Post on 26-Jul-2020
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 1
Recruiting und Retaining von Digital Natives:Was empfiehlt die Wirtschaftspsychologie?
Mannheimer Arbeitsrechtstag, 02.03.16
Prof. Dr. Peter FischerLehrstuhlinhaber für Arbeits-, Organisations- undWirtschaftspsychologie, Universität Regensburg
Wissenschaftlicher Leiter der Gesellschaft für empirischeOrganisationsforschung mbH (GfeO)
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 2
?
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
?
3 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
42% 32% 24%2%
Aktuell arbeiten mehrere Generationen in Unternehmen
Traditionalisten(*vor 1945)
Babyboomer(*1946 1964)
Generation X(*1965 1980)
Generation Y(*1981 2000)
Generation Z(*ab 2000)
1945 1965 1980 2000
Anteil an Arbeitnehmern amaktuellen Arbeitsmarkt in %
Wirtschaftswunder(*1946 1955)
Babyboomer(*1956 1964)
4
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Die Arbeitswelt in 5 bis 10 Jahren
5 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 6
Der demografische Wandel hat längst begonnen
Quelle: StatistischesBundesamt, 2009
Quelle: Berechnung derUni Mannheim, 2007
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 7
Aus diesen Entwicklungen ergeben sichHerausforderungen für Unternehmen (I/IV)
im for bestehenWertschöpfungsverlust durch Mangel an gutqualifizierten Arbeitskräften: 18,5 Milliarden(DIW, 2006)
Nach Bruch, Kunze & Böhm (2010)
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Warum wird zwischenGenerationen unterschieden?
Generationen teilen Geburtsperiode undprägende Ereignisse in ihrer Entwicklung
8
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Wertesysteme beeinflussen unser VerhaltenWertesystem: Einstellungen, Vorlieben, Abneigungenvon Menschen gegenüber z.B. Personen, Institutionen,Lebensstilen
Umwelt Einstellungen chronifiziert WerteWerte Einstellungen Verhalten
Wie entsteht ein Wert?
Soziale NormenQuelle: Rokeach (1973)
9 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 10
Ein Psychogramm hilft uns, Generationen besserzu verstehen
Quelle: Bruch, Kunze & Böhm (2010)
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
KriegsendeGründung der BRD
1945
PrägendeEreignisse
SozialisationTraumaErnstEntbehrungTraditionelle Erziehung
Werte &Attribute
Generationen Sozialisationen Wertesysteme (I/VI)
Materielle WerteHarte ArbeitLoyalität & EhreRespekt vor AutoritätPragmatismus
Traditionalisten
Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteIm Ruhestand
Höhere Freizeit-orientierung
Kinder sind aus demHaus
Kritische Phase fürLeistungsfähigkeit imBerufsleben
ImmenserErfahrungsschatz
11 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
VollbeschäftigungGenerationenkonflikte
1946
PrägendeEreignisse
Sozialisation
Persönliche undökonomische SicherheitVeränderung gesell-schaftlicher Zustände
Werte &Attribute
Generationen Sozialisationen Wertesysteme (II/VI)
Postmaterielle WerteIdealismusSelbstbestimmung &Partizipation
Babyboomer
Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteHöhepunkt desBerufslebens /Übergang in Rente
ZunehmendeSelbstverwirklichung imPrivaten
Evtl. ersteEinschränkungen
Dennoch hohesLeistungsvermögen
GroßerErfahrungsschatz
1965Babyboomer19561965Wirtschaftswunder-Generation
12
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Ölkrise mit autofreienSonntagenRAF
