Post on 10-Jul-2015
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Nuovi modelli di IT Sourcing: Acquisti IT e relazioni col mercato IT
Paolo Pasini Direttore Unit Sistemi Informativi
Paolo.pasini@unibocconi.it
Le basi concettuali delle scelte di “make or buy”
“Buy” sul Mercato
“Make” Interna
Basso
Importanza/unicità del servizio
Ricorrenza e durata temporale della transazione
Saturazione capacità produttiva interna
Carenza di Know how interno
Difficoltà nella definizione delle variabili del servizio e dell’output
Difficoltà nella definizione del costo/valore del servizio
Numero possibili controparti, rischi di comportamento opportunistico Prevedibilità del contesto
Performance imprese specializzate rispetto all’interno
Dimensioni del servizio e Volume d’investimento richiesto
Caratteristiche del servizio
Car
atte
ristic
he d
el c
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sto
Capacità contrattuali e
Vincoli normativi
Make or Buy
Il Contesto di riferimento
Skill su Acquisti e Processi di
acquisto
Conoscenza del Settore ICT
In Italia (vincoli e opportunità)
Sistema Informativo
e ruolo dell’IT (Prodotti, progetti
e servizi ICT)
Capacità di relazione con i
fornitori e i partner ICT
Quale modello di IT Sourcing (nella Value Chain della Funzione IT)?
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SELEZION
E E ACQU
ISIZION
E (IT SOU
RCING
) (A&
I)
PROJECT MANAGEMENT
IMPLEMENTAZIONE E APPLICATION MANAGEMENT (A&I)
(implementazioni, migrazioni, change mgmt, ...) (dallo SdF -> al Go live!)
OPERATION E DELIVERY (D&S)
SUPPORT-SERVICE DESK (D&S)
DEMAN
D M
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T (A&I, P&
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PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL SIA (P&O) (Plans, Policies, Guidelines, HR management, Compliance, Risk-Security,...)
ICT COSTING & BUDGETING (P&O)
•CHARGEBACK DEI COSTI IT
•DECENTRAMENTO BUDGET IT
•MODELLI DI
PRICING •CONTRATTI IT
IT R&D C
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IN OUT MISTO
1. Quali obiettivi dell’esternalizzazione? 2. Quali processi e applicazioni IT esternalizzare? 3. A chi? (partner selection) 4. A quanti? (mono-multisourcing)
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“Make or Buy” e IT sourcing: perché le aziende si rivolgono al mercato dei servizi ICT? Cosa ricercano?
Sourcing di tecnologie
Sourcing di skill e conoscenza di processo
Sourcing di valore (nella Catena del Valore aziendale)
Cost saving
Velocità
Innovazione
Obiettivi
Contenuto
•Scambio economico •Economie di scala •SLA •Risk sharing •Rigidità contrattuale
•Trust • Economie di conoscenza
•SLA + Business Partnership •Risk & Reward sharing
•Flessibilità e rinegoziazione
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“Make or Buy” e IT sourcing: perché le aziende si rivolgono al mercato dei servizi ICT? Cosa ricercano?
Sourcing di tecnologie
Sourcing di skill e conoscenza di processo
Sourcing di valore (C.V. aziend.)
Cost saving
Velocità
Innovazione
Obiettivi
Contenuto
FM
PRINTING SERVICES
DTM
AM
BPO
IT MANAGED SERVICES
IT R&D IT R&D
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SaaS
BPaaS
IaaS
PaaS
Dalla catena del valore aziendale alle scelte di “Make or Buy” e alla rete del valore IT
Sourcing di tecnologie
Sourcing di skill e conoscenza di processo
Sourcing di valore (C.V. aziend.)
Cost saving
Velocità
Innovazione
Obiettivi
Contenuto
COME INSERIRE IL “CAMBIAMENTO” NEL
CONTRATTO (ES. M&A, VARIAZIONI DI
BUSINESS, CESSAZIONE E WAYOUT, …)?
COME COSTRUIRE RELAZIONI “BENEFIT
OR RESULT-SHARING”?
COME MISURARE I RISULTATI E LE
PRESTAZIONI DELLA RELAZIONE NEI DUE
AMBITI?
GRADO DI CONCENTRAZIONE
DEI FORNITORI?
