PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014

Incontro con le Organizzazioni Sindacali

Giampiero MaioliMilano

21 Luglio 2011

2

Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off

Un nuovo pay-off, che afferma la nostra volontà di “fare Banca in modo diverso”. La vicinanza non è più soltanto un dato geografico, ma si traduce in un’attitudine; la Banca si propone come un gruppo di persone che opera con la gente e per la gente, conoscendone le esigenze e offrendo loro risposte concrete con prodotti e servizi adeguati

Un marchio di Gruppo che integra la forza di un grande gruppo internazionale – con un riferimento più marcato a Crédit Agricole – e i valori di prossimità territoriale – con la ripresa dei marchi delle banche federali

3

Contenuti

Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile”

Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale

4

… noi abbiamo costruito

il 7° Gruppo Bancario

Italiano2 …

… affermando il nostro

modo di fare Banca ed i

nostri Valori …

… mantenendo un

posizionamento di

eccellenza nel panorama

bancario italiano.

Costruiremo la performance futura sulle solide basi gettate dal 2007 ad oggi

Dal 2007, pur in un contesto di mercato segnato da una profonda crisi economico-finanziaria (riduzione PIL reale nel 2007-10 Italiano pari a -5%,

europeo1 pari a -2%) …

1 Dati relativi all’UEM (17 Paesi)2 Per numero di sportelliFonte: Direzione studi economici Crédit Agricole

5

L’evoluzione del Gruppo dal 2007 ad oggi

1 Include CariSpezia e le 96 filiali ex-ISP

Da 3 reti commerciali distinte e inserite nel Gruppo Intesa…

…ad un player di riferimento tra i Top 10 Gruppi Bancari Italiani

•3 Reti tra loro complementari, con alte Quote di Mercato nelle province “core” (PR, PC, PN, UD)

Inizio 20111

202 Filiali Ex Intesa

Inizio 2007

…attraverso investimenti congiunti

•# Sportelli

•# Clienti

•# Dipendenti

•Totale Masse

665 (QdM 2,1%)

~1,4 m.ni

~ 6.700

91 m.di di €

Realizzata l’integrazione delle 3

Reti in un unico Gruppo Bancario

•# Sportelli

•# Clienti

•# Dipendenti

•Totale Masse

903 (QdM 2,7%)

~1,7 m.ni

~9.000

117 m.di di €

•7° Gruppo Bancario in Italia per dimensioni

•Presenza nelle 10 Regioni che totalizzano 71% della popolazione e 76% del PIL

6

Gestito l’ingresso del GCRP all’interno di Crédit Agricole

1 Dati fine 2009 2 Classifica The Banker su dati fine 20093 Dati CA Italia a Dicembre 2010 riparametrati a Settembre 2010 e confrontati con benchmark Gruppi Bancari Italiani a Set 104 Calcolato sull’apporto effettivo al Gruppo Crédit Agricole

GCRP entra a far parte di un Gruppo leader in EU e nel mondo per il quale l’Italia rappresenta il 2° mercato domestico

Nel corso del quadriennio 07-10 CAsa ha creato in Italia una piattaforma completa di fabbriche prodotto sulla base dell’esperienza vincente già realizzata in Francia

Il Gruppo … … le fabbriche prodotto del Gruppo in Italia

▪ 1° Gruppo Europeo per numero di sportelli e ricavi Retail

▪ 3° Gruppo al mondo per entità degli assets2

▪ Presente in oltre 70 paesi▪ Più di 160 mila collaboratori nel mondo▪ 59 milioni di clienti▪ 11.500 Agenzie

▪ 34,2 mld di € di Ricavi (+9% vs ’09)

▪ 3,6 mld di € di Risultato Netto Per il

Gruppo (+32% vs ’09)

▪ Cost Income del 61%

▪ Tier 1 del 10,3% ▪ Oltre 3 m.di di € di Ricavi

▪ Oltre 600 m.ni di € di Utile

▪ ~8 m.ni di Clienti

▪ Quasi 11 mila Dipendenti

Dat

i Dim

ensi

on

ali1

Per

form

ance

201

0

Strategicità

dell’Italia per

Crédit

Agricole

9%

15%4

15%

7%

Incidenza su tot. Gruppo

Asset Management e Bancass. Vita Credito al consumo Banca d’affari ed

Equity Brokerage

Bancassurance Danni Banche Commerciali Private Equity

Borrower Insurance Leasing Factoring

Gruppo Crédit Agricole

2° mercato dome-stico CAsa

▪ Crédit Agricole IT: 3° player Italiano per utile netto3

7

Strategia di forte radicamento nei territori di competenza e nei maggiori centri urbani del paese