1946
PrägendeEreignisse
Sozialisation
WirtschaftlicheStagnationUnsicherheitKonkurrenzsituation
Werte &Attribute
Generationen Sozialisationen Wertesysteme (III/VI)
Fokus auf SicherheitSozialkompetenz
Babyboomer
Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteÜber Lebensmittehinaus
Viele heutige Eltern miterwachsenen Kindern
-
KaumBeeinträchtigungen
1965Babyboomer19561965Wirtschaftswunder-Generation
13 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
GlobalisierungKrise desWohlfahrtsstaates1.Email
1966
PrägendeEreignisse
Sozialisation
Zunehmende beruflicheUnsicherheitMedienrevolutionFrühe Selbständigkeit
Werte &Attribute
Generationen Sozialisationen Wertesysteme (IV/VI)
Materielle WerteWohlstand, Karriere &Sicherheit
konsumorientiert, busy
Generation X
Beschreibung der Generation Lebensphase AlterungseffekteMittleres Erwerbsalter
Steile Karrieren, häufigjetzt Stagnation
HoheLeistungsfähigkeite
1979
14
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Dt. Wieder-vereinigungEuroGlobalisierung
1980
PrägendeEreignisse
SozialisationGrenzen-losigkeit
Werte &Attribute
Generationen Sozialisationen Wertesysteme (V/VI)
FreiheitVernetzungKulturelleOffenheit
Generation Y
Beschreibung der Generation
2000
MaterielleSicherheitUmfassendeFörderung
EntfaltungSelbst- &Mitbe-stimmungWahlfreiheit
Scheidungen,Burnouts
Work-Life-BalanceFamilieFreundeSinn
InternetSoziale MedienNSA-Skandale
SozialeVernetzung
KooperationTransparenz
9/11KlimakriseWirtschaftskriseFinanzkrise
möglich, aber
Berufliche undpersönlicheUnsicherheit
15 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Das Wertesystem der GenY Befunde aus derGlücksforschung
Die Werte der Generation YFreiheitSinn in Arbeit und LebenEntfaltung und Mitbestimmung statt Fremdbestimmung
Glücksforschung (Daniel Kahneman)Erleben erzeugt mehr Zufriedenheit als Haben
http://cms.questico.com/opencms/export/sites/default/questico/Images/Magazin/Artikel-Bilder/glueck-1_220x250.jpg
16
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Generationenspezifische WertesystemeKennste einen, kennste alle?
Generation, aber nicht unbedingt jedem einzelnen VertreterNormalverteilung von Merkmalen in der Grundgesamtheit
Beispiel:
17 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Reflexion: Persönliche Sozialisation
Welche gesellschaftliche oder privateUmwelt hat Sie geprägt?
Welche Werte sind durch dieseUmwelteinflüsse für Sie zentral geworden
18
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 19
Reflexion: Vorurteile über die GenY
Welche Vorurteile über die Vertreter derGeneration Y bestehen in IhremUnternehmen / Ihrer Abteilung / IhremTeam / bei Ihren Kollegen?
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Negative Stereotypen über die GenY (I/III)
Generation Weichei
Kuschelkohorte
LuxusgeschöpfeIs GenY
underemployed orjust lazy
NonkonformistischMaterialistischIndividualistisch
http://cdn29.elitedaily.com/wp-content/uploads/2013/06/social_media.jpghttp://files.edelight.de/img/posts/228x228_artebene-servietten-pippi-langstrumpf-von-mel-o-mel.jpg
20
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Negative Stereotypen über die GenY (III/III)
http://www.michaelmaxwolf.de/bilder/antike/griechenland/sokrates.jpg
21 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Was ist dran an den Stereotypen über die GenY?
