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Os Desafios da Administração Estratégica na
Atualidade: Cases em Organizações
Mirele Cavalcante da Silva (Organizadora)
FATE - Faculdade Ateneu
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2 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Catalogação da Publicação
FICHA CATALOGRÁFICA
Bibliotecária: Aparecida Porto – CRB-3/770
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D441d Os desafios da Administração estratégica na atualidade: cases em
Organizações/Organizadora: Mirele Cavalcante da Silva. -Fortaleza:
FATE, 2019.
127p.
ISBN: 978-85-5468-152-4
1. Administração de Empresas. 2. Administração estratégica.
3. Liderança. 4. Marketing. I. Silva, Mirele Cavalcante da. II. Título.
CDD: 658
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3 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Autores:
Mirele Cavalcante da Silva (organizadora)
Mestra em Administração de Empresas e Professora do Curso de Administração.
Graduados em Administração
Brenda Rayane Nery da Silva
Debora Sheila Ximenes de Carvalho Ribeiro
John Lenon Nogueira dos Santos
Mayara da Silva de França
Juliana Lima Quintino Costa
Amanda Luciano Paulino
Lucelio da Silva Moreira
Maria do Amparo Pereira Viana
Rênio Souza da Conceição
Janyeli Silva Medeiros
Maria Glauciane Ferreira da Silva
Raisa Grasiela Moura de Albuquerque
Zilenir Nobre de Sousa Lima
Rosicleia Xavier da Silva
Samuel Araújo da Silva
Iana Larissa Miranda Silva
Debora Braga
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4 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Dedicatória
Este livro é dedicado com amor e respeito
aos meus pais, Miraci e Luis, que me
ensinou a perseverar na busca constante
dos meus sonhos.
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5 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Introdução
O objetivo do presente livro é auxiliar os gestores a pensar e agir de forma mais eficaz, racional,
lógica e embasada diante das mudanças que ocorrem no contexto organizacional. O livro procura
desenvolver um cenário consistente para ajudar a entender o que todos já cogitam: estamos
passando por mudanças inusitadas e profundas e algo precisa ser feito em alguns setores e
organizações de maneira mais ou menos urgente. Aqui, procurou-se apresentar cases a partir de
pesquisas e entrevistas realizada em organizações locais na Cidade de Fortaleza, de diferentes
setores e tamanhos distintos. O presente livro é uma mesclagem de temas atuais: estratégia
empresarial, liderança, marketing, responsabilidade social empresarial, criação de valor
compartilhado e metodologias ativas na administração. Ainda, a obra contou com a expertise de
alguns alunos recém-formados do curso de administração. O presente texto sugere que os
tomadores de decisão ou profissionais que fazem parte do processo da elaboração ou execução da
estratégia construa uma nova percepção e entendimento a partir dos cases apresentados,
prognósticos, cenários, estratégia, metodologia e inovação estão inadequados para entender o
atual contexto disruptivo.
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6 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Prefácio
O desejo de escrever o presente livro teve origem em minha experiência como professora no curso
de administração, bem como a minha expertise na área de estratégia empresarial. Queria um livro
que conversassem com os alunos. Além disso, pudesse apresentar algo que tivesse a participação
deles. Desejava uma obra que ligasse os conceitos à realidade. E não queria apenas descrições,
mas demonstrações de conceitos, ferramentas e situações reais. Ao reconhecer tudo isso, decidi
que apresentaria cases da realidade de empresas de tamanho e segmentos distintos e que lidasse
efetivamente com essas preocupações houvesse tamanha contribuição com o meio acadêmico e
empresarial. Com base nesses pontos fortes, acredito ainda que apresentar cases a partir de
trabalhos de conclusão de curso de graduação em Administração, poderá estimular aos futuros
profissionais da área a relevância de unir a teoria e a prática.
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7 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
SUMÁRIO
1. A INFLUÊNCIA DA GESTÃO INTRAEMPREENDEDORA NA EMPRESA CEQUIP ........................................... 8
2. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE): UM ESTUDO DE CASO DAS PRÁTICAS DE
VOLUNTARIADO DA EMPRESA THYSSENKRUPP ELEVADORES .......................................................................... 24
3. METODOLOGIAS ATIVAS NO ENSINO SUPERIOR: UMA ANÁLISE DO INTRAEMPREENDEDORISMO
SOB A VISÃO DOS FUTUROS ADMINISTRADORES ................................................................................................... 46
4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MINCE BIJOUX ........ 68
5. A INFLUÊNCIA ESTRATÉGICA DE ATUAÇÃO DA GESTÃO PESSOAS NA PRODUTIVIDADE DOS
COLABORADORES: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA EM FORTALEZA ....................... 79
6. A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO NA
EMPRESA HAPLIFE .......................................................................................................................................................... 103
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8 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
1. A INFLUÊNCIA DA GESTÃO
INTRAEMPREENDEDORA NA EMPRESA CEQUIP
Brenda Rayane Nery da Silva1
Debora Sheila Ximenes de Carvalho Ribeiro2
John Lenon Nogueira dos Santos3
Mayara da Silva de França4
Mirele Cavalcante da Silva5
1 INTRODUÇÃO
A influência da gestão intraempreendedora dentro das organizações vem se mostrando cada vez
presente nas organizações, tornando-se um desafio constante e consequentemente gerando
mudanças dentro do ambiente empresarial. É uma nova forma de gestão baseada na vontade de
inovar, gerada por meio da observação e informação, gerando conhecimento capaz de levar um
empreendimento ao sucesso (MORALES, 2011).
A atitude empreendedora nas organizações torna as pessoas diferenciadas, com motivação
singular, apaixonadas pelo que fazem. Não se contentando em ser mais uns na multidão querem
ser reconhecidos e admirados, referenciadas e imitadas, deixar um legado (DORNELAS, 2003).
O comportamento do empreendedor é um elemento fundamental, identificando o sistema de
valores em uma abordagem comportamentalista, visto como inovador e capaz de exercer uma fonte
de autoridade formal. (MAX WEBER APUD FILION, 1991),
Os indivíduos empreendedores, além de inovadores, são pessoas criativas, que imaginam a
situação e o cenário no qual trabalharão e um número significativo de alternativas para a forma
como irão organizar e fazer as coisas para transformar suas visões em realidade (LYNN, 1969).
1Brenda Rayane Nery da Silva do Curso de Administração pela Uniateneu. E-mail: brenda.nery12@gmail.com.
2Debora Sheila Ximenes de Carvalho Ribeiro do Curso de Administração pela Uniateneu E-mail:
debora.sheila@hotmail.com
3John Lenon Nogueira dos Santos do Curso de Administração pela Uniateneu. E-mail: jhonlenon_100@hotmail.com
4Mayara da Silva de França do Curso de Administração pela Uniateneu. E-mail: mayarasilvafranca100@gmail.com.
5Mirele Cavalcante da Silva. Professora da UniAteneu. E-mail: mirele.silva@uniateneu.edu.br.
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Incerteza, discrição, intuição, ação, dedicação, determinação, lealdade, jogo de cintura, sonhos
são elencados no rol dos dez mandamentos do intrapreneur (intraempreendedorismo),
diferenciando- o do administrador e do gerente tradicional (PINCHOT, 2003).
Nas organizações, o intraempreendedor é mais do que criativo. Ele vai além de promover relações,
superando dificuldades e fazendo as coisas ocorrerem (FILION; DOLABELA, 2000).
O intraempreendedor também se manifesta na criação e expansão de novos postos de trabalho e
atividades nas organizações (COZZI et al., 2008). Assim sendo, faz-se necessário um indivíduo com
aprendizado continuo a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões que
objetiva a inovação, desenvolve e realiza visões, desempenhando um papel empreendedor (FILION,
1991).
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão: Quais
fatores influenciam o intraempreendedorismo na empresa Cequip? O objetivo geral deste trabalho
analisar o perfil intraempreendedor na empresa Cequip. Ainda a presente pesquisa tem os
seguintes objetivos específicos: Analisar e classificar o perfil intraempreendedor dos gestores da
empresa Cequip.
Ainda, a presente pesquisa justifica-se em trazer para o centro dos discursões a influência que a
gestão intraempreendedora vem causando no ambiente organizacional. Também sua relevância é
identificar as diversas influências que ocorrem ao aderir essa proposta inovadora.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GESTÃO EMPREENDEDORA
Uma gestão empreendedora é aquela que engloba práticas gerenciais baseadas em características,
aplicando-as no ambiente interno da empresa e criando um ambiente propício à inovação, com
equipes motivadas e comprometidas a idealizarem novos produtos e serviços. Para Dolabela (2006)
“empreendedorismo não é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ação
humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem com os outros e com a
natureza”.
Na visão de Ferruccio (2010), o líder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar
com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas, assim como desenvolve sua competência
técnica para formular conhecimentos necessários e específicos.
Empreendedor é a pessoa capaz de sonhar e transformar seu sonho em realidade, que sabe gerar
e distribuir riquezas por intermédio de seu negócio próprio. Porém existe também o empreendedor
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que possui vínculo empregatício com uma grande organização, denominado “intraempreendedor”
que por meio dos seus talentos pessoais atua como revolucionário acelerando as inovações dentro
das empresas (PINCHOT, 1989).
Já Para Chiavenato (2003), ser empreendedor é ser uma pessoa com sensibilidade e “tino”
financeiro com aro apurado para os negócios; é ter atitude e proatividade, é ser dinâmico e
realizador de propostas, é alguém que inicia e opera um negócio para realização de uma ideia ou
um projeto pessoal, assumindo riscos, responsabilidades e, enfim, inovando em sua área de
atuação.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE 2009), o
empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está
constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as
necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e
oportunidades e a preocupação sempre presente com a melhoria do produto. Enquanto a maior
parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser
otimista e buscar o sucesso, apesar das dificuldades.
2.2 CARACTERÍSTICAS DO INTRAEMPREENDEDORISMO
Nas organizações intraempreendedoras, os gatilhos motivacionais aparecem no comando da
liderança, do gerente ou do coordenador, e o que cada um sabe utilizar de técnicas para melhorar
o desempenho dos funcionários. Algumas técnicas de motivação mais aplicadas são: Dar feedback
e as informações necessárias aos funcionários para a realização de um bom trabalho. Enviar uma
mensagem – via e-mail, ou escrita ao funcionário elogiando o seu desempenho. Remunerar os
funcionários de modo competitivo, em função dos resultados alcançados, valores e competências.
Oferecer aos funcionários as ferramentas e equipamentos modernos que funcionam, além de uma
meta desafiadora e interessante para executar.
De acordo Pinchot (1988), o funcionário precisa ser verdadeiro com suas metas, bem realista sobre
os caminhos de atingi-las
Se o indivíduo se sente estimulado e apoiado pela empresa com a alocação de recursos a sua
disposição certamente transformará suas ideias em produto ou serviço bem-sucedido. As
instituições públicas oferecem ao indivíduo não só a oportunidade para administrar a atual situação
bem como realizar mudanças radicais criando então o sucesso para si mesmo e para a organização
(PINCHOT, 1989).
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O intraempreendedorismo trabalha visando melhorias no gerenciamento e crescimento de
negócios ou determinados lugares, de tal forma a diminuir esforços nos processos dentro das
empresas ou negócios. Uma boa gestão consegue aperfeiçoar a vida de todos os envolvidos,
diretamente ou indiretamente. A pesquisa fundamenta-se com estudiosos sobre o referido tema,
destacam-se: Chiavenato (1994), Robbins (2005), Stoner e Freeman (2008), Araújo (2003) e Dias
(2002).
Independente de qual ramo o negócio esteja inserido, uma gestão de qualidade está diretamente
ligada aos seguintes quesitos (ver Figura 1):
Figura 1 – Gestão empreendedora: etapas e integração
Fonte: Adaptado pelos autores (2018).
Umas das grandes tarefas que os novos gestores passaram a realizar são: gerir equipes e criar
ideias inovadoras mesmo com escassez de recursos; ter a criatividade de transformar algo em um
negócio lucrativo e ainda trazer resultados positivos a organização. Por isso, como dito
anteriormente, esse tipo de gestão empresarial trouxe algumas particularidades que podem ser
bem definidas e implantadas em qualquer tipo de ramo ou segmento. Algumas das principais são:
geração de ideias, não se prender a rotinas. O líder como um bom gestor, deve encorajar a equipe
a dar opiniões e ideias de melhoria, onde juntos encontram solução adequada a ocasião. Após
• 8. Maximização de operação e produtividade com custos otimizados
•7. Aproveitamento da capacidade intelectual e produtiva
•6. Presença frequente na internet
•5. Aprimoramento da imagem da marca (Como as pessoas enxergam seu negócio)
1. Simplificação de operações
2. Automatizaçãode processos
4.Aprimoramento na comunicação
(Seja entre os colaboradores ou
clientes)
3. Integração de processos e sistemas já existentes
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receber os feedbacks de cada funcionário, e deverá realizar Avaliações e motivações. Ter em mente
que tudo que é novo precisa passar pela experimentação (MAXIMINIANO, 2009).
2.3 PERFIL DA GESTÃO EMPREENDEDORA
O Intraempreendedor é um profissional que possui características diferenciadas, ele pensa na
organização como um todo e tem mais facilidade para analisar cenários, buscar oportunidades e
possui orientação inovadora. Geralmente são pessoas que buscam melhoria contínua em tudo que
fazem. Procuram estar atualizados e são focados em melhorar o desempenho do seu departamento
e da empresa como um todo. Saber aproveitar isso fará toda a diferença para que as organizações
possam se manter em constante evolução e se destaquem no mercado.
De acordo com Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008) empreendedores são pessoas que se
diferenciam por ser agentes de mudança e superação de limites, sendo que o comportamento
facilmente identificado é o de iniciativa frente aos desafios, desejo de inovar cenários e recursos,
além de disposição para correr riscos de sucesso ou de fracassos.
Necessidade de realização
As pessoas apresentam diferenças quanto aos seus sonhos e objetivos, algumas têm grandes
sonhos, outras têm pouco e algumas que se satisfazem com o status que adquirem. As pessoas
com maior necessidade de realização de seus sonhos e objetivos geralmente gostam de competir
com certo padrão de excelência e preferem elas mesmas serem responsável pelas tarefas e
objetivos que atribuíram a si própria. É possível observar essas características em pessoas que
iniciam uma empresa, elas são ambiciosas e esses traços, às vezes as acompanham desde a
infância.
Disposição para assumir riscos
As pessoas com alta necessidade de realização também têm moderadas propensões para assumir
riscos, isto é, preferem situações arriscadas até o ponto em que podem exercer determinado
controle pessoal sobre o resultado; em contraste com situações de jogo em que o resultado
depende apenas de sorte. A preferência pelo risco moderado reflete a autoconfiança do
empreendedor (MCCLELLAND, 1987).
Autoconfiança
Os empreendedores têm uma autoconfiança muito segura em suas próprias ações e decisões, que
geralmente são colocados em situações ou atividades adversas. Os empreendedores com
autoconfiança enfrentam os desafios que os cercam com total domínio sobre as situações que
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enfrentam. Os empreendedores de sucessos enxergam os problemas relacionados a um novo
negócio, mas acreditam em suas habilidades para superá-los.
2.4 DIFERENCIAÇÕES DA GESTÃO INTRAEMPREENDEDORA DOS OUTROS MODELOS DE
GESTÃO
A ideia de possuir o próprio negócio sempre foi hobbie e também sonho de muitas pessoas que
têm a mente empreendedora, mas como fazer para gerenciar de maneira eficaz este projeto e
alcançar o diferencial? Inicialmente um dos principais focos do empreendedor deve ser para o
cliente, independente das demandas; deve-se organizar financeiramente a fim de evitar o “alerta
vermelho” no extrato do final do mês; planejar tudo que for fazer, não há nada melhor que traçar
um modelo de negócios; ser diferente e inovador, ser um gestor administrativo de excelência e
nunca se esquecer de negociar, sabe economizar é fundamental para ir mais longe.
De acordo com o exposto, vimos que o grande diferencial da gestão intraempreendedora é investir
em ideias criativas e aspectos que desafiem tanto os colaboradores como os clientes. Mas
sabemos também que nem sempre isso é uma das tarefas mais simples de serem realizadas na
prática. Para Drucker (2003, p. 25) a inovação é “o instrumento específico dos empreendedores, o
meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou
um serviço”.
A inovação, segundo Pinchot (2004), é necessária como fator diferencial na oferta como meio de
localizar e preencher nichos ainda não ocupados no mercado e como forma de manter-se
atualizado em relação à produtividade da concorrência. Dornelas (2001) considera que a inovação
é a semente do processo empreendedor, sendo influenciada por fatores pessoais e o ambiente.
Conforme os pensamentos expostos, conseguimos delimitar alguns parâmetros que garantem o
êxito profissional: estar atento às novidades do mercado e ao que os concorrentes estão
implantando; dar valor e importância ao comportamento das pessoas perante as situações;
conectar todos os colaboradores da organização para o mesmo propósito; nunca se prender ao
velho. É sempre bom abrir a mente para o desconhecido.
Vale ressaltar que para ser um gestor de sucesso e possuir uma liderança diferente das demais,
não conta apenas ser chefe, tem que ser visionário, líder, acreditar no potencial da turma, ter
envolvimento com a equipe, incentivar a pró-atividade, recompensá-los quando atingida as metas
e motivá-los de acordo com suas necessidades.
2.5 ANÁLISE DE RISCOS NA GESTÃO EMPREENDEDORA
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Para Santos (2002) “não há negócio totalmente seguro, isento de riscos. Portanto, assumir riscos
é uma das principais características da gestão empreendedora”. Apesar de ser impossível afastar
completamente os riscos quando se fala em negócios, existem muitas maneiras de você medir e
gerenciar estes riscos, tornando-os menos ameaçadores.
Existem dois tipos de riscos que você pode correr: aqueles que dependem do gestor e aqueles que
o gestor não possui controle nenhum. Nestes últimos estão as flutuações da economia, decisões
do governo, entre outros (SANTOS, 2002).
O gestor precisa se concentrar nos riscos que pode controlar, por exemplo, conhecer
profundamente o seu nicho de mercado, seus concorrentes e o perfil dos seus clientes, manter um
fluxo de caixa saudável montar um plano de negócios bem feito, dentre outras coisas.
2.6 GESTÃO INTRAEMPREENDEDORA
Os líderes de sucesso buscam motivar as pessoas ao seu redor. Para ser um líder é preciso
entender seu papel para a empresa e de sua equipe, criando um ambiente prazeroso, onde consiga
atingir todas as metas e objetivos estabelecidos. O líder moderno tem que saber entender e lidar
com pessoas, pois é por meio delas que acontecem as ações esperadas nas organizações.
Liderança é o processo de exercer influência sobre os indivíduos, concentrando os esforços para a
realização dos objetivos.
Um líder se destaca quando este é capaz de convencer determinado grupo a cumprir os objetivos
esperados. Não é uma tarefa fácil porque envolve pessoas com pensamentos e culturas diferentes.
Dentro das organizações um líder é influenciador, pois em um ambiente de mudanças precisa ser
empreendedor e facilitador dos processos além de interpretador, conciliando as necessidades dos
colaboradores com as da empresa. Sendo assim é essencial que o líder saiba detectar as
características de personalidade dos liderados, isso pode proporcionar uma relação confortável
com a equipe que facilitará as tarefas, proporcionando um clima harmonioso e tranquilo no
ambiente de trabalho.
