Post on 01-Dec-2018
Desenvolvimento de EquipesDesenvolvimento de Equipese Inovação Organizacionale Inovação Organizacional
Delson Delson Lima e Lima e Eduardo PitomboEduardo Pitombo
Desenvolvimento de Equipes eInovação Organizacional
Programa da Disciplina
1ª Aula – Introdução aos Conceitos de Autogestão. Capacitação de Gestores.2ª Aula – Formação e Desenvolvimento de Equipes de autogestão. Dinâmicas de Grupo.3ª Aula – Empreendedorismo Interno. Inovação e criatividade nas organizações.
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O IMPERATIVO ESTRATÉGICO
GRUPOS AUTOGERENCIÁVEIS
Mudança
Mercado em GeralCompetição
Requerimento do Cliente
Oferta de produtos
Complexidade Tecnológica
Liberação do potencialda criatividade, e da Motivação.
Poder decisório mais perto do cliente
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ESTRATÉGIA DE QUALIDADEESTRATÉGIA DE QUALIDADE
RacionalizaçãoRacionalizaçãoe Melhoria dose Melhoria dos
Processos Processos EmpowermentEmpowerment
ReceitaReceita&&
LucratividadeLucratividade
CompetiçãoGlobal
Ambiente deSistemasAbertos
Empregadoscom
“Empowerment”
“Acionistas”Retorno SobreInvestimentos
Transição paraProdutos Digitais
Melhoria noFluxo de
Informação
Mudança dosMercados
Mudança dosRequerimentos
dos Clientes
O CENÁRIO EXTERNO
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A VOZ DO CLIENTE ......“Preciso que a Empresa seja flexível paraResponder a meus requerimentos específicos”
“Preciso que o meus relacionamentos com a Empresa sejam profissionais””
“Preciso que as minhas solicitações de serviçossejam prontamente atendidos por uma pessoacom conhecimento e competência
“Preciso ser informado sobre os horários eprazos de atendimento”
“Preciso que os acordos e compromissos Firmados sejam cumpridos regularmente”
Flexibilidade
Profissionalismo
Rapidez e Competência
Compromisso
Consistência eCoerência
O CENÁRIO EXTERNO
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administração descentralizada com maior poder para administração descentralizada com maior poder para aqueles empregados que tratam com os clientesaqueles empregados que tratam com os clientes
Pres.Pres.
DiretoriaDiretoria
GerênciasGerências
Pessoal de LinhaPessoal de Linha
ClientesClientes
Pessoal de Linha Pessoal de Linha
GerênciasGerências
DiretoriaDiretoria
Pres.Pres.
ClientesClientes CCl l iieen n tteess
A MUDANÇA INTERNA
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MODELO ESTRATÉGICOTOMADA DE DECISÃO RESPONSÁVEL A NÍVEL DE GRUPOS
VALORES COMUNSCOMPARTILHADOS
PRINCIPAIS ÁREASDE RESULTADO
SISTEMAS
LIDERANÇA
MISSÃO
VISÃO
A MUDANÇA INTERNA
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Está baseada em:
TAREFASINDIVIDUAIS
• Mão de Obra• Capital•Matéria prima
INPUTS OUTPUTS
• Quantidade• Velocidade
VOLUME DEPRODUÇÃO
A PRODUTIVIDADE
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O que muda:
Versão Anterior Nova versão
TAREFASINDIVIDUAIS
• Mão de Obra• Capital•Matéria prima
INPUTS OUTPUTS
• Quantidade• Velocidade INPUTS
GRUPO DE TRABALHO
OUTPUTS
• Mão de Obra• Capital
• Competência
• Quantidade• Velocidade
• Qualidade• Desperdício• Utilidade• Precisão• Oportunidade• Relevância
Baseado em Competência& Voltado para Valores
VOLUME DEPRODUÇÃO
CRIANDOVALORES
A PRODUTIVIDADE
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Foco nos Clientes
e
Mercado
Utilização deInformação e
Ferramentas deQualidade
de Negócio
Gestão dosProcessos
Humanos
Gestão deRecursos
Liderança
Resultados
de
Negócio
A MUDANÇA INTERNA
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O PAPEL DO GERENTE
O QUE MUDA ?