22
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Positive Charakteristika der GenY -Studienergebnisse
Optimistische GrundhaltungLeistungsbereit und engagiert
GenYÜberwindung tradierter RollenbilderWunsch zur Gestaltung von VeränderungKreativ, innovativ, weltoffen
Quellen: PwC-Studie NextGen -Jugendstudie (2010); Studie des Zukunftsinstituts (2013)
23 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Die Vertreter der GenY sind sehr heterogenDie Lebensentwürfe junger Menschen sind vielfältigergeworden. Ein Label GenY
Quelle: embrace- Quelle: BCG-StudieMillenial
24
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Das SINUS-Lebensweltenmodell U18
Quelle: Sinus Markt-und Sozialforschung(2011)
25 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Die Lebenswelten der GenY
Quelle: Sinus Markt- undSozialforschung (2011)
26
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 27
Forderungen in der Arbeitswelt (I/III)
Sinn
Möglichkeit, die Welt zu verbessernPersönliche Entwicklungsmöglichkeiten
FlexibilitätWork-Life-BlendingSelbstbestimmtes, flexibles Arbeiten
Quellen: PwC- NextGen Ernst&Young-Umfrage (2013); Audi-Studie (2012)
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 28
Forderungen in der Arbeitswelt (II/III)
Karriere & Geld
Familie trotz Karriere
Arbeit & UmfeldSpaß bei der ArbeitHerausfordernde Aufgaben,Kollegiales ArbeitsklimaArbeit am Ergebnis, nicht in Stunden messen
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 29
Forderungen in der Arbeitswelt (III/III)
FührungWer Ahnung hat ist ChefFührungskräfte, die wie Eltern sindFlache Hierarchien, viele FreiräumeDemokratie in FührungsentscheidungenOffenes, kritisches Hinterfragen
InformationenPermanenter und freier Zugang zu Informationen
Recruiting, Retaining & Managing Generations
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Recruiting, Retaining & Managing Generations
Recruiting Retaining Managing
Konkurrenz um Yer!Attraktivität für Yer?Offene oder schlechtbesetzte Stellen?
Das Problem: Loyalität undFluktuationFührung der GenerationenWeiterbildungAZ- & RuhestandsregelungenArbeitszufriedenheit,Motivation
Zusammenarbeit undKommunikation in trans-generationalen Teams?
?
31 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 32
Welche Altersstruktur herrscht inIhrem Unternehmen?
In welchem Bereich (Recruiting,Retaining, Managing) besteht
Handlungsbedarf?
Welche Maßnahmen könnenergriffen werden?
Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 33
Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (I/IV)
Quelle: Institut für angewandteArbeitswissenschaften (2005)
Balancierte Altersstruktur
Ausreichende Zahl anjungen ArbeitnehmernErfahrungen im Umgangmit allen Altersgruppen
Übergeordnetes Ziel:Struktur aufrecht erhalten!
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 34
Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (II/IV)
Quelle: Institut für angewandteArbeitswissenschaften (2005)
Jugendzentrierte Altersstruktur
Großteil der Belegschaftist Mitte 30 oder jünger
Junge Mitarbeiter haltenEntwicklung zu mittelalterStruktur begleitenRekrutierung ältererMitarbeiter (?)
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 35
Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (III/IV)
Quelle: Institut für angewandteArbeitswissenschaften (2005)
Komprimierte Altersstruktur
Zentrierung auf Mitarbeiterzwischen 35-55 JahrenGefahr: Alterszentrierung
Junge Mitarbeiter rekrutierenWandel der Unternehmens-kultur begleiten
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 36
Eine Altersstrukturanalyse zeigt, woHandlungsbedarf besteht - Altersstrukturen (IV/IV)
Quelle: Institut für angewandteArbeitswissenschaften (2005)
Alterszentrierte Altersstruktur
Gefährlichste Struktur!Viele Mitarbeiter nahe amRuhestand
Rekrutierung neuer MitarbeiterWissensweitergabeRekrutierung & Bindung jungerMitarbeiter
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 37
So überzeugen Sie die GenY von sich:(Digital) Employer Branding
Vermittlung einer unverwechselbaren, glaubwürdigen undattraktiven Arbeitgebermarke nach innen und außenKanäle: Web 2.0 und Social Media
Employer Branding wird in Deutschland noch zu wenig eingesetzt!
