://ow.ly/31TEQ
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 80/98
Conclusion deuxième partie
Apple est Google ont clairement deux différentes stratégie d ʼécosystème
dʼinnovation. Dʼun coté Apple développe un modèle complètement intégré avec une
intégration directe des innovations de différents acteurs (startups, entreprises,
développeurs de lʼécosystème). Sur cette observation, nous pouvons valider en
partie lʼhypothèse n°4 «Une entreprise qui explore hors de son coeur de métier
développe une stratégie d'écosystème d'innovation fragmentée» puisque sur la
stratégie appliquée à son coeur de métier (les terminaux mobiles) Apple a développé
une stratégie écosystémique intégrée.
Google a adopté une stratégie écosystémique fragmentée forcé par sondéveloppement et son exploration hors de son coeur de métier (la publicité dite
«display») avec des tentatives de pénétration sur le marché de la télévision, du
mobile. Par conséquent Google a opté pour une position de clé de voute dans un
écosystème dʼinnovation fragmenté du fait de la faible expérience et légitimité de
Google sur ces marchés au départ. Cette observation permet de valider l ʼhypothèse
n°4 «Une entreprise qui explore hors de son coeur de métier développe une stratégie
d'écosystème d'innovation fragmentée». De plus sur la démarché écosystémique deGoogle, la relation avec les partenaires externes pour mener à bien le projet de
Google TV nous à montré que tous les acteurs convergeaient vers un objectif
commun. Lʼhypothèse n°5 «Dans écosystème d'innovation, la relation entre les
partenaires passe d'une relation centrée sur une tâche à une relation centrée sur un
objectif» est en partie validée par cette observation.
Concernant l'effort de chaque entreprise de supporter son écosystème, nous avons
observé que les deux acteurs, Google et Apple, ont un objectif très définis qui est
celui de rendre leurs écosystème dʼinnovation plus attractif pour le rendre plus
performant. Lʼhypothèse n°1 «La performance d'un écosystème d'innovation est
proportionnelle à l'attractivité de l'écosystème d'affaire de l'entreprise» est en partie
validée mais la notion de proportionnalité dʼattractivité entre écosystème dʼaffaire et
écosystème dʼinnovation nʼest pas scientifiquement prouvée puisquʼil sʼagit
principalement de corrélation entre attractivité de la plateforme (ex: iOS) et
attractivité de lʼécosystème dʼinnovation( ex: développeurs Apple).
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
80/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 81/98
Partie 3 : Comment (re)construire
un écosystème dʼinnovation?
Grâce aux observations et analyses faites dans les deux premières parties, nous
allons tenter de saisir lʼessence de la création réussite dʼun écosystème dʼinnovation
et de croiser ces recommandations avec la nouvelle stratégie écosystémique de
Microsoft. La littérature théorique concernant les écosystème d ʼinnovation est encore
assez jeune et peu dense, nous allons donc tenter de théoriser quelques concepts
grâce à lʼobservation de certaines réponses stratégiques dʼentreprises de hautes
technologies dans un environnement concurrentiel.
Lʼobjectif est de permettre à une entreprise de haute technologie de comprendre les
enjeux relatifs à la création dʼun écosystème dʼinnovation, et dʼassimiler les facteurs
clé de succès de cette nouvelle relation à lʼeffort dʼexploration partagé. Cette
théorisation va donc être accompagnée de lʼexemple concret et actuel de la stratégie
écosystémique de Microsoft.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
81/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 82/98
1. Microsoft, une stratégie écosystémiquepassée
Microsoft, dont le succès et lʼhistoire sont mondialement connus, garde une
réputation dʼentreprise opportuniste et chanceuse. Mais en analysant plus plus
précisément la manière dont Microsoft a organisé son écosystème dʼaffaire autour de
lui pour en faire une clé de voute, un constat s ʼimpose : Microsoft a a réussi a
développer et à imposer une plateforme qui permet à de nombreuses entreprises et
organisations dʼaugmenter significativement leur productivité, les rendre stable et
permettre une inter connectivité bénéfique à tout lʼécosystème.