Gerente
Empregado
Hoje : GerenciamentoTradicional
Futuro : Ambiente
Autogerenciável
Planejamento
Controle
Coordenação
Melhoria
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DE: CONTROLE
gerente como um gerente como um facilitadorfacilitador
PlanejandoDecidindoControlando
TreinandoApoiandoFacilitando
PARA: APOIO
O PAPEL DO GERENTE
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A Transição Necessária
De:• Comunicação do gerente
para o empregado
• Liderança diretiva
• Tomada de decisão centralizada
• O gerente toma as decisões e resolve os problema
• O gerente informa as metas
• Ênfase nos indivíduos
Papéis do Gerente• Facilitador• Negociador• Comunicador• Integrador• Mentor/Instrutor• Líder• Monitor• Fornecedor de
Feedback
Para:• Comunicação da visão
• Liderança apoiada na influência
• Tomada de decisão descentralizada
• O grupo toma as decisões e soluciona os problemas
• Fronteiras negociadas
• Fixação de metas participativas
• Auto-desenvolvimento
• Ênfase no grupo
• Monitoração para a melhoria dos processos de trabalho
O PAPEL DO GERENTE
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O PAPEL DO GERENTE
Negociar e definir claramente as fronteirasda tomada de decisão
Dar feedback, reconhecer e recompensarcomportamento eficazes
Comunicar e monitorar os direcionamentos e a visão junto aos grupos
Atuar como preparador, fornecedore conselheiro para os grupos
Aprender mais sobre o negócioda sua Empresa
Dedicar mais tempo aosClientes
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Comportamentos do Gerente
Comportamentos dos Membros do Grupo
Parceria
1 Delega responsabilidade, autoridade e trabalho
2 Estabelece um sistema de gerenciamento participativo
3 Expande a tomada de decisão a um grupo mais amplo
4 Identifica e esclarece os objetivos comuns5 Esclarece as expectativas e os papéis de
todos os empregados6 Demonstra flexibilidade na aplicação da
liderança situacional7 Cria um ambiente seguro para assumir
riscos8 Aceita os próprios erros e os dos outros9 Dá, recebe e pede feedback
Elogia seu próprio trabalho e o dos outrosApoia verbalmente as atitudes e as idéias das outras pessoasPropicia discussões abertas e francasOuve ativamente os outrosDemonstra habilidade para solução eficaz de conflitos
1011
121314
1 Aceita a responsabilidade, autoridade e o trabalho
2 Ajuda as outras pessoas a garantir a execução das tarefas
3 Participa ativamente nas decisões dos gerentes
4 Demonstra entusiasmo e aceitação de idéias e experiências novas
5 Esclarece as expectativas e os papéis de todos os membros do grupo
6 Valoriza e cria mudança7 Assume riscos-tenta novos
comportamentos e experiências8 Aceita os próprios erros e os dos outros9 Dá, recebe e pede feedback
Elogia seu próprio trabalho e o dos outrosApoia verbalmente as atitudes e as idéias das outras pessoasPropicia a discussão aberta e francaOuve ativamente os outrosDemonstra habilidade para solução eficaz de conflitos
10
11
121314
Comportamentos Pertinentes a um Ambiente Autogerenciado
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Controle GerencialControle GerencialTotalTotal
Nenhuma OrientaçãoNenhuma Orientação-- Abdicação Abdicação --
ESTILO DE LIDERANÇA
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Saber Quando Dar !
ControleGerencial
Total
NenhumaOrientação-abdicação-
Criando um Equilíbrio• O Gerente define os limites• O Grupo toma as decisões• O Gerente fornece suporte
Mensagem Chave: É preciso liberar gradativamente a autoridade para tomar decisões, sempre buscando o equilíbrio.
Poder para decidir
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O AMBIENTE AUTOGERENCIÁVEL
O que é Empowermente ?
EMEM POWERmentePOWERmentePor,
Revestir, Cobri com
Controle,Autoridade
Domínio
Empowerment significa ter responsabilidaderesponsabilidade, propriedadepropriedade e autoridadeautoridadeNa tomada de decisões e melhoria dos processos de trabalho, no seuÂmbito de atuação.