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EVOLUZIONE DEI CRITERI DI PARTNER SELECTION E CONTRATTI IT PIU’ ROBUSTI
Gli acquisti IT hanno un “peso” differente in funzione di:
• Il peso nella struttura dei costi dell’azienda: • 4.7% gruppo assicurativo italiano • 1.8% gruppo distribuzione no-food italiano
• Il grado di importanza dell’IT nei processi e nelle strategie aziendali
• Budget IT/fatturato: basato sulla strategia aziendale o basato sul Benchmark di settore?
• Le ICT sono materiali e servizi diretti o indiretti (rispetto al prodotto/servizio “core” dell’azienda):?
• Es. Telco, Carrier pacchi e documenti, servizi fieristici, giochi e scommesse,…: ICT nel costo del venduto, costi diretti di prodotto
I processi di relazione nell’IT Sourcing dipendono da vari fattori:
1. Le relazioni esistenti tra azienda e provider • Relazioni di mercato, relazioni proprietarie, relazioni di business
congiunto, ecc.; relazioni di fiducia!
• SCAMBIO ECONOMICO TRUST
2. L’oggetto di scambio nella relazione e le asimmetrie informative che si manifestano
• Quanto sono sbilanciate tra fornitore e cliente le reali conoscenze sull’oggetto che si va a descrivere e a negoziare in termini di contenuto e di livello di servizio attesi?
3. Il grado di esperienza (di entrambi gli attori) nella formalizzazione delle relazioni di scambio
I processi di relazione nell’IT Sourcing dipendono da vari fattori:
4. Il grado di rischio assumibile (da parte di entrambi gli attori) 5. Le modalità di valutazione e di negoziazione effettuate: dalla
RfI alla RfP, dall’ “HW/SW selection” alla “Vendor/Partner selection”
6. Il ruolo delle strategie di Internazionalizzazione: • fornitori internazionali
Il caso dei servizi di IT Outsourcing
• Uno dei fenomeni più contraddetti nelle ricerche quantitative e dai mass media (outsourcing, insourcing, backsourcing, BPO/BTO, xx-shoring, grandi deal e Full Outsourcing , …): • Statistiche inutili se non tengono conto delle diverse tipologie di
outsourcing (come contenuto e forma)
• Il CIO italiano sembra essere più “conservatore”! • Vuole la proprietà degli asset IT (poco noleggio, a consumo, on
demand) • Resistenza al “posizionare dati e applicazioni” fuori dell’azienda
(soprattutto quelle critiche) • La sicurezza è ancora un forte deterrente • Più attenzione alle spese che agli investimenti • Outsourcing prevalentemente selettivo, sempre meno strategico
L’IT outsourcing
• L’outsourcing si configura generalmente come delega a terzi di una funzione o di una serie di attività in alternativa al presidio e alla gestione interna. Miglioramento del “focus” aziendale Liberazione di risorse (manageriali e professionali) per altri scopi Accesso a competenze eccellenti Accesso a risorse non disponibili internamente (costose o rare) Maggiori benefici dalla reingegnerizzazione dei processi Condivisione dei rischi Messa a disposizione di capitali per nuovi investimenti Infusione di risorse finanziarie di cassa
Cessione cespiti e/o persone Sostituzione di operazioni di acquisto con canoni mensili di servizio
Riduzione, variabilizzazione, certezza dei costi operativi
Fonte:adattamento da “ Outsourcing Institute”
Le precondizioni organizzative per il successo dell’outsourcing dei S.I. (o dei servizi IT gestiti dal’esterno)
1. Ruolo e Obiettivi assegnati al S.I. aziendale 2. Clima aziendale generato dalla Funzione I.T./S.I. 3. Grado di conoscenza delle attività/servizi IT da esternalizzare e
grado di descrivibilità oggettiva 4. Capacità di impostare e gestire sofisticati sistemi di controllo
della relazione 5. Capacità di definizione del “Contratto”
3. Grado di conoscenza delle attività/servizi IT da esternalizzare e grado di descrivibilità oggettiva
Es. facility mgmt data center
Es. desktop mgmt
Es. sviluppo applicativo
Es. network mgmt
Grado di conoscenza interna delle attività da esternalizzare
Grado di difficoltà nella descrizione oggettiva dell’attività da esternalizzare
Bassa conoscenza
Esperienza consolidata
alta bassa
(N.B.: gli esempi sono puramente indicativi)
• Influenza la capacità di descrivere, esplicitare, codificare i servizi IT attesi e i loro SLA
4. I sistemi di gestione della relazione cliente-fornitore nei servizi IT
Risorse di Input
• prezzi • canoni • skill • metodi •...