Recruiting Retaining Managing
Quelle: Index Personalmarketing-Report 2013
17% 17% 14% 13% 9% 8% 5%
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 38
GenY Employer Branding - Ähnlichkeit schafftAttraktivität
Ausschreibungen so gestalten, dass die Bedürfnisse und Werteder GenY angesprochen werden
Eine attraktive Arbeitgebermarke aufbauen, z.B. durch dieKommunikation von auf die GenY zugeschnittenen Angeboten
Psychologisches Phänomen:Similarity: Ähnlichkeit in Ansichten, Meinungen und Wertensteigert Attraktivität (Byrne, 1997)
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Quelle: Allensbacher Archiv, lfD-Umfrage 9688
Nützliches fürdie Allgemeinheit
SpaßErfüllende Arbeit
Herausforderung
VergütungBeruflicheWeiterentwicklung
Moderne Arbeitsweisen
Internationales Arbeiten
39 Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Best Practice Karrierewebsite
http://www.siemens.de/jobs/arbeiten_bei_siemens_de/Seiten/home.aspx
Recruiting Retaining Managing
40
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 41
Reflexion Employer Branding: Was zeichnet Sieals Arbeitgeber aus?
Recruiting Retaining Managing
Was sind Ihre individuellen Stärken und Schwächen alsArbeitgeber?Was ist Ihre Bewerberzielgruppe?Welche Erwartungen und Werte hat IhreBewerberzielgruppe?Wie decken sich Ihre Stärken/Schwächen mit denErwartungen Ihrer Bewerberzielgruppe?Was macht Sie für Ihre Bewerberzielgruppe alsArbeitgeber attraktiv?Wettbewerberanalyse: Was ist IhrAlleinstellungsmerkmal?
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Wie benutzerfreundlich ist Ihre Karrierewebsite fürSmartphone-Nutzer?
Recruiting Retaining Managing
Best Practice: Thyssen Krupp
http://personalmarketing2null.de/2012/08/22/generation-y-surft-mobil-personalmarketing/
42
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 43
Social Recruiting Die wichtigsten Kanäle
Die GenY kommuniziertmehr in sozialenNetzwerken als andereGenerationen.
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Bewerber sind mit Fülle von entscheidungsrelevanten InformationenkonfrontiertGenY hat gelernt, Entscheidungen auf Basis von Social Proof zutreffen (Cialdini, 2007)
Verhalten bzw. Meinunganderer Personen stelltwichtige Orientierungshilfefür eigene Entscheidungendar!
Die GenY verlässt sich auf die Weisheit der Vielen
Recruiting Retaining Managing
44
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 45
Welchen Ruf haben Sie online als Arbeitgeber?Social Proof in densozialen Medien (z.B.Arbeitgeberbewertungs-portale) steigert dieAttraktivität IhresUnternehmens
Social MediaMonitoring
ZunehmendeBedeutung vonOnline ReputationManagement
Shitstorms
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 46
GenY Authentische Arbeitgeber gewünscht!
RecruitingvideosEinblick in denArbeitsalltagÄhnlichkeit mit Mitarbeiternerhöht AttraktivitätGlaubwürdige Vermittlungweicher Faktoren (z.B.Arbeitsklima)Ideal geeignet für mobileEndgeräteSprache der ZielgruppeHohe Qualität derBewerber
Recruiting Retaining Managing
http://www.jobambition.de/internet-social-media-nutzung-gen-z/
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 47
Persönlichen Kontakt zur GenY nichtvernachlässigen!