Para Drucker (1996), um primeiro princípio de liderança é que esta é uma relação entre líder e
seguidores. Sem seguidores não há o que liderar. Um segundo princípio é que líderes eficazes não
só estão a par, como gerenciam conscientemente a dinâmica desta liderança.
A dinâmica da liderança está concentrada naquele que determina o que deve ser feito e monitora
a execução, pensando não só no que deve ser feito, mas influenciando e conduzindo seus liderados.
Por isso, é de suma importância o líder conhecer as pessoas, saber lidar com as emoções,
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15 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
necessidades e desejos de cada liderado, desenvolvendo neles a vontade de alcançar os resultados
propostos.
Um líder, em qualquer que seja o nível da organização, deve ser que seja um mentor, treinador,
conselheiro, aliado e amigo. Também se exige de um líder ter competências em comunicação oral
e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar conflitos, estabelecer as estratégias e
táticas e influenciar positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha.
Tais atributos necessita que o líder possua qualidades tais como: honestidade, ética, entusiasmo,
comprometimento, flexibilidade, empatia, bom humor, sensibilidade, intuição, consciência e
humildade. Pode parecer muito difícil reunir em uma única pessoa todas essas características, mas
o conhecimento profundo de si mesmo, das tarefas que desenvolve, da equipe que lidera e a
observação das circunstâncias gerais da situação, leva o líder intuitivamente as escolhas mais
acertadas.
Para Cooper (1997) quando o líder observa a situação com domínio de seus sentimentos, vai
perceber, com poucas chances de erro, qual a escolha mais acertada.
O líder empreendedor se diferencia do comum em diversos aspectos, pois este último apenas deixa
impostas suas ideias sem a participação das pessoas. Por outro lado, o líder empreendedor percebe
que para transformar a empresa e atingir seus objetivos, precisa estar em contato direto com os
colaboradores, participando junto dos trabalhos desenvolvidos e proporcionando oportunidade
para que esses trabalhadores também desenvolvam um perfil empreendedor. Havendo uma
estrutura organizacional apropriada e o envolvimento de um líder empreendedor, é possível inserir
mudanças e inovações na empresa a partir de indivíduos empreendedores (TIMMONS; SPINELLI,
2004).
Conforme as palavras de Timmons e Spinelli, o líder empreendedor está envolvido com as pessoas
de modo geral, participando das ações de trabalho, não apenas impondo as tarefas e regras, mas,
incluindo os colaboradores em todo o processo fazendo com que estes criem inovações e
desenvolvam também um “espírito empreendedor”.
De acordo com Robbins (2002), um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa
perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe
a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal
nesta trajetória. Para isso, precisa basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas,
na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental
constante e negociado.
Um líder empreendedor tem competências para ter seu próprio negócio ou gerenciar uma
organização, ele consegue trabalhar diretamente com as pessoas, administrar conflitos,
necessidades e desejos, inclui as pessoas nos objetivos como um todo, e não por partes, porque
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16 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
sabe que são elas que fazem com que os objetivos e metas sejam concluídos, criando
oportunidades de desenvolverem características do empreendedor, fazendo com que se sintam
valorizadas e importantes construindo um ambiente prazeroso e harmonioso contínuo.
Assim, a liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a eficácia das
organizações, uma vez que pode ser um fator que influencia na motivação e no comportamento do
grupo de trabalho (TARABISHY et al., 2005).
2.7 INOVAÇÃO
Ao destacar a importância do empreendedorismo inovador no século 21 e o papel de políticas
públicas em resposta aos desafios que tais Empreendimentos enfrentam a OECD - Education at a
Glance (visão geral da educação) lançou uma publicação com recomendações importantes para a
definição de estratégias políticas públicas e instrumentos de forma a assessorar os governos para
lidar com os desafios da melhor invenção da Inovação (OECD 2010).
Os esforços de instituições de ensino e demais centros de capacitação a exemplo da atuação do
SEBRAE no Brasil, são fundamentais para medir o tamanho do desafio. O ensino do
empreendedorismo não deve se limitar à sala de aula ou às estruturas formais de aprendizagem.
Os funcionários e colaboradores devem buscar aperfeiçoar suas habilidades empreendedoras
através de interações com seus colegas de trabalho, fornecedores, clientes e consultores (SEBRAE,
2011).
Entender o tema do empreendedorismo não pode ser dissociado das novas tendências para a
emergência e o crescimento de uma nova economia do conhecimento e da demanda crescente por
competências tecnológicas novas. O empreendedor-inovador em potencial é detentor de
conhecimentos para os quais não há ainda garantia de geração de um valor econômico positivo
devido às incertezas inerentes ao uso desses conhecimentos. Como esse indivíduo vai escolher
entre valorizar seus conhecimentos dentro de uma empresa já organizada ou formular seu próprio
projeto empreendedor? A escolha pela opção empreendedora depende em grande parte do acesso
a informações complementares sobre os outros agentes que atuam no mercado. A estratégia de
valorização dos conhecimentos é condicionada, em outras coisas, pelo perfil da indústria em que
o empreendedor vai querer se inserir. Quando o regime tecnológico dessa indústria é marcado pela
estabilidade, provavelmente o indivíduo empreendedor tenta obter valorizar seus conhecimentos
integrando-se a uma firma que já existe e a sua propensão a criar uma nova empresa é pequena.
(AUDRETSCH, 1999).
Segundo Bruyat e Julien (2000), para entender o fenômeno do empreendedorismo é preciso
considerar três elementos e as relações que se estabelecem entre eles: o indivíduo, o projeto
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17 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
empreendedor e o ambiente institucional. O instrumento específico dos empreendedores é definido
pela inovação explorando mudanças como oportunidade para um negócio diferente ou um serviço
diferente (DRUCK 1988).
Na concentração de ideais, atribuíram ao empreendedor um papel central na produção do
crescimento econômico desafiando e desequilibrando a ordem econômica existente, viabilizando a
introdução de inovações nas empresas e reinventando processos de negócios, ocorrendo a
chamada de destruição criativa. (SCHUMPETER 1934).
De acordo com Dornelas (2003), empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente, mudar a
situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a
inovação e a criação de valor.
Conforme Maximiano (2006), o empreendedor, em essência, é a pessoa que tem a capacidade de
idealizar e realizar coisas novas. Pense em qualquer pessoa empreendedora que conheça e você
identificará nela a capacidade de imaginar e fazer as coisas acontecerem. Outras pessoas, ao
contrário, podem ser apenas criativas ou apenas implementadoras, sem a habilidade de combinar
esses dois traços básicos de comportamento.
Definir o empreendedor a partir de atributos como a capacidade de tomar riscos, uma atitude
proativa ou orientada para a inovação e a busca de oportunidade sem olhar ao mesmo tempo para
os recursos que o indivíduo consegue reunir, gera confusão já que essas qualidades podem ser
encontradas em muitos outros indivíduos (artistas, atletas, políticos...) sem que haja criação de um
novo valor para o mercado (BRUYAT; JULIEN, 2000)
As organizações são separadas em grupos, sendo para cada uma delas uma maneira peculiar para
a prática do empreendimento. Ou seja, existe uma “administração empreendedora” (também
chamada de competência empreendedora) que se traduz num manual “para enfrentar cada caso,
dificuldades, obstáculos e restrições na empresa privada, nova empresa (empresa de risco) ou
organização pública” (DRUCKER, 1986).
METODOLOGIA
A pesquisa possui abordagem qualitativa, respaldado em experiências intangíveis, aplicando a
narrativa como recurso, sendo possível transmitir conhecimentos sobre o assunto abordado. A
pesquisa se caracteriza como exploratória. Segundo Seeltiz et al (1974) a pesquisa exploratória
tem como objetivo a formulação do problema para uma investigação mais específica, permitindo
também a criação de hipóteses. Além de ter a função de aumentar o conhecimento do pesquisador
acerca do fenômeno estudado, esclarecer conceitos e contribui para o estabelecimento de
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18 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
prioridades em pesquisas futuras. Assim sendo, foi possível perceber como funciona a gestão
intraempreendedora dentro das organizações e qual a sua influência, projetando um perfil
empresarial sendo referência em gestão.
A coleta de dados foi realizada no mês de novembro de 2018 por meio da aplicação de questionários
disponibilizado na plataforma online Survey Monkey. O estudo teve como foco, a influência da
gestão intraempreendedora dentro de uma empresa privada e quais os resultados almeja
apresentar para empresa e a classificação do tipo de gestão.
Ainda, a presente pesquisa se configura como estudo de caso. Assim, foram entrevistados gestores
de uma empresa privada chamada Cequip, que residam na cidade de Fortaleza e estejam
devidamente trabalhando gerenciando uma equipe. A pesquisa terá como foco o a influência da
gestão intraempreendedora em uma empresa privada.
A empresa a qual foi realizada a pesquisa se encontra no mercado a mais de 45 anos no ramo de
concessionária da linha de pesados da Volkswagen, A diretoria da empresa possui uma gestão
familiar a qual passa de pai para filho com o decorrer dos anos aos cargos de diretoria. Possui
quatro filiais sendo duas no interior do Estado localizadas nas cidades Crato e Ibiapaba e duas em
fortaleza onde também é sua sede matriz.
Para efeito deste trabalho foi feito um questionário pela a plataforma online Survey Monkey que é
uma companhia baseada em nuvem (software como serviço) de desenvolvimento de pesquisas
online. A plataforma Survey Monkey provê pesquisas personalizáveis gratuitas, bem como uma
suíte de programas back-end que inclui análise de dados, seleção de amostras, eliminação de
vieses, e ferramentas de representação de dados.
O link do questionário (APÊNDICE A) foi disponibilizado via Whatsapp e e-mail para os gestores
desta determinada empresa os quais possuíam liderança. De dez gestores apenas sete
responderam e os demais não encaminharam um retorno sobre a resposta do questionário. Os
gerentes entrevistados foram selecionados por diferentes tipos de setores gerando uma maior
acessibilidade, por tanto se caracteriza como uma amostra aleatória. Esta escolha permitiu uma
melhor visualização dos perfis de intraempreendedores dentro da empresa, pois possuem setores
diferentes os quais garante sigilo e autenticidade nas respostas.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA
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19 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
A empresa CEQUIP foi fundada em 1970, situada em Fortaleza- CE com um contingente de mais
de 100 trabalhadores distribuídos nos setores: Vendas de caminhões e ônibus novos e usados,
inteligência de mercado, entrega técnica, administrativo, financeiro, fiscal, caixa, vendas de peças
para ônibus e caminhões, divisão de pneus, vendas de lubrificantes, recapagens de pneus, baterias
automotivas, estoque, borracharia, oficina, pós-vendas, recursos e desenvolvimento humano,
segurança do trabalho e funilaria.
Atuando no ramo de Comércio concessionaria, autorizada e distribuidora no Ceará contando com
quatro filiais situadas em Fortaleza, Crato e Tianguá possui um grande nicho de mercado
colocando-a como uma das maiores do Nordeste no seu segmento automobilístico na linha de
pesados, como caminhões e ônibus Volkswagen Man Latim América e tratores Massey Ferguson.
4.2 PERFIS DOS ENTREVISTADOS
A amostragem foi coletada com os gestores de diferentes tipos de setores de uma empresa privada
no ramo de concessionaria da linha de pesados (Caminhões) chamada Cequip Importação e
Comercio Ltda. Foram coletadas as respostas dos questionários pela plataforma online Survey
Monkey onde obteve-se a participação e autenticidades de sete gestores os quais não
identificaremos a identidade.
4.3 ANÁLISES DOS QUESTIONÁRIOS
Após a aplicação do questionário aos gestores setoriais da empresa Cequip, localizada em
Fortaleza – Ceará em sua sede matriz iniciou-se a tabulação dos dados recebidos.
Analisando a primeira pergunta como foram apresentados na literatura, alguns gestores têm
necessidades básicas que conseguem motivá-los a produzir ideias criativas. Retratamos qual tipo
de recompensa mais agrada o perfil do gestor intraempreendedor. Dentre as 3 opções, a última se
destacou com 4 respondentes.
A maioria dos gestores respondeu que a liberdade, o acesso aos recursos da corporação,
recompensas ou reconhecimentos, são fatores motivacionais e extremamente importantes e
valiosos quanto aos resultados obtidos.
MORI et al. (1998) e LEZANA (1999) destacaram as principais características observadas em
grandes empreendedores de sucesso, que dentre elas, está a necessidade, onde se caracteriza
como um déficit ou manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo. Pode ser satisfeita,
20
20 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
frustrada (permanecendo no organismo) ou compensada (transferida para outro objeto), e surge
quando se rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,
desconforto e desequilíbrio. As necessidades podem ser divididas em: fisiológicas, de segurança,
de sociabilidade, de estima, e de auto realização. De acordo com o pensamento exposto, justifica-
se a primeira questão, onde o indivíduo possui seus recursos, direitos e deveres, mas também
reage positivamente a recompensas.
Na segunda questão, todos os gestores selecionaram o perfil que põe a mão na massa. Pode saber
como delegar e quando se é necessário faz o que precisa ser feito. Na atualidade, tornou-se
atribuição dos dirigentes criar situações de trabalho mais motivadoras, que permitam o maior
envolvimento dos colaboradores nas tarefas. A isso denominamos enriquecimento das tarefas. O
critério subjacente é o do empowerment, isto é, capacitar às pessoas de modo que tenham
capacidade de decidir por si próprias, ou com a equipe imediata, onde surgem os problemas e não
levar as consultas mais acima na hierarquia da organização. O princípio chave é o máximo de
liberdade com responsabilidade e o menor controle possível (SERTEK, 2012).
A terceira pergunta foi questionado quanto a forma de gerenciamento e positivismo do gestor.
Cinco gestores responderam que são autoconfiantes otimistas e corajosos. Machado (2001)
caracteriza o profissional potencial. Em um mundo globalizado as pessoas consideradas potenciais
são as que têm um senso crítico, mas sem apresentar preconceitos. Este profissional não vê
problemas pela sua caminhada e, sim, os coloca como desafios. O foco principal deve ser suas
metas.
Analisando a pergunta cinco com o objetivo de caracterizar o perfil de risco dos gestores,
formulamos essa pergunta com base no espírito aventureiro ou conservador de cada gestor. Assim,
três gestores responderam que são cuidadosos e moderados. Segundo Lück (2002), através de
estudos clássicos sobre liderança participativa realizado por Rensis Likert, do centro de Pesquisa
da Universidade de Michigan, chegou-se à conclusão que os gestores mais eficientes são aqueles
que se preocupam com os funcionários, não apenas com as tarefas. Sendo cautelosos tanto com
a equipe quanto com a empresa.
Em análise a quinta questão, fundamentou-se que quatro gestores ficam felizes de sentar em um
caixote, se o trabalho estiver sendo feito. Hoover (2006, p. 30) diz que: "Liderança não deveria ser
sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. (...) Em vez de retratar a
liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a
expectativa de cada um, independentemente de sua posição. Sua cultura organizacional deve dar
apoio de forma consistente e inalterável a essa percepção".
Em atendimento a análise da sexta pergunta: O gestor tem a função de gerenciar e conduzir a
equipe, para que, juntos, possam alcançar os objetivos comuns. A liderança está relacionada com
a motivação, porque um líder eficaz sabe como estimular a equipe a dar o seu melhor.
21
21 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Verificou-se que dos sete respondentes, cinco destes responderam que gostam de fazer com que
os outros concordem com sua visão. Algo mais paciente e disposto a compromissos que o
empreendedor, mais ainda um executor.
A pergunta teve o intuito de identificar o tipo de líder intraempreendedor tendo como base o poder
de liderança e a submissão de ser liderado. De acordo com Hunter (2004, p. 25), diz que “Liderança
é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os
objetivos identificados como sendo para o bem comum.”.
Analisando a questão sete, do universo de sete respondentes, seis destes responderam que
agradam a si mesmo, aos clientes e patrocinadores. Nesta pergunta visamos identificar gestores
que estão preocupados com o todo e não somente com entorno de si o qual varia muito a partir da
motivação que o mesmo demostra e desempenha em seu papel. Segundo CHIAVENATO (1989) diz
que a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e
sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades.
Verificando as respostas coletadas a questão oito, viabilizamos que cinco respondentes preferem
se proteger dentro do sistema, ou seja, não discutem processos internos apenas obedece à ordem.
Enquanto dois respondentes responderam que não gostam do sistema e aprendem a manipulá-lo,
ou seja, apesar de não se identificar com os processos já criados os mesmos apresentam soluções
para o melhor funcionamento dos processos funcionais, não se protegendo e sim fazendo a
diferença com os recursos disponíveis estipulados pela empresa.
Analisando a nona questão a qual falamos sobre a resolução de problemas dentro das
funcionalidades da empresa, ou seja, processos do sistema todos os sete respondentes
responderam por fazer a resolução dos mesmos dentro do sistema. O enfoque está no controle e
melhoria de processos, enquanto a abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para
a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2004).
Verificando a décima e última questão viabilizamos a gestão intraempreendedora quanto à
comunicação entre o líder e o liderado notamos que a quatro dos respondentes escolheram a
hierarquia como relacionamento básico podendo a hierarquia ser quebrada sem se preocupar com
os danos que isso pode causar e apenas dois responderam manter em manter a comunicação
dentro da hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma
de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na organização”.
4 CONCLUSÃO
22
22 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Pode se dizer que o empreendedorismo e o intraempreendedorismo estão presentes nas empresas
privadas de diversos tamanhos e tipos de atividades. A pesquisa em tela possibilitou a análise dos
perfis intraempreendedores dos gestores da empresa Cequip em sua sede matriz localizada em
Fortaleza no Estado do Ceará sendo possível identificar o perfil intraempreendedor na maioria dos
respondentes.
A presente pesquisa teve como objetivo geral apresentar uma análise do perfil intraempreendedor
dentro de uma organização privada o qual se pode observar que grande parte dos gestores setoriais
possui características e um grande potencial para empreender dentro na empresa pesquisada,
embora outros gestores não apresentem em seus perfis características intraempreendedores, mas,
apresentaram o perfil de gestão tradicional onde se resolve tudo dentro da gestão centralizada da
diretoria.
Conclui-se que a gestão intraempreendedora possibilita a empresa um novo tipo de líder, o qual
além de motivar a sua equipe a fim de alcançar um determinado objetivo ele trabalha com ideias
inovadoras e processos diversificados que podem influir diretamente no crescimento da
produtividade organizacional e no crescimento da mesma no mercado. Além de inovar na sua forma
de gerir ele dar uma nova visão para a diretoria da empresa ao sugerir ideias que possam
revolucionar o mercado ao invés de apenas obedecer a ordens do estratégico.
Ainda a presente pesquisa teve como limitações a quantidade de respondentes para coleta de
dados. Recomenda-se um estudo em outras empresas do mesmo seguimento, dando continuidade
com o mesmo instrumento de coleta de dados utilizado.
REFERÊNCIAS
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Paulo: Atlas, 2007
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DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. (5a ed.). Rio de
Janeiro: Empreende / LTC.2015.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar
conhecimento em riqueza. Rio de Janeiro: Sextante.2008.
23
23 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
DRUCKER, P. F. O Líder do Futuro. São Paulo: Futura, 1996, 316 p.