Depuis le début de lʼindustrie des microprocesseurs, Microsoft sʼest focalisé sur la
programmation des outils et technologies utilisées par de nombreuses organisations
et des millions de développeurs. Conséquemment le premier produit de Microsoft a
été un outil qui permet aux développeurs de créer plus facilement des logiciels
compatibles sur un nombre de machines importants. Depuis le début des années
1980, Microsoft a développé son Système dʼexploitation notamment Windows qui
inclue les interfaces standards pour le développement de programmes. Ceséléments ont augmenté la productivité des développeurs et ont permis une
innovation plus forte et radicale. La communauté a donc pu créer une grande variété
dʼapplications sans se soucier des détails spécifiques de compatibilité hardware,
exactement la stratégie que développe Apple sur le mobile.
A la différence que Microsoft sʼest positionnée comme une clé de voute dans un
écosystème dʼaffaire diversifié. Cette création dʼopportunité pour lʼécosystème
dʼaffaire à permis à Microsoft de créer une dépendance à la plateforme que
lʼentreprise contrôle. La création de ce cercle vertueux est à lʼorigine de nombreuses
innovation dans de nombreuses industries, ce qui a permis à Microsoft de connaitre
des résultats exceptionnels pendant une longue période, du fait de la dépendance de
son écosystème dʼaffaire.
Ainsi lʼeffort a été mis sur sur lʼorganisation des comportements des partenaires
dʼaffaire, et même si tous les acteurs ne sont pas satisfait des produits de Microsoft
ou/et de leur position dans lʼécosystème, le géant des PC est en position de force et
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
82/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 83/98
la valeur ajoutée à lʼécosystème dʼaffaire dépasse toujours la destruction de valeur
créée par cette position dominante. De plus, Microsoft comprend que pour créer de
la valeur dʼusage et donc de la valeur économique à long terme, la seuls solution est
dʼapporter une valeur continue à leur nombre important de partenaire dʼaffaire. Ca a
été une des premières validation concrète du modèle d ʼécosystème dʼaffaire qui
remplace le modèle ancien de partenaire dʼaffaire.
Aujourdʼhui Microsoft fait face à un affaiblissement de la force de son écosystème
dʼaffaire au profit de nouveaux paradigmes, notamment sur les environnements
mobiles. Pour faire face à ces nouvelles problématiques, mais aussi pour continuer à
soutenir lʼécosystème qui ajoute de la valeur à son business model, Microsoft va
devoir soutenir lʼinnovation par les logiciels et les suites online ou «CloudComputing» intégrées pour développer à nouveau les usages de ses nouvelles
plateformes.
2. Plusieurs types dʼécosystèmes amenant
à lʼ
innovationTout au long de cette thèse la notion d'écosystème d ʻinnovation a été globalisée du
fait que les entreprises observées raisonnent globalement. Mais ces analyses nous
ont permis de définir plusieurs types dʼécosystème dʼinnovation dans et hors
entreprise.
2.1 Ecosystème dʼinnovation interne
Un écosystème dʼaffaire interne a pour objectif de créer des synergies entre les
compétences internes des salariés de lʼentreprise, et créer des synergies entre les
différents départements de lʼentreprise. Cette notion nʼa pas été réellement
approfondie dans la thèse, puisquʼelle nécessite une observation de lʼorganisation de
lʼintérieur. La situation concurrentielle actuelle du secteur ne permet pas de faire ce
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
83/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 84/98
genre de travail à lʼintérieur de deux ou trois entreprises en situation de conflit direct
et ouvert.
2.2 Ecosystème dʼinnovation environnemental
Un écosystème dʼaffaire environnemental regroupe les interactions et les
partenariats possibles entre les entreprises, les universités, les PME, les
gouvernements et les Venture Capitalists ou généralement les organismes de
financement de lʼinnovation à différentes étapes de la vie dʼune entreprise.
