Smau Torino 2015 - Paolo Pasini
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Divisione Ricerche “Claudio Dematté”
SMAU 2015
La Digital Transformation delle PMI Italiane
Paolo Pasini Direttore Unit Sistemi Informativi
[email protected]; Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”
Premessa
Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profonda trasformazione organizzativa e strategica basata sulle nuove ICT o Tecnologie Digitali, la c.d. Digital Transformation, determinata dalla convergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti i processi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto, di servizio e di mercato. L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendo con modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane.
2 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Digital Transformation Definizione adottata nella ricerca
Per Digital Transformation (DT) si intende
• un processo di cambiamento (prevalentemente incrementale) del modello di business ed operativo dell’azienda,
• soprattutto basato sul miglioramento dell’efficienza operativa e del processo di customer engagement ed experience,
• sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (con la strategia aziendale
declinata in Digitale) dalla direzione aziendale,
• determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali • Ad es. Mobile, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di Collaborazione nel
lavoro e di Condivisione di contenuti digitali, servizi in Cloud e di gestione della Sicurezza IT
• e dallo sviluppo di digital capability • Consapevolezza del top management, capacità di definire una Road Map Digitale
contestualizzata, capacità di valutazione ex-ante e ex-post dei benefici derivanti dalle tecnologie digitali, allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di integrazione dei sistemi e delle applicazioni digitali e di erogazione continua dei servizi IT, ecc.
3 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Tecnologie e Servizi Digitali Definizione adottata nella ricerca
Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici:
1. Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vista cliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità; integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuovi approcci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canali ovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti).
2. Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nelle relazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose).
3. Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali (tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitori e distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain).
4. Business Intelligence/Business Analytics/Analytics e Big Data (Processi di analisi dati in tempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisi futura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di dati strutturati e non strutturati).
5. Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o di gestione dati, a Software applicativo di vario genere).
6. Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Social network, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestione della Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali).
4 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Campione della ricerca
Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al macro-settore dei servizi. In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento delle piccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sono solo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente i Business Manager (69% dei partecipanti), e parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla Funzione Sistemi Informativi (31% dei partecipanti).
5 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
8
Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29
Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41 (I al 49° posto su 148 paesi)
Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18 (I al 58° posto su 148 paesi)
Digital Transformation Index Confronto con i principali indici internazionali
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Dig
ital
Tr
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orm
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n In
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del
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tecn
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se
rviz
i dig
itali
Sistemi Informativi 6,32 7,17 5,92 5,16
Marketing 6,26 6,96 5,53 5,58
Servizi Generali 6,22 7,22 5,45 5,08
AFC, Compliance, Risk 6,15 7,08 5,56 5,00
Sale e Customer Service 5,75 6,91 5,11 4,25
HR 5,65 6,91 4,71 4,18
AD e DG, BU 5,62 6,51 4,83 4,67
Acquisti, Supply Chain e Delivery 5,49 6,34 5,04 4,38
9
Digital Transformation Index Analisi per Job Title dei Rispondenti
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Digital Transformation Index Analisi per Settore di attività
Dig
ital
Tr
ansf
orm
atio
n
Inde
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Valo
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e az
iend
ale
Adoz
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tecn
olog
ie e
se
rviz
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Consumer Packaged Goods 7,36 8,26 6,79 6,24
Automotive 6,99 8,02 6,34 5,71
Chemical, life sciences, petroleum 6,51 7,31 5,71 5,71
Computer Services Industry (CSI), telecommunications 6,49 7,47 5,47 5,54
Banking, insurance, financial markets 6,40 7,53 5,32 5,22
Industry (Other Manufacturing) 6,22 7,07 5,78 5,10
Wholesale, retail 6,01 6,70 5,55 5,18
Industrial Products, aerospace & defense 5,91 6,87 5,36 4,69
Energy & Utilities 5,85 6,70 5,48 4,69
Travel, transportation 5,78 6,27 5,66 5,03
Electronics, Media & Entertainment 5,56 6,61 4,92 4,26
Central and Local Government, Health, Education 5,34 6,69 4,47 3,68
Digital Transformation Index … per riassumere
11
La DT è sicuramente percepita come un generatore di valore
ma bisogna lavorare nel preparare il terreno
organizzativo e nel diffondere maggiormente le nuove
tecnologie digitali Gli AD e i DG purtroppo sono tra
i più pessimisti sulla DT della propria azienda, sia come valore intrinseco, sia come condizioni
organizzative per la realizzazione della digitalizzazione.