Non presenti

< 2%

2-5%

5-10%

> 10%

Quota di Mercato Sportelli

Fonte: Sistema - Banca d’Italia, numero sportelli dicembre 2010; Gruppo Cariparma Crédit Agricole - comprende le filiali di Carispezia e le 96 ex ISP

Torino

Padova

Milano

Pordenone

Bologna

Roma

N° sportelli Gruppo

Ranking Gruppo

Firenze

Napoli

Trieste

41

19

53

42

13

43

25

51

9

6

6

9

1

11

10

6

4

4

Venezia 33 5

Genova 10 9

Parma 94 1

Piacenza 55 1

La Spezia 55 1

1,8%

4,0%

2,3%

7,6%

2,4%

2,7%2,6%

11,9%

0,7%

7,8%

Province

Maggiori centri urbani di presenza del Gruppo

8

Continua centralità delle Risorse

Continui investimenti sulle persone

▪ Oltre 2.000 assunzioni nel quadriennio (età media 30 anni)

▪ Raddoppio organico strutture centrali (da ~700 a ~1.300 dipendenti) pur mantenendo un elevata efficienza

▪ 7.616 risorse a fine 2010:

– 46% donne e 54% uomini

– 34% laureati e 66% diplomati

▪ Un modello di gestione del personale omogeneo:

– Percorsi professionali nazionali/internazionali e sviluppo talenti (master, coaching, ecc..)

– Definizione di politiche gestionali uniformi (retribuzioni, contratti, ecc..)

– Modello di valutazione omogeneo/integrato delle performance (MBO management e sistema premiante quali/quantitativo rete commerciale)

▪ Nuovo modello di formazione con l’avvio della Corporate University, campus Piacenza, in collaborazione con Università Cattolica di Milano

1 Dati puntuali di fine periodo2 Gruppo Cariparma as is

Impegno formativo

326 mila ore di formazione nel 2010 (pari a circa 6 giorni medi pro capite) con un n° di partecipazioni pari a ~ 50 mila

Numero dipendenti1

Nuovo Campus Piacenza

Nel 2009-2010 GCRP vince il Premio Top Employers

20102

7.616

2009

7.8297.694

2007

7.386

2008

RafforzamentoEfficienza

- 2010- 2010

9

Continui investimenti sulla macchina operativa e commerciale

Investimenti annuali (m.ni di €)

104

7695

55

2010200920082007

Acquisto immobilifiliali

21,3%

Sviluppo

33,6% IT27,5%

Regolamentare

17,6%

Integrazione IT

▪ Creazione di un’unica infrastruttura di gruppo

▪ Realizzate tre migrazioni IT nel corso del 2008

Miglioramentodel supporto alla Rete e nuova piattaforma online banking

▪ Creazione di una piattaforma multicanale integrata e innovativa (NowBanking)

▪ Rilascio dei cruscotti commerciali dei Gestori e del Decision Support System

▪ Definizione processi e strumenti necessari per la gestione autonoma della Tesoreria di Gruppo

▪ Avvio adeguamento dei sistemi e processi IT

▪ Potenziamento sistemi di sicurezza e di prevenzione delle frodi

Potenziamento sistemi e processi operativi

Creazione unica piattaforma commerciale e ITInvestimenti significativi sulla macchina di funzionamento

Distribuzione per tipologia investimenti cumulati nel triennio 2008-2010

10

Modello di banche federali

Supporto dei territori e vicinanza alla clientela

Forte attenzione alla Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR)

Le nostre basi Attività/Iniziative

Il “modo di fare Banca” del Gruppo è radicato su valori comuni a quelli di Crédit Agricole

▪ Costruito modello di Banche Federali focalizzate sullo sviluppo dei rispettivi territori di competenza

▪ Lancio di un marchio di Gruppo che coniuga la forza di un grande gruppo internazionale e le realtà territoriali