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EmpowermentTer responsabilidade, propriedade e autoridade para:• Satisfazer os requerimentos do cliente• Resolver problemas• Melhorar continuamente seus processos de trabalho
Gerenciamento ParticipativoGerentes:• Negociam as fronteiras para a
tomada de decisão• Delegam autoridade para a
tomada de decisão
Envolvimento do EmpregadoEmpregados:• Possuem
responsabilidade/competência para tomarem decisões
• Aceitam o compromisso pelos resultados das decisões
GerenciamentoParticipativo
Envolvimento do
Empregado
O AMBIENTE AUTOGERENCIÁVEL
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Oito Comportamentos Típicos
EMPOWERMENT
EMPREGADOS
Autoridade ParaTomar Decisões
PropriedadeResponsabilidade
Comportamentos
do
Gerente
ComportamentosComportamentos
dodo
GerenteGerente
Enriquecero trabalho
e a vidaprofissional
Dar o Exemplo
Motivarseus
grupos
Anteciparnovas
oportunidades
Encorajaros grupos
Superar Barreiras
Capacitaros grupospara tentar
coisasnovas
Dar-lhesTempo!
Desenvolvimentode grupo
leva tempo!
Criando um ambiente Autogerenciado
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PREPARAÇÃO PARA AS MUDANÇAS
Como as mudanças ocorrem nas Organizações ?
“Toda mudança em uma organização representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os membros da organização.”
A MUDANÇA É PERMANENTE
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PREPARAÇÃO PARA AS MUDANÇAS
Como as mudanças ocorrem nas Pessoas ?
“Para fazer alguma mudança dentro da organização, o primeiro passo é mudar a cabeça das pessoas e prepara-las antecipadamente para a mudança. Mais do que isso, é necessário preparar o ambiente psicológico adequado para a mudança e fazer com que as pessoas aprendam a aprender e a inovar. Sem isto, a mudança será apenas ilusória.”
A MUDANÇA É PERMANENTE
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RESISTÊNCIA À MUDANÇA
“Para que a mudança seja dinamizada, é necessário que exista um ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e para a excelência”
A MUDANÇA É PERMANENTE
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RESISTÊNCIA À MUDANÇA
A resistência a mudança pode ser conseqüência de aspectos :
Lógicos
Psicológicos
A MUDANÇA É PERMANENTE
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RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Aspectos Lógicos : Objeções racionais e lógicas.
Interesses pessoais
Tempo requerido para ajustar-se as mudanças
Esforço extra para reaprender as coisas
A MUDANÇA É PERMANENTE
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RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Aspectos Psicológico:Atitudes emocionais e psicológicasMedo do desconhecidoDificuldade de compreender a mudança
Baixa tolerância Falta de confiança nos outros
Necessidade de segurança
A MUDANÇA É PERMANENTE
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RESISTÊNCIA À MUDANÇAComo contorna-las
“Não se deve subestimar a reação das pessoas nem desprezar o fato de como elas podem influenciar positivamente ou negativamente outros indivíduos e grupos.”
Estratégias as serem adotadas:1. Educação e comunicação2. Participação e envolvimento3. facilitação e apoio4. Negociação e acordo
A MUDANÇA É PERMANENTE
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Um dos aspectos mais evasivos e difusos sobre o comportamento das Pessoas é o Moral. Não existe um consenso a respeito de uma definição do moral nem de seus efeitos sobre o desempenho das pessoas.
INCREMENTANDO O MORAL
A MUDANÇA É PERMANENTE
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Assim, uma definição de moral tem diferentes níveis de impacto:
INCREMENTANDO O MORAL
O primeiro, é que o moral é um sentimento de grupo, ou seja, uma posição grupal a respeito das condições organizacionais. MORAL É ESPÍRITO DE GRUPO.
O segundo é que o moral está relacionado com cada trabalhador individual e com suas próprias percepções das condições existentes de bem estar na organização. A moral do grupo e a moral individual estão intimamente relacionados.
A MUDANÇA É PERMANENTE
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HABILIDADES INTERATIVA
Buscar InformaçõesDar InformaçõesSumariarTestar Entendimento
INICIADORES
REATORES ESCLARECEDORES
ProporConstruir
ApoiarDiscordarDefender Atacar
IncluirExcluir
PROCESSO
Comportamentos
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HABILIDADES INTERATIVA
INICIADORES
REATORES ESCLARE-CEDORES
Propor - Um comportamento que lança uma nova sugestão, proposta ou curso de ação
Construir – Um comportamento, geralmente em forma de proposta, que amplia ou desenvolve uma propostaFeita por outra pessoa.
