Post on 02-May-2015
PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014
Incontro con le Organizzazioni Sindacali
Giampiero MaioliMilano
21 Luglio 2011
2
Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off
Un nuovo pay-off, che afferma la nostra volontà di “fare Banca in modo diverso”. La vicinanza non è più soltanto un dato geografico, ma si traduce in un’attitudine; la Banca si propone come un gruppo di persone che opera con la gente e per la gente, conoscendone le esigenze e offrendo loro risposte concrete con prodotti e servizi adeguati
Un marchio di Gruppo che integra la forza di un grande gruppo internazionale – con un riferimento più marcato a Crédit Agricole – e i valori di prossimità territoriale – con la ripresa dei marchi delle banche federali
3
Contenuti
Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile”
Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita
Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale
4
… noi abbiamo costruito
il 7° Gruppo Bancario
Italiano2 …
… affermando il nostro
modo di fare Banca ed i
nostri Valori …
… mantenendo un
posizionamento di
eccellenza nel panorama
bancario italiano.
Costruiremo la performance futura sulle solide basi gettate dal 2007 ad oggi
Dal 2007, pur in un contesto di mercato segnato da una profonda crisi economico-finanziaria (riduzione PIL reale nel 2007-10 Italiano pari a -5%,
europeo1 pari a -2%) …
1 Dati relativi all’UEM (17 Paesi)2 Per numero di sportelliFonte: Direzione studi economici Crédit Agricole
5
L’evoluzione del Gruppo dal 2007 ad oggi
1 Include CariSpezia e le 96 filiali ex-ISP
Da 3 reti commerciali distinte e inserite nel Gruppo Intesa…
…ad un player di riferimento tra i Top 10 Gruppi Bancari Italiani
•3 Reti tra loro complementari, con alte Quote di Mercato nelle province “core” (PR, PC, PN, UD)
Inizio 20111
202 Filiali Ex Intesa
Inizio 2007
…attraverso investimenti congiunti
•# Sportelli
•# Clienti
•# Dipendenti
•Totale Masse
665 (QdM 2,1%)
~1,4 m.ni
~ 6.700
91 m.di di €
Realizzata l’integrazione delle 3
Reti in un unico Gruppo Bancario
•# Sportelli
•# Clienti
•# Dipendenti
•Totale Masse
903 (QdM 2,7%)
~1,7 m.ni
~9.000
117 m.di di €
•7° Gruppo Bancario in Italia per dimensioni
•Presenza nelle 10 Regioni che totalizzano 71% della popolazione e 76% del PIL
6
Gestito l’ingresso del GCRP all’interno di Crédit Agricole
1 Dati fine 2009 2 Classifica The Banker su dati fine 20093 Dati CA Italia a Dicembre 2010 riparametrati a Settembre 2010 e confrontati con benchmark Gruppi Bancari Italiani a Set 104 Calcolato sull’apporto effettivo al Gruppo Crédit Agricole
GCRP entra a far parte di un Gruppo leader in EU e nel mondo per il quale l’Italia rappresenta il 2° mercato domestico
Nel corso del quadriennio 07-10 CAsa ha creato in Italia una piattaforma completa di fabbriche prodotto sulla base dell’esperienza vincente già realizzata in Francia
Il Gruppo … … le fabbriche prodotto del Gruppo in Italia
▪ 1° Gruppo Europeo per numero di sportelli e ricavi Retail
▪ 3° Gruppo al mondo per entità degli assets2
▪ Presente in oltre 70 paesi▪ Più di 160 mila collaboratori nel mondo▪ 59 milioni di clienti▪ 11.500 Agenzie
▪ 34,2 mld di € di Ricavi (+9% vs ’09)
▪ 3,6 mld di € di Risultato Netto Per il
Gruppo (+32% vs ’09)
▪ Cost Income del 61%
▪ Tier 1 del 10,3% ▪ Oltre 3 m.di di € di Ricavi
▪ Oltre 600 m.ni di € di Utile
▪ ~8 m.ni di Clienti
▪ Quasi 11 mila Dipendenti
Dat
i Dim
ensi
on
ali1
Per
form
ance
201
0
Strategicità
dell’Italia per
Crédit
Agricole
9%
15%4
15%
7%
Incidenza su tot. Gruppo
Asset Management e Bancass. Vita Credito al consumo Banca d’affari ed
Equity Brokerage
Bancassurance Danni Banche Commerciali Private Equity
Borrower Insurance Leasing Factoring
Gruppo Crédit Agricole
2° mercato dome-stico CAsa
▪ Crédit Agricole IT: 3° player Italiano per utile netto3
7