▪ Crescita dei crediti nel 2007-10 superiore a media del mercato (CAGR: +9% vs. mercato +3%)

▪ 1° operatore a lanciare nel 2009 iniziative di sostegno a 37.000 famiglie/giovani coppie e 1.500 piccole imprese (es. CRP e BPFA “Si Può”)

▪ Dal 2007 pubblicazione del bilancio sociale di Gruppo▪ Nel 2010 diffusione dei Codici, Etico e di Comportamento▪ In corso creazione di una struttura dedicata alla CSR e

adesione al Progetto FReD di Crédit Agricole

Sostegno alla cultura, sport “valoriale” ed alla beneficenza

Dal 2007 investimenti a supporto di: Sport “valoriali” (es. Cariparma Main sponsor della Federazione Italiana Rugby e settori giovanili territoriali) Eventi culturali importanti (es. Mostre Caravaggio, Arcimboldo, Festival Verdi) Iniziative di beneficenza (es. lancio con AISM del Progetto Famiglia e Sclerosi

Multipla) Iniziative sui territori in collaborazione con la Fondazione Cariparma e tramite

attività beneficenza di FriulAdria

11

Capacità di generare una robusta performance nonostante uno scenario macroeconomico deteriorato (periodo 2007-2010)

59,547,5

1,501,54

Impieghi + Raccolta (M.di di €)

Proventi netti (M.di di €)

57,3%53,9%C/I (%)

7250Costo del

credito (bps)

CAGR 2007-2010

2010

7,1% 2

2007 PF3

10,4%

ROE(%)

▪ Ranking per utile netto tra i gruppi bancari italiani:

– 9° posto nel 2007

– 4° posto1 nel 2010

1 Utile al netto degli effetti non ricorrenti dichiarati dalle altre banche 2 ROE al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia e 96 filiali ex ISP3 FriulAdria e 202 filiali valorizzate per 12 mesi

Fonte: Prometeia previsione bilanci bancari Maggio 2011

Valori GCRP GCRP Mercato

+5,4%+7,7%

-4,2%

-1,0%

+4,9%+3,4%

+51 bps

+22 bps

-6,4%-3,3%

Posizionamento: redditività ed efficienza

Campione Banche: Unicredit, ISP, MPS, BP, UBI, BPER, BPM, CARIGE e CREDEM (fonte Bilanci bancari)1. 2007 proforma per GCRP; 2. Dati a Dic 2010 per GCRP (al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia); 3. ROE BPER e MPS calcolato al netto effetti straordinari;4. Oneri di integrazione riclassificati negli oneri operativi.

Media

20071

0

5

10

15

20

RO

E (

%)

Cost/Income (%)4

0545658606264

Peer 1

Peer 9

Peer 3

Peer 2Peer 6

Peer 5 Peer 7

Peer 8Peer 4

20102

0

2

4

6

8

RO

E (

%) 3

Cost/Income (%)4

0586266707478

Peer 7

Peer 5 Peer 1

Peer 4

Peer 3

Peer 2

Peer 9Peer 8

Peer 6

12

13

Contenuti

Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile”

Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale

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Principali trend e sfide del settore bancario italiano

Ripresa lenta dell’Economia

Italiana1

Cambiamento nei comportamenti

dei clienti

2

Crescita della pressione

regolamentare

3

Incremento della pressione

competitiva 4

4,3

12,9

2005-2007 2008-2010

4,3-9,3

Consensus2013 (principali gruppi bancari italiani)

ROE medio sistema bancario italianoPer cento

Media sistema bancario

Pressione su

crescita e

redditività Innovazione dei

modelli di business̶T Offerta/pricing e

modelli di servizio̶T Struttura di costo̶T Gestione del

rischio, capitale e

liquidità

Sfide del settore bancario italiano

Principali trend di mercato

Fonte: Banca d’Italia, Bloomberg

15

La nostra ambizione si fonda su solidi punti di forza

Cariparma Crédit Agricole:

continua unastoria distintiva

di crescita sostenibile

Un Gruppo Bancario al servizio di Famiglie e Imprese fortemente radicato sui territori

Un grande Gruppo Internazionale alle spalle, da cui attingere best practice, innovazione, competenze, elevata reputazione nonché solidità patrimoniale e finanziaria