Cialdini (2007): LikingEntscheidungenBefunde aus der Marktforschung:Wertschätzung gegenüber dem Verkäufer führt zu doppelt so hoherKaufabsicht wie Präferenz für das Produkt selbstBedeutung des persönlichen Kontakts zur GenY beim Recruiting
Job- und KarrieremessenPraktika, Werkstudententätigkeiten, AbschlussarbeitenStipendien
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 48
Generationen haben unterschiedliche
FührungsverhaltenWerte & Führungs-
präferenzen desMitarbeiters
Individualisierte Führung
Nach Bruch, Kunze & Böhm (2010)
EinflussnahmeZielfokussierung
Führung
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 49
Führung älterer MitarbeiterStreben nach selbst gesetzten Zielen in unterstützenderUmwelt wichtig für Motivation und Bindung
Keine Ziele/keine Mgk, diese zu erreichenUnzufriedenheit bis zur inneren Kündigung
Gesamtmotivation nicht geringer, aber unterschiedlicheMotive & Ziele
Gesundheit, sozialem Engagement / Partizipation,Autonomie
Mind. Jährliche (lebensphasenorientierte)Beurteilungsgespräche, bes. zugeschnitten aufzukünftige Perspektive und weitere Aufgaben imUnternehmen, mit Wertschätzung und Anerkennung
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 50
Traditionalisten Erfahrungsorientierte Führung
Klares, zielorientiertes FührungsverhaltenBedürfnis nach Hierarchien nachkommenLebens- & Arbeitserfahrung durch Einbindung würdigenPersönliche Kommunikation statt virtuellerIndividuelle LeistungsbeurteilungFlexiblen Übergang in den Ruhestand ermöglichen
1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080
Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 51
Wirtschaftswunder-GenerationSinnorientiert-partizipative Führung
Partizipatives Führungsverhalten, wenig Konfrontationmit Hierarchien, kritisches Hinterfragen zulassenSinnvermittlung in der FührungSchwerpunkt auf persönlicher KommunikationIndividuelle Leistungsbeurteilung
1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080
Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 52
BabyboomerEntwicklungsorientiert-kooperative Führung
Konsensorientierte FührungKontinuierlich Entwicklungschancen aufzeigenKompetitive LeistungsbeurteilungPhasen des Übergangs/der Bilanzziehung begleiten,Bewusstsein für längere Lebensarbeitszeit wecken
1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080
Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 53
Generation X Pragmatisch-zielorientierte Führung
Klarheit in Zielen und FührungMehr Delegation, weniger PartizipationExtrinsische und individualistische Motive
materielle Anreize, LeistungssymboleKompetitive LeistungsbeurteilungKommunikation über neue Medien
1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080
Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Recruiting Retaining Managing
54
Generation Y Visionsorientierte Führung (I/II)
Direktklare, herausfordernde und visionäre Ziele und Perspektiven
Flexibelin Arbeitsweise und Tempo
Persönlich und kommunikativBeziehungsaufbau und EinbindungGruppen- und Teamarbeit
1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080
Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand
Androgyn?!Humanistisch?
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 55
Generation Y Visionsorientierte Führung (II/II)
Sinn-vermittelndDemokratisch und transparent
Zugang zu Entscheidungsgremien ermöglichenKommunikation über neue Medien, Ziele & Visionen impersönlichen Kontakt
Moderne Technologie am Arbeitsplatz bietenKompetitive LeistungsbewertungPersönliche rush-hour
1940 1960 1980 2000 2020 2040 2060 2080
Soziali-sation Erwerbsleben Ruhestand
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 56
Management der ArbeitszeitSchaffung flexibler Arbeitszeitmodelle
Recruiting Retaining Managing
Jahresarbeitszeit und ArbeitszeitkontenAnpassung von Arbeitszeitregelungen
Nacht-/Schichtarbeit, Arbeit am Wochenende
Nach Bruch, Kunze & Böhm (2010) und Fischer (2014)
Flexible ArbeitszeitElternzeitArbeitszeitkontenSabbaticalsAuszeiten beifamiliärenKrankheiten oderNotfällenStressmanagement-TrainingsKarriereentwicklungs-programme
TeilzeitarbeitGesundheitschecksSportmöglichkeitenKinderbetreuungDual-Career-Programme
JobsharingKinderbetreuung vorOrtSpezifische Work-Life-Balance-AktivitätenIndividuelleArbeitszeiten
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 57
Familienfreundliche Arbeitsgestaltung und Work-Life-Balancezahlen sich aus!
Recruiting Retaining Managing
In familienbewussten Unternehmensinken die Fehlzeiten, die Eigenkündigungen und dieStellennachbesetzungsdauer!steigen die Mitarbeitermotivation, die Produktivität und dieQualität der Bewerber!