Il settore dei CPG fa da benchmark nel processo di DT, la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!»
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Valore Potenziale della digitalizzazione Overview
Attraverso la Digital Transformation le imprese possono ottenere i seguenti benefici (in ordine di priorità) :
1. miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte le sue declinazioni)
2. miglioramento del capitale umano e dei processi operativi e collaborativi in azienda
3. miglioramento delle performance, della compliance e della reputazione e immagine aziendali
4. maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la Omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali
5. innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.
È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche internazionali (a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”, 2012), fatta eccezione per quanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei cliente che a livello internazionale si posiziona nella scala di priorità in posizioni sensibilmente superiori.
12 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
13
Readiness dell’Organizzazione Aziendale Principali ostacoli
45%
39%
37%
14%
13%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Alti investimenti necessari
Resistenza al cambiamento e percezione di elevatorischio
Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali
Esclusione dalle priorità strategiche aziendali
Percezione di minaccia agli esistenti equilibri interni dipotere
Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni dibusiness
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
14
Readiness dell’Organizzazione Aziendale Ruolo del Top Management
16%
31%
30%
33%
37%
34%
51%
32%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Il Top Management è consapevole dell'importanza edell'urgenza di avviare un processo di Digital
Transformation
Il Top Management ha definito con chiarezza una roadmap per il processo di Digital Transformation
Il Top Management guida con forte leadership ilprocesso di Digital Transformation
Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
15
Readiness dell’Organizzazione Aziendale Digital Skill e strumenti manageriali di governo
21%
34%
37%
36%
36%
33%
43%
31%
31%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
In azienda sono disponibili tutti gli skill necessari percondurre efficacemente il processo di Digital
Transformation
E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per iprogetti afferenti al processo di Digital Transformation
Esistono misure e KPI per valutare i risultati generatidai progetti afferenti al processo di Digital
Transformation
Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
16
Readiness dell’Organizzazione Aziendale Owner del processo di Digital Transformation
14%
42%
44%
Sì, a livello di Business Unit o Divisione
Sì, a livello di Corporate o di impresa
No
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Readiness dell’Organizzazione Aziendale … per riassumere
18
Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento, Cambiamento da gestire, Competenze digitali.
Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di DT.
La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero «accompagnatore» della DT!
Le aree AFC, HR e Customer Service manifestano una readiness
migliore e guardando il futuro della DT le aree del Marketing e delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo
maggiore nella DT rispetto ad oggi!
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Soluzioni di Business Intelligence e Analytics Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
19
21%
26%
34%
32%
40%
30%
30%
30%
33%
30%
50%
44%
36%
35%
30%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Analisi dei dati correnti aziendali
Analisi di dati previsionali
Analisi di dati storici non strutturati
Analisi evolute di business
Analisi dei dati in tempo reale, instreaming con risposte e azioni…
11%
15%
20%
18%
24%
22%
21%
23%
23%
21%
68%
64%
57%
58%
55%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,08
1,18
1,35
1,37
1,53
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
….. alle Analytics per l’analisi del comportamento del Cliente …..
Indaffarati
Curiosi Occasionali
Fedeli
Spes
a
Frequenza ?
PROFILAZIONE E SEGMENTAZIONE
Tipologia di Analisi Reputation
New Concept Testing
Opinion & Satisfaction Monitoring
New Product Competition
Sentiment / Perception
Profiling, Behaviour, Experience
Social Web Network
Unità di Analisi Business Policy ALCATEL COMUNE TO COMUNE TO
Brand aziendale ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA ALCATEL, EDENRED
Brand di prodotto ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA, FM, PIRELLI
ALCATEL, BINDA, FM,
PIRELLI
Personale aziendale
Prodotti/Servizi attuali ALCATEL, ERIF ALCATEL,COMUN
E, ERIF, FM, PIRELLI
ALCATEL, BINDA,
COMUNE TO, ERIF, FM, PIRELLI
Nuovi Prodotti/Servizi o Eventi BINDA COMUNE TO COMUNE TO
Nuovi Concept Prodotti/Servizi BINDA, EDENRED, ERIF
Customer TUTTI I CASI
Processi aziendali ALCATEL BINDA, COMUNE TO
Concorrenti ALCATEL, FM, PIRELLI
ALCATEL, ERIF, FM, PIRELLI
(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2011)
Fonti Web Social Network Blogs Communities
tematiche Forum,
Newsgroups Fonti
mainstream Siti web
istituzionali
….. alle Social Web Analytics …..