Comme nous lʼ
avons développé dans la thèse, ces initiative peuvent prendre laforme de financements dʼefforts territoriaux de la part du gouvernement en
partenariats avec des entreprises, ou encore des partenariats entreprises-universités
pour générer un flux constant dʼinvention transformées alors en innovations par
lʼentreprise. Nous avons aussi détaillé la fonction de VC dans l ʼécosystème
dʼinnovation avec différentes initiatives qui créent des partenariats avec des VCs et
des grandes entreprises (iFund, sFund). Cette écosystème dʼinnovation peut être
intégré dans une initiative commune de ces acteurs, et peut être concentréegéographiquement. Il devient alors un pôle de compétitivité avec généralement un
impact économique régional, cʼest pourquoi les gouvernements sont généralement à
lʼorigine de ces initiatives.
2.3 Ecosystème dʼinnovation ouvert
Cet écosystème dʼaffaire est émergeant depuis lʼavènement de lʼiPhone et de son
modèle de distribution lʼApp Store. Nous avons vu dans la deuxième partie
lʼimportance de ce type dʼécosystème dʼinnovation et lʼimportance de lʼéquilibre de la
relation entre le propriétaire de la plateforme et les acteurs innovants qui profitent de
cette plateforme pour générer des bénéfices. Pourtant plusieurs modèles divergent
dans ce type même dʼécosystème et les stratégies dʼintégration ou de fragmentation
sont inhérentes la plupart du temps au positionnement de l ʼentreprise. Il est apparu
dans les observations faites des stratégies de Google et Apple qu ʼune entreprise qui
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
84/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 85/98
explore hors de son coeur de métier, ou simplement dans un nouveau secteur ou elle
nʼa pas dʼexpérience ni de légitimité, va opter pour une stratégie de fragmentation.
En revanche une entreprise qui explore dans son coeur de métier ou dans un
environnement radicalement innovant à la possibilité dʼopter pour le modèle intégré
dans son écosystème dʼinnovation ouvert.
2.4 Ecosystème dʼinnovation inter entreprises
Ce type dʼécosystème permet a un acteur entrant dans une nouvelle industrie avec
une volonté dʼinnover de ne pas rentrer en concurrence directe avec les acteurs en
présence, et dʼéviter de créer des secousses concurrentielles trop importantes sur la
chaîne de valeur actuelle. Lʼacteur innovant doit donc rester sur un coeur de métier
précis et apporter une valeur claire à lʼécosystème dʼinnovation quʼil souhaite créer.
Les relations dans cet écosystème dʼinnovation, comme nous allons le détailler ci-
après, doivent être contractuelles, stratégiquement définies, portées sur la confiance
mutuelle et le partage dʼun objectif commun. Même si ces caractéristiques sont
partagées par tout les types dʼécosystème dʼinnovation, lʼécosystème dʼinnovation
dʼaffaire est particulièrement sensible à ces facteurs puisquʼil accueille plusieurs
acteurs aux mêmes motivations économiques.
3. Les caractéristiques dʼun écosystèmedʼinnovation sain
3.1 Un cadre stratégique défini
De manière générale, le cadre stratégique doit être défini clairement entre les
différents acteurs de lʼécosystème dʼinnovation, ce ces acteurs soient des
investisseurs, prêts à investir dans lʼinnovation nécessaire aux grandes entreprises,
ou que ce soient des développeurs également prêts à innover indépendamment.