COOPER, R. K.; SAWAF, A. Inteligência Emocional na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 381
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<http://aliceferruccio.blogspot.com/2007/03/o-lder-empreendedor-e-liderana.html>. Acesso: 25
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MCCLELLAND, David. Characteristics of successful entrepreneurs. The journal of creative
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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 2002, 637 p.
SANTOS, P. S. M. Gestão de riscos empresariais. Um guia prático e estratégico para gerenciar os
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Mc Graw-Hill/Irwin, 2004.
MARANHÃO, M; MACIEIRA, M. E. B. O Processo nosso de cada dia: modelagem de processos de
trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
REIS, M. M. O; BLATTMAN, U. Gestão de processos em biblioteca. 2004. Disponível em:
<http://dici.ibict.br/archive>. Acesso em: 18 nov. 2007.
24
24 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
2. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE): UM
ESTUDO DE CASO DAS PRÁTICAS DE VOLUNTARIADO DA
EMPRESA THYSSENKRUPP ELEVADORES
Juliana Lima Quintino Costa2
Mirele Cavalcante da Silva3
1.INTRODUÇÃO
Na última década do século XX, as pressões causadas pelo acirramento da concorrência aliadas
ao crescimento dos problemas sociais, impuseram às organizações a necessidade da adoção de
uma postura socialmente responsável na condução dos seus negócios. A partir de então, o tema
Responsabilidade Social Empresarial ou Responsabilidade Social Corporativa passou a ser
recorrente no âmbito das organizações (PORTER; KRAMER, 2006). A maneira como elas se
relacionam com seus públicos, sejam internos ou externos, como funcionários, consumidores,
clientes, fornecedores, governo e acionistas, é proposta fundamental da RSC (SOARES, 2004).
Carrol (1990) conceituou a responsabilidade social das empresas como uma gama de expectativas
econômicas (vender produtos/serviços aferindo lucro), legais (obter lucro através da eficiência e
eficácia cumprindo as exigências do sistema legal da sociedade), éticas (normas de conduta
esperada pela sociedade) e discricionárias (papéis voluntários sociais não obrigatórios assumidos
pela empresa) que a sociedade tem em relação às organizações em determinado período do tempo.
A ideia fundamental da RSC é de que as empresas têm a obrigação de trabalhar por melhorias
sociais. Essa obrigação ocorre como uma constante função em todas as fases das operações da
empresa (FREDERICK, 1994), conduzindo-a a assumir o compromisso em retribuir a utilização dos
recursos da sociedade em proporção semelhante aos possíveis impactos ambientais causados por
suas atividades econômicas. Esta ideia foi reforçada pela teoria dos stakeholders, proposta por
Freeman (1984), cujo foco do modelo está nas relações desenvolvidas entre empresa e acionistas,
credores, comunidade, funcionários, consumidores, entre outros, considerando os impactos de
alocação dos recursos e otimização dos resultados organizacionais.
Wood (1991) desenvolveu um modelo de desempenho social corporativo pautado em três pilares:
responsabilidade social corporativa, processo de responsividade social corporativa e resultados
2 Graduanda em Administração (FATE) – E-mail: julianalimaquintino@hotmail.com
3 Orientadora e Professora Mestra em Administração (FATE) – E-mail: mirele.silva@fate.edu.br
25
25 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
sociais corporativos. Estes princípios foram expressos em três níveis institucionais: institucional
(legitimidade da empresa); organizacional (responsabilidade pública); e individual (arbítrio
gerencial). Onde os processos são definidos como: diagnóstico ambiental, a gestão da relação com
stakeholders, e gestão de questões sociais, tendo como resultados sociais: políticas, programas e
impactos sociais da empresa (WOOD, 1991).
Considerando o exposto, o voluntariado como prática social da empresa representa uma parcela
significativa para a obtenção dos resultados empresariais e sociais, pois se torna possível à criação
de valor social da empesa com a sociedade (PORTER; KRAMER; 2011), contribuindo para a troca
de conhecimento, e ajudando os estudantes em vulnerabilidade social.
O voluntario é qualquer pessoa ou organização que motivada pelos valores de participação e
solidariedade disponibiliza seu tempo, conhecimento e emoção para causas de interesse social e
voluntario. No caso do voluntariado empresarial é conceituado como um conjunto de ações
promovidas e facilitadas pela empresa com o objetivo de incentivar e apoiar a participação social
dos colaboradores para que, como voluntários dediquem tempo e conhecimentos a causas sociais.
Já no caso do voluntariado educativo, este almeja promover a aprendizagem de valores como
solidariedade e cidadania sem desvirtuar-se de sua principal função a de preparar o aluno para a
vida e para o trabalho, a escola abre espaços de participação efetiva da e na comunidade. Em casos
de projetos de voluntariado educativo, cada escola pode olhar ao seu redor, diagnosticar
problemas, definir metas, estabelecer um plano de ação, agir e celebrar os resultados obtidos
(CALDERON et al, 2011; ETHOS, 2001; LIMA; BARELI, 2011). Além de contribuir para o processo
de ensino e de aprendizagem, o voluntariado educativo contribui para um sentimento de realização
pessoal e de responsabilidade social por parte de quem o exerce (CHIAVENATO, LIMA, BARELI,
2011).
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual
o impacto das práticas de responsabilidade social empresarial desenvolvido pela empresa
Thyssenkrupp Elevadores? O objetivo geral deste trabalho é identificar as ações de
responsabilidade social empresarial da empresa Thyssenkrupp Elevadores. Ainda, a presente
pesquisa tem os seguintes objetivos específicos: analisar o impacto das práticas realizadas pela
empresa e relacionar como o voluntariado impacta na vida social do jovem.
Ainda, a presente pesquisa justifica-se diante das necessidades do estado do Ceará, pois existe
uma necessidade de maior profissionalização na área de prevenção de acidentes, especialmente
em virtude de seu crescimento industrial recente, o que tem exigido cada vez mais o compromisso
de responsabilidade social das empresas (LIMA, BARELI, 2011). Entre as muitas áreas em que o
voluntariado pode se manifestar, a educação está como primordial, na medida em que promove a
participação social e a aprendizagem de valores como cidadania e solidariedade. Essa combinação,
de aplicação recente, só acontece quando cada parte chega ao momento certo para aceitar e
incorporar a outra, transformando-se em um só movimento (SOARES, 2009).
26
26 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
No que tange o voluntariado educativo, este por sua vez propicia o exercício da convivência
democrática e, se articulado à proposta pedagógica da escola, complementa o trabalho do
professor em sala de aula, trazendo elementos enriquecedores para o tratamento de temas
transversais e para o uso da metodologia de projeto. Vale ressaltar que o voluntariado educativo
contribui para a responsabilidade social empresarial.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
ÉTICA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A palavra ética é originada da Grécia a partir do vernáculo ethos que designa modo de ser
conquistado pelo ser humano. “Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta
como certa ou errada” (SILVA, 2001, p.67). A conduta humana continua sendo um dos pré-
requisitos para o desenvolvimento das relações, tanto na vida social quanto nas organizações. Para
viver em sociedade é necessário que existam regras, limites, respeito e boas maneiras.
A ética compõe todos os elementos de boas maneiras e costumes, pois faz parte do caráter e está
relacionada ao modo de viver das pessoas, de como se relacionar, do comportamento interpessoal.
Esse comportamento se dá através das relações que temos com outras pessoas e o significado é
a contribuição do que somos para as pessoas e é isso que nos fazem ser éticos. Pode-se considerar
também que é a forma de conviver com as pessoas e de como tratá-las (SILVA, 2001).
Da mesma forma que a ética tem sua importância na vida social ela também é essencial no
ambiente organizacional. Para Freeman (1985), ética é estudo dos direitos e de quem é ou deveria
ser beneficiado ou prejudicado por uma ação. Estão direcionadas as atitudes dos gestores,
colaboradores, fornecedores, ou seja, os stakeholders. Está ligada diretamente ao comportamento
e o relacionamento com as pessoas, visando o melhor convívio.
A ética é um dos fatores fundamental para a sobrevivência e crescimento da organização. Nas
organizações a situação da convivência, integridade, dedicação, respeito ao trabalho com os
colaboradores é mais complexa, pois estão relacionados com os níveis de cargos e funções, onde
pessoas estão com o poder de decisão e que exigem um comprometimento com o trabalho
(FREEMAN,1985).
A humanidade sempre passou por diversos dilemas ao longo da história, a convivência em
sociedade a coloca em uma situação onde a dependência de terceiros e a sua sobrevivência passa
pelas relações de interesse, com isto, as questões éticas celebradas entre o grupo devem reger
sua vida cotidiana.
27
27 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Segundo Nalini (2001), a ética tem por finalidade determinar os valores do comportamento do ser
humano; é a ciência do comportamento moral dos homens em sociedade. Acrescenta ainda que a
ética é uma ciência, pois tem objeto próprio, leis próprias e método próprio, pois permite a
identificação de caráter científico de um determinado ramo do conhecimento. Ao conceituar a ética
como determinação dos valores, o autor argumenta que moral é a realização concreta da ética. O
objeto da ética, portanto, seria a moral. A moral seria um dos aspectos de comportamento humano.
Conforme Mott (2001), a ética é um conjunto de regras de comportamento aceitável, e diz respeito
ao que se deve fazer e não se deve fazer da vida, relacionados e baseados nos princípios e valores
das relações humanas. A moral, por sua vez, é composta pelas crenças e valores que determinam
as regras de comportamento, relacionando-se aos pensamentos e ações do cotidiano. Para Srour
(2009), existem duas linhas de pensamentos que se ligam ao final, uma fala sobre os valores morais
que o indivíduo deve seguir em sua vida para um convívio social e outra para um convívio
empresarial.
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
Desde os primórdios as organizações têm sido cobradas a respeito da sua responsabilidade com a
sociedade. Na antiga Grécia, assim como na Roma, o exercício da atividade produtiva dependia de
autorização e do cumprimento de obrigações por parte das organizações (ALLEDI FILHO et al.,
2012; ZARPELON, 2006). Para Zarpelon (2006, p.4) a “responsabilidade social é uma das
dimensões derivadas dos conceitos aplicados ao estudo da Sociologia, que significa o estudo
sistemático das sociedades (lat. socius + gr. logos)”.
Os primeiros discursos no Brasil, proferidos em prol de uma mentalidade empresarial mais voltada
para o social, podem ser notados a partir de meados da década de 60 com a publicação, em 1965,
da Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresas, que tinha por objetivo, a priori, discutir o
balanço social das organizações. Sendo assim, essa carta se revela como um marco histórico
incontestável do início da utilização explícita do terno “responsabilidade social”, como no caso de
Bowen, dirigido aos executivos e não as empresas. (ALLEDI FILHO et al., 2012, p.9).
Uma vez incorporada no mundo de negócios, a responsabilidade social (RS) vem gradativamente
ganhando importância, incorporando temas relacionados à ética, transparência e sustentabilidade,
com o propósito de formular modelos de desenvolvimento capazes de viabilizar uma relação
harmônica entre os fatores econômicos, sociais e ambientais (ALLEDI FILHO et al., 2012). O
Quadro 1 a seguir apresenta uma síntese dos conceitos sobre responsabilidade social.
28
28 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Obrigação do empresário de adotar políticas, tomar decisões e
acompanhar linhas de ação desejáveis, segundo os objetivos e valores da
sociedade.
Bower (1943)
Responsabilidade social é um comportamento de antimaximização de
lucros, assumido para beneficiar outros que não os acionistas da empresa.
Portanto, existe somente uma responsabilidade da empresa: utilizar seus
recursos e organizar suas atividades com o objetivo de aumentar seus
lucros, seguindo as regras do jogo de mercado.
Friedman
(1970)
Desenvolvimento do conceito de responsabilidade social: acompanhou a
própria evolução dos programas sociais estabelecidos pelas empresas
americanas. Os executivos passaram a aceitar a necessidade de realizar
certas ações e procuraram fazer com que fossem componentes regulares
das operações das empresas.
Kugel (1973)
Ética do lucro dando lugar à ética da responsabilidade social: demandas
sociais que não podem ser satisfeitas pelas técnicas tradicionais de
gerência empresarial, ou seja, com funções especificamente econômicas.
Petit (1976)
Responsabilidade social como uma preocupação das empresas com as
expectativas do público. Seria, então, a utilização de recursos humanos,
físicos e econômicos para fins sociais mais amplos, e não simplesmente
para satisfazer interesses de pessoas ou organizações em particular.
Bower (1943)
Quadro 1: Síntese conceitual de Responsabilidade Social
Fonte: Hatz (2001)
Vale ressaltar que, as mudanças nas organizações ocorrem principalmente por necessidade de
novas exigências de mercado e da sociedade, em que as empresas são levadas a reduzir custos,
inovar processor e produtos, e integrar-se social e culturalmente nas comunidades onde produzem
e operam, a fim de se manterem competitivas dentro de seus setores de atuação (ALLEDI FILHO
et al., 2012).
Segundo Gomes e Moretti (2007) a evolução da ética nas empresas segue uma dinâmica na linha
da responsabilidade social que impulsiona as mudanças na relação da sociedade com as empresas
e o administrador que não tiver essa visão perderá chances de surpreender e ao mesmo tempo
satisfazer uma necessidade social, baseando-se em influências éticas e sistêmicas. Ainda, para
programar programas de responsabilidade social, as empresas necessitam de pessoas para
colocá-los em prática. É nessa perspectiva que surge a figura do voluntario empresarial.
29
29 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Uma empresa, ao apoiar as causar certas da forma certa, ao acertar no onde e no como, apoia em
funcionamento um ciclo de ações e garante que as atividades empresariais serão especialmente
apropriadas para ajudar os beneficiários a criar mais valor (PORTER; KRAMER, 2005). Além disso,
reforça o valor produzido pelos esforços filantrópicos, possibilita a melhoria do contexto
competitivo, possibilitando a criação de valor compartilhado da empresa e sociedade (PORTER;
KRAMER, 2011).
A RSE contribui para o crescimento econômico, contribui para o desenvolvimento dos indivíduos
desfavorecidos. Também é possível a mudança de comportamento e por sua vez tem impulsionado
a sociedade civil, governo e empresas no sentido de minimizar as diferenças sociais (BOSCHI;
DINIZ; SANTOS, 2000). Dessa forma, percebe-se que a empresa privada muda à atuação apenas
voltada para o lucro e a dirigir-se mais para as questões sociais do mundo a sua volta, para as
necessidades do stakeholders, surgindo à figura da “empresa socialmente responsável”, a qual,
inserida numa perspectiva mais ampla, implica mudança em sua concepção (COSTA FILHO et al.,
2004).
Marques (2012) ressalta que as empresas estão inseridas num sistema capitalista globalizado, em
que a competitividade é fator bastante relevante para pautar a gestão. À alta gestão das
organizações devem, além de administrar considerando as demandas e expectativas da sociedade,
precisam assegurar aos investidores o retorno do investimento e a permanência da organização
(ver Figura 1).
Figura 1: O Comprometimento Empresarial
Fonte: Pinto (2003).
30
30 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
No que se refere à responsabilidade social empresarial, esta é caracterizada pela prática de ações
concretas, que trazem benefícios à sociedade e ao público interno da empresa, uma vez que, além
de desenvolver suas atividades e obter lucros, a empresa necessita conquistar e manter a
aprovação dos participantes que influem no ambiente sociopolítico (SILVA FILHO, BENEDICTO,
CALIL, 2008).
No que diz respeito às expectativas das empresas que realizam ações sociais, os resultados
indicam que as maiores pretensões das empresas são contribuir para melhoria da qualidade de
vida da comunidade e aumentar o valor da empresa, uma vez que as empresas socialmente
responsáveis são mais valorizadas pelo mercado. Para tanto, os resultados apontam para o
reconhecimento da importância da responsabilidade social empresarial na construção de uma
imagem satisfatória para a empresa (SILVA FILHO, BENEDICTO, CALIL, 2008).
No âmbito do estudo da responsabilidade social empresarial, consideram-se duas correntes, a
finalidade da empresa é o lucro e nada mais e, assim agindo, ela já está cumprindo sua função
social. No entanto, para a outra corrente a responsabilidade social vai além do lucro, não podendo
um empreendimento ser um fim em se mesmo.
Toda empresa tem uma responsabilidade social. É seu dever pensar no bem-estar da sociedade, e
não apenas no lucro. A preocupação com o social passou a ser até uma questão de sobrevivência.
É uma forma de “marketing” [...] A responsabilidade social pode ser definida como o dever da
empresa de ajudar a sociedade a atingir seus objetivos. É uma maneira de a empresa mostrar que
não existe apenas para explorar recursos econômicos e humanos, mas também para contribuir com
o desenvolvimento social. É, em síntese, uma espécie de prestação de contas (SILVA FILHO,
BENEDICTO, CALIL, 1997, p. 76).
Pinto (2003) apresenta alguns tipos de incentivos praticados pelas empresas para estimular a
participação dos empregados em ações sociais:
Ampliação das chances de permanecer na empresa em momentos de corte de funcionários.
Divulgação em veículos de comunicação interna dos nomes dos funcionários que participam
da ação social.
Instituição de prêmios para os funcionários que participam de ações sociais.
Liberação no horário de expediente para participar de trabalho voluntário.
Preferência no processo de contratação da empresa.
Preferência para a progressão funcional na empresa.
Realização de programas de voluntariado na empresa.
Treinamento para o exercício da ação social.
3. O VOLUNTÁRIADO COMO RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
31
31 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
O Instituto Ethos (2001) define o voluntariado empresarial como um conjunto de ações realizadas
por empresas para incentivar e apoiar o envolvimento dos seus funcionários em atividades
voluntárias na comunidade. Para Calderón et al. (2011) o trabalho voluntário é todo ou qualquer
ação que uma pessoa presta sem fim lucrativo, nela é dedicado tempo, esforço e lealdade. Dessa
forma, o voluntariado pode ser trazido para uma empresa, sendo uma atividade, como todas as
ações voluntárias organizadas com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento de uma comunidade
estimulando para que os funcionários participem de eventos, campanhas solidárias, campanhas de
arrecadação, serviços voluntários a comunidade, explicadores escolares, entre outras práticas
solidarias.
No trabalho voluntário não existe benefício financeiro, porém os benefícios pessoas são muitos.
Ajudando não só o desenvolvimento pessoal, mas também o profissional é uma forma que a
empresas tem de incentivar a evolução e consequentemente o bem-estar dos funcionários, através
das atividades à comunidade. Quanto à motivação para o desenvolvimento de programas se torna
fundamental, considerando que o trabalho voluntário, além das habilidades dos colaboradores,
exige envolvimento e comprometimento em prol do bem-estar do próximo. Nesse sentido, as
empresas que almejam implementar tal programa, precisam criar políticas que estimulem seus
funcionários a desenvolverem as ações voluntárias na própria organização ou fora dela.
A organização, ou a empresa, quando se insere neste tipo de atividade também obtém significativos
retornos, não apenas para a sua imagem que fica mais reforçada quanto à sua credibilidade, mas
também no desenvolvimento da potencialidade de seus colaboradores, pois novos talentos e
lideranças acabam despontando. A sociedade, porém, é a maior beneficiária do trabalho voluntário
ao receber os gestos de solidariedade que, na maioria das vezes, atendem necessidades não
supridas pelo Estado, inclusive de resgate da cidadania. (LIMA; BARELI, 2011). Uma das grandes
vertentes do trabalho voluntário é incentivada pelas empresas que, movidas pelo senso de
responsabilidade social, estimuladas não apenas pela legislação pátria, mas também por diversos
movimentos globais, assumem a responsabilidade de incrementar esforços para um mundo melhor
e de desenvolverem nos seus funcionários a satisfação de participar de uma organização, que os
apoia e os estimula na implantação de projetos e programas de trabalho voluntário. (LIMA; BARELI,
2011).