….. alla RealTime Analysis (Marketing rules, Multichannel management e marketing 1-to-1)
• Analisi in RT della transazione di acquisto con carta di credito • Profilazione del cliente e analisi storica del comportamento di utilizzo della carta • Azioni di marketing in RT
Copyright SDA Bocconi, [email protected]
La piramide di esperienza della BI
Creatività sul mercato e nei
Business Model
Nuovi Prodotti e Servizi
Migliorare i processi aziendali e le relazioni nella rete del valore
“Anticipare i problemi e Guidare il Business” nel Breve-Medio Termine
“Capire e dare un senso al Business, al passato”
(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2013)
PRECA BRUMMEL. Il processo di definizione del briefing (e del budget) di collezione e pianificazione dei lanci di produzione.
COREPLA. Il processo di pianificazione finanziaria pluriennale. ABB. Budgeting forecast mensile.
AZIENDA OSPEDALIERA DI PADOVA. Il monitoraggio e reporting di prenotazioni e pagamenti delle visite.
A2A. Il processo di simulazione e di definizione di nuovi contratti luce-gas
TESCO, BOSCH, GE. Società di servizi di analytics
Modelli decisionali per GDO + FONIA MOBILE + CARBURANTI
VESTAS. Localizzazione turbine eoliche TERRAECHOS. Analisi dati video + dati audio per sorveglianza e sicurezza
MEDIASET. Analisi social dei gusti, comportamenti, trend dei clienti Premium HERTZ. Analisi multicanale soddisfazione e suggerimenti
ACEA. Ottimizzazione e predizioni incidenti sulla rete elettrica
Casi di BI e Business Analytics Casi di Analytics e
Big Data
Copyright SDA Bocconi, [email protected]
La curva del valore della BI: capacità di generare informazioni e conoscenza rilevanti, ampie,
affidabili, tempestive
Capacità di interpretare informazioni e di produrre conoscenza (competenze di
dominio disciplinare, di contestualizzazione di settore e azienda)
Data Sources: Velocità, Varietà, Quantità e Qualità dei dati
BI Tools, Business Analytics e Analytics, Big Data Techs; BI Architecture
Tools e piattaforme di Data Quality, Data Integration, Master Data: Data Governance
Organizzazione della BI e competenze analitiche (interne ed esterne: modello di sourcing)
Inutile il Valore Patrimoniale dei dati fine a se stesso (solo nei casi di operazioni straordinarie)!