Exemplos : Propor : “Sugiro que comecemos por rever os números do ano passado.”Construir : “e Antônio pode responder a nossas perguntas.”
Propor e construir são ambos comportamentos iniciadores. Ambos têm a ver com o lançamento de idéias ou conceitos acionáveis. A diferença entre eles é que, ao propor, uma pessoa coloca uma idéia própria e independente. Ao construir, ele lança uma idéia que depende explicitamente da proposta de outra pessoa. Como “construir”é a ampliação do plano ou sugestão de alguém, ele somente poderá ocorrer depois que uma proposta houver sido apresentada.
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HABILIDADES INTERATIVA
INICIADORES
REATORES ESCLARE-CEDORES
Buscar Informações - Um comportamento que busca fatos, opiniões ou esclarecimentos vindos de outra pessoa.
Dar Informação – Um comportamento que oferece fatos, opiniões ou esclarecimentos a outra pessoa.
Sumariar – Um comportamento que declara novamente, de forma compactada, o conteúdo de discussões ou acontecimentos anteriores.
Testar entendimento – Um comportamento que procura definir se uma contribuição anterior for compreendida
Exemplos : Buscar informação : “Você concorda com meu plano.”Dar informação: “A nova máquina é de fácil operação.”
Sumariar : “parece que até agora vimos que a maioria dos problemas do projeto pode ser evitada”Testar entendimento : “ Então, você está querendo dizer que prefere adiar a reunião”
Comportamentos esclarecedores são aqueles que trocam informações, fatos, opiniões e esclarecimentos.
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HABILIDADES INTERATIVA
INICIADORES
REATORES ESCLARE-CEDORES
Apoiar - Um comportamento que faz uma declaração direta e constante de concordância ou apoio aos conceitos e opiniões de outra pessoa. O apoio”varia de um simples “sim”a uma frase completa.
Discordar – Um comportamento que demonstra uma discordância direta ou que cria obstáculos e objeções aos conceitos de outra pessoa.
Defender / Atacar – Um comportamento que ataca outra pessoa, quer seja diretamente ou por meio da defesaOs comportamentos Defender / Atacar geralmente envolvem o julgamento de valor, contêm carga emocional.
Exemplos : Apoiar : “É uma boa idéia.”Discordar : “Não concordo com a sua proposta”Defender / Atacar : “Sua sugestão é uma grande bobagem”
Os comportamentos reatores lançam uma avaliação das contribuições feitas por outras pessoas. Uma das principais diferenças entre discordar e defender / atacar é que discordar se refere a assuntos enquanto defender/atacar tende a ser dirigido a pessoa.
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HABILIDADES INTERATIVA
aborrecido
Nada é determinadoNúmero limitado de idéias
Excesso de idéias para trabalhar
A discussão acaba em confusão
MuitosPoucos
Iniciadores• Lançam idéias para serem analisadas• Geram entusiasmo• Orientam ações futuras
Mal-entendidos
Conflitos não resolvidosRepetitivo
Discussões emocionaisDiscussões fechadas
MuitosPoucos
Reatores• Permite que as pessoas saibam o que os outros pensam• Ajuda a obter informações• Facilita a comunicação
Muito tempo e porco progresso
Discussões apressadas que Não ficam totalmente resolvidas
Discussões que se prendem a pequenos detalhes
Discussões desorganizadas
MuitosPoucos
Esclarecedores• Aumentam a compreensão mútua• Proporcionam a análise das questões• Estimula a troca de idéias
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GRUPOS AUTOGERENCIÁVEIS
Tomada de Decisão por Consenso
• Necessariamente o acordo total, ou unânime.
• A exata obtenção do que os membros desejam.
• Apresentar a opinião de uma pessoa e depois forçar o resto do grupo a aceita-la.