Strategia di forte radicamento nei territori di competenza e nei maggiori centri urbani del paese
Non presenti
< 2%
2-5%
5-10%
> 10%
Quota di Mercato Sportelli
Fonte: Sistema - Banca d’Italia, numero sportelli dicembre 2010; Gruppo Cariparma Crédit Agricole - comprende le filiali di Carispezia e le 96 ex ISP
Torino
Padova
Milano
Pordenone
Bologna
Roma
N° sportelli Gruppo
Ranking Gruppo
Firenze
Napoli
Trieste
41
19
53
42
13
43
25
51
9
6
6
9
1
11
10
6
4
4
Venezia 33 5
Genova 10 9
Parma 94 1
Piacenza 55 1
La Spezia 55 1
1,8%
4,0%
2,3%
7,6%
2,4%
2,7%2,6%
11,9%
0,7%
7,8%
Province
Maggiori centri urbani di presenza del Gruppo
8
Continua centralità delle Risorse
Continui investimenti sulle persone
▪ Oltre 2.000 assunzioni nel quadriennio (età media 30 anni)
▪ Raddoppio organico strutture centrali (da ~700 a ~1.300 dipendenti) pur mantenendo un elevata efficienza
▪ 7.616 risorse a fine 2010:
– 46% donne e 54% uomini
– 34% laureati e 66% diplomati
▪ Un modello di gestione del personale omogeneo:
– Percorsi professionali nazionali/internazionali e sviluppo talenti (master, coaching, ecc..)
– Definizione di politiche gestionali uniformi (retribuzioni, contratti, ecc..)
– Modello di valutazione omogeneo/integrato delle performance (MBO management e sistema premiante quali/quantitativo rete commerciale)
▪ Nuovo modello di formazione con l’avvio della Corporate University, campus Piacenza, in collaborazione con Università Cattolica di Milano
1 Dati puntuali di fine periodo2 Gruppo Cariparma as is
Impegno formativo
326 mila ore di formazione nel 2010 (pari a circa 6 giorni medi pro capite) con un n° di partecipazioni pari a ~ 50 mila
Numero dipendenti1
Nuovo Campus Piacenza
Nel 2009-2010 GCRP vince il Premio Top Employers
20102
7.616
2009
7.8297.694
2007
7.386
2008
RafforzamentoEfficienza
- 2010- 2010
9
Continui investimenti sulla macchina operativa e commerciale
Investimenti annuali (m.ni di €)
104
7695
55
2010200920082007
Acquisto immobilifiliali
21,3%
Sviluppo
33,6% IT27,5%
Regolamentare
17,6%
Integrazione IT
▪ Creazione di un’unica infrastruttura di gruppo
▪ Realizzate tre migrazioni IT nel corso del 2008
Miglioramentodel supporto alla Rete e nuova piattaforma online banking
▪ Creazione di una piattaforma multicanale integrata e innovativa (NowBanking)
▪ Rilascio dei cruscotti commerciali dei Gestori e del Decision Support System
▪ Definizione processi e strumenti necessari per la gestione autonoma della Tesoreria di Gruppo
▪ Avvio adeguamento dei sistemi e processi IT
▪ Potenziamento sistemi di sicurezza e di prevenzione delle frodi
Potenziamento sistemi e processi operativi
Creazione unica piattaforma commerciale e ITInvestimenti significativi sulla macchina di funzionamento
Distribuzione per tipologia investimenti cumulati nel triennio 2008-2010
10
Modello di banche federali
Supporto dei territori e vicinanza alla clientela
Forte attenzione alla Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR)
Le nostre basi Attività/Iniziative
Il “modo di fare Banca” del Gruppo è radicato su valori comuni a quelli di Crédit Agricole
▪ Costruito modello di Banche Federali focalizzate sullo sviluppo dei rispettivi territori di competenza
▪ Lancio di un marchio di Gruppo che coniuga la forza di un grande gruppo internazionale e le realtà territoriali
▪ Crescita dei crediti nel 2007-10 superiore a media del mercato (CAGR: +9% vs. mercato +3%)
▪ 1° operatore a lanciare nel 2009 iniziative di sostegno a 37.000 famiglie/giovani coppie e 1.500 piccole imprese (es. CRP e BPFA “Si Può”)
▪ Dal 2007 pubblicazione del bilancio sociale di Gruppo▪ Nel 2010 diffusione dei Codici, Etico e di Comportamento▪ In corso creazione di una struttura dedicata alla CSR e
adesione al Progetto FReD di Crédit Agricole
Sostegno alla cultura, sport “valoriale” ed alla beneficenza