Valore
Risorse e Capability
ODS, DW, DM, NO-SQL DB, APPLIANCES
Data Storage
Tecnologie Mobile Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
22%
34%
44%
33%
31%
29%
46%
35%
27%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Rendere più mobile, flessibile e"ubiquo" il lavoro dei dipendenti…
Migliorare i processi tipici delle retidi vendita dirette e indirette (es.…
Automatizzare e geolocalizzareprocessi di movimentazione…
13%
22%
28%
24%
21%
24%
64%
57%
48%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,97
1,19
1,30
0,0 1,0 2,0
26 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
La diffusione dei Mobile Device: reti e sensori
• 27
Radio Frequency Identification, unidirezionale
Near Field Communication, bidirezionale
Tecnologie di Chatting,Messaging, Presence Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
36%
38%
38%
22%
23%
22%
42%
39%
40%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tra i dipendenti aziendali
verso i fornitori e nella filieradella Supply Chain
verso i clienti diretti o indirettidell'azienda
23%
26%
23%
21%
17%
16%
57%
57%
60%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,99
1,13
1,23
0,0 1,0 2,0
33 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
I sistemi di comunicazione elettronica «embedded» o integrati in altre applicazioni aziendali, ad es. in un sistema di KPI aziendali
La posta elettronica è integrata per inviare
messaggi al responsabile dell’indicatore
Text mgmt
Soluzioni per la gestione integrata dei clienti Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
32%
32%
45%
49%
33%
36%
33%
29%
35%
32%
22%
23%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Customer Database con visione delcliente a 360° (dati strutturati e non
strutturati)Soluzioni applicative integrate a
supporto dei processi di marketing,di vendita e di customer service…
Soluzioni e piattaforme di gestioneintegrata della multicanalità e di tutti
i possibili punti di contatto nelle…
Soluzioni applicative dieCommerce/eService
19%
18%
26%
29%
24%
24%
25%
23%
58%
58%
49%
47%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,27
1,39
1,50
1,56
0,0 1,0 2,0
35 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
consumer
RECENCY, FREQUENCY, MONETARY
FIDELITY CARD, PUNTI PREMIO STRUMENTI DI PAGAMENTO
SOCIAL WEB DATA (RT e non RT)
GEO-POSITIONING
FEEDBACK E-SURVEY
INFORMAZIONI E RECLAMI AL CONTACT CENTER
VIDEO-INTELLIGENCE (riconoscimento volti e Comportamento fisico)
GARANZIE PRODOTTI
BASKET E MIX DI ACQUISTO
PROFILO SOCIO-DEMO PROFITABILITY
Un esempio di BIG DATA: velocity, variety, volume. I vettori di conoscenza del consumer
DATI STRUT-TURATI
DATI STRUT-TURATI
DATI NON
STRUTT.
DATI IN STREAMI
NG, RealTime
DATI NON
STRUTT.
DATI STRUT-TURATI
DATI IN STREAMI
NG, RealTime
DATI IN STREAMI
NG, RealTime
DATI IN STREAMI
NG, RealTime
Dal Customer DB a 360° ai Big Data!
38
Il sistema di CRM Operativo verso il Digital
Customer Database (visione del
cliente a 360° con dati strutturati e non)
Ret
i di s
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sul c
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sing
, …
Marketing Operativo
Vendita
Customer Service Attiv
ità o
pera
tive
e si
stem
i di
auto
maz
ione
Unità e sistemi di Front Office
Media di Interazione
(Push e Pull)
Voce
Presenza
Web e Social
Messaging vari
Media cartacei
Mobile
SISTEMI DI CRAWLING, DI LISTENING, DI WEB E MOBILE TRACKING & TRACING, ETC.
1
3
2
informato
Non informato
Orientato al prezzo
Orientato alle caratteristiche
THE BENCHMARKER
THE CASUAL SHOPPER
THE TRADITIONAL
BUYER
Il cliente multicanale, un esempio di profiling e segmentazione
Tecnologie di Social Collaboration, di Web Conferencing e di Content Sharing Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
42%
47%
47%
27%
25%
25%
31%
27%
28%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
tra i dipendenti aziendali
verso i fornitori e nella filieradella Supply Chain
verso i clienti diretti o indirettidell'azienda
27%
29%
27%
21%
23%
24%
52%
48%
49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,24
1,37
1,47
0,0 1,0 2,0
48 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
Collaboration tra dipendenti o esterni (es. nella R&D o nel lancio nuovi prodotti o in un processo decisionale o in un progetto)
Videoconferencing – Telepresence
I sistemi di Content Management integrati in altre applicazioni aziendali
Commenti, suggerimenti, to do list possono essere
introdotti dagli utenti Web e condivisi nel Forum
I dati sono spiegati e commentati nelle note
55
Customer Advisor
Opinions transparency