Comme nous lʼavons constater, un objectif commun doit être défini pour que
lʼécosystème dʼinnovation ne fonctionne pas simplement comme une relation departenariats classique. En effet sur des missions d ʼ«outsourcing», seuls une tâche
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
85/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 86/98
est définie et doit être accomplie pour que le contrat soit honoré. Ici, dans la
construction dʼun écosystème dʼinnovation, un objectif doit être fixé. Par exemple
dans une relation dʼentreprise à développeurs, lʼobjectif est de permettre de créer de
la valeur dʼusage pour les consommateurs, en échange de valeur économique pour
tous les acteurs. Pour Microsoft et la sortie de son nouveau OS (Operating System)
Windows Phone 7, tout lʼécosystème dʼinnovation est à construire. Ainsi le contrat
implicite et lʼobjectif fixé avec les partenaires et de créer des applications innovantes
pour les utilisateurs de la plateforme. Microsoft doit sʼappliquer à développer au
maximum sa plateforme pour quʼelle atteigne une taille dʼusage critique pour que
lʼeffort dʼinnovation des partenaires de lʼécosystème dʼinnovation ne soit pas vain.
Cela signifie que les développeurs indépendants et les entreprises qui développent
une application de leur service font un paris sur la capacité de Microsoft à devenir
une nouvelle référence.
3.2 Des ressources et des compétencescomplémentaires
Tout au long de la thèse et des observations faites, il est apparu flagrant que les
compétences apportées devaient être complémentaires et ne devaient pas être en
concurrence. Ainsi Google dans le cas de Google TV décrit dans la deuxième partie,
fait lʼeffort de ne pas rentrer en concurrence avec les partenaires de son nouvel
écosystème dʼinnovation. De plus il est impératif dʼapporter de la valeur visible à
lʼécosystème pour que les compétences soient perçues comme complémentaires.
Dans sa nouvelle stratégie mobile, Microsoft avec WP7 (Windows Phone 7) offre une
plateforme pour lʼinnovation, et nous allons le voir dans les parties suivantes, offre
aussi des outils et des standards pour permettre aux acteurs de son écosystème
dʼinnover plus facilement. Microsoft offre aussi une plateforme, et une plateforme
nʼapporte de la valeur que sʼil elle est utilisée globalement. Les meilleurs
plateformes, celles qui deviennent les fondations dʼécosystèmes riches et diversifiés,
doivent créer de nombreuses opportunités dʼaffaire pour ses membres. Elles doivent
aussi être acceptées par ceux qui les utilisent et être capable de faire face à
lʼintégration rapide de nouvelles technologies.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
86/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 87/98
3.3 La mesure de lʼinnovation
Lors de la mise en place dʼun écosystème dʼinnovation, quʼil soit inter ou intra
entreprise, il est primordial de mettre en place une mesure de l ʼefficacité de
lʼinnovation. Comme nous lʼavons vu, toutes les innovations ne sortent pas
uniquement des départements de R&D des groupes et ne sont pas uniquement
portées sur des produits. Pourtant la mesure de l ʼinnovation ou de lʼeffort
dʼinnovation se repose généralement sur ces données quantitatives. Il est impératif
de mettre en place des outils de mesure de lʼinnovation et des revenus générés par
cette innovation au lieu de simplement prendre en compte lʼeffort dʼinnovation.
Une mesure quantifiable qui met en exergue lʼimpact de l
ʼinnovation permet aux
entreprises qui lʼutilisent de comprendre de façon plus optimale leur capacité
dʼinnovation et les leviers à mettre en place pour atteindre les objectifs dʼinnovation
fixés. Cette mesure de lʼinnovation doit ainsi être au coeur du contrat formel et
informel des acteurs dʼun écosystème dʼinnovation.
Figure 12 : Les ventes de produits Apple 2005-2010 74
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
87/98
74 http://www.asymco.com/2010/10/19/60-percent-of-apples-sales-are-from-products-that-did-not-exist-three-years-ago/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 88/98
Ainsi les acteurs qui construisent des partenariats forts et engageants dans
lʼélaboration dʼun écosystème dʼinnovation vont innover plus efficacement que les
entreprises qui évaluent lʼinnovation simplement avec un taux de chiffre dʼaffaire
rapporté aux investissement R&D.