Aproximadamente na década de 90 o voluntariado se consolidou, notadamente graças ao incentivo
de medidas governamentais e de iniciativas privadas. Houve uma grande expansão desse trabalho,
com a mobilização da sociedade que passou a dedicar tempo, trabalho e talento de forma
espontânea em prol dos necessitados e menos favorecidos, objetivando uma vida mais digna a
milhares de pessoas (LIMA; BARELI, 2011).
Verifica-se no âmbito empresarial um aumento significativo do trabalho voluntário, bem como a
propagação das ações que objetivam o cumprimento da responsabilidade social. Esse investimento
32
32 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
promovido pelas empresas acaba por proporcionar retornos significativamente positivos com a
divulgação na mídia, a certeza do compromisso com o bem-estar da população e o interesse em
criar um futuro melhor para a população. Estas iniciativas também repercutem de forma muito
positiva perante os poderes públicos e evidencia a credibilidade da atividade desenvolvida (LIMA;
BARELI 2011). É importante ressaltar as leis que envolvem o voluntariado, estas a seguir:
Lei do Voluntariado, nº 9.608, de 18/02/98.
Art. 1º: Considera-se serviço voluntário, para fins desta Lei, a atividade não remunerada, prestada
por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não
lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de
assistência social, inclusive mutualidade. Parágrafo único: O serviço voluntário não gera vínculo
empregatício nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim.
Art. 2º: O serviço voluntário será exercido mediante a celebração de termo de adesão entre a
entidade, pública ou privada, e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e
as condições do seu serviço.
Art. 3º: O prestador do serviço voluntário poderá ser ressarcido pelas despesas que
comprovadamente realizar no desempenho das atividades voluntárias. Parágrafo único: As
despesas a serem ressarcidas deverão estar expressamente autorizadas pela entidade a que for
prestada o serviço voluntário.
Brasília, 18 de fevereiro de 1998.
4. METODOLOGIA
Segundo Gil (2002) a pesquisa científica é como o procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Pesquisa é um conjunto
de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar
soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE,
2003).
Segundo Gil (2002), toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério. Com relação às
pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos gerais. Para tanto esta pesquisa
tem como objetivo geral identificar as ações de responsabilidade social empresarial, bem como de
voluntariado da empresa Thyssenkrupp Elevadores.
Assim, esta pesquisa classifica-se como bibliográfica exploratória e descritiva, sendo dividida em
três etapas:
33
33 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
A pesquisa exploratória é considerada o primeiro passo de todo trabalho científico. São finalidades
de uma pesquisa exploratória, sobretudo quanto à bibliografia, proporcionar maiores informações
sobre determinado assunto, facilitar a delimitação de um tema de um trabalho, definir os objetivos
ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que
se tem em mente (SEVERINO, 2007).
Classifica-se, portanto, como uma pesquisa exploratória, pois se realizou um levantamento na
literatura, além dos questionários aplicados com os colaboradores da empresa e com os alunos do
projeto para interpretar a realidade a partir dos dados coletados, com propósito de identificar as
práticas de voluntariado realizado pela Empresa Thyssenkrupp Elevadores.
Assim, na fase bibliográfica realizou-se um levantamento por meio de dados secundários em livros,
revistas, matérias e publicações online sobre ética, responsabilidade social empresarial e
voluntariado.
Quanto ao estudo descritivo este representa um nível de análise que permite identificar as
características dos fenômenos. O método de pesquisa descritiva compreende: entrevistas pessoais
e questionários (RICHARDSON, 1999). Classifica-se esta pesquisa como uma pesquisa descritiva,
porque se propõe investigar as características de um fenômeno como tal. Buscou-se descrever as
práticas de voluntariado a partir da percepção da empresa e dos beneficiários das ações.
Trata-se de uma pesquisa teórico-empírica com abordagem qualitativa. Esse tipo de pesquisa é
relevante devido à autenticidade das argumentações. O significado dos dados empíricos depende
do referencial teórico, sobretudo, no sentido de facilitarem a aproximação prática (DEMO, 1994).
Na pesquisa, procedeu-se à coleta de dados e à análise e interpretação desses dados, com base
em uma fundamentação teórica, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado
(ANDRADE, 1999). Assim, a pesquisa de campo aconteceu por meio de dados primários, com
entrevistas e coleta e análise de dados por meio de questionários. Também se utilizou para uso
da análise dos dados pertinentes aos itens discursivos do questionário a técnica de análise de
conteúdo, que segundo Bardin (2009), representa um “conjunto de técnicas de análise das
comunicações”.
Com os critérios estabelecidos do perfil dos respondentes e a população, elaborou-se o
questionário na plataforma online Survey Monkey (SURVEY MONKEY, 2017). Foram utilizados para
elaboração do questionário os conceitos identificados na literatura, além disso, utilizou-se como
base um questionário já aplicado pelo autor (PINTO, 2003). Foi enviado o link de acesso ao
questionário por e-mail (APÊNDICE A) coorporativo para facilitar para os respondentes (APÊNDICE
B) dos respondentes da empresa para identificar informações acerca da responsabilidade social
empresarial e no que se refere ao voluntariado, buscou-se também analisar os alunos envolvidos
em tais ações (APÊNDICE C).
34
34 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Assim, a coleta de dados foi realizada no mês de novembro de 2017. Utilizaram-se como
instrumento de coleta dois questionários: um para os colaboradores da empresa, este composto
de dez perguntas e outro com oito perguntas para os alunos que participam do projeto. Foram
respondidos no total de 45 questionários, 22 colaboradores da empresa e 23 alunos participantes
do projeto.
O processo de pesquisa foi dividido em etapas, de modo a facilitar a compreensão de toda
metodologia (ver Quadro 2).
PROCESSO DA PESQUISA
FASE 1 Levantamento do referencial teórico
Ética, responsabilidade social empresarial e voluntariado.
FASE 2 Elaboração do instrumento de coleta de dados.
FASE 3 Definição da amostra e período da coleta de dados.
FASE 4 Análise dos questionários.
FASE 5 Conclusão da pesquisa.
Quadro 2: Processo da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Com o objetivo de conhecer a importância da responsabilidade empresarial, foi feito um
questionário com os voluntários que integram o projeto para levantamento de dados. Neste
contexto, o foco de trabalhos voluntários relacionados à Educação destaca-se pelo fato de
representar uma das maiores deficiências sociais da presente pesquisa, sendo claramente um
ambiente de visível oportunidade para jovens socialmente vulneráveis, e visa proporcionar uma
formação técnica específica para Técnicos De Eletromecânica em regime de ensino médio
profissionalizante.
ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO: RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
35
35 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Pela análise foi constatado que a empresa está sendo uma ferramenta de apoio para a formação
educacional e qualificação para o mercado de trabalho de jovens estudantes de escola pública,
desenvolvendo orientação profissional para as questões atuais do mundo do trabalho e oferecendo
conhecimentos profissionais com estratégias de ensino e aprendizagem na preparação dos alunos.
E com isso foi observado que 63,64% dos funcionários acham que é extremamente importante a
empresa ter um planejamento estratégico pautados nos princípios e ações de Responsabilidade
Social documentado. Para Ashley et al. (2003) a responsabilidade social engloba toda e qualquer
ação da empresa que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Ainda,
segundo os autores, a responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma
organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem
positivamente de modo amplo, ou a alguma comunidade de modo específico, agindo pró ativamente
e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas
para com ela.
Ao perguntar sobre a atuação da empresa com as ações de responsabilidade social pode-se
identificar que um dos principais benefícios é servir de exemplo para a sociedade e até mesmo
empresas de segmentos distintos. Vale ressaltar que, melhora a imagem institucional e melhora a
imagem da empresa no mercado. É fundamental que os objetivos de responsabilidade social
estejam pautados nas dimensões de desempenho, para que possam ser alcançados. As medidas
de desempenho referentes à responsabilidade social devem ser parte integrante das medidas-
chaves de desempenho global, associadas aos objetivos estratégicos. Desta forma, será possível
alinhar a estratégia de negócios global da empresa com sua estratégia de responsabilidade social
(COUTINHO; SOARES; MACEDO, 2002).
Quanto à percepção dos funcionários, 40,91% acredita que atuar com responsabilidade social
serviu de exemplo para outras organizações. Os colaboradores da Thyssenkrupp Elevadores
acreditam que a responsabilidade social é importante com 27,27%, além disso, a identificam como
uma corporação-cidadã e apenas 4,55% qualifica sua relação com os clientes. A responsabilidade
social disseminada na prática em comunidade onde a empresa está inserida é uma das formas de
conquistar a preferência de uma parte da clientela. Uma forma de vincular o nome da empresa às
ações sociais promovidas é a publicidade, porém, deve ser algo natural. Para algumas empresas,
a responsabilidade social pode ser vista como uma estratégia com um novo olhar assim como uma
forma de criação de valor (PORTER; KRAMER, 2011). Também é uma forma de manter ou aumentar
a rentabilidade e potencializar o seu desenvolvimento. Além disso, o crescimento econômico só
será possível se estiver alicerçado é um desenvolvimento de estratégias empresariais competitivas
que passem por soluções ambientalmente sustentáveis, socialmente corretas e economicamente
viáveis (LEWIS, 2003).
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36 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Quanto à opinião dos colaboradores acerca das ações sociais desenvolvidas pela empresa, esta
impacta positivamente. Cerca de 70% acredita ser extremamente importante e consequentemente
melhora a imagem com o público interno (clientes internos).
No que tange o aumento da produtividade em consequência das ações sociais realizadas na
empresa, 18 dos respondentes consideram extremamente importante, além de impactar no
aumento da produtividade. Uma das formas da empresa atuar na comunidade é disponibilizando
seus funcionários em projetos, podendo ser atribuído de trabalho voluntário. Dessa forma, a
divulgação do estímulo ao voluntariado possibilita a valorização e disseminação, no meio
empresarial, de ações que ofereçam oportunidades para exercício de cidadania e solidariedade dos
funcionários, fortalecendo a imagem da organização (SILVA FILHO; BENEDICTO; CALIL, 2008).
Segundo Chiavenato (1999, p.4) “para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas
atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais”.
Na mesma perspectiva, os funcionários voluntários terão a oportunidade de desenvolver novas
habilidades, experimentar novos papéis, aprofundar sua consciência social e sentirem-se agentes
no processo de reconstrução da sociedade (ETHOS, 2012).
No caso do aumento das vendas é importante salientar que 40% considerou ser uma variável muito
importante, assim como 40% pouco importante. Além disso, 13% e 4% acreditam ser pouco
relevante. Ou seja, os impactos das ações sociais ganham maior representatividade para o público
interno do que para seu consumidor final. Dessa forma, o reconhecimento pelo serviço prestado
voluntariamente deve ser divulgado constantemente, pois isso representa em uma renovação de
força e de interesse dos comprometidos na performance das atividades desempenhadas pela
empresa (LIMA; BARELI, 2011). Faz-se necessário destacar características como a cidadania, a
responsabilidade social, a liderança e a importância do trabalho em equipe são variáveis relevantes
para o crescimento da empresa em detrimento da sociedade e desenvolvimento econômico.
Segundo Guedes (2002), o retorno social institucional é percebido a partir dos ganhos, em imagem
e vendas, a partir do fortalecimento e fidelidade à marca e ao produto que passam a possuir uma
empresa valorizada pela sociedade e pelo mercado. Também possibilita o aumento da
produtividade devido aos funcionários motivados e diminuição do grau de absenteísmo, além de
melhoria das condições de vida da comunidade.
Quanto aos projetos realizados pela empresa estes são direcionados para duas vertentes,
educação e capacitação e desenvolvimento. Treinamento é a experiência aprendida que produz
uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um
cargo. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes
frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. Para a maioria dos
funcionários 59,09% à empresa está voltada para ações em capacitação e desenvolvimento
profissional e para 36,36% educação. Chiavenato (2004, p. 290) afirma que “os processos de
desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação”.
37
37 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Na opinião dos colaboradores, a realização de ações sociais poderá melhorar o relacionamento
com os stakeholders (governo, agências internacionais, fornecedores, outras empresas, ONGs).
Assim, 32% e 23% consideram relevantes (12 respondentes) e 40% acredita não influenciar.
Vale ressaltar que 72,73% que a empresa oferece condições especiais no relacionamento ou
contrato com fornecedores com práticas socialmente responsáveis o restante dos funcionários
acha que a empresa deve oferecer mais condições a essas empresas como forma de
reconhecimento e até mesmo de estímulo.
Segundo Carrigan e Attalla (2001), as empresas enfrentam, muitas vezes, dificuldades para definir
e praticar ações de responsabilidade social, e uma das razões para isto pode estar na dificuldade
em decidir que interesse deve priorizar, e quem deve tomar a decisão final se houver conflito de
interesses dos stakeholders. Dessa forma, independentemente do grupo de stakeholders, a
empresa não deve perder o foco da reponsabilidade social. Na pesquisa em questão, 81,82% dos
entrevistados afirma que os fornecedores e demais stakeholders participam das ações sociais da
empresa e somente 18,18% que não. A responsabilidade social das empresas, em seu sentido mais
amplo, é a consciência ética, o agir corretamente, o compromisso de ser responsável ao não tomar
decisões, cujas consequências possam ferir quaisquer interesses sociais, seja tanto em relação
aos stakeholders internos e externos, mas também à sociedade como um todo (REIS; MEDEIROS,
2007).
A responsabilidade social empresarial é caracterizada pela prática de ações concretas, que trazem
benefícios à sociedade e ao público interno da empresa, uma vez que, mais do que desenvolver
suas atividades e obter lucros, a empresa necessita conquistar e manter a aprovação dos
participantes em influem no ambiente sociopolítico. Porém surge a necessidade de desenvolver a
imagem de que a empresa é socialmente útil (SILVA FILHO, BENEDICTO, 2008). Neste caso 63,64%
dos funcionários responderam que a Thyssenkrupp Elevadores realiza pesquisa junto ao
consumidor para saber se ele entende como diferencial a organização atuar em Programas de
Responsabilidade Social e se a escolhe por isto. No entanto, cerca de 40% acredita que não que
tem que ser realizadas esses tipos de pesquisas para se obter um melhor indicador.
ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO: PROJETO VOLUNTARIADO
Após a análise da percepção dos colaboradores da empresa pesquisada acerca da
responsabilidade social, buscou-se também analisar o impacto das práticas realizadas pela
empresa e relacionar como o voluntariado impacta na vida social do jovem.
A empresa Thyssenkrupp Elevadores ministra aulas técnicas e práticas desde 2013 na filial
Fortaleza. A primeira escola que foi beneficiada pelo seu Programa de Voluntariado foi a EEEP
Joaquim Antônio Albano onde foi ministrado um curso técnico em segurança do trabalho. No
38
38 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
entanto, a empresa teve que mudar de bairro, dessa forma foi necessário encerrar a participação
da empresa tal comunidade.
A empresa atualmente está situada na Avenida Monsenhor Carneiro da Cunha, 2750, Luciano
Cavalcante, na cidade de Fortaleza no estado do Ceará. Devido a mudança a empresa teve que
optar por outra instituição e a escolhida foi a Escola Estadual de Educação Profissional Jaime
Alencar de Oliveira que está situada na Av. Rogaciano Leite, 2283, no bairro Luciano Cavalcante. O
projeto social está sendo realizado desde 2015 nesta instituição e são em média 43 alunos, estes
cursando o 2° ano do ensino médio.
O questionário foi enviado para os estudantes da Escola Estadual de Educação Profissional Jaime
Alencar de Oliveira, do curso técnico em Eletromecânica, 2° ano do ensino médio do ano de 2017,
sendo obtidas 24 respostas dos 43 alunos entrevistados.
Pôde-se observar que a um equilíbrio de faixa etária nos alunos beneficiados pelo programa que
está entre 15 a 18 anos, e é importante ressaltar que a maioria 58,33% dos alunos está entre 17 e
18 anos de idade, o que possibilita a empresa focar em aulas já expondo a importância de estar
bem capacitado para ser inserido no mercado de trabalho (ver Gráfico 10).
Foi constatada também a identificação dos alunos por sexo. Dos 24 alunos questionados, a grande
maioria é formada por alunos do sexo masculino 83,33% e 16,67% são do sexo feminino.
King (2003) realizou um estudo com 272 pessoas no Reino Unido e identificou que o maior interesse
das pessoas é na empregabilidade, o que explica o desejo das pessoas de que a empresa tenha
oportunidade de desenvolvimento no início de carreira. Dentre os 24 alunos, 83,33% afirmaram
estão preparados para desenvolver seus potenciais, pois tiveram uma boa capacitação técnica,
porém ainda verificamos possibilidade de melhorar para 16,67% que disseram que
precisam ampliar suas capacidades e conhecimentos.
Apesar de haver ocorrido na década de 90 um significativo aumento de vagas no vestibular na rede
pública de ensino, foi na rede privada que ele atingiu o maior percentual de aumento: 147,9%. Tal
fato indica que um significativo número de jovens não tem acesso ao ensino público e gratuito,
restando-lhe somente a opção de pagar seus estudos de nível superior. A rede privada, desde 1990,
oferece, aproximadamente, 70% das vagas no vestibular e, o conjunto da rede pública, 30%
(SOARES, 2002). Com isso foi identificado que 79,17% dos alunos pretendem continuar os estudos
na área técnica e ou graduação e que sim tem aptidões na área técnica e desejam continuar,
contudo 20,83% responderam que não iram buscar outras áreas para escolher uma carreira no
futuro.
A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua. Antes lhe bastava
ter tão somente como objetivos o aumento da produtividade e maximização dos lucros. Atualmente
39
39 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
sua realidade engloba, além dos interesses dos proprietários, dirigentes e trabalhadores, ações
que correspondem as responsabilidades de que esta investida (KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).
Neste caso é importante ressaltar que 96% dos alunos acreditam que o projeto realizado pela
Thyssenkrupp Elevadores contribuiu para formação acadêmica e agregou tanto na teoria quanto
na prática.
Nesse sentido, a educação se apresenta para a sociedade como um instrumento de grande
importância no processo de transformação dos indivíduos e, consequentemente, de
retroalimentação do processo de responsabilidade social. Assim, a prática da responsabilidade
social voltada para a educação contribuirá para a formação de novas gerações socialmente
responsáveis, o que, para a sociedade, é algo desejável (SILVA FILHO; BENEDICTO; CALIL, 2014)
e dentre 95,83% dos alunos pode-se observar que a grande maioria teve uma boa base estrutural e
que eles se acham capacitados tanto para o curso estudado que no caso é o curso técnico em
eletromecânica como para os desafios em outros segmentos, pois o conteúdo do programa tem
uma abrangência não só voltada para elevadores.