Dimostrata capacità di integrare e valorizzare gli asset acquisiti in tempi brevi (ora da realizzare su CR Spezia e 96 filiali acquisite) e raggiunta posizione di eccellenza in termini di redditività ed efficienza

Focus sulla crescita organica e sulla sostenibilità nel tempo delle relazioni con i clienti e del sostegno al territorio, cogliendo tutto il potenziale ancora non espresso e guardando ai migliori, mantenendo un elevato profilo di rendimento/rischio

16

Obiettivi per il periodo di Piano 2011-20141

La nostra ambizione è elevata

Cariparma Crédit Agricole: continua una

storia distintivadi crescitasostenibile

~ +150.000 clienti netti

+30% ricavi

~325 m.ni di € di investimenti

~417 m.ni di € di utili al 2014 (+83%)

Tier Total ratio superiore al 10%

Tier 1 ratio superiore al 7,5%

1 Valori di crescita espressi rispetto al 2010

Cre

scit

aS

ost

enib

ileCost/Income 55% (-6 p.p. su pro forma 2010)

Rettifiche su crediti/Impieghi 56 bps (-20 bps)

17

Realizzare il piano: i pilastri della crescita sostenibile

Centralità del cliente

Efficienza e solidità del modello

Distintività del Gruppo

Pilastri Priorità del Piano

Acquisizione clienti (es: +90 mila giovani, +85 mila Small Business, +3,5 mila Imprese)

Innovazione del modello di servizio Retail (es: + 50% utilizzo canali Diretti, apertura c/c in 10’, erogazione prestiti Small Business in 5 gg)

Sviluppo Imprese e Corporate (es: +500 mln impieghi al settore Agroalimentare, raddoppio della penetrazione su clienti investment grade)

Efficienza della macchina operativa (es: 75% delle operazioni su canali Diretti, nuova piattaforma di filiale, ottimizzazione dei back office)

Solidità patrimoniale e liquidità (es: efficientamento RWA, passaggio a modelli interni, gestione raccolta delle filiali acquisite)

Eccellenza nella gestione dei rischi e del credito (es: ottimizzazione processi, nuovo back office crediti, delibere immediate per prodotti standard)

Rafforzamento delle Banche Territoriali (es: FriulAdria in Veneto e CR Spezia in Liguria)

Condivisione best practice con Crédit Agricole (es: percorsi di carriera internazionali, sinergie con progetti IT del Gruppo)

Valorizzazione delle competenze (es: 1,2 mln ore di formazione a livello Gruppo)

18

Contenuti

Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile”

Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale

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Un importante piano d’investimenti a supporto degli obiettivi di crescita e sostenibilità

Totale investimentinell'orizzonte di Piano

Investimenti nell’infrastruttura di Rete

Investimenti per le Risorse Umane

Investimenti regolamentari e di presidio dei rischi

Investimenti nella macchina operativa e multicanalità

~110 m.ni €

~50 m.ni €

~45 m.ni €

~120 m.ni €

~325 m.ni di € di investimenti complessivi nell’orizzonte di Piano

▪ Evoluzione applicativi di “core banking”▪ Automazione e centralizzazione dei

processi▪ Sviluppo piattaforma multicanale

▪ Apertura di ~50 punti vendita (Filiali, Centri Private, Centri Imprese)

▪ Realizzazione di ~30 filiali “light”▪ Integrazione filiali ex ISP e CariSpezia

▪ Aggiornamenti normativi▪ Sicurezza informatica▪ Sistema dei controlli integrato

▪ Ampliamento Centro Direzionale▪ Formazione Gruppo

20

Ottimizzazione della copertura territoriale e innovazione dei formati distributivi Retail e Private

▪ Apertura di ~50 punti vendita (di cui ~5 Private) per mantenere presidio su territori storici e per sviluppare maggiormente i micro-mercati ad alto potenziale (es. capoluoghi di provincia con bassa quota sportelli GCRP)

▪ Ottimizzazione della Copertura Territoriale con l’introduzione di nuovi modelli organizzativi (es. polo small business; modello a grappolo)

▪ Introduzione di formati innovativi, in ~130 filiali, coerenti con le caratteristiche ed il potenziale del territorio

– ~30 Filiali ad elevata automazione (“cash-light”)