Dal 2007 investimenti a supporto di: Sport “valoriali” (es. Cariparma Main sponsor della Federazione Italiana Rugby e settori giovanili territoriali) Eventi culturali importanti (es. Mostre Caravaggio, Arcimboldo, Festival Verdi) Iniziative di beneficenza (es. lancio con AISM del Progetto Famiglia e Sclerosi
Multipla) Iniziative sui territori in collaborazione con la Fondazione Cariparma e tramite
attività beneficenza di FriulAdria
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Capacità di generare una robusta performance nonostante uno scenario macroeconomico deteriorato (periodo 2007-2010)
59,547,5
1,501,54
Impieghi + Raccolta (M.di di €)
Proventi netti (M.di di €)
57,3%53,9%C/I (%)
7250Costo del
credito (bps)
CAGR 2007-2010
2010
7,1% 2
2007 PF3
10,4%
ROE(%)
▪ Ranking per utile netto tra i gruppi bancari italiani:
– 9° posto nel 2007
– 4° posto1 nel 2010
1 Utile al netto degli effetti non ricorrenti dichiarati dalle altre banche 2 ROE al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia e 96 filiali ex ISP3 FriulAdria e 202 filiali valorizzate per 12 mesi
Fonte: Prometeia previsione bilanci bancari Maggio 2011
Valori GCRP GCRP Mercato
+5,4%+7,7%
-4,2%
-1,0%
+4,9%+3,4%
+51 bps
+22 bps
-6,4%-3,3%
Posizionamento: redditività ed efficienza
Campione Banche: Unicredit, ISP, MPS, BP, UBI, BPER, BPM, CARIGE e CREDEM (fonte Bilanci bancari)1. 2007 proforma per GCRP; 2. Dati a Dic 2010 per GCRP (al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia); 3. ROE BPER e MPS calcolato al netto effetti straordinari;4. Oneri di integrazione riclassificati negli oneri operativi.
Media
20071
0
5
10
15
20
RO
E (
%)
Cost/Income (%)4
0545658606264
Peer 1
Peer 9
Peer 3
Peer 2Peer 6
Peer 5 Peer 7
Peer 8Peer 4
20102
0
2
4
6
8
RO
E (
%) 3
Cost/Income (%)4
0586266707478
Peer 7
Peer 5 Peer 1
Peer 4
Peer 3
Peer 2
Peer 9Peer 8
Peer 6
12
13
Contenuti
Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile”
Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita
Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale
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Principali trend e sfide del settore bancario italiano
Ripresa lenta dell’Economia
Italiana1
Cambiamento nei comportamenti
dei clienti
2
Crescita della pressione
regolamentare
3
Incremento della pressione
competitiva 4
4,3
12,9
2005-2007 2008-2010
4,3-9,3
Consensus2013 (principali gruppi bancari italiani)
ROE medio sistema bancario italianoPer cento
Media sistema bancario
Pressione su
crescita e
redditività Innovazione dei
modelli di business̶T Offerta/pricing e
modelli di servizio̶T Struttura di costo̶T Gestione del
rischio, capitale e
liquidità
Sfide del settore bancario italiano
Principali trend di mercato
Fonte: Banca d’Italia, Bloomberg
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La nostra ambizione si fonda su solidi punti di forza
Cariparma Crédit Agricole:
continua unastoria distintiva
di crescita sostenibile
Un Gruppo Bancario al servizio di Famiglie e Imprese fortemente radicato sui territori
Un grande Gruppo Internazionale alle spalle, da cui attingere best practice, innovazione, competenze, elevata reputazione nonché solidità patrimoniale e finanziaria
Dimostrata capacità di integrare e valorizzare gli asset acquisiti in tempi brevi (ora da realizzare su CR Spezia e 96 filiali acquisite) e raggiunta posizione di eccellenza in termini di redditività ed efficienza
Focus sulla crescita organica e sulla sostenibilità nel tempo delle relazioni con i clienti e del sostegno al territorio, cogliendo tutto il potenziale ancora non espresso e guardando ai migliori, mantenendo un elevato profilo di rendimento/rischio
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Obiettivi per il periodo di Piano 2011-20141
La nostra ambizione è elevata
Cariparma Crédit Agricole: continua una
storia distintivadi crescitasostenibile