Dos 24 alunos entrevistados, 21 escreveram um depoimento sobre o Programa de Voluntariado
realizado pela empresa Thyssenkrupp Elevadores. Os beneficiários diretos pelo trabalho voluntário
certamente ganham, mas o maior ganho é daquele que faz a ação. O voluntário vê seu trabalho
melhorar a vida da comunidade e aprende a conviver com o outro, enfrentando dificuldades reais,
resolvendo problemas reais. Ao desenvolver atividades por meio de competências adequadas às
tarefas que se pretende fazer, o voluntário transforma indignação em ação, criando espaços
efetivos de trabalho e transformação social, e é reconhecido pelo seu papel na construção de uma
sociedade mais justa e igualitária, colaborando para a realização do bem comum (SOARES, 2009).
Vale ressaltar alguns depoimentos sobre os benefícios do projeto na percepção de cada aluno do
projeto a seguir:
“Achei ótimo, as experiências que adquirimos na prática, não apenas na teoria.
Desenvolvimento de habilidades que nem sabíamos que tinha [...], coisas que
aprendemos que podemos fazer com facilidade. Enfim, é um programa maravilhoso
para nos ajudar a desenvolver a teoria na prática, ou até mesmo aprender melhor a
teoria com pessoas que vivem isso e nos repassam suas experiências” (ALUNO 1,
2017).
“O programa de voluntariado da Thyssenkrupp proporciona para nós alunos um
grande aprendizado na área do nosso curso, tendo uma melhor capacitação para o
mercado de trabalho” (ALUNO 2, 2017).
“Foi bastante importante para todos nós às aulas que tivemos com a empresa
Thyssenkrupp Elevadores, pois aprendemos bastantes coisas que irá nos ajudar para
40
40 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
ingressar em uma empresa no qual o trabalho seja um pouco parecido. Ajudou-nos
a como se comportar [...] entre outras coisas” (ALUNO 21, 2017).
É importante ressaltar que nos depoimentos também pode se verificar a esperança
dos alunos em um futuro melhor.
“Com esse apoio nós vamos tem novos conhecimentos que irão abrir mais portas de
oportunidades para nosso futuro” (ALUNO 12, 2017).
“Deu-nos a oportunidade de crescimento e foi importante, pois me deu a esperança
de um futuro melhor” (ALUNO 13, 2017).
“Com esse conhecimento adicional posso abrir novas portas no futuro” (ALUNO 15,
2017).
A fala dos Alunos 6, 7, 8 e 10, apresenta a consciência da importância da participação
dos voluntários e o reconhecimento pelo serviço prestado.
“Sinto-me honrado em ter a empresa Thyssen Krupp na escola fornecendo parte de
seu tempo e dedicando a nossos alunos do curso técnico em eletromecânica da
escola estadual de ensino profissional Jaime Alencar de Oliveira e eu sou muito
agradecido por essa oportunidade” (ALUNO 6, 2017).
“Uma equipe capacitada com um vasto conhecimento, úteis, perceptíveis e além do
mais são pessoas acolhedoras que realmente gostam do que fazem” (ALUNO 7,
2017).
“É ótimo ver na prática o que antes só ficava nos livros. A Thyssenkrupp
proporcionou essas experiências de campo” (ALUNO 8, 2017).
“É uma oportunidade que não se pode jogar fora, pois é uma gratidão ter aula com
a empresa que possivelmente poderemos ingressar” (ALUNO 10, 2017).
O depoimento do Aluno 20 mostra a preocupação também com o mercado de
trabalho.
“A empresa Thyssenkrupp Elevadores, trouxe um bom aprendizado e boas
experiências para ingressar no mercado de trabalho”. (ALUNO 20, 2017).
Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), no Manual do Voluntário: o voluntário é o jovem
ou adulto que, devido ao seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte de seu tempo,
sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar
social ou outros campos. Assim, ser voluntário é doar o tempo para causas de interesses sociais.
41
41 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
A ação voluntária requer preparação e responsabilidades. O voluntariado é uma forma de
participação cidadã, da qual todos os indivíduos, sem restrição física, social, de escolaridade ou
financeira, podem participar (MILAGRE, 2011).
Nas entrevistas, questionou-se também a possibilidade deles no futuro serem voluntários e pode-
se inferir que a maioria 50% dos alunos acha muito provável ser um dia voluntário, 25% acham
extremamente provável e 25% mais ou menos provável. O desenvolvimento de ações de
responsabilidade social evidencia o crescimento de voluntários, inclusive em empresas, que
notoriamente vem investindo em ações sociais, nem sempre pela conscientização ou pela lei, mas
pela visibilidade no mercado, com o envolvimento maior de seus empregados.
Para o desenvolvimento do trabalho voluntário é necessário: compromisso, engajamento, entrega,
empenho, participação, responsabilidade, cuidado, e a consciência da necessidade de fazer o
melhor para o próximo.
Com a análise é perceptível que as pessoas que investem em atividades voluntárias são mais
desenvolvidas para lidar com as diferenças e têm empatia pelo outro. Esses preceitos estão
também presentes no mercado de trabalho, o que tornam compreensível para cumprimento do
trabalho em equipe, pois expressam outras competências que serão utilizadas na vida pessoal e
profissional (LIMA; BARELI, 2011).
6.CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar as ações de responsabilidade social
empresarial da empresa Thyssenkrupp.
Para tanto, constatou-se que, o impacto das práticas de responsabilidade social empresarial e de
voluntariado desenvolvido pela empresa Thyssenkrupp Elevadores, tem sido uma ferramenta para
agregar mais conhecimento no ensino dos jovens alunos da EEEP Jaime Alencar de Oliveira. Além
disso, acredita-se que, o programa também possibilita aos colaboradores um maior envolvimento
na empresa, atingido a missão que a empresa espera e também o aumento significativo de
produtividade.
Respondendo ao primeiro ponto do objetivo específico, o de analisar o impacto das práticas
realizadas, o programa mostrou o foco na transformação social, exercício da cidadania e a
capacitação dos jovens alunos em vulnerabilidade social para a inclusão dos mesmos no mercado
de trabalho.
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42 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Quanto ao segundo ponto, o de relacionar como o voluntariado impacta na vida social do jovem,
observou-se que 100% dos alunos entrevistados acreditam que o projeto realizado pela
Thyssenkrupp Elevadores, pode sim, fazer diferença para eles no futuro, pois após realizar o curso
eles têm maior probabilidade de ser inserido no mercado de trabalho. Ainda, todos os alunos a
partir do 3° ano do ensino médio profissionalizante têm dentro da sua grade curricular das
disciplinas um Estágio Supervisionado de 4 meses, tendo assim a possibilidade de efetivação pelas
empresas. A Thyssenkrupp Elevadores também oferece essa oportunidade de estágio para os
alunos, com isso ela tem a vantagem competitiva de aproveitar uma mão de obra treinada pelos
seus profissionais. Os colaboradores da empresa ressaltam que, o significado maior para os nossos
voluntários é saber que não está apenas realizando “tarefas para a empresa”, mas saber que sua
participação naquela escola está num propósito maior de atingir objetivos sociais coletivos na
contribuição para um mundo mais justo.
Nessa perspectiva, acredita-se que o envolvimento de outras empresas através de uma política de
responsabilidade social empresarial tendo uma compreensão dos benefícios alcançados também
deveriam realizar ações voltadas para a educação de jovens que carecem de apoio no aprendizado
para até mesmo estar capacitados profissionalmente e seguros para assim encarar novos desafios
como no caso em questão o do primeiro emprego.
Apresenta-se como limitação de pesquisa quantidade de alunos e colaboradores que participaram
da amostra. Recomenda-se para pesquisas futuras, além de uma amostra maior, a realização da
pesquisa com alunos que já concluíram o projeto. Dessa forma, poderá se adquirir uma visão ampla
do aluno que está em andamento do estudo e os efetivamente concluíram. Isto possibilitara
analisar o impacto dos alunos após o curso concluído.
Com essas informações levantadas e baseando-se no referencial teórico, chega-se a conclusão
que as ações promovidas para Responsabilidade Social Empresarial têm benefícios para a
empresa, para os alunos e para a comunidade. Nesse aspecto o objetivo principal desse trabalho
foi atingido, pois foi demostrado que a prática da Responsabilidade Social Empresarial além de
proporcionar mais confiança para os jovens do programa ele também auxilia na formação
educacional e profissional desses alunos, que tem uma possibilidade maior de efetivação pelas
empresas.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia de trabalho científico. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
43
43 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
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46 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
3. METODOLOGIAS ATIVAS NO ENSINO SUPERIOR: UMA ANÁLISE
DO INTRAEMPREENDEDORISMO SOB A VISÃO DOS FUTUROS
ADMINISTRADORES
Amanda Luciano Paulino4
Lucelio da Silva Moreira5
Maria do Amparo Pereira Viana6
Rênio Souza da Conceição7
Mirele Cavalcante da Silva8
1 INTRODUÇÃO
O país está passando por uma nova era econômica, uma realidade onde as mudanças no mercado
globalizado acontecem num ritmo acelerado e onde o sucesso empresarial é cada vez mais
determinado pela inovação e pela busca de novas oportunidades. É um cenário que demanda cada
vez mais profissional preparado para o processo de gestão organizacional numa era que impõe
inúmeros desafios aos atuais e futuros administradores de empresa. Sendo assim, se faz
necessário que administradores recém-graduados estejam cientes e prontos para tais desafios,
com o devido conhecimento sobre as novas formas de gestão para que venham a lidar com
eficiência e para que possam se destacar no ambiente empresarial (VALADARES;
EMMENDOERFER; 2015).
Um dos maiores diferenciais do mercado é o fenômeno empreendedorismo, grande responsável
em lançar profissionais no mercado com capacidade de ver os riscos e transformá-los em novas
oportunidades de negócios, procurando sempre inovar. Então, pode-se afirmar que o
empreendedor possui a capacidade de conviver com a pressão das dívidas que ocorrem num
processo de abertura e crescimento das empresas (PALMEIRA, 1999).
Empreender é a arte de inovar, o Intraempreendedorismo visa utilizar o talento humano presente
nas organizações como fonte de inovação e renovação dos produtos já existentes, a partir das
ideias de seus colaboradores (WYK; ADONISI, 2012). Entretanto, um dos maiores desafios do
4 Aluna do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: amandalp2013@gmail.com 5 Aluno do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: luceliomoreira@yahoo.com.br 6 Aluna do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: cidaviana6@gmail.com 7 Aluno do Curso de Administração da UniAteneu – E-mail: renioadm@gmail.com 8 Professora da UniAteneu – E-mail: mirele.silva@fate.edu.br
47
47 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
empreendedorismo é a falta de abordagem do tema por parte das instituições de ensino superior
e a falta de incentivo a seus alunos.
O Intraempreendedorismo tornou-se essencial para as organizações obterem vantagem
competitiva, visto que o mesmo utiliza o talento humano como fonte de inovação e criação de novos
produtos e serviços. A prática do Intraempreendedorismo pode auxiliar as empresas a se
destacarem em seu meio de atuação visto que, cada vez mais as organizações vêm buscando novas
formas de gestão e novas maneiras de inovar em seus processos, a fim de impulsionar os seus
negócios (GOODALE et al ., 2011; ANTONCIC; ANTONCIC, 2011; BARUAH; WARD, 2014).
Diante da necessidade de empreendedores na condução da gestão organizacional, assim torna-
se necessário que os futuros gestores sejam preparados e possam dispor do conhecimento teórico-
prático necessário para o sucesso organizacional.
Os colaboradores que buscam, criam e implementam ideias são conhecidos como
intraempreendedores ou empreendedores corporativos, profissionais que fazem parte da
organização e possuem uma capacidade de inovar, e buscar novas oportunidades para as
empresas. O intraempreendedorismo figura-se como o alavancador da inovação dentro dessas
organizações.
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual
a percepção dos discentes do curso de administração acerca do Intraempreendedorismo como
estratégia competitiva nas organizações?
O objetivo geral deste trabalho é analisar a percepção dos discentes do curso de administração
acerca do Intraempreendedorismo como estratégia competitiva nas organizações. Ainda, a
presente pesquisa tem os seguintes objetivos específicos: identificar o uso de metodologias ativas
no curso de administração para o desenvolvimento do intraempreendedorismo e analisar a
aplicação da metodologia ativa Lego Serious Play no curso de administração, bem como sua
importância para os futuros gestores.
De acordo com Marques (2006), o brasileiro, tradicionalmente, não é preparado para ter seu próprio
negócio. Mais do que isso, muitas das instituições de ensino superior ainda não se preocupam em
preparar o jovem para encarar as dificuldades da economia.
A escolha pela temática justifica-se pela relevância do assunto no que tange as organizações
estarem frequentemente em busca de um diferencial que maximize os seus resultados e que
possibilite adquirir vantagem competitiva frente às demais empresas. Assim, independente do
segmento de atuação, estas têm encontrado em seus colaboradores e em suas competências
únicas uma possibilidade de inovação por meio de pensamento e atitudes inovadoras que são
transformadas no diferencial competitivo que tanto almejam. Também se faz relevante diante da
necessidade de as instituições de ensino dar uma maior ênfase ao Intraempreendedorismo nos
48
48 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
cursos de gestão, possibilitando trabalhar a abordagem dessa temática, contribuindo para que o
estudante desenvolva habilidades essenciais para a sua formação como administradora.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 EMPREENDEDORISMO: HISTÓRICO E CONCEITOS
O primeiro conhecimento que tivemos sobre empreendedorismo foi por meio de Marco Polo que
tentou estabelecer rotas comerciais e se comprometeu com um homem capitalista para vender
suas mercadorias. Podemos dizer que foi uma atitude empreendedoras, pois Marco assumiu riscos
financeiros. Durante a idade média empreendedor era aquele que gerenciava projetos de produção.
Já no século XVII os gerentes de produção (empreendedores) estabeleciam um acordo com o
governo para realizar serviços ou fornecimento de alguns produtos. Os empreendedores foram
finalmente diferenciados no século XVIII, devido a industrialização que ocorria em todo mundo por
meio da Revolução Industrial.
Segundo Dolabela (1999, p.43) “empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da
palavra “entrepreneurship” e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu
perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu sistema de atuação”.
Já para Bom Ângelo (2003) “empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações
trabalhando juntas para implementar uma ideia por meio da aplicação de criatividade, capacidade
de transformar e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco”. Dessa forma, o
empreendedor, é aquele que toma decisões, seu foco está na criatividade e inovação, estabelece
estratégias e sabe identificar as oportunidades que o mercado disponibiliza transformando-as em
lucros para a organização. “Os empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com
características especiais, que são visionárias, questionam, ousam, querem algo diferente, fazem
acontecer, ou seja, empreendem’’ (DORNELAS, 2008, p.61). O conceito de empreendedorismo
modificou-se com o passar dos anos. Conforme o quadro a seguir:
49
49 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Quadro 1– Evolução histórica
Fonte: Adaptado de Dornelas (2001) e Bom Ângelo (2003).
Na atualidade, o termo empreendedorismo é discutido de forma ampla no mundo dos negócios.
Segundo Barreto (1998) o empreendedorismo pode ser definido como a habilidade de se conceber
e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada. O autor não atrela esta capacidade a
uma característica de personalidade, já que considera e empreendedorismo como um
comportamento ou processo voltado para a criação e desenvolvimento de um negócio que trará
resultados positivos. Em outras palavras, empreender é conseguir agregar valor ao negócio e
oferecer ao mercado uma empresa com uma nova cara, uma nova proposta (VALADARES;
EMMENDOERFER; 2015).
2.2 INTRAEMPREENDEDORISMO
Época Entendimento As pessoas
Idade Média Utilizado para definir aquele
que gerenciava grandes
projetos de produção.
O indivíduo não assumia grandes
riscos, apenas gerenciava
projetos, utilizando recursos
disponíveis, geralmente
provenientes do governo do país.
Século XVII Primeiros indícios de relação
entre assumir riscos e
empreendedorismo. Os
acordos contratuais
geralmente estabeleciam
preços prefixados e qualquer
lucro ou prejuízo era exclusivo
do empreendedor.
Algumas diferenciações: do
empreendedor – aquele que
assumia riscos – do capitalista –
aquele que fornecia o capital.
Século XVIII Início da industrialização, a
definição do papel dos
investidores no processo de
manufatura.
O capitalista e o empreendedor
foram finalmente diferenciados.
a pessoa que criava e conduzia
empreendimento.
Século XIX e XX Análise sob o ponto de vista
econômico, a organização da
empresa a serviço do
capitalista.
Os empreendedores são
confundidos com os gerentes e
administradores.
50
50 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Existem várias definições para o empreendedorismo, mas podemos conceituá-lo como um
processo de implementar um novo negócio ou mudanças nas empresas existentes, o chamado
Intraempreendedorismo que utiliza o talento humano como fonte de inovação e criatividade para o
desenvolvimento de novos projetos (BARUAH; WARD, 2014).
Burgelman (1984, p. 154) define Intraempreendedorismo como um processo de “extensão dos
domínios de competência da organização e de oportunidade correspondente determinada pela
combinação de novos recursos gerados internamente na organização”. Para Dornelas (2008, p.38)
o Intraempreendedorismo é um processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos,
associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou
inovação dentro da organização existente.
O foco do Intraempreendedorismo está em lançar novos produtos/serviços ou na renovação dos
mesmos, visando o crescimento e a competitividade da organização no mercado (ANTONCIC;
ANTONCIC, 2011).
Nesse contexto, o empreendedor é o colaborador que está inserido na empresa e tenta revitalizar
a corporação a partir de seus conhecimentos e ideias. Segundo o autor, podemos aplicar o
Intraempreendedorismo de diversas modalidades, a depender da estratégia da organização.
Quadro 2 – Particularidades do Empreendedorismo Corporativo
Corporate Venturing Intrapreneurship
Aprendizado É o empreendedorismo aplicado dentro
da organização
Associado com indivíduos
empreendedores dentro da
organização
Criação de uma cultura e clima
inovadores
Criação de um novo negócio dentro da
organização
Gerentes agindo como se fossem
proprietários
Fonte: Adaptado pelos autores (ANTONCIC; ANTONCIC, 2011).
Conforme o quadro 1, o intraempreendedor é o funcionário que está inserido na organização e
possuí algumas características como: autodesenvolvimento, comunicação, criatividade,
comprometimento, determinação, visão sistêmica, ousadia e liderança. São profissionais que se
destacam por serem criativos, ousados e maduros. Uma das maiores vantagens ao estimular a
51
51 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
prática do Intraempreendedorismo o envolvimento dos funcionários com a organização. Eles
passam a pensar e agir como empreendedores, utilizando a criatividade e inovação para o
surgimento de novos projetos. Sem mencionar a motivação que os colaboradores adquirem a
participar das decisões estratégicas da organização.
Sob a visão dos funcionários podemos citar como vantagens: criação de novos produtos,
participação nas decisões e lucros, ou seja, deixam de ser meros colaboradores e tornam-se
''donos'' do negócio. Já para a organização, além de reduzir custos com o envolvimento dos
funcionários, temos o aumento da produtividade, surgimento de novas soluções e satisfação dos
colaboradores. A valorização e as recompensas são consideradas como uma das principais
vantagens para a satisfação profissional, evitando a perca de grandes talentos para a organização
(BRITO; SANTOS; ARAÚJO, 2010).