Comportamenti Processi di erogazione del servizio
Risultati
• misure e KPI •di Acquisto •di Servizio •di Relazione
• Penali • Clausole • Accounting e modalità di fatturazione • Credits • ...
• SLA e sistemi di misurazione degli OLA
• sistemi di normazione o di qualità • meccanismi organizzativi di controllo e
di coordinamento: • Steering Committee • Team di negoziazione e di lavoro • Project manager o referenti operativi e
direzionali
• scorte di materiali di consumo • sistemi di monitoraggio rete, server,
applicazioni, • definizione delle
priorità/criticità/severità (Business driven)
• piani di progetto, di Setup/Transition e di Phase out
• ...
5. L’avviamento del contratto informatico per servizi continuativi
Definizione dei Servizi e dei sistemi di
Controllo della Relazione
(allegati tecnici)
Definizione del contratto
Avviamento: Dalla Transition
al Delivery
Lettera di Intenti (M.o.U.)
Il contratto è allegato
Contratto definitivo
• avvio prime attività di servizio • avvio Transition • verifiche SLA • periodo di prova •“Best effort” • Prezzi e canoni full?
Gestione e uso del contratto
Dalla RfI alla RfP alla Partner selection: cosa “pesa” nella scelta dell’IT Service Provider?
immagine, marchio livello di internazionalizzazione; appartenenza ad un gruppo internazionale ampia gamma dei servizi (ampia copertura delle esigenze) versus la focalizzazione su un set specifico di servizi referenze: in generale, nel settore di attività specifico focalizzazione verso un target specifico di clientela (settore d’attività e/o dimensionale) capacità/professionalità di negoziazione e di vendita capacità di acquisizione di risorse umane e tecnologiche del cliente l’offerta di sofisticati sistemi di controllo/reporting del servizio le procedure di delivery e di organizzazione del servizio (metodologie, flussi, standard, piano di qualità, ecc.) capacità “percepita” di personalizzazione reale del servizio attrezzature, infrastrutture e ambienti tecnici disponibili meccanismi di condivisione col cliente dei risultati dell’outsourcing (risultati di business, di livelli di servizio, ecc.) i sistemi di pricing/tariffazione proposti (innovatività, personalizzazione) garanzie proposte sui tempi e sui costi la certificazione ISO 9001/2 (sul prodotto/servizio, sul processo di sviluppo e di supporto) ….
Ex-post, a servizio avviato, quali elementi determinano un giudizio positivo sull’IT Service Provider?
• Raggiungimento delle “promesse” (risultati)
Condivisione di spazi organizzativi (fisici o virtuali) • Assunzione da parte delle persone dell’outsourcer di attività “extra-ruolo” o non a
contratto • Apprezzamento di “skills” relazionalii • Natura evolutiva della relazione, anche contrattuale: tendenza al progressivo
ampliamento della gamma dei servizi in oggetto • Reale collaborazione e ripartizione delle attività sulla base delle competenze
reciproche a maggior valore aggiunto • Ruolo della fiducia e “incompletezza del contratto” quali aspetti qualificanti della
relazione • …….
Il caso della funzione IT come azienda di gruppo: processi di relazione “captive” nell’IT Sourcing
Azienda madre o del gruppo
Funzioneamministrativa
Direzionecommerciale
Direzione............
Business UnitA
B.U.B
Direzionegenerale
Azienda I.T. del gruppo
(Direzionecommerciale)
esercizio sviluppo reti
DirezioneTecnica
Supportoutenti
Azienda delgruppo
dedicata all'I.T.
Relationship mgmt interno, consulenza, strategie, Pianificazione economica
Servizi ICT Application mgmt, Service delivery, Service support, …
MKT aperto Servizi di nicchia, ???
SLA interno
La funzione IT “virtuale” e «broker di servizi»
Accountability vs. Responsability: processi di relazione “duali” nell’IT Sourcing: F(IT) cliente e fornitore/garante
Funzione Acquisti
Outsourcer servizi informatici
Funzionicentrali
di servizio
Direzionecommerciale
esercizio sviluppo reti
DirezioneTecnica
R&S Servizidi supporto
Direzionegenerale
Relationship mgmt interno, consulenza, strategie, Pianificazione economica
Intelligence, Selezione, Relationship Mgmt esterno, Controllo, Negoziazione
Servizi ICT
Funzione amministrativa
Direzione commerciale
Direzione ............