• O acordo ‘geral”entre os membros do grupo, quando eles estão dispostos a “aceitar a apoiar”a decisão.• Quando a decisão final não é a primeira escolha de todos os membros, mas todos a consideram uma abordagem viável• A exploração e o entendimento de opiniões e idéias divergentes.• .... Alcançado quando todos os membros podem dizer:“Considero que minhas opiniões foram ouvidas. Talvez esta não seja a decisão de minha preferência, mas posso apóia-la, porque é justa e é do maior interesse para o grupo”
O Consenso Não ÉO Consenso É
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GRUPOS AUTOGERENCIÁVEIS
Ferramentas para alcançar o Consenso
10 opções
3 opções
Redução de Lista• Esclarecer as opções e depois
reduzi-las a um número razoável
CustoTamanhoCorOpção
Critério
Formulário de classificação de Critérios• Determinar os critérios mais importantes para a tomada de decisão e depois classificar cada opção segundo aqueles critérios
Prós Contras
Folha de Balanço• Relacionar os prós e osContras de cada opção
4428Pedro
2004Maria
1203Carla
1221Paulo
DCBA
Opções
Votação Ponderada• Cada membro do grupo atribui um valor,Dentro de uma escala previamente definida
22 Vs 3
11 Vs 3
11 Vs 22
EscolhaComparação
Comparações Dois a Dois• Comparar todos os possíveispares de opções e escolher a melhorOpção em cada par
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GRUPOS AUTOGERENCIÁVEISPONTOS IMPORTANTES PARA DECISÕES
EFICAZES EM REUNIÕES
1 – Certificar-se de que todos tiveram oportunidade de expressar suasOpiniões e sentem que foram ouvidos pelo grupo
2 – Não votar apenas – vocês precisam discutir as questões até alcançarem um acordo que todos possam apoiar.
3 – Não ceder simplesmente quando estiverem tomando decisões; doConflito e da discussão surgem idéias novas, criativas e diferentes.
4 – Estar aberto a novas idéias. Ter o objetivo de encontrar uma solução criativa.
Consenso
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Criando um Ambiente de Colaboração Durante a Reunião
Reconhecer a Participação• Reforçar de forma verbal e não verbal as contribuições e as Sugestões positivas• Estar certo de que suas atitudes não verbais estão de acordoCom o que você está dizendo.• Ouvir e entender todas as perguntas, independente de seu mérito• Estimular idéias diferentes, que talvez não estejam totalmenteDesenvolvidas.
Incentivar ContribuiçõesFazer perguntas abertas, de uma forma que não seja ameaçadora.• Não ser preconceituoso• Utilizar técnicas adequadas para fazerPerguntas, baseadas em cinco palavrasChaves:
- Por que ?- Onde ?- Quando?- Quem ?- Como?
• Fazer perguntas diretas s sobre as “questões“que estão sendo discutidas e não as pessoas que as estão discutindo.
Lidar com comportamentos problemáticos• Não permitir que ocorram comportamentos problemáticos : tentar resolve-los assim que ocorram.• Trabalhar para modificar o comportamento das pessoas, já que é difícil mudar sua personalidades• Tentar conversar com a pessoa a respeito de seu comportamento sem frustra-la.
Utilizar as Habilidades Interativas
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GRUPOS AUTOGERENCIÁVEIS
PONTOS IMPORTANTES PARA DECISÕES EFICAZES EM REUNIÕES
Expor claramente a pergunta ou o problema
Certificar-se de que todos estão de acordo de qual é o problema
Determinar as causas básicas dos problema
Fazer um brainstorming das soluções e obter a opinião de todos
Comparar as soluções ou respostas com a realidade – coletar dados
Questionar as soluções propostas – valorizar a diversidade e opiniões
Estar disposto a contribuir para o acordo e a alcançar o concenso
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Exercício: Lidando com comportamentos problemáticos
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
O que são Grupos Autogenciáveis?
São pequenos grupos de pessoas comatividades interdependentes, comprometidosa compartilhar responsabilidades, com autoridade para decidir sobre seus processos de trabalho e habilitados a negociar os recursos necessários para satisfazer plenamente os requerimentos dos clientes e alcançar os objetivos de negócio.