Entretanto, para o desenvolvimento do Intraempreendedorismo fundamental que a organização
tenha uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente entre seus
colaboradores, visando estimular seus funcionários a desenvolverem novos projetos por meio de
um sistema de recompensas juntamente com um programa de incentivo a melhoria de
performance. Isso faz com que os colaboradores atuem com autonomia, assumindo riscos
calculados, sem penalidades ou punições por possíveis falhas. Ao invés disso passa-se a
reconhecer seu engajamento no crescimento da organização, oferecer acesso irrestrito à
informação, implementar fundos corporativos com intuito de investir em novos projetos, bem como
enxergar a mudança como uma oportunidade e não uma ameaça.
2.3 EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA
A educação empreendedora já é prioridade em outros países. Em alguns destes o
empreendedorismo deixou de ser apenas um módulo e tornou-se um curso superior. Segundo
(DOLABELA, 2003, p.15) “a educação empreendedora deve começar na mais tenra idade, porque
diz respeito à cultura, que tem o poder de induzir ou de inibir a capacidade empreendedora”. O
autor afirma que é possível despertar no indivíduo o interesse, a capacidade de criar e inovar, a
partir da pedagogia empreendedora. Não é ensinar a abrir o próprio negócio, mas também capacitar
os colaboradores a conquistarem seus objetivos dentro da organização.
“Aprender a empreender é capacitar-se para fazer o que ninguém faz achar novas soluções para
antigos problemas, antecipar respostas para questões não formuladas, facilitar trâmites, melhorar
resultados, mostrar o sorriso antes do motivo para sorrir” (MIRSHAWKA, 2004, p.72). A
aprendizagem é um fator crucial no processo empreendedor, pois é necessário ter informações e
52
52 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
habilidades para planejar, criar, desenvolver, novos produtos, serviços ou revitalização dos
mesmos.
Segundo Lopes (2010), um estudo realizado na Inglaterra, revelou que as pessoas que tiveram a
oportunidade de serem expostas ao empreendedorismo, por meio da escola, família ou amigos,
mostravam-se mais dispostas a iniciar um negócio próprio, documentando que o sistema
educacional pode promover o empreendedorismo, desenvolvendo as habilidades necessárias para
o mesmo. Percebe-se o quão é importante a inclusão do empreendedorismo na educação
brasileira, já que a educação tradicional não oferece o suporte necessária para o desenvolvimento
das habilidades empreendedoras.
Um dos objetivos da educação empreendedora é a formação de jovens críticos, conscientes, com
autodesenvolvimento preparados para resolver qualquer situação. Entretanto, o que temos é uma
abordagem falha, pois somos preparados desde a infância para assumir cargos, gerar lucros para
a organização e não para constituir a própria renda. Autores como Dolabela, sugerem que a
educação empreendedora seja incluída no ensino básico do estudante, para que os jovens sejam
estimulados a desenvolver e colocar em prática a iniciativa empreendedora. Contudo, para isso
acontecer é necessário que haja uma mudança no ensino básico das escolas brasileiras,
precisamos adotar uma política de ensino na qual os professores deixem de preparar alunos para
o mercado de trabalho e preparem para vida, formem cidadãos ousados, inovadores, que ajam
como pessoas transformadoras na sociedade, que busquem desafios e sejam empreendedores.
2.4 EMPREENDEDORISMO NAS UNIVERSIDADES
O ensino empreendedor cresce lentamente nas instituições de ensino superior. Segundo uma
pesquisa realizada pela Endeavor e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) no ano de 2016, 30% dos universitários diz não possuir interesse em empreender
simplesmente por nunca ter pensado em tal possibilidade, desconhecida ao longo da vida escolar.
Diante disso, percebemos o quanto é falho o incentivo à abertura do próprio negócio dentro das
universidades. Ainda segundo a pesquisa, apenas 36% dos alunos estão satisfeitos com a
abordagem às iniciativas do empreendedorismo realizada pelas universidades.
As instituições de ensino superior têm um papel importante na formação do empreendedor, já que
devem incentivar seus alunos a pensarem e agirem como empreendedores. Gnyawali e Fogel
(1994) colocam que as universidades devem posicionar-se como um centro de empreendedorismo,
fazendo uma contribuição substancial em nutrir um ambiente empresarial que combina fatores que
contribuem para o desenvolvimento do empreendedorismo. Em alguns cursos, como Administração
de empresas, empreendedorismo é uma disciplina obrigatória no currículo do estudante.
53
53 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Entretanto, algumas instituições disponibilizam essa modalidade online, oferecendo um
conhecimento superficial aos graduandos e gerando certo desconhecimento do assunto entre os
alunos.
Um dos principais problemas enfrentados pelos empreendedores é a falta de preparação, a qual
deveria ocorrer durante a graduação. É nesse momento que o jovem desperta o interesse por algo
novo e caberia ao professor estimular esses jovens a desenvolverem o potencial empreendedor.
Outro fator que implica no ensino da disciplina é a falta de docentes qualificados para lecionar
essa matéria, pois ainda é um tema recente no Brasil.
A nova era econômica é uma realidade onde as mudanças no mercado globalizado acontecem num
ritmo acelerado, onde o sucesso empresarial é cada vez mais determinado pela inovação e pela
busca de novas oportunidades. Um cenário que demanda cada vez mais profissional preparado
para o processo de gestão organizacional, uma era que impõe inúmeros desafios aos atuais e
futuros administradores de empresa.
Sendo assim se faz necessário que os administradores recém-graduados estejam cientes e
prontos para tais desafios, com o devido conhecimento sobre as novas formas de gestão, para que
venham a lidar com eficiência e para que possam se destacar no mundo corporativo.
Ao promover a Educação Empreendedora considera-se a dimensão individual, enfocando os
conhecimentos necessários para os educadores, estudantes e comunidade, mas também para uma
dimensão mais ampla, mobilizando a sociedade para o tema e facilitando o acesso a programas de
atuação empreendedora em todos os níveis (TOMAZ; BITENCOURT, 2013, p. 305).
É de suma importância promover a aproximação entre o ambiente empresarial e o acadêmico, visto
que essa prática favorece o desenvolvimento da cultura empreendedora. Além de despertar o
interesse pelo empreendedorismo, a educação empreendedora prepara os estudantes para viver
em meio às transformações que a sociedade impõe, a agirem com autoconfiança, desenvolver a
habilidade de trabalhar em equipe, entre outras. Os professores deixam de preparar os alunos para
o mercado de trabalho e preparam para a vida. Dessa maneira, o aluno estará apto a abrir o próprio
negócio e promover mudanças dento da organização, contribuindo para o seu crescimento.
2.5 METODOLOGIAS ATIVAS NA ADMINISTRAÇÃO
As metodologias ativas trata-se de técnicas educacionais onde os estudantes da graduação são
colocados como principais responsáveis por seu aprendizado. Através dessas metodologias, os
alunos são estimulados a ter senso crítico e refletir sobre as mais variadas questões que envolvem
54
54 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
seu aprendizado, tendo o professor como principal orientador no andamento do processo, mas o
centro desse processo é, de fato, o próprio aluno. Para Masetto (2001 p.22).
É importante que o professor desenvolva uma atitude de parceria e corresponsabilidade com os
alunos, que planejam o curso junto, usando técnicas em sala de aula que facilitem a participação
e considerando os alunos como adultos que podem se corresponsabilizar por seu período de
formação profissional.
Esse método traz como principal proposta o aperfeiçoamento individual do aluno, oferecendo ao
mesmo uma total autonomia para desenvolver seu aprendizado como um todo. Dessa forma, o
aluno será capaz de compreender aspectos importantes para seu aprendizado como aspectos
cognitivos, socioeconômicos, afetivos, políticos e culturais.
A metodologia ativa permite ao aluno uma participação ativa no processo de ensino e
aprendizagem. O estudante deixa de ser um agente passivo (que apenas escuta) e passa a ser um
membro ativo na construção do saber por meio de estímulos sobre o conhecimento e análise de
problemas.
Essa metodologia de ensino propicia uma maior interação dos estudantes em sala de aula e exige
comprometimento da turma para que todos possam se desenvolver. Como resultado, os alunos
ficam mais motivados e mais interessados em aprender.
Essa metodologia é baseada no pensamento de Confúcio “o que eu ouço, eu esqueço; o que eu
vejo, eu lembro, o que eu faço, eu compreendo”. Logo, as atividades compreendem determinados
aspectos diferenciados como:
Sala de aula invertida (o aluno é agente do saber);
Leitura prévia de conteúdos para favorecer a interação;
Uso de tecnologia para potencializar o aprendizado;
Promoção de competições ou desafios para instigar o pensamento, o trabalho em equipe e
a liderança;
União de teoria e prática;
Estudo de casos;
Resolução de problemas;
Utilização de jogos;
Estímulo ao empreendedorismo.
Sua aplicação dentro dos cursos de administração se mostra de suma importância, pois no cenário
empresarial atual se exige cada vez mais profissional preparado para lidar e capazes de resolver
situações problemáticas complexas dentro das organizações e para um graduando de
administração poder ter contato com tais problemas mesmo que simulados seria essencial para
torná-lo um profissional completo.
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55 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Suarez e Cassotti (2004) apud Maio (2004, p.14), citam que: [...] o modelo centrado no professor
mostra-se inadequado ao ensino de Administração, quando se entende que um dos principais
objetivos da educação nessa área de conhecimento não está só na troca de informações, mas
principalmente na formação de indivíduos capazes de pensar de maneira independente e criativa
a realidade dos negócios.
Os métodos de metodologias ativas são ótimos para serem trabalhados como técnicas de resolução
de problemas, pois através das metodologias ativas os alunos são capazes de solucionar problemas
buscando uma solução para uma situação problema que lhes é apresentada durante a aula pelo
professor, assim estimulando vários aspectos e habilidades importantes que os alunos poderão
usar no futuro em situações reais. Existem alguns exemplos de metodologias ativas excelentes
para serem trabalhadas na resolução de problemas, pode-se citar algumas como:
Aprendizagem baseada em projetos
Aprendizagem baseada em problemas
Estudos de caso
Aprendizagem entre pares ou times
Jogos como o LEGO Serious Play
2.6 LEGO Serious Play
O método LEGO Serious Play foi desenvolvido pelos professores Johan Roos e Bart Victor, com
Kjeld Kirk Kristiansen, presidente e CEO da empresa Dinamarquesa LEGO. É uma das
metodologias ativas que auxiliam na resolução de qualquer situação e/ ou problema, além de
incentivar o pensamento criativo dos colaboradores dentro da organização. Uma das teorias que
serviram como base para o desenvolvimento dessa metodologia, foi a do construtivismo de
Seymour Papert e Jean Piaget, a qual instiga a curiosidade levando os alunos a encontrarem as
respostas a partir de seu próprio conhecimento, e interação com os colegas.
Inicialmente essa técnica foi desenvolvida para auxiliar na construção de estratégias empresariais,
e na tomada de decisões dentro da organização; o LSP sempre esteve ligado a criatividade e
inovação, permitindo o compartilhamento de ideias e o envolvimento de toda equipe na resolução
dos problemas, bem como, contribui para o desbloqueio dos participantes em relação alguns
desafios no ambiente corporativo. As organizações que aderem essa prática conseguem formar
profissionais mais criativos e aptos para solucionar qualquer desafio com autoconfiança e
entusiasmo. “Para inovar, todos precisam ativar mais o seu conhecimento e encontrar padrões
ocultos muitas vezes surpreendentes” (KRISTIANSEN; RASMUSSEN, 2015, p. 18).
56
56 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Essa ferramenta é utilizada para melhorar o processo de inovação, o desempenho comercial, além
de melhorar o comportamento dos gestores durante as reuniões, proporcionando uma maior
comunicação e envolvimento de toda a equipe, diante do problema exposto. A recomendação é
utilizar as peças de LEGO para criar representações do universo corporativo, utilizando metáforas
para solucionar o desfaio proposto pelo facilitador (professor). O jogo permite que os participantes
trabalhem a estratégia, visão de futuro, solução dos problemas, melhor conhecimento da
organização e estimula os dois lados do cérebro: o direito, responsável pela lógica, e o esquerdo,
lado da emoção e intuição trazendo à tona novas soluções para os dilemas empresariais.
Durante o processo de LSP, os participantes passam por três etapas ao longo do jogo, são elas:
Fase 1: O desafio. Aqui, o facilitador lança um desafio aos participantes. Cada desafio é pensado
para incentivar a reflexão e o diálogo.
Fase 2: Construindo. É a hora de colocar a mão na massa e usar a imaginação mais as peças de
Lego disponíveis para solucionar o desafio proposto.
Fase 3: Compartilhando. Por fim, é chegado o momento de compartilhar com o grupo, por meio da
narrativa, os significados que o participante agregou ao que construiu.
Segundo a LEGO, esse método é eficiente em situações que não existem respostas óbvias. “A
metáfora dos modelos serve de base para as discussões em grupo, ajuda a promover o pensamento
criativo, e a encontrar soluções únicas”, diz o site da marca.
Figura 1 – Ciclo da metodologia LEGO
Fonte: Elaborado pelos autores (2018).
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57 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Essa metodologia chegou ao Brasil através de Mirian Fávaro que conheceu a ferramenta em 2013,
enquanto trabalhava para a Lego Education. Nesse mesmo ano, ela fez o curso necessário para
aplicação do método e fundou a Play in Company, a qual é responsável por realizar consultorias e
workshops de LEGO Serious Play. Diversas organizações do mundo inteiro utilizam essa
metodologia, entre elas estão: Boticário, Sodexo, Yahoo Citibank, Natura e Toyota. Recentemente,
a Play in Company firmou uma parceria com a agência de comunicação ADS para disseminar a
metodologia dentro das empresas brasileiras, visto que ainda é um tema novo no Brasil.
Os benefícios adquiridos com a prática do Lego Serious Play são várias, entre elas:
Desencadeia o pensamento criativo
Gera um melhor entendimento dos pontos de vista dos parceiros
Promove discussões mais efetivas e produtivas
Proporciona o desenvolvimento de estratégias
Trabalha o relacionamento dos membros da equipe
Para destacarem-se em seu meio de atuação algumas organizações têm praticado o famoso
empreendedorismo corporativo, que utiliza o talento humano como fonte de inovação, obtendo
assim vantagem competitiva frente às demais empresas, além da maximização dos lucros.
Entretanto, para implantação da gestão intraempreendedora é necessário que haja uma mudança
no comportamento de algumas organizações, aderindo a novas metodologias que facilitem a
implantação do mesmo, como a utilização do método Lego Serious Play.
Além de ser uma metodologia extremamente participativa e motivacional, o método visa estimular
as ideias inovadoras e criativas dos colaboradores, através das peças de LEGO colaborando para
o surgimento de novas estratégias, produtos ou serviços, ou seja, facilitando a implantação do
fenômeno empreendedorismo corporativo. O jogo permite que se tenha uma visão sistêmica da
organização, sendo possível compreender como funcionam os processos no ambiente empresarial.
Por esse motivo tem sido muito utilizado pelos executivos, pois durante o desenvolvimento dessa
metodologia é possível identificar os papeis que precisam ser revistos, instiga os colaboradores a
pensarem rápido, respeitar a opinião do outro e nortear a tomada de decisões em momentos de
crise.
3 METODOLOGIA
O método significa organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa, investigação; ou seja,
metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma
pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência (FONSECA, 2012). Etimologicamente, significa o
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58 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
estudo dos caminhos, dos instrumentos utilizados para fazer uma pesquisa científica. Gil (2007),
define pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar
respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo
constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos
resultados.
Na pesquisa em questão, trata-se de uma pesquisa do tipo descritiva.
Tal pesquisa observa, registra, analisa e ordena dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência
do pesquisador. Procura descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas
características, causas, relações com outros fatos. Assim, para coletar tais dados, utiliza-se de
técnicas específicas, dentre as quais se destacam a entrevista, o formulário, o questionário, o teste
e a observação (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 52).
Quanto a abordagem, a pesquisa apresenta uma avaliação de natureza qualitativa. De acordo com
Denzin e Lincoln (2006) envolve uma abordagem interpretativa do mundo, o que significa que seus
pesquisadores estudam as coisas em seus cenários naturais, tentando entender os fenômenos em
termos dos significados que as pessoas a eles conferem.
Para tanto, foi realizado levantamento bibliográfico por meio da consulta de livros de autores
específicos de área abordada no trabalho, estudo de dissertações, artigos científicos e sites. As
bases de dados utilizadas foram Scielo e periódicos acadêmicos no google acadêmico.
A pesquisa foi realizada na instituição de ensino UNIATENEU, alvo da pesquisa de campo, onde
possui oito unidades distribuídas entres os bairros: Messejana, Antônio Bezerra, Aldeota, Montese,
Siqueira e a unidade Pecém na cidade de São Gonçalo do Amarante.
Quanto aos lócus da pesquisa, foi realizada na cidade de Fortaleza, na unidade Messejana. A
pesquisa teve início em outubro de 2018 e será finalizada em novembro de 2018.
A coleta de dados foi realizada em duas etapas:
No primeiro momento foi realizada uma pesquisa exploratória por meio de entrevista com um gestor
de um grande grupo nacional no setor de construção civil. A escolha do gestor em questão se dá
pelo fato ser administrador de empresas e possui expertise na metodologia Lego Seriou Play.
No segundo momento foi aplicado o questionário com os alunos do curso de administração do
oitavo semestre. O motivo da escolha se deu pelo fato de os alunos do oitavo semestre serem
concludentes e assim vistos como futuros administradores. Na turma tinha 52 alunos, porém
apenas 32 alunos responderam o questionário.
Assim, foi realizada uma pesquisa de campo utilizando como instrumento de coleta um questionário
na plataforma online Survey Monkey com o objetivo de facilitar a coleta de dados. O questionário
foi elaborado com base na literatura sobre empreendedorismo, Intraempreendedorismo e
metodologias ativas. O método de coleta de dados segundo Gil (1999) é uma técnica de
investigação formada por questões escritas, tendo como objetivo o conhecimento de opiniões,
interesses, expectativas, situações vivenciadas, garantindo o anonimato das respostas e
59
59 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
permitindo que as pessoas respondam quando julgarem mais apropriado. Também foi utilizado
para tabulação dos dados o software Microsoft Office Excel.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Análise da Entrevista Exploratória de Profundidade
Na pergunta um foram questionados quais os mecanismos básicos que um administrador precisa
ter para gerenciar uma empresa. Segundo o entrevistado (2018):
“Acredito que um conjunto de habilidades, as quais a meu ver podem ser desenvolvidas, fazem
parte do arcabouço dos bons administradores, dentre elas: saber trabalhar em equipe; entender
que a maioria dos erros são causados por processos falhos e não pelas pessoas; aprender com os
erros; adotar metodologias e ferramentas ágeis (Lean, Canvas, Design Thinking, Lego Serious
Play...)”
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papeis dos administradores
dividindo-os em papeis interpessoais, papeis informacionais e papeis decisórios. Esses papeis são
desenvolvidos constantemente no dia a dia.
No segundo questionamento foi solicitada a opinião do entrevistado sobre a inclusão do
empreendedorismo com mais ações e a utilização de metodologias ativas nos cursos de
Administração. Segundo o entrevistado (2018) “Sou favorável a inclusão do empreendedorismo,
bem como a adoção de metodologias e ferramentas ágeis nos cursos de graduação, tais como o
Design Thinking, Lean, Scrum, Lego Serious Play, dentre outros” Lavieri (2010) “[...] toda educação
que visa o desenvolvimento social poderia também ser considerada uma educação para o
desenvolvimento da atitude empreendedora”.