Il est intéressant dans ce cadre là de montrer une réelle réussite de la mesure de la
santé dʼinnovation dʼune entreprise avec les revenus dʼApple liés aux différents
produits. Ainsi Apple génère désormais 60% de ses revenu grâce à la vente de
produits qui nʼexistaient pas 3 ans auparavant. Ces données sont donc rassurantes
pour les membres de lʼécosystème dʼinnovation dʼApple qui sont des partenaires
intéressés.
4. Des outils et des standards
4.1 Lʼimportance des standards technologiques
Pour soutenir un écosystème dʼinnovation, lʼentreprise doit permettre lʼémergence de
standards. Les standards jouent un rôle prépondérant dans lʼémergence dʼun
écosystème dʼaffaire, et permettent donc lʼémergence dʼun écosystème dʼinnovation
quand lʼeffort dʼexploration est partagé au sein de lʼécosystème dʼaffaire (cas non
exclusif). Ils permettent de structurer l̓ écosystème en facilitant lʼinteropérabilité entre
les organisations, les terminaux (mobiles, PC) ou les technologies.
Mais les standards permettent aussi dʼaugmenter le potentiel dʼatteinte dʼune
plateforme en créant de nouvelles interdépendances. Ils peuvent aussi permettre
lʼinteropérabilité entre différents écosystèmes, permettent un nombre d'interactionsimportants et développent lʼécosystème. Dans le cadre dʼun écosystème dʼinnovation
ces standards permettent un gain de productivité conséquent pour lʼinnovation, mais
permettent aussi une coordination des efforts dʼexploration entre les membres de
lʼécosystème.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
88/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 89/98
4.2 Le contrôle dʼune architecture propriétaire
Dans cette démarche dʼémergence de standard dans le cadre dʼun écosystème
dʼinnovation, la stratégie de Microsoft est intéressante puisquʼelle propose elle-même
une plateforme et des standards technologiques pour innover. Pourtant dans les
premières phases de lʼinnovation, lʼincertitude quant aux revenus potentiels est forte,
tout comme la spéculation. Ainsi avec lʼanalyse de la stratégie architecturale de
Microsoft nous allons voir que pour construire une stratégie écosystémique
dʼinnovation cohérente, la firme de Redwood va sʼinscrire dans une logique de
4.2.1 Microsoft Azure
La plateforme Azure de Microsoft permet aux développeurs de diverses applications
dʼhéberger leurs créations sur les centres de données de Microsoft. Ce modèle de
«Cloud Computing» offre aux développeurs un support de développement, de
management et dʼhébergement de leurs applications online, le tout centralisé sur une
plateforme intégrée. Mais alors que Microsoft offre déjà des services en ligne comme
Hotmail ou Windows Live, Azure à pour volonté de développer le «Cloud Computing»
dans les entreprises qui veulent adopter ce mode de fonctionnement.
Figure 13 : Fonctionnement de Microsoft Windows Azure 75
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
89/98
75 http://umetzu.wordpress.com/2008/10/28/windows-azure/
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 90/98
4.2.2 Le langage ASP.net
Dotnet ou ASP.net est le langage de programmation développé par Microsoft. Il a été
développé en 2002 à lʼorigine pour remplacer la technologie de développement de
Microsoft. Cʼest aussi et surtout une nouvelle pierre ajoutée à la plateforme Microsoft
qui tend à démocratiser les usages de ces suites logiciels auprès des développeurs
pour les intégrer et les fidélisés dans lʼenvironnement Microsoft.
Cette stratégie dʼintégration logiciel permet aux développeurs de ne pas réfléchir aux
potentiels problèmes de compatibilité rencontré notamment avec lʼutilisation de
plateformes concurrentes et opensources, et leur permettre de gagner en
productivité avec des outils compatibles, qui créent des synergies, et qui permettent
de se focaliser sur lʼinnovation.