– ~100 Filiali con ATM/macchine di seconda generazione

Il Piano di espansione territoriale

BL2

VE 33VR2

VI11

TO41

AL13

CN1

PC55

GR1

FI25

BO13

FR2

RM43

RI1

BS4

CR29 MN

17

LO8

PV25 AT

1

AR2

LU6

SI2

RO 3

TV26

BI2

NO6

VB1

PR94

RE17 FE

2 MO17

MS17

CO15

Regioni oggetto dei nuovi insediamenti GCRP

21

▪ Minimizzazione del rischio operativo con l’automazione dei controlli “ex ante” e la riduzione dei contratti cartacei e del contante

▪ ~20 m.ni di € investimenti per Nuova Piattaforma di filiale (piattaforma target per BPI)

▪ ~35 m.ni di € investimenti per rinnovo del “core banking system”

▪ ~5 m.ni di € investimenti per allineamento piattaforme Private e Corporate

▪ Riduzione del rischio operativo minimizzando il contante in filiale

▪ Lancio campagne dedicate alla migrazione delle transazioni dalle filiali verso i canali diretti

Efficienza della macchina operativa e qualità del servizio

Aree di intervento/ investimenti a supporto Direttrici strategiche

Rinnovamento e potenziamento dell’infrastruttura tecnologica

▪ Riduzione del rischio operativo con l’automazione dei controlli manuali e rafforzamento dei sistemi di disaster recovery su server farm

▪ Investimenti per revisione strutturale dell’automazione di back-office e dei controlli manuali

Semplificazione ed efficientamento dei processi di back-office

Forte riduzione della transazionalità di filiale

▪ Raggiungere l’eccellenza nel presidio del rischio operativo

▪ 75 % di transazioni su canali diretti

▪ >70% attività operative residue eseguite nei back-office

▪ 80% delle risorse di Rete Retail dedicate ad attività commerciali

Aspirazioni di Piano

22

Valorizzazione delle professionalità e leva sulla forza del Gruppo

▪ Erogazione a livello Gruppo di 1,2 m.ni di ore di formazione nell’arco di PianoSviluppo delle competenze

▪ Massiccio investimento in formazione a sostegno dei consistenti interventi in ambito commerciale (es. Nuova piattaforma di Filiale, modello di servizio)

▪ Valorizzazione del Campus di Piacenza e rafforzamento partnership con Università Cattolica

▪ Prosecuzione politiche di gestione dei talenti▪ Valorizzazione delle relazioni sindacali

Direttrici strategiche Aree di intervento Aspirazioni di Piano

▪ Sviluppo della Mobilità internazionale con trasferimento delle professionalità di Gruppo, attraverso progettualità comune (es. piattaforma CRM di BPI) e scambio best practice (es. Call Center evoluto di CR Laguedoc e Ile de France)

▪ Massimizzazione delle potenzialità professionali di Gruppo

▪ Utilizzo estensivo di percorsi di sviluppo internazionali

▪ Posizionamento Risorse Cariparma come “esperti” a livello di Gruppo su alcune aree di eccellenza (es. Nuova piattaforma di Filiale)

Sistematica condivisione delle eccellenze di Gruppo

▪ Potenziamento, a seguito dei progetti di efficientamento aziendali, dei piani di sviluppo professionale finalizzati all’accompagnamento delle Risorse in nuovi ruoli

▪ Rafforzamento dei processi e degli strumenti di pianificazione qualitativa e quantitativa degli organici

▪ Sviluppo di un modello integrato di gestione e sviluppo delle Risorse umane

▪ Sostenibilità nel tempo delle azioni intraprese

▪ Sviluppo nuove opportunità professionali

▪ Flessibilità nella gestione delle Risorse

Rafforzamento dei percorsi di sviluppo professionale

23

Rafforzamento dei ruoli e delle politiche di sviluppo del personale

▪ Incremento della percentuale di donne su totale organico di Gruppo al 50% (attuale 46%)

▪ Superamento del 30% della componente femminile sul totale dei Responsabili

▪ Oltre il 60% dei nuovi ingressi rappresentato da neolaureati

Obiettivi

Rafforzamento dei ruoli

▪ Piena consapevolezza di ciascuno sul proprio ruolo in termini di competenze manageriali, comportamenti e strumenti