Na pergunta três foi abordado com o gestor sobre a influência de metodologias ativas no ambiente
acadêmico e em especial a Lego Serious Play. Segundo o entrevistado (2018):
“Há diversos papéis sobre a aplicação e resultados da metodologia Lego Serious Play. Portanto, a
metodologia pode contribuir no ambiente acadêmico como meio para a busca de soluções de
problemas, bem como a elaboração de cenários, elaboração de matriz de riscos, dentre outros” O
Lego Serious Play potencializa ideias novas, aumenta a confiança e o comprometimento de todos
os sujeitos do processo de educação, pois permite a vivência e a experiência do conhecimento
(KRISTIANSEN; RASMUNSSEN, 2015).
No quarto questionamento, foi discutido sobre o ponto de vista do entrevistado, em relação à
prática do Intraempreendedorismo como vantagem competitiva. Segundo o entrevistado (2018)
“Sim”. Num ambiente de recorrentes mudanças, de flutuações no mercado e de inovações
60
60 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
tecnológicas, intensifica-se a necessidade de conhecimento e informação como alicerces para
novos serviços e produtos, essenciais para a sobrevivência das organizações (CORREIA, 2012).
Na quinta pergunta, foi perguntado ao entrevistado sobre o que o gestor espera de um recém-
formado em administração. Segundo o entrevistado (2018) “espero entusiasmo, uma boa
percepção para aprender com os erros e a noção de conceitos básicos sobre estratégia, liderança,
metodologia e ferramentais ágeis” Os conhecimentos podem ser adquiridos por leitura,
observação, frequência de uma escola e outros meios semelhantes. Já a aquisição de habilidades,
no entanto, exige experiência prática. (MAXIMIANO, 1995).
No sexto questionamento foi ressaltado a importância do empreendedorismo e o
intraempreendedorismo para a administração. Segundo o entrevistado (2018):
Entendo que ambos são de extrema importância, pois contam com habilidades que são úteis as
organizações, seja no negócio aberto e gerenciado pelo empreendedor, seja pelo
intraempreendedor que persegue, dentre da organização, novas oportunidades de negócios,
buscando abordagens criativas.
Atualmente os empreendedores são reconhecidos como componentes essenciais para mobilizar
capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens e administrar os meios para administrar
o comércio (SEBRAE, 2007).
4.2 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS
Na presente subseção, serão apresentados os resultados referentes à análise dos dados coletados
por meio do questionário estruturado (ver Apêndice B). O item um do questionário buscou avaliar
a opinião dos alunos a respeito da importância de um futuro administrador conhecer sobre o tema
intraempreendedorismo. Para tanto, foi apresentado aos mesmos um breve conceito sobre
intraempreendedorismo seguido de uma pergunta. Foi apresentado três opções de respostas aos
entrevistados: Sim, considero muito importante. b). Sim, mas não considero tão importante. c). Não
considero algo importante. Assim, no que se referem à primeira opção, 29 pessoas responderam
que para o futuro administrador é algo muito importante ter conhecimento sobre
intraempreendedorismo. Em relação a segunda opção de resposta, 2 pessoas responderam que o
futuro administrador deve conhecer sobre intraempreendedorismo, mas que não consideram isso
algo tão importante. A terceira opção não obteve nenhuma resposta por parte dos entrevistados,
isso mostra que todos de alguma forma consideram ter conhecimento sobre
intraempreendedorismo importante para o futuro administrador.
Para Aguiar (2013) A aproximação entre o mundo empresarial e o acadêmico pode ser fundamental
para a inovação e o desenvolvimento tecnológico do país, e a importância em inovar e gerar novos
conhecimentos e tecnologias vem crescendo e mudando a relação entre esses dois núcleos nas
últimas décadas (VALADARES; EMMENDOERFER; 2015).
61
61 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
O item dois buscou apresentar uma avaliação da satisfação dos alunos referentes a abordagem do
tema por parte da instituição. Aos entrevistados foram apresentadas as seguintes opções de
respostas: A instituição não abordou o assunto em nenhum momento durante o período acadêmico.
b). Houve uma abordagem breve e superficial por parte da instituição. c). Houve uma abordagem
satisfatória sobre o tema. Para Marques (2006) o brasileiro, tradicionalmente, não é preparado
para ter seu próprio negócio. Mais do que isso, muitas das instituições de ensino superior ainda
não se preocupam em preparar o jovem para encarar as dificuldades da economia.
Assim, cinco pessoas responderam que a instituição não abordou o tema intraempreendedorismo
em nenhum momento durante o período acadêmico, enquanto 25 pessoas responderam que houve
uma breve abordagem por parte da instituição, mas que esta foi superficial e não foi considerada
satisfatória para os entrevistados. Apenas um entrevistado respondeu que houve uma abordagem
satisfatória do assunto por parte da instituição.
O item três traz um questionamento a respeito do grau de conhecimento dos alunos sobre o tema
intraempreendedorismo, foi apresentado aos entrevistados quatro opções de respostas, na qual
três pessoas responderam que nunca ouviram falar sobre o tema em questão e que esse era seu
primeiro contato com o assunto. 18 pessoas afirmaram que já ouviram sobre o assunto, mas que
não um profundo conhecimento a respeito, 10 entrevistados responderam que tem um certo grau
de conhecimento sobre intraempreendedorismo, mas que não condiz com um conhecimento
completo acerca do tema. 1 pessoa afirmou que tem um elevado grau de conhecimento a respeito
do tema. Hashimoto (2006) define intraempreendedorismo como o uso, pela empresa da
criatividade de seus funcionários para desenvolver produtos e serviços inovadores para a
organização
No item quatro do questionário foi apresentado aos alunos um breve conceito sobre as principais
características de um intraempreendedor e em seguida foi feito um questionamento sobre como
eles se veem diante destas características e se consideram um intraempreendedor. 10 pessoas
afirmaram que diante das características apresentadas não se consideram indivíduos com o perfil
para intraempreendedor, enquanto 20 pessoas responderam que se consideram
intraempreendedores em alguns aspectos, ou seja, que possuem apenas algumas características
e habilidades intraempreendedoras. Duas pessoas afirmam que se consideram completos
intraempreendedores, pois acreditam possuir todas as qualidades e habilidades que são
importantes ao intraempreendedor. Pinchot (1985) define o intraempreendedor como uma pessoa
que foca em inovação e criatividade e que transforma um sonho ou ideia em um negócio rentável,
ao mesmo tempo em que opera dentro do ambiente de uma organização.
No que se refere ao item cinco do questionário foi questionado aos alunos sobre se ter um perfil
intraempreendedor pode ser considerado um diferencial para a carreira de um futuro
administrador. 31 respondentes concordaram que ter um perfil intraempreendedor é de fato um
diferencial para a carreira de um graduando em administração que está prestes a se formar, apenas
1 pessoa não considera o perfil intraempreendedor como um diferencial para sua carreira como
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62 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
administrador. Segundo (Silveira, 2007) as características empreendedoras fazem total diferença,
pois são dotadas de ideias realistas e inovadoras, elas propõem mudanças e melhorias, enfrentam
obstáculos com otimismo, estimulam a realização das atividades de forma a alcançar metas.
Quanto ao item seis foi apresentado aos entrevistados um questionamento sobre qual é o principal
agente responsável pelo desenvolvimento do perfil intraempreendedor dos futuros administradores
durante sua formação acadêmica na qual foram colocadas quatro opções de possíveis agentes: a
instituição, a empresa, o próprio aluno e a mescla de todos os anteriores juntos. Nenhum dos
entrevistados considerou que a instituição de ensino e a empresa são os principais responsáveis
pelo desenvolvimento do perfil intraempreendedor dos alunos. 8 pessoas consideram que o próprio
aluno é o agente responsável pelo desenvolvimento do seu perfil intraempreendedor enquanto 24
pessoas responderam que todos os agentes citados têm uma parcela de responsabilidade na
formação do perfil intraempreendedor dos futuros administradores. Para Bygrave (2004) as
universidades devem focar em ensinar seus alunos a pensar e comportarem-se como
empreendedores. Dornelas (2003) evidencia a necessidade de as empresas deixarem suas formas
tradicionais de administrar e voltar-se para o incentivo às pessoas que querem.
Quanto ao item sete do questionário foi indagado aos alunos sobre quais características
intraempreendedoras são mais importantes para formação do administrador. Apresentamos as
seguintes opções de respostas aos entrevistados: a) Capacidade de inovar em pessoas. b)
capacidade de analisar cenários. c) Capacidade de criar ideias. d) Capacidade de pensar
estrategicamente. e). Todas são importantes.
Segundo Dornelas (2008, p.61) os empreendedores são pessoas ou equipes com características
especiais, que são visionárias, questionam, ousa, querem algo diferente, fazem acontecer, ou seja,
empreendem. Cinco pessoas responderam que é fundamental a capacidade de inovar em pessoas,
uma pessoa respondeu que o importante é ter a capacidade de analisar cenários, uma pessoa
respondeu que é a capacidade de criar ideias que deve ser mais importante, seis pessoas
apontaram que pensar estrategicamente é importante, enquanto 19 pessoas afirmaram que todas
as características citadas são de relevância para o futuro administrador.
Quanto ao item oito do questionário foi apresentado aos entrevistados um breve conceito sobre
metodologias ativas de ensino e uma pergunta abordando sobre a opinião dos entrevistados sobre
o uso de metodologias ativas favorecerem o desenvolvimento das habilidades
intraempreendedoras dos futuros administradores.
O método ativo é um processo que visa estimular a autoaprendizagem e a curiosidade do estudante
para pesquisar, refletir e analisar possíveis situações para tomada de decisão, sendo o professor
apenas o facilitador desse processo (BASTOS, 2006, apud BERBEL, 2011). Ficou evidente que 23
pessoas acreditam que essas metodologias podem favorecer o surgimento de perfis
intraempreendedores entre os graduandos por se tratar de uma metodologia que estimula os
alunos a pensarem de forma crítica e inovadora. No caso de nove pessoas responderam que uso
das metodologias deve ser mesclado ao ensino tradicional para que isso venha a favorecer o
63
63 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
desenvolvimento das habilidades intraempreendedoras dos futuros administradores. O trabalho
com metodologias ativas de ensino favorece a interação constante entre os estudantes. A aula
expositiva, na qual os alunos sentam-se em carteiras individuais e em que são “proibidos” de trocar
ideias com os colegas, dá lugar a momentos de discussão e trocas. Nessa abordagem, “o ponto de
partida é a prática social do aluno que, uma vez considerada, torna-se elemento de mobilização
para a construção do conhecimento” (ANASTASIOU; ALVES, 2004, p. 6).
O item nove abordou as ferramentas que a instituição de ensino adotou para o desenvolvimento
do perfil intraempreendedor. Aos questioná-los foram apresentados os seguintes itens de
respostas: a) Método de ensino tradicional (só professor fala slides). b) Metodologias ativas (jogos,
laboratórios, sala invertida, seminários). c). Ambos. d) Nenhum dos dois. e) outros. Para Dolabela
(2003) a educação tradicional aprisiona impõe limite preserva poderes, exclui, enquanto a
Pedagogia Empreendedora liberta, pois, diferentemente da tradicional, não priva os jovens do
conhecimento e dos sonhos. Ainda para Lavieri (2010). toda educação que visa o desenvolvimento
social poderia também ser considerada uma educação para o desenvolvimento da atitude
empreendedora BARUAH; WARD, 2014). Para tanto, 16 pessoas responderam que a instituição
abordou apenas o modelo de ensino tradicional, cinco pessoas responderam que houve uso de
metodologias ativas, enquanto nove pessoas afirmam que a instituição abordou as duas
metodologias: ativa e tradicional. Apenas duas pessoas responderam que não houve abordagem
de nenhum dos modelos de ensino.
Quanto ao item 10 do questionário foi feito uma abordagem a respeito do método baseado na
metodologia ativa Lego Serious Play como uma ferramenta de estímulo para os estudantes de
administração desenvolver suas habilidades intraempreendedoras, na qual 31 pessoas
responderam que acreditam que a metodologia Lego pode sim ser adotada nos cursos de
administração por ser uma metodologia capaz de estimular os alunos a pensar de forma criativa e
inovadora e fortalecer o perfil intraempreendedor dos mesmos.
Ao contrário do método tradicional, que primeiro apresenta a teoria e dela parte, o método ativo
busca a prática e dela parte para a teoria (ABREU, 2009). Nesse percurso, há uma “migração do
‘ensinar’ para o ‘aprender’, o desvio do foco do docente para o aluno, que assume a
corresponsabilidade pelo seu aprendizado” (SOUZA; IGLESIAS; PAZIN-FILHO, 2014, p. 285).
Apenas uma pessoa respondeu que a metodologia de ensino tradicional deve continuar sendo a
base para a formação do perfil intraempreendedor dos futuros administradores.
5 CONCLUSÃO
A presente pesquisa buscou analisar a percepção dos discentes do curso de administração acerca
do Intraempreendedorismo como estratégia competitiva nas organizações. Para tanto, identificou-
se que os estudantes de administração, possuem certo conhecimento quanto ao assunto, porém é
64
64 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
uma compreensão limitada, pois os mesmos afirmam não terem estudado o conteúdo
profundamente.
Quanto ao objetivo específico de identificar o uso de metodologias ativas no curso de
administração para o desenvolvimento do intraempreendedorismo, evidenciou-se que houve uma
abordagem breve e superficial por parte da sociedade educacional, além disso, identificou-se que
a instituição necessita adotar o uso de metodologias ativas que permitem aos alunos aprenderem
de forma autônoma e participativa. Com o uso de metodologias ativas, o estudante é protagonista
do processo de aprendizagem, e passa a ser o responsável pela construção do conhecimento.
Atendendo o segundo objetivo específico, observou-se que a aplicação da metodologia Lego
Serious Play nos cursos de administração seria um diferencial, além de ser um estímulo a cultura
intraempreendedora. Através das peças do Lego é possível criar um cenário onde todos participam
e tentam solucionar o problema, promovendo a interação da equipe e o compartilhamento de ideias,
além de estimular a criatividade e inovação, habilidades indispensáveis aos empreendedores
corporativos.
Conclui-se que é fundamental para um administrador ter perfil intraempreendedor, e que isso pode
ser considerado um diferencial em sua carreira. Os intraempreendedores têm um olhar
diferenciado dos outros colaboradores, atuam como donos do negócio, promovem mudanças
dentro da organização a partir de suas ideias criativas e inovadoras que são capazes de manter a
competitividade da empresa no mercado. Além disso, é de fundamental importância que as
instituições de ensino superior adotem como método de ensino, o uso de metodologias ativas,
técnicas de aprendizagem que proporcionam ao aluno uma maior participação em sala de aula
através de estudo de casos, jogos, resolução de problemas, dentre outros. Esse método utilizado
nos cursos de administração tem a tendência de formar indivíduos colaborativos, criativos e
capazes de solucionar problemas no ambiente corporativo.
As limitações encontradas na presente pesquisa referem-se à quantidade dos entrevistados.
Dispúnhamos um universo de 52 pessoas, porém somente 32 pessoas responderam ao
questionário online disponibilizado na plataforma Survey Monkey. Os questionários são
instrumentos de coleta de informação, então quanto maior o número de respostas, maior será o
volume de informações e análises para conclusão do problema de pesquisa.
Por fim, com o resultado ficou evidente que todos são responsáveis pelo desenvolvimento do perfil
intraempreendedor do futuro administrador, tanto a instituição de ensino, como a empresa e o
próprio aluno. Entretanto, as faculdades necessitam aderir a novos métodos de ensino que
proporcionem aos discentes o desenvolvimento de pensamentos críticos e conscientes que possam
contribuir para mudanças na sociedade brasileira.
Para futuras pesquisas seria interessante utilizar um universo maior de entrevistados, aplicando a
pesquisa em outras instituições de ensino. Uma outra recomendação seria de entrevistar outros
gestores especialistas no tema abordado nesse artigo.
65
65 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
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68
68 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
4. ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL: UM ESTUDO DE CASO
NA EMPRESA MINCE BIJOUX
Janyeli Silva Medeiros9
Maria Glauciane Ferreira da Silva10
Raisa Grasiela Moura de Albuquerque11
Zilenir Nobre de Sousa Lima12
Mirele Cavalcante da Silva13.
1. INTRODUÇÃO
A globalização tem dado amplitude crescente a vários setores das organizações e um deles
tem sido o marketing digital. Em decorrência das transformações das relações econômicas
mundiais, a competitividade tem sido garantidora da existência das empresas na era das mídias
sociais. Por meio das mudanças que vêm ocorrendo, as empresas estão passando a gerir suas
próprias competências, adequando seus recursos para geração e manutenção de vantagem
competitiva. A procura contínua da vantagem competitiva está no desenvolvimento das
formulações de estratégias para a busca do equilíbrio do ambiente competitivo.
As novas estratégias competitivas vêm modificando estruturas organizacionais, criando e
determinando um novo modelo na configuração econômica atual. O equilíbrio de uma organização
se dá por meio da união dos diversos recursos que compõem suas habilidades e competências
essenciais que proporcionam um diferencial competitivo frente ao mercado atuante. O uso das
tecnologias, ou seja, a elaboração de estratégias de marketing no mercado digital pode ser
considerada uma saída estratégica para a alavancagem das vendas nos negócios.
O presente trabalho aborda um tema significativo visando contribuir para a discussão do
assunto e subsidiar possíveis decisões dos empreendedores do setor de bijuterias/semi joias no
meio digital.
Assim, para estar inserido no mundo virtual comercial, é preciso ter um sistema de comércio
eletrônico, equipamentos para conectar-se à Internet, infraestrutura para lidar com centro de
9 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail janyeli@newland.com.br
10 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail glaucia.mundosconsultoria@outlook.com
11 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail raisagrasiela19@gmail.com
12 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail zilenirlima@yahoo.com.br 13 Aluna do curso de Administração da Faculdade uniATENEU – FATE E-mail zilenirlima@yahoo.com.br
13Professora do Curso de Administração da Faculdade Uniateneu – Email: mirele.silva@uniateneu.edu.br
69
69 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
dados. Há custos envolvidos para se ter grandes sites que funcionem perfeitamente. Mas as redes
sociais digitais, por exemplo, destacam-se por serem genuinamente mais baratas. Pelo fato de as
mídias sociais serem de baixo custo e terem caráter pouco tendencioso, será delas o futuro da
comunicação de marketing (KOTLER, 2010).
“O valor da tecnologia da informação e da Internet reside em sua capacidade de armazenar,
analisar e transmitir informações instantaneamente, seja para onde for a um custo ínfimo (VILHA,
2002, p. 49) ”. O marketing digital como o próprio nome já diz, é marketing trabalhado por meio das
ferramentas digitais. É o conjunto de ações estratégicas aplicadas nos meios digitais (internet e
tecnologias móveis), para conquistar e fidelizar clientes, elevando a participação da empresa no
mercado. “Marketing é a habilidade de se atender às necessidades e desejos do mercado, de forma
lucrativa” (KOTLER, 2010).