~ +150.000 clienti netti
+30% ricavi
~325 m.ni di € di investimenti
~417 m.ni di € di utili al 2014 (+83%)
Tier Total ratio superiore al 10%
Tier 1 ratio superiore al 7,5%
1 Valori di crescita espressi rispetto al 2010
Cre
scit
aS
ost
enib
ileCost/Income 55% (-6 p.p. su pro forma 2010)
Rettifiche su crediti/Impieghi 56 bps (-20 bps)
17
Realizzare il piano: i pilastri della crescita sostenibile
Centralità del cliente
Efficienza e solidità del modello
Distintività del Gruppo
Pilastri Priorità del Piano
Acquisizione clienti (es: +90 mila giovani, +85 mila Small Business, +3,5 mila Imprese)
Innovazione del modello di servizio Retail (es: + 50% utilizzo canali Diretti, apertura c/c in 10’, erogazione prestiti Small Business in 5 gg)
Sviluppo Imprese e Corporate (es: +500 mln impieghi al settore Agroalimentare, raddoppio della penetrazione su clienti investment grade)
Efficienza della macchina operativa (es: 75% delle operazioni su canali Diretti, nuova piattaforma di filiale, ottimizzazione dei back office)
Solidità patrimoniale e liquidità (es: efficientamento RWA, passaggio a modelli interni, gestione raccolta delle filiali acquisite)
Eccellenza nella gestione dei rischi e del credito (es: ottimizzazione processi, nuovo back office crediti, delibere immediate per prodotti standard)
Rafforzamento delle Banche Territoriali (es: FriulAdria in Veneto e CR Spezia in Liguria)
Condivisione best practice con Crédit Agricole (es: percorsi di carriera internazionali, sinergie con progetti IT del Gruppo)
Valorizzazione delle competenze (es: 1,2 mln ore di formazione a livello Gruppo)
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Contenuti
Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile”
Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita
Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale
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Un importante piano d’investimenti a supporto degli obiettivi di crescita e sostenibilità
Totale investimentinell'orizzonte di Piano
Investimenti nell’infrastruttura di Rete
Investimenti per le Risorse Umane
Investimenti regolamentari e di presidio dei rischi
Investimenti nella macchina operativa e multicanalità
~110 m.ni €
~50 m.ni €
~45 m.ni €
~120 m.ni €
~325 m.ni di € di investimenti complessivi nell’orizzonte di Piano
▪ Evoluzione applicativi di “core banking”▪ Automazione e centralizzazione dei
processi▪ Sviluppo piattaforma multicanale
▪ Apertura di ~50 punti vendita (Filiali, Centri Private, Centri Imprese)
▪ Realizzazione di ~30 filiali “light”▪ Integrazione filiali ex ISP e CariSpezia
▪ Aggiornamenti normativi▪ Sicurezza informatica▪ Sistema dei controlli integrato
▪ Ampliamento Centro Direzionale▪ Formazione Gruppo
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Ottimizzazione della copertura territoriale e innovazione dei formati distributivi Retail e Private
▪ Apertura di ~50 punti vendita (di cui ~5 Private) per mantenere presidio su territori storici e per sviluppare maggiormente i micro-mercati ad alto potenziale (es. capoluoghi di provincia con bassa quota sportelli GCRP)
▪ Ottimizzazione della Copertura Territoriale con l’introduzione di nuovi modelli organizzativi (es. polo small business; modello a grappolo)
▪ Introduzione di formati innovativi, in ~130 filiali, coerenti con le caratteristiche ed il potenziale del territorio
– ~30 Filiali ad elevata automazione (“cash-light”)
– ~100 Filiali con ATM/macchine di seconda generazione
Il Piano di espansione territoriale
BL2
VE 33VR2
VI11
TO41
AL13
CN1
PC55
GR1
FI25
BO13
FR2
RM43
RI1
BS4
CR29 MN
17
LO8
PV25 AT
1
AR2
LU6
SI2
RO 3
TV26
BI2
NO6
VB1
PR94
RE17 FE
2 MO17
MS17
CO15
Regioni oggetto dei nuovi insediamenti GCRP
21
▪ Minimizzazione del rischio operativo con l’automazione dei controlli “ex ante” e la riduzione dei contratti cartacei e del contante