▪ Avvio di iniziative di formazione e sviluppo professionale mirate, con focus su: alta Direzione, ruoli di responsabilità di Rete e di Direzione e altri ruoli specialistici

Corretta gestione degli inserimenti

▪ Governo del ricambio generazionale attraverso l’assunzione preferenziale di giovani neolaureati e categorie protette con contratto di apprendistato, accompagnando all’uscita il personale pensionabile

Sostegno alla rappresentanza femminile

▪ Sostegno di un equilibrato sviluppo professionale al femminile (es. progetto “Gender management”) per consentire una corretta crescita della rappresentanza delle donne in ruoli di responsabilità

Azioni di Piano

▪ Valorizzazione dei “giovani talenti”, da inserire in un percorso di 18-24 mesi per consolidare i punti di forza e colmare le aree di miglioramento

▪ Identificazione dei “futuri manager”, da avviare ad un percorso di crescita che consentirà di ricoprire ruoli di responsabilità

Gestione ricambio generazionale

Valorizzazione relazioni sindacali

▪ Evoluzione dell’attuale modello di relazioni industriali verso una caratterizzazione orientata al coinvolgimento delle parti sociali e focalizzata sulle politiche di welfare e responsabilità sociale d’impresa (es. Progetto FReD)

▪ Armonizzazione della normativa del lavoro delle aziende del Gruppo in logica di coerenza e uniformità

FReD

FIDESRispetto del cliente

Pilastro Economico

RESPECTRispetto del dipendente

PilastroSociale

DEMETERRispetto del pianeta

Pilastro

Ambientale

Un approccio globale….

… che si basa su tre

principi….

… legati ai 3 pilastri CSR

Il progetto

IL PROGETTO

• Antiriciclaggio

• MiFID: relazione comm.le, derivati over the counter

• MiFID: relazione comm.le, strumenti finanziari illiquidi

• MiFID: relazione comm.le, schede prodotto, strumenti

finanziari

• Trasparenza

• Asilo nido aziendale

• Stage-integrazione scuola lavoro

• Valore alle donne (gender management)

• Tavoli di ascolto

• Progetto domani

• Carta riciclata

• Ottimizzazione materiale di stampa

• Riduzione consumi energetici

• Raccolta differenziata

• Materiale green

Progetti selezionati

25

Pieno utilizzo del Campus di Piacenza, facendo leva sulla partnership con l’Università Cattolica

Campus di PiacenzaPartnership con UniversitàCattolica

▪ Forte utilizzo del Campus nell’arco di Piano, come fattore distintivo per il Gruppo:

– 6 giorni di formazione all’anno medi per dipendente

– Partecipazione alla formazione di tutta la forza lavoro

– Oltre 500 iniziative formative su tematiche manageriali e comportamentali

– Spinta sulla formazione erogata a distanza (es. e-learning), in particolare per temi normativi

▪ Pieno utilizzo del modello di certificazione delle competenze di ruolo raggiungendo il 100% delle persone di nuovo inserimento nel ruolo

▪ Evoluzione della partnership con l’Università Cattolica con l’obiettivo di creare un “laboratorio” di pensiero strategico per

– Comprendere il contesto e predire gli scenari futuri

– Sperimentare e allenare le competenze necessarie in ottica strategica

– Intensificare i confronti tra il mondo accademico e quello professionale

26

Investimenti per le Risorse Umane – Il nuovo Centro Direzionale Cavagnari

Il progetto

▪ Struttura realizzata in logica ecosostenibile ▪ Costituzione ex novo di 3 palazzine per una

superficie complessiva di mq. 15.000 e 800 postazioni di lavoro

▪ Costruzione di un auditorium polivalente di circa 1.000 posti

L’obiettivo

▪ Concentrare la Direzione Generale e le funzioni centrali in una sede unica a Parma

▪ Rafforzare il brand Cariparma Crédit Agricole attraverso l’immagine di un centro d’avanguardia

▪ Rinforzare gli spazi di socializzazione ed i servizi disponibili per i dipendenti, ad esempio mediante la presenza di asilo nido aziendale e auditorium

27

Focus: Banca del Territorio – FriulAdria – Progetto Veneto

FriulAdria: Forti opportunità di sviluppo nelle principali province venete

Ambizione: Rafforzare il posizionamento di FriulAdria in Veneto e mantenere il forte radicamento al territorio

Quote di Mercato Sportelli

Elementi chiave del posiziona-mento territo-riale BPFA

Dati chiave al 20101

< 3%

3-10%

>10%PN43

UD56

BL2

VE 33VR2

VI11 GO

7

RO 3

TV26

PD19

PN43

TS8

UD56

BL2

VE 33VR1

VI11 GO

7

RO 3

TV26

PD19

C/I BPFA%

Trend Impieghi M.di di €

62,5% 54,5%

20142010 PF

-8 p.p.