Business Unit A
B.U. B
Direzione generale
Funzione IT
SLA esterno
SLA interno
Servizi ICT 1
2
Le Misure di performance della Relazione di IT Sourcing (non di Vendor Selection e Rating iniziale)
Innovazione 1. Soluzioni e tecnologie innovative proposte in corso d’opera 2. Capacità di Visioning e di R&D nei servizi o prodotti erogati 3. Recuperi di efficienza nei servizi erogati (retrocessione al cliente?)
Flessibilità (di servizio e contrattuale) 1. Grado di personalizzazione/csambiamento dell’accounting dei costi e del reporting dei servizi 2. Capacità di adeguamento del contratto (per nuove richieste o variazione dei rischi di servizio
e di risultato) 3. Capacità di risposta alle nuove richieste di servizi o prodotti o di SLA 4. Capacità di comprensione del contesto e di personalizzazione delle soluzioni e dei servizi
proposti in corso d’opera 5. Capacità di assorbimento dei picchi di lavoro o delle variazioni di attività
Velocità 1. Tempi di sostituzione di skill e di persone con equivalenti 2. Capacità e tempo di reazione nell’estensione temporanea dei servizi 3. Tempi di risposta alle nuove richieste di servizi o prodotti o di SLA 4. Tempi di risposta alle nuove richieste di servizio o prodotti o di cambiamento degli SLA
Le Misure di performance della Relazione di IT Sourcing (non di Vendor Selection e Rating iniziale)
Capacità Relazionale 1. N° di escalation per soluzione di problemi 2. Disponibilità gratuita a studi di fattibilità, prototipi, ecc. 3. Disponibilità degli specialisti esterni a svolgere attività extra-ruolo, cioè non previste nei
task formali a contratto 4. Facilità di incontro del top mgmt del fornitore 5. Disponibilità e capacità al Knowledge transfer (soluzioni, tecniche e metodologie)
Qualità 1. Grado di soddisfazione degli utenti misurato tramite survey (nei servizi end-to-end diretti
agli utenti) 2. N° di Test Acceptance (User test, integration test, ecc.) effettuati dopo il rilascio 3. Risorse umane di vario livello (personale di delivery, service mgr, cointract mgr, transition
mgr, referenti direzionali, …) 4. Grado di rispetto effettivo delle conformità delle normative o degli standard del cliente
(legge sul lavoro dipendente, sicurezza sul lavoro, riservatezza, documentazione, …) 5. Documentazione (tempi di aggiornamento, qualità, …) 6. N° di OLA disattesi, % di OLA modificati nell’anno o numero modifiche al documento di SLA
originate dal comportamento del fornitore 7. Qualità delle risorse umane nel turnover
IT as a Service e Cloud Computing
1. Economicità, Velocità e Semplicità nell’IT come nel Business: • la formula competitiva delle imprese nel nuovo millennio!
2. Innovazione di servizio IT dirompente (vedi i numeri degli analisti ICT)
3. Anche gli AD e i DG delle aziende ne parlano, spesso con cognizione di causa!
4. Prima vera forma di “commodization” dell’IT a livello di impresa 5. Interessante valutare le sinergie tra servizi IT in Cloud e IT
Outsourcing (cessione di infrastrutture e HR)
Servizi in Cloud Computing
Fonte:IBM Corp. Infrastructure-as-a-Service (IaaS)
Orientamenti e scelte
1. Seconda generazione della “delocalizzazione” delle risorse ICT!
2. Scelta selettiva dei processi o delle applicazioni da trasformare o avviare ex-novo in modalità di BaaS e SaaS
3. La scelta dei processi e delle applicazioni da mettere in cloud guida la scelta dell’IaaS
4. La PaaS sembra più diffusa nel modo del web (es. Amazon)
5. Il SaaS nell’area della Collaboration (es. email, agenda, content sharing, …) sembra meno traumatica, si rivolge anche il mondo dei desktop, subisce un po’ meno i timori storici dell’esternalizzazione delle risorse IT
“IT as a Service” verso la funzione IT e verso le unità aziendali di Business
Outsourcer servizi informatici
Funzionicentrali
di servizio
Direzionecommerciale
esercizio sviluppo reti
DirezioneTecnica
R&S Servizidi supporto
Direzionegenerale
Relationship mgmt interno, consulenza, strategie, Pianificazione economica
Intelligence, Selezione, Relationship Mgmt esterno, Controllo, Negoziazione
SaaS BPaaS
Funzione amministrativa
Direzione commerciale
Direzione ............