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Características Chave dos Grupos Autogegrenciáveis
Outputs
Responsabilidade compartilhada pela Satisfação de Clientes e pelos Objetivos do Negócio
Empowerment
Autoridade para Tomar DecisõesTamanho ideal de 4 - 7 pessoas
Definição e Documentação dos próprios processos de trabalho
Atividades Interdependentes
Negociação dos Recursos
Necessários
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
Definir Metas e Objetivos
Desenvolver Normas
Definir Papeis
Desenvolver Processo de trabalho
Desenvolver processo de comunicação
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
Componentes Chaves para o Início dos GruposAutogerênciáveis
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Tamanho do GrupoTamanho ideal: 4 a 7 pessoas• capacidade de alcançar o consenso• variedade de opiniões• variedade de conhecimentos• oportunidade para a sinergia
Pequeno demais : 2 a 3 pessoas• falta sinergia e conhecimento• capacidade de suporte limitada
Grande demais : mais de 7 pessoas• excesso de relacionamentos interperssoais• dificuldade para tomar decisões
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Diversidade do Grupo
Diversidade Cultura
• Experiências diferente• Perspectivas diferentes
Diversidade Tecnológica
• Conhecimentos diferentes• Diferentes habilidades• Diferentes capacidades
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Matriz de formação de Grupos
Nome
Critério para organizar pessoas em grupos autogerenciáveisCritérios de interdependência Critérios de diversidade
habilidade interpessoal
Alto Motivação criatividade Liderança
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar Grupos
Entender a Visão
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
Componentes Chaves para o Início dos GruposAutogerênciáveis
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ENTENDENDO A VISÃO
Visão – um quadro claro do rumo que estamos seguindo e como será quando chegarmos lá.
Uma visão deve:
Refletir a insatisfação com a situação atual;
Descrever claramente a situação futura desejada,
Enfatizar a união,
Concentrara-se em valores compartilhados;
Ser atraente e impulsionadora;
Motivar as outras pessoas a tomarem atitudes;
Ser freqüentemente comunicada por meio de palavras e ações.
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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DESENVOLVENDO A MISSÃO
Definição de Missão
Quem somos ? O que fazemos ?
Por que fazemos ? Para quem fazemos ?
Mensagem Principal : A definição da missão alinha o Grupo autogerenciável à Visão, dá identidade ao grupo.
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Exemplo da definição de uma MissãoQuem: Os EmpreendedoresO que: Oferecemos serviços
confiáveis e de qualidadePara quem: Nossos clientesPor que: Satisfazer totalmente os seus requerimentos e alcançar os objetivos da empresa
Os Empreendedores
Somos os Empreendedores, um grupo de profissionais que oferece nossos clientes serviços confiáveis, de qualidade e no prazo negociado para satisfazer totalmente seus requerimentos e alcançar os objetivos comuns da empresa.
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Exercício: Missão do grupo- 15 minutos
• Subgrupos de trabalho
• Desenvolva a missão de seu grupo respondendo as perguntas:
• Quem são• O que fazem• Para quem• Por que
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
Definir Metas e Objetivos
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Metas e Objetivos
Metas As metas oferecem uma orientaçãoestruturada no sentido de realizarmosa missão.
Objetivos Definem e orientam como alcançar as metas.
Medições As dimensões utilizadas para indicar e avaliar nosso progresso rumo aos objetivos
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Criando um Ambiente de Colaboração Durante a Reunião
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
Definir Metas e Objetivos
Desenvolver Normas
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
O que são Normas?
Normas - um conjunto de regras básicas que delineiam claramente os comportamentos esperados para se fazer parte do grupo. Todos os membros do grupo devem seguir essas regras básicas e assumir as conseqüências por viola-las Este conjunto de normas e o “ código de conduta “ do grupo.
Desenvolvimento de EquipesDesenvolvimento de Equipese Inovação Organizacionale Inovação Organizacional
Delson Delson Lima e Lima e Eduardo PitomboEduardo Pitombo
Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Qual e a importância das Normas?
• Expressam os valores do grupo;• Assegura que todos os membros do grupo conhecem e concordam com o que se espera deles;• orientam os comportamentos dos membros do grupo;• direcionam os comportamentos para a realização ds objetivos;• Criam um elo entre os comportamentos dos membros do grupo, as metas e as necessidades da organização;• ajudam na incorporação de novos membros no grupo;• Oferecem uma estrutura para tratar os comportamentos inaceitáveis e estabelece suas conseqüências.