▪ ~20 m.ni di € investimenti per Nuova Piattaforma di filiale (piattaforma target per BPI)
▪ ~35 m.ni di € investimenti per rinnovo del “core banking system”
▪ ~5 m.ni di € investimenti per allineamento piattaforme Private e Corporate
▪ Riduzione del rischio operativo minimizzando il contante in filiale
▪ Lancio campagne dedicate alla migrazione delle transazioni dalle filiali verso i canali diretti
Efficienza della macchina operativa e qualità del servizio
Aree di intervento/ investimenti a supporto Direttrici strategiche
Rinnovamento e potenziamento dell’infrastruttura tecnologica
▪ Riduzione del rischio operativo con l’automazione dei controlli manuali e rafforzamento dei sistemi di disaster recovery su server farm
▪ Investimenti per revisione strutturale dell’automazione di back-office e dei controlli manuali
Semplificazione ed efficientamento dei processi di back-office
Forte riduzione della transazionalità di filiale
▪ Raggiungere l’eccellenza nel presidio del rischio operativo
▪ 75 % di transazioni su canali diretti
▪ >70% attività operative residue eseguite nei back-office
▪ 80% delle risorse di Rete Retail dedicate ad attività commerciali
Aspirazioni di Piano
22
Valorizzazione delle professionalità e leva sulla forza del Gruppo
▪ Erogazione a livello Gruppo di 1,2 m.ni di ore di formazione nell’arco di PianoSviluppo delle competenze
▪ Massiccio investimento in formazione a sostegno dei consistenti interventi in ambito commerciale (es. Nuova piattaforma di Filiale, modello di servizio)
▪ Valorizzazione del Campus di Piacenza e rafforzamento partnership con Università Cattolica
▪ Prosecuzione politiche di gestione dei talenti▪ Valorizzazione delle relazioni sindacali
Direttrici strategiche Aree di intervento Aspirazioni di Piano
▪ Sviluppo della Mobilità internazionale con trasferimento delle professionalità di Gruppo, attraverso progettualità comune (es. piattaforma CRM di BPI) e scambio best practice (es. Call Center evoluto di CR Laguedoc e Ile de France)
▪ Massimizzazione delle potenzialità professionali di Gruppo
▪ Utilizzo estensivo di percorsi di sviluppo internazionali
▪ Posizionamento Risorse Cariparma come “esperti” a livello di Gruppo su alcune aree di eccellenza (es. Nuova piattaforma di Filiale)
Sistematica condivisione delle eccellenze di Gruppo
▪ Potenziamento, a seguito dei progetti di efficientamento aziendali, dei piani di sviluppo professionale finalizzati all’accompagnamento delle Risorse in nuovi ruoli
▪ Rafforzamento dei processi e degli strumenti di pianificazione qualitativa e quantitativa degli organici
▪ Sviluppo di un modello integrato di gestione e sviluppo delle Risorse umane
▪ Sostenibilità nel tempo delle azioni intraprese
▪ Sviluppo nuove opportunità professionali
▪ Flessibilità nella gestione delle Risorse
Rafforzamento dei percorsi di sviluppo professionale
23
Rafforzamento dei ruoli e delle politiche di sviluppo del personale
▪ Incremento della percentuale di donne su totale organico di Gruppo al 50% (attuale 46%)
▪ Superamento del 30% della componente femminile sul totale dei Responsabili
▪ Oltre il 60% dei nuovi ingressi rappresentato da neolaureati
Obiettivi
Rafforzamento dei ruoli
▪ Piena consapevolezza di ciascuno sul proprio ruolo in termini di competenze manageriali, comportamenti e strumenti
▪ Avvio di iniziative di formazione e sviluppo professionale mirate, con focus su: alta Direzione, ruoli di responsabilità di Rete e di Direzione e altri ruoli specialistici
Corretta gestione degli inserimenti
▪ Governo del ricambio generazionale attraverso l’assunzione preferenziale di giovani neolaureati e categorie protette con contratto di apprendistato, accompagnando all’uscita il personale pensionabile
Sostegno alla rappresentanza femminile