Business Unit A
B.U. B
Direzione generale
Funzione IT
SLA esterno
SLA interno
IaaS PaaS
1
2
SLA esterno
Il caso più “delicato”: il Saas
Setup iniziale • recupero dati • parametrizzazione (in funzione delle funzionalità acquisite) • (personalizzazione a cura del cliente) • system integration con sistemi del cliente • avviamento utenze e servizio applicativo
Prezzo una-tantum, progetto chiavi-in-mano
A regime • Servizio applicativo • Customer support • Manutenzione ordinaria • Training (n° gg. uomo fisso)
•Canone fisso annuale •Forme di Pay per Use
Consulenza direzionale (a gg./uomo)
E-learning (a pacchetto per n° di sessioni standard)
Major upgrade (prezzo ad hoc)
Impatti dell’”As a Service” sull’organizzazione IT delle aziende - 1/2
1. Esternalizzazione selettiva dei Processi e delle skill di Operations, Service Delivery e Application Maint.
2. Riconversione di alcune figure IT interne
3. Formazione del personale IT sulle nuove applicazioni e piattaforme As a Service, sul Demand Management
4. Incremento dei processi e dei servizi IT end-to-end gestiti da service provider esterni e governati dalla funzione IT
Impatti sull’organizzazione IT delle aziende – 2/2
5. Cresce la necessità di passare dalla logica dei processi IT alle logiche dei servizi IT definiti dal cliente, secondo le sue percezioni di utilità (Catalogo servizi ICT)
6. La rete del valore della funzione IT si amplia e cresce la necessità di dotarsi di robusti skill di gestione delle relazioni con i provider IT esterni
• dagli SLA alle misure di: • Capacità di relazione, • Qualità, • Innovazione, • Flessibilità contrattuale e di servizio • Velocità
• Contract management
Impatti dell’As a Service” sui costi IT delle aziende – 1/2
1. Riduzione dei costi IT di Operations, di delivery, di energia, di occupazione spazio m2, di storage e di elaborazione, di personale operativo (da riconvertire, non si elimina!)
2. Costi di Support: tendenziale riduzione per le applicazioni o le infrastrutture periferiche in Cloud
3. Costi di Implementation, sviluppo applicativo e manutenzione: tendenziale riduzione se il SaaS è un’occasione per adottare finalmente practice e template standard (spesso di eccellenza) presenti nella soluzione in Cloud
Impatti sui costi IT delle aziende – 2/2
4. Mix dei costi IT: incremento della componente Opex e riduzione di quella Capex • Necessario cambiare le regole di contabilizzazione per poter capitalizzare
anche costi di esercizio/servizio che presentano una reale innovazione IT-based in azienda (non solo il progetto di customizzazione o di implementazione di un SaaS)
• Non depauperare il valore patrimoniale IT (contabile+proprio)
5. Ricerca della variabilizzazione dei costi IT, sia a livello contrattuale, sia come fattibilità tecnica
6. Canoni di servizio o prezzi per consumo o altre forme di pricing innovative (es. prezzo flat + extra ad alto prezzo per fattore unitario addizionale, per user, per transazione, per Gb, per Gb/sec.; es. modello di Dropbox)
“Driver” di mercato dell’As a Service
• Carenza di skill IT • Spostamento dei vendor verso il mercato delle PMI • Nuovi modelli di pricing del sw:
• time-based • usage-based
• Riduzione dei cicli di rilascio del sw (release mgmt) • Ricerca delle modalità di riduzione del TCO • Ricerca della semplificazione dell’IT mgmt • Back-up e piani di disaster recovery “professionali”
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“Benefici” dell’As a Service
• Implementazione veloce del sw applicativo • Acquisizione di conoscenza funzionale (vero PdF nelle PMI)
• es. dei Marketing Service Providers • Riduzione del TCO
• hw e licenze sw (di base, DBMS, sw applicativo, office) • servizi di personalizzazione • staff interno di gestione dell’infrastruttura IT • servizi di supporto utente
• Integrazione graduale di pacchetti applicativi standard (“practice” eccellenti?)
• Semplificazione nella misurazione dei costi IT reali
“Inhibitors” dell’As a Service
• bassa consapevolezza da parte del mkt • dati aziendali “riservati”; sicurezza • scetticismo nei confronti delle scelte di IT outsourcing • modelli di licensing e pricing non standard • limiti nella customizzazione • pubblicità e comunicazione degli operatori generano eccessive
aspettative • volumi di data entry (manuale o automatico?) e di system
integration necessari • contrattualistica