Quelle: Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik (2013)
Auch Autonomie und Selbstbestimmung zahlen sich aus!
Mitarbeiter, die wählen können, wo und wann sie arbeiten, sindproduktiver, kreativer und effizienter als stark kontrollierteBeschäftigte!
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 58
Checkliste: RetainingWie hoch ist die Fluktuationsrate junger Leute?Was sind die Ursachen der Fluktuation? ( Interviews, Fragebögen)Wie beugen Sie der Fluktuation vor?Was müssen Sie speziell Ihren jungen Mitarbeitern bieten, damit sie sichwohl fühlen?Welches Commitment-Profil haben Ihre Mitarbeiter?
(Eher Führung)Wo finden Sie Ihren Stil wieder?Wie schaffen Sie eine Kongruenz zwischen persönlichen Zielen des MAund Unternehmenszielen?Wie vermitteln Sie den Sinn der Arbeit?HIER NOCH VIEL MEHR!
Wie sieht Ihre Weiterbildung aus?Ermöglichen Sie flexible Arbeitszeit- und Ruhestandsregelungen?
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 59
Heterogene Teams treffen bessere EntscheidungenEntscheidungsqualität wird durch Entscheidungsfehler gemindert
Heuristiken (Kahneman & Tversky, 1973)Selective Exposure (Frey, 1986)Groupthink (Janis, 1972)
Kognitive Diversitäts-Hypothese (van Knippenberg & Schippers, 2007)Breiterer Pool an relevanten Informationen, Erfahrungen, Perspektiven,Fähigkeiten in altersdiversen TeamsVerbesserte Entscheidungsfindungs- und Problemlösefähigkeit v.a. beinicht-Routine-Aufgaben
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 60
Heterogene Teams sind innovativer
Heterogene Teams > Homogene Teams
innovativere Lösungen(Richard, McMillan, Chadwick, & Dwyer, 2003)höheres Kundenverständnis(Bruch, Kunze & Böhm, 2010)höhere Innovationsfähigkeit (d.h.können Innovationen erfolgreicher inProdukte und Dienstleistungen umsetzen)(Bruch, Kunze & Böhm, 2010)
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 61
Erfahrungs- &ProzesswissenImplizitesWissen
Wissen überUmgang mitmoderner Technik& EDV
ÄltereMitarbeiter
JüngereMitarbeiter
Austausch von Fähigkeiten in einem Klimader Wertschätzung und des Vertrauens
Recruiting Retaining Managing
Heterogene Teams lernen und wissen mehr
Quelle: Bruch, Kunze & Böhm, 2010
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 62
Was die Generationen aneinander schätzen
Recruiting Retaining Managing
Quelle: Jacobs Krönung-Studie 2013,Institut für Demoskopie Allensbach
Die Generation Y schätztan Gesprächen mit
65% 53% 49%
Erfahrungen &Wissen der Älteren
Ältere verstehenlernen
Neue Sichtweisenkennenlernen
Ältere Generationenschätzenan Gesprächen mit der
58% 52% 50%
Kontakt mit neuenThemen
Jüngere verstehenlernen
Neue Sichtweisenkennenlernen
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 63
Heterogene Teams begünstigen informellesLernen
Informelles Lernen (Kuhlmann & Sauter, 2008)Lernen in Lebenszusammenhängen bzw. Lernen außerhalb vonBildungssystemenDominierende Lernform in Unternehmen (70-80%)v.a. jüngere Mitarbeiter lernen viel von ihren Kollegen
Neben gezielter Weiterbildungsmaßnahmen: Bedeutung des kollegialenUmfeldes für Lernprozesse
TandemmodelleMentoring
Recruiting Retaining Managing
Weiterbildung muss in größeremZusammenhang betrachtet werden
Maßnahmen & Umfeld
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 64
Reflexionsfragen zum Generationenlernen
Recruiting Retaining Managing
Wer sind meine zentralen Wissensträger?