▪ Sostegno di un equilibrato sviluppo professionale al femminile (es. progetto “Gender management”) per consentire una corretta crescita della rappresentanza delle donne in ruoli di responsabilità
Azioni di Piano
▪ Valorizzazione dei “giovani talenti”, da inserire in un percorso di 18-24 mesi per consolidare i punti di forza e colmare le aree di miglioramento
▪ Identificazione dei “futuri manager”, da avviare ad un percorso di crescita che consentirà di ricoprire ruoli di responsabilità
Gestione ricambio generazionale
Valorizzazione relazioni sindacali
▪ Evoluzione dell’attuale modello di relazioni industriali verso una caratterizzazione orientata al coinvolgimento delle parti sociali e focalizzata sulle politiche di welfare e responsabilità sociale d’impresa (es. Progetto FReD)
▪ Armonizzazione della normativa del lavoro delle aziende del Gruppo in logica di coerenza e uniformità
FReD
FIDESRispetto del cliente
Pilastro Economico
RESPECTRispetto del dipendente
PilastroSociale
DEMETERRispetto del pianeta
Pilastro
Ambientale
Un approccio globale….
… che si basa su tre
principi….
… legati ai 3 pilastri CSR
Il progetto
IL PROGETTO
• Antiriciclaggio
• MiFID: relazione comm.le, derivati over the counter
• MiFID: relazione comm.le, strumenti finanziari illiquidi
• MiFID: relazione comm.le, schede prodotto, strumenti
finanziari
• Trasparenza
• Asilo nido aziendale
• Stage-integrazione scuola lavoro
• Valore alle donne (gender management)
• Tavoli di ascolto
• Progetto domani
• Carta riciclata
• Ottimizzazione materiale di stampa
• Riduzione consumi energetici
• Raccolta differenziata
• Materiale green
Progetti selezionati
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Pieno utilizzo del Campus di Piacenza, facendo leva sulla partnership con l’Università Cattolica
Campus di PiacenzaPartnership con UniversitàCattolica
▪ Forte utilizzo del Campus nell’arco di Piano, come fattore distintivo per il Gruppo:
– 6 giorni di formazione all’anno medi per dipendente
– Partecipazione alla formazione di tutta la forza lavoro
– Oltre 500 iniziative formative su tematiche manageriali e comportamentali
– Spinta sulla formazione erogata a distanza (es. e-learning), in particolare per temi normativi
▪ Pieno utilizzo del modello di certificazione delle competenze di ruolo raggiungendo il 100% delle persone di nuovo inserimento nel ruolo
▪ Evoluzione della partnership con l’Università Cattolica con l’obiettivo di creare un “laboratorio” di pensiero strategico per
– Comprendere il contesto e predire gli scenari futuri
– Sperimentare e allenare le competenze necessarie in ottica strategica
– Intensificare i confronti tra il mondo accademico e quello professionale
26
Investimenti per le Risorse Umane – Il nuovo Centro Direzionale Cavagnari
Il progetto
▪ Struttura realizzata in logica ecosostenibile ▪ Costituzione ex novo di 3 palazzine per una
superficie complessiva di mq. 15.000 e 800 postazioni di lavoro
▪ Costruzione di un auditorium polivalente di circa 1.000 posti
L’obiettivo
▪ Concentrare la Direzione Generale e le funzioni centrali in una sede unica a Parma
▪ Rafforzare il brand Cariparma Crédit Agricole attraverso l’immagine di un centro d’avanguardia
▪ Rinforzare gli spazi di socializzazione ed i servizi disponibili per i dipendenti, ad esempio mediante la presenza di asilo nido aziendale e auditorium
27
Focus: Banca del Territorio – FriulAdria – Progetto Veneto
FriulAdria: Forti opportunità di sviluppo nelle principali province venete
Ambizione: Rafforzare il posizionamento di FriulAdria in Veneto e mantenere il forte radicamento al territorio
Quote di Mercato Sportelli
Elementi chiave del posiziona-mento territo-riale BPFA
Dati chiave al 20101
< 3%
3-10%
>10%PN43
UD56
BL2
VE 33VR2
VI11 GO
7
RO 3
TV26
PD19
PN43
TS8
UD56
BL2
VE 33VR1
VI11 GO
7
RO 3
TV26
PD19
C/I BPFA%
Trend Impieghi M.di di €
62,5% 54,5%
20142010 PF
-8 p.p.