Cette stratégie particulière est en total accord avec la stratégie de Microsoft qui
utilise un business model basé sur la vente de logiciels comme ceux-ci, et en
permettant aux développeurs de gagner en productivité et en efficacité, ils essayent
de rivaliser avec les solutions opensources grâce à une intégration totale de la
chaine de valeur de développement internet et logiciel au sein de leurs solutions de
développements. Le langage ASP.net est en forte collaboration avec la solutionMicrosoft Azure ce qui permet aux développeurs de faire des économies de temps
comme nous lʼavons vu, mais aussi dʼargent avec la prise en charge du stockage et
de la distribution de données par les serveurs importants de la firme de Redwood.
4.3 Les Programmes
4.3.1 Bizspark
Pour supporter lʼécosystème dʼinnovation par la mise à disposition de ses
technologies et plateformes propriétaires, Microsoft a lancé depuis 2 ans une
initiative de soutient logiciel aux startups. Ainsi Microsoft offre un pack de logiciels et
de services online à certaines startups dans le monde à certaines conditions qui
dépendent généralement de lʼétat dʼavancement du projet et de sa situation
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
90/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 91/98
financière. Ainsi la startup ne doit pas avoir plus de 3 ans, ne doit pas avoir des
revenus de plus de 1 million de dollars.
Cette initiative dʼaide aux startups nʼest pas nouvelle chez Microsoft, mais cʼest la
première fois quʼelle est tentée a plus grande échelle. Pour la firme de Redwood, lesdéveloppeurs ont toujours été une force, et lʼeffort dʼattirer des developpeurs sur ces
plateformes à été un facteur clé de succès pour l ʼentreprise dans les années 1990.
Pourtant cette stratégie a été mise à mal par les nouvelles opportunités de
développement open-source offertes aux développeurs par les développeurs. Lʼapat
de la gratuité de lʼenvironnement open-source est assez irrésistible pour les startups
toujours en quête dʼéconomies. Dès lors la valeur des plateformes Microsoft est
assez difficile à percevoir quand le prix est un frein au départ.
Figure 14 : Le fonctionnement du programme Microsoft Bizspark 76
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
91/98
76 Microsoft BizSpark is offering free licenses http://ow.ly/32a6p
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 92/98
Si lʼon considère les options et le choix qui se posent aux startups, de nombreux
besoins peuvent être comblés par des solutions open-sources interconnectés et
surtout gratuites. Ainsi lʼidée dʼacheter des licences Microsoft nʼest pas une priorité
pour ces acteurs de lʼinnovation. Et compte tenu du faible rapport efficacité/prix que
proposent les solutions payantes aux acteurs émergents, lʼopen-source est privilégié.
Ainsi Microsoft espère séduire à nouveau une génération de développeurs qui
auraient pu développer en .net et espère avec cette initiative conquérir les usages
pour dynamiser à nouveau son écosystème dʼinnovation en abaissant la barrière
prix.
4.3.2 IDEES
Microsoft IDEES (Initiative pour le Développement Economique des Editeurs de
logiciels et des Startups) est un programme de parrainage qui a pour objectif d ʼaider
et de faire la promotion de 25 startups innovantes par an et les aider dans leur
recherche de financement avec des partenariats avec des Venture Capitalists. Grâce
à ce positionnement de clé de voute dʼun écosystème dʼinnovation, Microsoft
sʼentoure dʼacteurs légitimes tout en restant sur son coeur de métier. La sélection sefait sur le potentiel dʼaffaire que les startups présentent puisque seulement 25
entreprises pourront bénéficier de lʼécosystème dʼaffaire extraordinaire du groupe
Microsoft. Ainsi à lʼinstar des Venture Capitalists, Microsoft investi non pas de
lʼargent, mais investi du temps et des ressources :
• «Une assistance technologique, avec la mise à disposition du Microsoft
Technology Center, basé à Paris, au sein duquel les éditeurs peuvent
développer et tester leurs applications en bénéficiant du soutien des
consultants de Microsoft France.»