Survey & Feedback Session
Property rights management
Patents
Viral marketing
Collaborative idea generation (B2B) con clienti e/o fornitori
Cloud e As a Service Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
58
39%
39%
44%
38%
26%
27%
27%
29%
35%
34%
29%
34%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Infrastrutture ICT
Software applicativo per i processiaziendali
Piattaforme
Software applicativo per laCollaboration o l'Office Automation
26%
24%
28%
24%
20%
21%
22%
20%
55%
55%
50%
57%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
1,19
1,34
1,35
1,35
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
Tecnologie per la IT Security Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
61
19%
18%
21%
27%
22%
24%
25%
24%
59%
57%
54%
49%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Rete ICT aziendale e infrastrutturefisiche
Applicazioni software aziendali erelativi dati sia gestionali/strutturati
sia non strutturati
Device Mobili e relativeapplicazioni
Ambienti di Social Networkingaziendali e applicazioni di
Collaboration e Condivisione
13%
13%
11%
16%
15%
15%
17%
17%
73%
72%
71%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,81
0,87
0,99
1,09
0,0 1,0 2,0
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali alla digitalizzazione dell’azienda Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)
9%
30%
35%
26%
26%
30%
22%
34%
29%
26%
32%
28%
33%
35%
35%
34%
31%
34%
64%
38%
37%
41%
39%
35%
44%
35%
37%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sistemi amministrativi - gestionalitradizionali
Sistemi di automazione deiprocessi fisici di produzione e…
Sistemi di progettazione tecnica(es. CAD, CAE)
Enterprise Resource Planning(ERP)
Sistemi di produzione dei servizicore business
Supply Chain Management (SCM)
Document e Content Management(dematerializzazione di processi…Sistemi di automazione della rete
di vendita (SFA)Customer RelationshipManagement (CRM)
6%
21%
24%
17%
17%
21%
13%
21%
15%
18%
21%
21%
21%
21%
21%
19%
20%
20%
76%
58%
55%
62%
62%
59%
68%
59%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)
0,70
1,02
1,04
1,10
1,15
1,20
1,21
1,37
1,52
0,0 1,0 2,0
64 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
As Is To Be Gap pesato
Adozione delle tecnologie e servizi digitali … per riassumere
65
A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto
lascia ben sperare, soprattutto su BI/Analytics, Mobile, eCommerce e Omnicanalità!
Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
Modelli organizzativi di Digital management Le tecnologie digitali stanno ponendo nuove sfide non solo di business alle imprese italiane, ma anche organizzative: quale è il modello organizzativo più adeguato per gestire la Digital Transformation dell’azienda?
1. La convergenza dell’IT tradizionale con il Digital (CIO+CDO) (es. Miroglio, Fiera Milano, Mediamarket)?
2. o la netta distinzione tra le due aree (es. RCS Media, Oviesse)?
3. L’outsourcing a società del gruppo (es. gruppo Tod’s) ?
4. L’outsourcing a web agency o a portali stile Yoox (es. Brunello Cucinelli) o ad altri partner multiservice (es. Zegna, Alessi)?
5. Una gestione del Digital centralizzata (es. Ferrero, Sherwin Williams, Luxottica) o decentrata nelle BU (es. Unicredit, Sisal, Max Mara group)?
6. Un modello di co-innovazione e co-investimento con un attore dell’ecosistema o della filiera di settore (es. una telco o un partner logistico o un incubatore) o una joint venture (es. Giochi Preziosi+Prenatal)? ……….
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Quale Digital Road Map? Un «Guard-rail»! 1. Non esiste una Digital Strategy: esiste una Strategia aziendale che si può declinare anche in investimenti,
risorse, canali, media, capacità e skill Digitali!
2. Indispensabile partire da un Assessment aziendale, da una SWOT Analysis dei fattori e delle risorse aziendali, per evitare di cadere vittima delle mode e degli «imbonitori» Digitali e per evitare progetti isolati a «macchia di leopardo»! Si derivano gli elementi per definire una Road Map che definisca l’ordine di priorità dei processi aziendali (operativi e direzionali) da digitalizzare e che metta ordine nei progetti digitali (fasi, sinergie, integrazioni fisiche e logiche dei componenti digitali, …). Esempi:
a. Prima lancio l’eCommerce col suo mktg digitale o prima mktg digitale dei prodotti dell’azienda? Penso a prodotti ad hoc per il mercato digitale o promuovo e vendo quelli attuali? Parto con l’eComm o con un approccio multicanale da subito (anche Mobile Apps, Social network, PDV o pickup point fisici, etc.)?