8,26,3
20142010 PF
+1,9 m.di
12,0%
2,7%1
Quote Sportelli
▪ 3° Player Bancario in Friuli Venezia Giulia
▪ 8° Player Bancario in Veneto
▪ 209 sportelli▪ 1.777 dipendenti▪ 316.456 clienti▪ 18,5 m.di di
masse
▪ Sviluppo delle QdM nelle principali province (PD, TV; VR; VI) attraverso il lancio di azioni di conquista mirate e di un piano commerciale e di comunicazione dedicato per la Regione
▪ Integrazione ed allineamento delle performance delle nuove 15 Filiali acquisite da ISP
▪ Sviluppo delle Rete distributiva attraverso l’apertura di 7 nuove Filiali e 2 Centri Private
▪ Realizzazione di interventi di revisione dell’assetto distributivo e dei processi (nuove figure di specialisti, filiali a grappolo, riduzione tempi di risposta)
▪ Mantenimento del sostegno al territorio sviluppando una crescita media dei crediti superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato2)
▪ Forti investimenti a favore delle comunità locali (>10 m.ni di € nel periodo ’11-’14 per sponsorizzazioni e beneficienza) proseguendo la politica di sostegno già messa in atto nel periodo 07-10
Fonte: Banca d’Italia
1 Dati comprensivi delle 15 Filiali ISP in acquisizione2 Previsioni Prometeia per Regioni Veneto e Friuli – Ott’10: dati riferiti al periodo 2010-2013
28 Fonte: Dati CR Spezia, Banca d’Italia
Focus: Banca del Territorio – CR Spezia – Progetto Liguria
CR Spezia: forte radicamento territoriale nelle province core
▪ 1° Player Bancario in Provincia di La Spezia
▪ 2° Player Bancario in Provincia di Massa Carrara
▪ Presenza marginale nelle province di Genova, Parma e Reggio Emilia
▪ Margini di miglioramento delle performance
Elementi chiave del posiziona-mento CR Spezia
SP54
PR2
MS16
GE 2
RE2
SV
IM
SP54
PR2
MS16
GE 2
RE2
SV
IM
▪ Nel periodo ’11-’12 realizzare l’integrazione della Banca nel Gruppo, portando a regime la nuova Governance e sviluppando le performance e l’efficienza
▪ Nel periodo ’13-’14 realizzare il rafforzamento territoriale della Banca in Liguria, raggiungendo la dimensione di ca 100 punti vendita entro il 2014 attraverso la copertura delle piazze attualmente non presidiate
▪ Mantenere la forte caratterizzazione di Banca di Prossimità attraverso una crescita dei finanziamenti a famiglie e imprese mediamente superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato1) e la realizzazione di forti investimenti a favore delle comunità locali (>5 m.ni di € in sponsorizzazioni e beneficienza)
▪ Sviluppare la riconoscibilità del nuovo marchio CariSpezia
▪ Attivare un programma di ammodernamento della Rete distributiva adottando il modello di Filiale Evoluta CRP
Ambizione: Rafforzare la presenza della Banca nella Regione Liguria
39,7%
14,2%
59,5%
201420102
72,5%-13 p.p.
2,3
201420102
1,8 +0,5 m.di
Non presente
< 3%
3-10%
>10%
Quote di Mercato Sportelli
Dati chiave al 20101
Quote Sportelli
▪ 76 Sportelli▪ 555 dipendenti▪ 124.481 clienti▪ 5,7 m.di di masse
C/I CR Spezia %
Trend Impieghi M.di di €
1 Previsioni Prometeia per Regione Liguria – Ott’10: dati riferiti al periodo 2010-20132 Pre-consuntivo; non include possibili risultanze della due diligence