Wann scheiden diese aus dem Unternehmen aus?
Welches Wissen haben die Tandempartner, wie wird es bis wannweitergegeben?
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 65
3. FührungsverhaltenGenerational Leadership , Kunze & Böhm, 2010)
Interaktiver Einsatz von transaktionaler und transformationaler Führung
Recruiting Retaining Managing
Wir-Gefühlerzeugen
Werte und Zieleverändern
Ziel- und Ergebnisorientierungvermitteln
TransformationaleFührung
TransaktionaleFührung
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 66
Stärkung des Gruppengefühls und Veränderung von Wertenund Zielen durch transformationale Führung
Bass & Avolio (1994)
Recruiting Retaining Managing
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Altersunterschiede wertschätzen
Jede Generation hat unterschiedliche Stärken
Recruiting Retaining Managing
Traditionalisten(*vor 1945)
ErfahrungZuverlässigkeitLoyalitätGelassenheit
Babyboomer(*1946 1964)
ErfahrungSoziale
KompetenzHohe
ArbeitsmoralGute
Teamarbeiter
Generation X(*1965 1980)
Leistungs-bereitschaftFlexibitätStress-
resistenz
Generation Y(*1981 2000)
Innovations-fähigkeitFlexibitätMultitasking-
fähigkeit
1945 1965 1980 2000
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH 68
Ausblick
Auftraggebern und Kunden aus der GenY: Um mitdiesen konstruktiv zu kooperieren müssen die
kennen
Führungskräften: Da die Gleichstellung derGeschlechter für die GenY normaler als für die GenX ist,schaffen es die besten Frauen UND Männer eher an dieSpitze
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
Viele Herausforderungen kommen auf dieUnternehmen von morgen zu
Das Aufeinandertreffen von 5 Generationen mit
konstruktiv gestaltenEine moderne Führungs- und UnternehmenskulturentwickelnSpielregeln und Werte einführen, die eine Balancezwischen Selbstverwirklichung, Pflichtausübung undVerantwortung ermöglichenBestehende Strukturen, Hierarchien undArbeitszeitmodelle verändern
69
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
Kontakt:peter.fischer@ur.de
Phone: 0049-176-32462994
Gesellschaft für empirische Organisationsforschung mbH
1993 Bankkaufmann (IHK); Kreis- und Stadtsparkasse DachauAbitur 1997 Berufsoberschule ScheyernStudium der Psychologie an der LMU München (Diplompsychologe)Promotion 2001 über Entscheidungsprozesse und Informationsverarbeitung in OrganisationenHabilitation 2006 über Informationsverarbeitung bei ökonomischen Entscheidungen, prosoziales Verhalten inOrganisationen (venia legendi für das Fach Psychologie in seiner vollen Breite)Von 2007-2009 Senior Lecturer an der University of Exeter (Social, Economic and Organizational Psychology)Von 2008-2009 Visiting Professor an der Universität zu KölnRuf auf eine Professur für Wirtschaftspsychologie an der Universität TrierVon 2009-2011 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Universität GrazSeit 2011 Lehrstuhlinhaber (W3) fü Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der UniversitätRegensburgSeit 2013: Dekan der Fakultät für Psychologie, Pädagogik und Sportwissenschaft an der Universität RegensburgJuror und Dozent an der Bayerischen EliteakademieWissenschaftlicher Beirat an der University of Applied Sciences in Göttingen2009-2011 Associate Editor der wissenschaftlichen Zeitschrift Social PsychologyGutachter verschiedener nationaler und internationaler wissenschaftlicher ZeitschriftenAutor von zahlreichen wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, SammelwerkenWissenschaftlicher Leiter der Consensus GmbHDozent an der European School of Management & Technology, BerlinSeminarleiter für den ÄLRD des Universitätsklinikums MünchenDozent am LMU Center for Leadership and People ManagementDozent an der TUM School of Management
Kurzvita von Prof. Dr. Peter Fischer