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Exercício: Código de conduta- 10 minutos
• Subgrupos de trabalho
• fazer um brainstorming do código de conduta de seu grupo autogerenciavel
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
Definir Metas e Objetivos
Desenvolver Normas
Definir Papeis
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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Papeis dos Grupos Autogerenciaveis
Papeis - uma função dentro do grupo autogerenciável claramente definida e respectivas tarefas associadas. A pessoa numa determinada função possui a propriedade pelas respectivas tarefas.
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A importância da Definicao de Papeis
• Define as responsabilidades pelas tarefas e ações especificas;• Define os comportamentos esperados e as ações relacionadas com determinadas funções dentro do grupo;• Reduz o conflito e a confusão dentro do grupo;• Reduz a incerteza sobre que se espera que as pessoas façam;• Ajuda a assegurar que os objetivos sejam alcançados.
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Pontos importantes com relação aos Papeis
• As responsabilidades de um determinado “papel” precisam ser definidas e acordadas pelos membros do grupo;• Os papeis podem ser funções permanentes ou temporárias que são alternadas entre os membros do grupo;• Ao designar os papeis devemos levar em conta as habilidades dos indivíduos que compõem o grupo;• A rotatividade de papeis ira auxiliar o desenvolvimento dos membros do grupo;
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Exercício: Definição de Papeis- 10 minutos
• Subgrupos de trabalho
• Fazer um brainstorming identificando os papeis necessários para que o seu grupo possa desenvolver as tarefas que lhes forem requeridas.
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
Definir Metas e Objetivos
Desenvolver Normas
Definir Papeis Desenvolver processo de comunicação
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Comunicação Constante
Reuniões do Grupo
• Precisam utilizar as habilidades interativaso tempo todo• Precisam trocar informações relativas as tarefas• Devem trocar informações pessoais que “ afetam o grupo”
Comunicação no dia-a-dia
• E preciso um processo de comunicação diária• E preciso reservar um tempo para trocar informações ligadas ao trabalho• A tecnologia ajuda a comunicação eficaz
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Exercício: A importância da Comunicação- 15 minutos
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Formar grupos
Desenvolver a Missão
Entender a Visão
Definir Metas e Objetivos
Desenvolver Normas
Definir Papeis
Desenvolver Processo de trabalho
Desenvolver processo de comunicação
GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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Implementação de Grupos Autogerenciáveis
Vantagens de Documentar osProcessos de Trabalho
• Importante para a interdependência de tarefas;
• Gera resultados consistentes, previsíveis e que podem ser repetidos;
• Permite a sua melhoria continua;
• Determina os pontos de medição;
• Facilita a decisão de delegar autoridade por parte do Gerente.
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GruposAutogerenciáveis
de sucesso
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O Perfil do Empreendedor
1. Um indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;
2. Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir ou fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços, agregando novos valores;
3. Um empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de valores adicionais. Carlos Antunes
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O Perfil do Empreendedor
Visões Emergentes
Visões Emergentes
Visões Complementares
Visões Complementares
Externa
InternaV I S Ã O C E N T R A L
Filion [1991]
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Inovação e Criatividade
1. A Busca por um Diferencial Competitivo
2. Existe um Diferencial Sustentável ?
3. A quebra de paradigmas
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Inovação e Criatividade
Se você não mudar a direção, terminará exatamente onde partiu
Antigo Provérbio Chinês
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O Ambiente Adequado para a Inovação
1. Transmissão da visão e do objetivo estratégico;
2. Tolerância a riscos, erros e falhas;
3. Apoio aos intra-empreendedores;
4. Gerentes que patrocinam a inovação;
5. Tomada de decisão pelos intra-empreendedores;
6. Comunidade organizacional forte;
7. Foco nos clientes;
8. Transparência e ética.
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Escolhendo a Idéia Certa
• A idéia se adequa ao cliente?
• A idéia se adequa à empresa?
• A idéia se adequa a você?
• A idéia é real?
• Temos condições de realizar?
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A Idéia é a melhor, desde que tenhamos foco no Cliente
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Quem quiser ser líder, deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar, deve servir.
Jesus Cristo