• «Un support commercial et marketing qui leur permet dʼoptimiser leur
visibilité en étant associés à des événements marketing et à des
présentations commerciales clients.»
• «Un support à lʼinternationalisation, qui leur offre la possibilité de sʼappuyer
sur le réseau mondial de Microsoft et de percer plus vite à l ʼinternational».
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
92/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 93/98
• «Un support au financement, par lʼintroduction auprès des Venture
Capitalists et incubateurs partenaires du programme, mais aussi à lʼaide au
montage de dossiers (Oseo, crédit impôt recherche, subventions
européennes).»77
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
93/98
77 http://www.robosoft.fr/img/data/Brochure_IDEES_web.pdf
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 94/98
Conclusion troisième partie
Microsoft tente notamment avec le lancement de son Windows Phone 7 de
redynamiser et rendre de nouveau attractif son écosystème d ʼinnovation, plus
précisément son écosystème dʼinnovation ouvert. Avec le développement dʼinitiatives
pour soutenir les inspirations entrepreneuriales dʼacteurs indépendants comme les
développeurs, Microsoft dynamise la culture dʼinnovation nécessaire pour supporter
ses besoins.
Cette partie nous permet de valider un peu plus lʼHypothèse 2 : «La performance
d'un écosystème d'innovation est proportionnelle à l'attractivité de l'écosystème
d'affaire de l'entreprise.» puisque nous observons chez Microsoft une tentative de
rendre son écosystème dʼaffaire simple et dynamique pour que les acteurs de
lʼinnovation radicale continuent à se focaliser sur leur coeur de métier qui est
justement dʼinnover. Ainsi Microsoft valide la règle dʼun écosystème dʼinnovation qui
est dʼévoluer dans une relation de confiance et dʼéquité. La valeur et les ressources
apporté par la firme de Redwood est visible par les autres acteurs.
Avec cette volonté et cette obligation impérative de reconquérir le coeur et lʼespritdes développeurs, Microsoft mise beaucoup, stratégiquement et économiquement.
Le développement de ces suites et outils est un paris, et lʼeffort publicitaire consentit
est un investissement. Comme le résume si bien Steve Ballmer, le CEO de Microsoft,
«avec cette nouvelle stratégie nous sommes All-In (au tapis)»78.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
94/98
78 Microsoft CEO Hypes Windows Phone 7: 'We're All In' http://ow.ly/32xnB
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 95/98
Conclusion et Recommandations
Lʼ
objectif de cette thèse professionnelle était de saisir lʼ
importance de la maitrise dʼ
unécosystème dʼinnovation pour des entreprises de hautes technologies. Avec une
démarche dʼobservation et de compréhension des enjeux tout dʼabord théoriques,
nous avons pu dresser des hypothèses auxquelles nous avons tenter de répondre
dans cet ouvrage. La cadre conceptuel établi a été illustré par lʼétude de la
confrontation des stratégies écosystémiques de Apple et Google, qui nous est
apparu comme un choix logique et représentatif tant ces acteurs correspondent aux
types dʼ
organisations innovantes, observées et théorisées.
Le choix dʼune méthodologie par lʼétude de cas semble justifiée par le sujet, et par le
fait quʼune analyse quantitative aurait réellement restreint le cadre dʼobservation et
dʼanalyse. En effet lʼenvironnement institutionnel, concurrentiel et technologique des
acteurs observés est réellement trop complexe et riche pour être étudié
quantitativement.