8,26,3

20142010 PF

+1,9 m.di

12,0%

2,7%1

Quote Sportelli

▪ 3° Player Bancario in Friuli Venezia Giulia

▪ 8° Player Bancario in Veneto

▪ 209 sportelli▪ 1.777 dipendenti▪ 316.456 clienti▪ 18,5 m.di di

masse

▪ Sviluppo delle QdM nelle principali province (PD, TV; VR; VI) attraverso il lancio di azioni di conquista mirate e di un piano commerciale e di comunicazione dedicato per la Regione

▪ Integrazione ed allineamento delle performance delle nuove 15 Filiali acquisite da ISP

▪ Sviluppo delle Rete distributiva attraverso l’apertura di 7 nuove Filiali e 2 Centri Private

▪ Realizzazione di interventi di revisione dell’assetto distributivo e dei processi (nuove figure di specialisti, filiali a grappolo, riduzione tempi di risposta)

▪ Mantenimento del sostegno al territorio sviluppando una crescita media dei crediti superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato2)

▪ Forti investimenti a favore delle comunità locali (>10 m.ni di € nel periodo ’11-’14 per sponsorizzazioni e beneficienza) proseguendo la politica di sostegno già messa in atto nel periodo 07-10

Fonte: Banca d’Italia

1 Dati comprensivi delle 15 Filiali ISP in acquisizione2 Previsioni Prometeia per Regioni Veneto e Friuli – Ott’10: dati riferiti al periodo 2010-2013

28 Fonte: Dati CR Spezia, Banca d’Italia

Focus: Banca del Territorio – CR Spezia – Progetto Liguria

CR Spezia: forte radicamento territoriale nelle province core

▪ 1° Player Bancario in Provincia di La Spezia

▪ 2° Player Bancario in Provincia di Massa Carrara

▪ Presenza marginale nelle province di Genova, Parma e Reggio Emilia

▪ Margini di miglioramento delle performance

Elementi chiave del posiziona-mento CR Spezia

SP54

PR2

MS16

GE 2

RE2

SV

IM

SP54

PR2

MS16

GE 2

RE2

SV

IM

▪ Nel periodo ’11-’12 realizzare l’integrazione della Banca nel Gruppo, portando a regime la nuova Governance e sviluppando le performance e l’efficienza

▪ Nel periodo ’13-’14 realizzare il rafforzamento territoriale della Banca in Liguria, raggiungendo la dimensione di ca 100 punti vendita entro il 2014 attraverso la copertura delle piazze attualmente non presidiate

▪ Mantenere la forte caratterizzazione di Banca di Prossimità attraverso una crescita dei finanziamenti a famiglie e imprese mediamente superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato1) e la realizzazione di forti investimenti a favore delle comunità locali (>5 m.ni di € in sponsorizzazioni e beneficienza)

▪ Sviluppare la riconoscibilità del nuovo marchio CariSpezia

▪ Attivare un programma di ammodernamento della Rete distributiva adottando il modello di Filiale Evoluta CRP

Ambizione: Rafforzare la presenza della Banca nella Regione Liguria

39,7%

14,2%

59,5%

201420102

72,5%-13 p.p.

2,3

201420102

1,8 +0,5 m.di

Non presente

< 3%

3-10%

>10%

Quote di Mercato Sportelli

Dati chiave al 20101

Quote Sportelli

▪ 76 Sportelli▪ 555 dipendenti▪ 124.481 clienti▪ 5,7 m.di di masse

C/I CR Spezia %

Trend Impieghi M.di di €

1 Previsioni Prometeia per Regione Liguria – Ott’10: dati riferiti al periodo 2010-20132 Pre-consuntivo; non include possibili risultanze della due diligence