b. Prima analizzo meglio il mio mercato e i clienti attuali e potenziali con BI e Analytics o amplio il mio mercato col Digital e Social mktg e analizzo i risultati ? O avvio in parallelo le 2 azioni?
c. Prima digitalizzo bene le relazioni e le comunicazioni del personale aziendale e poi lavoro in modo collaborativo coi clienti sui canali digitali o viceversa? Oppure digitalizzo meglio le relazioni con i fornitori?
d. Mobile solo per la rete di vendita o per le rete di assistenza, o per tutto il personale itinerante e di contatto con i clienti? Quali funzionalità, quali device? E le Mobile Apps per i clienti?
e. Introduco strumenti di IT Security a fianco di ogni progetto Digital o una piattaforma che gestisca a 360° il problema della Security nel mondo Digital?
f. …
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Le principali sfide in corso nei settori Consumer 1. Digital transformation
a. Quali aree digitali rilevanti (multicanalità, mobile, big data, social collaboration, IoT, …), quale strategia aziendale (digitale), quale road map, quali competenze??
2. Un nuovo Marketing, un nuovo CRM Digitale: dalla Soddisfazione del cliente alla Fidelizzazione, ma con quali leve e quali nuove misure determinanti della Market Performance (Fatturato-Redditività-QdM) e della Customer Performance (Customer Satisfaction-Customer Loyalty)? a. Prezzi! b. Customer Innovation: Personalizzazione e Innovazione di prodotto/servizio (profilazione e
segmentazione tradizionale) c. Customer engagement & experience (per il consumatore multicanale, le “personas”, segmentazione sul
comportamento d’acquisto)
3. Velocità di Business (“Time-competititon”), ma con quale controllo e dove serve? 4. Dato “riscoperto” come asset aziendale (Big Data, Data Economy, …)
a. Ciclo di vita dei dati aziendali b. Nuovi servizi basati su dati e informazioni c. Piramide del valore d. “garanzia e protezione” in un ambiente aperto, social, e in cloud
5. Rinnovato ruolo della funzione IT (pivot del cambiamento) e cambiamento della funzione IT verso il Digital Management (nuovi ruoli e modelli)
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Il modello SDA Bocconi di multicanalità
Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline ma in maniera completamente separata, senza dare al cliente nessuna possibilità di spostarsi da un processo all’altro In quest’ipotesi non esiste “multicanalità”.
Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline in maniera completamente integrata, dando la possibilità al cliente di muoversi liberamente all’interno del processo. In quest’ipotesi si può parlare di “integrated multichannel”. Esistono poi una serie di situazioni intermedie, nell’ambito delle quali il cliente è autorizzato a muoversi tra i canali in base alla fase del processo oggetto di analisi. Ad esempio, nel caso individuato,il processo d’acquisto è multichannel ma la parte After Sales viene gestita solamente online.
Pick up
Pick up
Pick up
(Order, Pay)
(Order, Pay)
(Order, Pay)
(Info, Compare)
(Info, Compare)
(Info, Compare)
(Info, Track, …)
(Info, Track, …)
(Info, Track, …)
MK
TG
dir
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e, o
nlin
e, m
ulti
cana
le)
E’ necessaria una profonda trasformazione organizzativa e tecnologica per la Multi-Omnicanalità • E’ richiesto un profondo cambiamento dei processi interni, di backend, di
misurazione delle performance e degli incentivi (ad es. dei PdV a contribuire all’eComm, se la merce parte dal PdV più facile assegnare il ricavo)
• I processi di front end devono cambiare, ripensati per sfruttare al meglio le nuove tecnologie digitali:
– Enpowerment della rete di vendita diretta e del personale di front-office – Forza vendita itinerante potrebbe diventare stanziale grazie a strumenti come i virtual
meeting software o i video-audio communication tool. • Sono richieste nuove Digital skills, per specialisti e Business User (eLeader). • Nuove metriche: è necessario aggregare le metriche di misurazione delle
performance più tradizionali con le metriche, a esempio, proprie dei Social Media (gross view, connection, mention, engagement, sentiment, etc.), dei siti web (visitor, conversion, etc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share, etc.) per calcolare in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value, customer share o livello di customer engagement.
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