Grâce à lʼobservation des stratégies de ces deux acteurs, nous avons dans un
premier temps pu déterminer des facteurs clés de succès dans la promotion et la
maitrise dʼun écosystème dʼinnovation :
• La taille de lʼécosystème dʼaffaire
• Le taux de croissance de l'écosystème dʼaffaire
• Le nombre de développeurs
• Une culture dʼentreprise forte
• Une réputation interprofessionnelle parfaite
• Une cotation boursière croissante et stable
Ces critères définis après analyse dénotent de lʼélargissement des frontières de
lʼentreprise et de lʼimpact de son environnement et écosystème sur ses
performances globales. La notion clé qui semble émerger est la «plateforme» qui
permet à une entreprise de créer de la valeur en permettant à plusieurs acteurs
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
95/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 96/98
dʼintégrer les process dʼinnovation. Grâce à lʼavènement des nouvelles technologies
de lʼinformation et la fluidité de la communication et de la collaboration, ces
plateformes prennent un sens nouveau et confèrent à l ʼorganisation une nouvelle
dimension et approche de la stabilité, des relations inter acteurs et ouvrent de
nouvelles perspectives pour la notion de coopétition.
La contribution de cette thèse professionnelle semble être dans la définition de son
cadre dʼanalyse qui permet à tout lecteur de saisir la complexité croissante des
process dʼinnovation pour des entreprises de haute technologie qui évoluent dans
des écosystèmes dʼaffaires riches et incertains.
Il nous parait également indispensable de définir les limites de cette thèse
professionnelle, puisque lʼapproche méthodologique est effectuée dans un contexte
particulier, et la concurrence féroce que se livrent tous les acteurs observés ne
permet pas de bénéficier dʼun regard transparent sur les stratégies et actions
menées. Ainsi les refus dʼApple et Google de nous permettre dʼobserver en interne
certaines configuration organisationnelle de lʼinnovation nous confine à les observer
de l'extérieur ce qui peut introduire une certaine subjectivité dans les observations et
analyses.
Finalement ces limites nous permettent aussi de définir certaines lignes de
recherches futures, notamment par les réponses quantitatives aux questions
soulevées par certaines hypothèses (Un écosystème d'innovation géographique crée
vraisemblablement plus de synergie pour une entreprise?) mais aussi par certaines
interrogations stratégiques concernant lʼorientation et lʼapproche écosystémique des
acteurs en fonction de leurs coeurs de métiers. En conclusion, même si cette thèse
professionnelle montre des limites, elle a été écrite grâce à une base de théoriesoriginales avec une volonté dʼenrichir les recherches qui intègrent les notions
d'écosystèmes dʼaffaire et dʼinnovation.
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
96/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 97/98
Bibliographie
D.A. Levinthal & J.G.March - Myopia Learning – 1993
W.M.Cohen & D.A.Levinthal - Absorptive Capacity A New Perspective on Learning
and Innovation – 1990
Henry W. Chesbrough - Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private
Venture Capital – 2000
P.J. Barlatier - Dynamique communautaire et ambidextrie organisationnelle - Le cas
du groupe GDF-Suez – 2008
OReilly & Tushman - Organisation renewal through Innovation Streams and Strategic
Change
F. Vermeulen & H. Barkema - Learning Through Acquisitions – 2001
A. Gupta & K. Smith - The Interplay Between Exploration and Exploitation – 2006
Henry W. Chesbrough - Making Sense of Corporate Venture Capital – 2002
M. Benner & M. Tushman - Exploitation, Exploration, and Process Management -
The Productivity Dilemma Revisited – 2003
OReilly & Tushman - The Ambidextrous Organisation – 2004
James G. March - Exploration and Exploitaion in Organizational Learning – 1991
Ron Adner - Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem - 2006
B. Iyer & T. DavenportReverse Engineering Googles Innovation Machine - 2008
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
97/98
5/11/2018 Thèse Professionnelle - Hugo Amsellem - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/these-professionnelle-hugo-amsellem 98/98
M. Peltroniemi - A Conceptual Model of an Organisation Population from the
Perspectives of Complexity and Evolution - 2005
D. Lavie & L. Rosenkopf - Balancing exploration and exploitation in alliance formation
- 2006
S. Raisch - Organizational Ambidexterity - Antecedents, Outcomes, and Moderators -
2008
O. Ezratty - Accompagnement des Startups en France - 2010
Thèse Professionnelle – Hugo Amsellem Novembre 2010
98/98