Acredita-se que o empresário deverá desenvolver estratégias para que seus seguidores
estejam de forma mais ativa em suas publicações. Assim, na presente pesquisa, será ressaltado o
uso de uma conta empresarial no aplicativo Instagram. O comportamento dos consumidores e a
posição das empresas se expandem e mudam o tempo todo, principalmente no meio digital. Isso
exige a aplicação de novas estratégias para atingir e conquistar o público de maneira assertiva,
como a segmentação de mercado. A segmentação de mercado, como o próprio nome sugere,
consiste em dividir em estratos – isto é, segmentos – o ‘grande emaranhado’ de consumidores de
um mesmo produto e/ou serviço. Seu objetivo é tornar mais clara e certeira à estratégia de
marketing (seja ele de propaganda ou focada em desenvolvimento de produtos) voltada a um
Target específico.
No seguimento do público feminino a Mince Bijoux atuam no mercado de joias, relógios e
atende uma área demográfica de entregas em todo o Brasil. Trabalhando com as últimas
tendências de moda em combinações de joias com roupas e acessórios. O meio de divulgação é
através de uma plataforma Instagram na qual a empresa divulga seus produtos e realiza vendas on
line.
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão:
Quais as dificuldades que a empresa Mince Bijoux enfrenta na comercialização de seus produtos
utilizando o aplicativo Instagram.? Identificar as dificuldades no processo de comercialização de
seus produtos pelo aplicativo Instagram. Elaborar estratégia de marketing para alavancar as vendas
da Empresa Mince Bijoux
Para o gerenciamento e gestão de negócios. Também é relevante, pois a comunicação faz
parte do processo estratégico, bem como a busca pela vantagem competitiva. Ela subsidia nas
ações de A pesquisa justifica-se, diante da temática atual, uma vez que o mercado exige o uso da
tecnologia de informação marketing, vendas de relacionamento e confiança entre stakeholders, ou
seja, um processo de comunicação planejado e estratégico.
70
70 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 MARKETING DIGITAL
O marketing digital traduz-se em ações de marketing adaptadas aos meios digitais, de forma
a obter, nesses canais, a mesma eficiência e eficácia do marketing tradicional, bem como
potencializar seus efeitos, dada a sua velocidade.
As ações de comunicação e de marketing planejadas e implementadas por empresas que
utilizam a internet como canal são chamadas de marketing digital. A conquista de novos clientes;
a divulgação e a comercialização de produtos e as melhorias nas redes de relacionamentos são
algumas dessas ações.
O crescimento da internet continua trazendo mudanças significativas para o mundo dos
negócios. As possibilidades abertas pela Internet tornaram-se fonte de conteúdo para as previsões
mais otimistas relacionadas à sua aplicação, em diversas atividades. No caso do marketing, alguns
autores, como Hamill e Gregory (1997), chegaram a argumentar que a Internet transformaria este
campo de conhecimento.
Com o amadurecimento da Internet, verificou-se que esta não alterou como previsto os
princípios fundamentais de marketing. Barwise et al. (2002) afirmam que seu impacto no
comportamento do consumidor, propaganda, precificação, canais, intermediários, estratégia e
globalização, não foi tão dramático. Porém, o mesmo autor esclarece que a Internet causou alguma
influência em todos estes assuntos, tornando-se, por exemplo, um meio de propaganda flexível e
de rápido crescimento, bem como um canal direto significativo em muitos mercados, como o de
computadores, livros, música
Segundo Forni (2013), se uma organização não está inserida no ambiente digital é como se
estivesse incompleta, ou seja, qualquer organização fora das redes sociais pode ser considerada
externa ao mundo atual. Porém, as organizações possuem um papel muito maior nas redes sociais
digitais do que apenas a criação de uma fanpage e ou perfil. É preciso ter ciência de que as redes
sociais são assim chamadas pela sua necessidade de interação, de relacionamento e de criação
de vínculos.
A internet dentre suas funções, possibilita o reforço das outras ferramentas de divulgação
de marca, produtos, serviços, propaganda, publicidade, promoção e outros, e é fato que, cada vez
mais as empresas estão aderindo à internet como ferramenta estratégica de comunicação e
disseminação de informações, a fim de manter uma relação mais estreita com seus clientes.
O marketing digital é o conjunto de atividades de comunicação que uma empresa executa
online para atrair novas oportunidades de negócio, desenvolver a sua identidade de marca e
ampliar seu relacionamento com clientes. Para Torres (2009, p. 45) marketing digital é:
71
71 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
[...] o conjunto de estratégias de marketing e publicidade aplicadas à
Internet e ao novo comportamento do consumidor quando está navegando.
Não se trata de uma ou outra ação, mas de um conjunto coerente e eficaz
de ações que criam um contato permanente de sua empresa com seus
clientes. O marketing digital faz com que seus clientes conheçam seu
negócio, confiem nele, e tomem a decisão de comprar a seu favor.
Com a evolução da tecnologia da informação e da comunicação,
especialmente a internet, o marketing evoluiu para o chamado marketing
eletrônico, e - marketing ou marketing digital, conceito que expressa o
conjunto de ações de marketing intermediadas por canais eletrônicos como
a internet, em que o cliente controla a quantidade e o tipo de informação
recebida (LIMEIRA, 2003. p.9).
Segundo Peter (2000, p. 4) “o marketing é o processo de planejar e executar a definição de
ideias, bens e serviços de ideias, bens e serviços com o intuito de criar trocas que atendam metas
individuais e organizacionais”. Desta forma é possível identificar que o marketing tem uma função
importante na venda de produtos ou serviços para a organização.
Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define
e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais
bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir
a esses mercados selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender
ao cliente”.
O profissional de Marketing Digital é o responsável por entender o comportamento desse
novo consumidor e elaborar estratégias assertivas para atrair, conquistar e fidelizar o cliente. O
marketing pode ser aplicado nas mais diversas áreas onde que Kotler (1998) reafirma seu papel
para as empresas como o responsável pelas tendências e por possibilitar novas oportunidades de
negócios no mercado, tendo em vista a demanda e necessidades dos clientes.
A customização cultural é um tópico que, embora seja pouco discutido pelos profissionais
de marketing e de comunicação, é de extrema importância para a adequação de uma estratégica
de sucesso nos meios digitais.
Há diversos estudos e casos que nos mostram a importância de conhecer a cultura em que
a empresa está atuando para, dessa forma, ficar mais próximo do cliente A Internet, como
integrante do composto de marketing das empresas, exige mercados cada vez mais competitivos
que obrigam líderes empresariais a buscarem soluções criativas para seus negócios serem
notados.
72
72 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Não existe uma estratégia que seja melhor para todas as empresas. Cada empresa deve
determinar qual é a mais coerente para ela, dando sua posição no setor e seus objetivos,
oportunidades e recursos. Mesmo dentro de uma única empresa podem ser necessários diferentes
estratégias para diferentes negócios e produtos
Tendo identificado e avaliado seus principais concorrentes, a empresa deve então elaborar
suas estratégias competitivas de marketing ampla, com as quais pode conquistar uma vantagem
competitiva oferecendo valor superior ao cliente.
As novas gerações de consumidores têm um grau de exigência mais elevado do que antes.
As empresas precisam, constantemente, buscar estratégicas para fidelizar os consumidores A
melhor forma de fazer isso é com marketing de conteúdo. Por este caminho, a empresa atrai a
atenção do seu público-alvo por meio de temas relevantes e que dizem respeito à sua área de
atuação. Realizar pesquisas junto ao consumidor com o máximo de detalhes possíveis é também
de extrema importância para criação de uma estratégia realmente estruturada. Uma pesquisa
perguntando diretamente para o público permite desenvolver uma
visão estratégica mais assertiva, tanto no planejamento de campanhas quanto em
seu aperfeiçoamento, testes de conceito e de caminhos criativos, compreender seu
Target e obter outras informações que necessitem para desenvolver suas
estratégias.
Uma das estratégias de marketing é a atuação em redes sociais. Não basta criar
publicações, se faz necessário mantê-la atualizada e com conteúdo relevantes e de interesse para
o público da sua marca. Atualmente, muitas empresas estão presentes nas redes sociais, porém
nem todas entregam um conteúdo de valor. Quando uma marca cativa seu público, pode conquistar
um efeito viral por meio do compartilhamento com amigos.
Conforme Drucker (1999), um dos grandes desafios gerenciais a serem enfrentados pelas
organizacionais atuais é a necessidade de estarem preparadas para agir em um ambiente de
mudanças constantes, isto é, as empresas as empresas precisam ser receptivas a inovação em
todos os aspectos, visualizando essas novas situações como oportunidades, de forma a torna-las
eficazes dentro e fora da organização. Só assim elas conseguirão garantir sua sobrevivência num
mercado altamente competitivo.
Os 4 Ps do marketing fazem parte de um conceito que afirma que qualquer estratégia
de marketing deve ser composta por elas, que são os seguintes elementos: preço, praça,
promoção e produto. O preço não é somente o valor que será cobrado, envolve condições e
“esforços” de compra. Praça é o ponto de venda e canais de distribuição. A promoção diz
respeito a estratégias de divulgação e o produto é características e atributos de sua oferta.
73
73 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
O marketing magnifica o produto certo, no lugar certo, ao preço certo, no momento certo.
São os 4 Ps que fazem uma marca se manter firme e forte no mercado, com segurança para
atravessar qualquer crise.
3 METODOLOGIA
Segundo Severino (2011) a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com os
seguintes elementos: tipo, abordagem, objetivos e estratégia de coleta de dados. Esta pesquisa se
classifica quanto ao tipo sendo um estudo de caso, pois foi realizado um estudo na empresa virtual
Mince Bijoux. Segundo Gil (2002, p.54), o estudo de caso nada mais é que:
“Uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências
biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
pouco objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros
delineamentos já considerados”.
Quanto à abordagem é qualitativa. Segundo Vieira (1996), a pesquisa qualitativa pode ser
definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se,
em princípio, pela não utilização de instrumental estatístico na análise dos dados.
No que se refere aos objetivos, a pesquisa é classificada como descritivo, pois a mesma
realiza um levantamento de dados de coleta por meio de um questionário. A pesquisa descritiva
exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar, esse tipo de estudo
pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVINOS, 1987).
Realizou-se um levantamento bibliográfico da literatura sobre marketing, estratégia e
marketing digital. Como fontes de pesquisa, utilizaram-se livros e artigos científicos. As bases de
dados utilizadas foram: google acadêmico e periódico capes.
A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências
teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como
livros, artigos científicos, páginas de web sites. Qualquer trabalho cientifica
inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador
conhecer o que já se estudou sobre o assunto. Existem, porém, pesquisas
cientificas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica,
procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher
informações, ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual
se procura resposta (FONSECA, 2002, p. 32)
74
74 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
A pesquisa restringiu-se no universo de amostra do Instagram, contemplando os seguidores
da Mince Bijoux tendo como público alvo o feminino. Quanto aos lócus da pesquisa, foi realizada
no Instagram com seguidores do Brasil.
A pesquisa teve início no dia agosto foi finalizada em novembro de 2018. A coleta de dados
foi realizada entre o período 17 e 18 novembro de 2018 e obteve-se respostas de 44 respondentes.
Foi utilizando um questionário (Ver Apêndice A) com perguntas e respostas na plataforma online
Survey Monkey com itens fechados sobre a literatura utilizada na fundamentação teórica deste
estudo.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS
Na presente subseção serão apresentados os resultados referentes à análise dos dados
coletados por meio do questionário estruturado (ver Apêndice A). A pergunta (1) do questionário
buscou avaliar a opinião dos seguidores a respeito do produto que mais interessavam na vitrine
virtual Instagram. Dentre os três tipos de produto que a empresa Mince Bijoux comercializa, são
eles: Semi Joia, Folheados e Bijuterias. Portanto 15 pessoas responderam que preferem as semi-
joias pela qualidade e por oferecer a garantia. Para Kotler (2006). O produto pode ser entendido
como tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer seu desejo ou necessidade.
A pergunta (2) buscou saber o que os seguidores e clientes acham do serviço oferecido pela
Mince Bijoux. Identificou-se que 35 pessoas avaliaram que o retorno com o orçamento é rápido, o
cliente consegue ver o valor da peça e se a disponibilidade da mesma em estoque. Para Peter
(2000, p 234) na terminologia do marketing: “o produto envolve muito mais do que bens e serviços,
mas também marcas, embalagens, serviços aos clientes e outras características que acrescentam
valor para os clientes”.
A pergunta três teve como objetivo avaliar o preço cobrado nas peças que a empresa Mince
Bijoux comercializa. Nesse item, 28 pessoas responderam que o preço está compatível com a
qualidade das peças e serviço oferecido. Segundo Casas (2007, p.104) os preços são determinados
para cobrir os custos operacionais e também proporcionar lucro.
Na pergunta (4), foi questionado aos clientes e seguidores sobre o valor cobrado da taxa de
entrega. Nesse caso, 24 pessoas responderam que a cobrança é justa, uma vez que a cliente recebe
o produto no local desejado, evitando stress de trânsito e custo com gasolina, o que torna a
praticidade em comprar. Kotler (2006) diz que o preço funciona como o principal determinante na
escolha dos compradores.
75
75 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
No que se refere à pergunta (5) do questionário, verificou-se, quanto à avaliação dos
clientes e seguidores, se os mesmos possuem alguma dificuldade ao comprar na empresa Mince
Bijoux. Assim, 23 pessoas responderam que não viam dificuldade e achava simples fazer sua
compra pelo whatsapp, além da comodidade de receber no seu lar. Segundo Peter (2000, p.368), é
possível utilizar vários canais de distribuição. Para o autor, canais de distribuição “é uma rede
organizada de órgão e instituições que executam todas as funções necessárias para ligar os
produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa do marketing”.
Quanto à pergunta (6), foi apresentada aos entrevistados a possibilidade de a empresa
Mince Bijoux ter uma loja física ou um site (ecommerce), qual a probabilidade dos seguidores e
clientes fazerem uma compra. Nesse caso, somente 20 pessoas responderam que as duas opções
seriam ótimas, pois as informações da loja física seriam vinculadas no site o que traria mais
segurança para efetuar uma compra. Para Casas (2006, p.213) por meio do sistema de distribuição
o marketing proporciona utilidade lugar e tempo. Desta forma, o fabricante elege meios de
distribuição da maneira que possam vender produtos em determinados locais. Em suma, a
distribuição é a área de atuação de venda da organização. Os vários modelos de distribuição
compõem a forma de distribuir o produto.
Quanto à pergunta (7), do questionário foi indagado aos clientes e seguidores sobre a
clareza nas informações que são publicadas na rede social Instagram da empresa Mince Bijoux e
27 pessoas responderam que sim, as informações são bem claras. Segundo Kotler e Keller (2006,
p.532) a comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar e lembrar os
consumidores de forma direta ou indireta sobre os produtos e marcas que comercializam. Desta
forma, entende-se que de certa forma a comunicação é a voz da empresa.
A pergunta (8) do questionário pediu para os seguidores e clientes avaliarem a forma na
qual a empresa Mince Bijoux apresenta as peças vendidas e as informações da mesma. 17 pessoas
responderam que as fotos são tiradas, têm uma luz boa, além das informações do produto ser
colocadas na descrição da foto. Para Peter (2000, p.446) a comunicação de marketing tem a função
de fornecer informações para o consumidor sobre o que é o produto, como ele agrega valor e onde
ele deve ser encontrado, constituindo a sua meta. Em suma, a promoção deve ser clara de maneira
que esclareça as dúvidas dos consumidores referentes ao produto ou serviço. No entanto a
promoção é utilizada como ferramenta competitiva de venda.
No que se refere a pergunta nove foi abordado para os seguidores e clientes um
questionamento sobre se os mesmos já fizeram uma compra de um outro produto em uma rede
social e o que eles acham dessa nova forma de vender. 18 pessoas responderam que já fizeram
compra sim, e que acham bacana essa nova forma de apresentar um produto, uma marca. Para
Kotler e Keller (2006, p.667) A maior parte do marketing de hoje está se mudando do mercado para
o ciberespaço.
Quanto à pergunta 10 do questionário foi feito uma abordagem a respeito de como os
clientes e seguidores conheceram a empresa Mince Bijoux, através de qual rede social. 34 pessoas
76
76 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
responderam que foi pela plataforma Instagram, que viu alguma amiga postando sua compra e
começou a nos seguir. Segundo Torres (2009) afirma que o marketing digital é a utilização efetiva
das ferramentas de marketing na internet, envolvendo comunicação, publicidade propaganda,
promoção, e todo o conjunto de técnicas dos profissionais de marketing, e não somente o
lançamento de dados da organização com caráter informativo.
4.2 RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
A seguir serão propostas estratégias com base nas dificuldades identificadas na coleta de
dados da pesquisa e que poderão ser utilizadas na empresa Mince. As estratégias servirão de
insumo e de apoio para a tomada de decisão da gestora.
i. Desenvolver ações voltadas para alavancar as vendas por meio de outros canais de
comunicação.
ii. Estabelecer um canal de comunicação para que os clientes possam relatar as críticas e
sugestões de forma que exista um feedback e plano de ação.
iii. Monitorar os posts e comentários dos seguidores para verificar focos de insatisfação e
possíveis problemas.
iv. Promover ações conscientização dos problemas atuais, assim como de capacitação das
tendências do mercado.
v. Inovação do produto na forma de atendimento.
vi. Surpreender o cliente na entrega do produto com rapidez.
vii. Permanecer em constante atualização no que se refere as tendências no mercado da moda
de acessórios.
viii. Prospectar novas parcerias e contratar revendedoras.
ix. Aumentar até o ano de 2019 para 50% a quantidade de peças em fabricação própria.
x. Abrir um novo ateliê em um bairro central em Fortaleza.
xi. Criação de E-commerce, e um contrato com os correios para obtermos descontos no valor
do frete.
5 CONCLUSÃO
A presente pesquisa teve como problemática as dificuldades que a empresa Mince enfrenta
na comercialização de seus produtos utilizando o aplicativo Instagram. Quanto ao objetivo geral foi
analisar as estratégias à serem aplicadas na empresa Mince para aumentar suas vendas e
comercialização. A plataforma utilizada para divulgação e vendas dos produtos da empresa é o
Instagram. Quanto aos entraves para a alavancagem das vendas foi possível perceber que a forma
de divulgação e quantidade de empresas atuantes no mesmo segmento prevalece. Também foi
77
77 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
notório que a vantagem referente à qualidade e o valor agregado ao produto oferecido é um ponto
positivo para a empresa.
No que se refere ao objetivo específico foi proposto elaborar estratégia de marketing para
alavancar as vendas da Empresa Mince, para tanto foram elaboradas 11 estratégias com foco nas
dificuldades identificadas na presente pesquisa. Assim, foi possível elaborar estratégias para
melhoria do canal de comunicação, feedback do cliente, monitoramento dos seguidores e
concorrentes, loja física (ateliê), aumento do faturamento e acompanhamento das tendências para
manter-se sempre competitiva no mercado.
Conclui-se que uma das principais vantagens avaliadas foi o retorno com o orçamento
rápido e que o cliente consegue perceber o valor da peça e se há disponibilidade da mesma em
estoque e a comodidade de receber o produto em sua residência. Visto que, para a empresa Mince
aumente suas vendas poderá atuar com a estratégia de um e-commerce e em busca de contratos
com os correios, obtendo descontos no valor do frete, utilizando também de promoções para atrair
seu público alvo.
Como limitações é possivel ressaltar a quantidade de seguidores que responderam ao
instrumento de coleta.
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79
79 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
5. A INFLUÊNCIA ESTRATÉGICA DE ATUAÇÃO DA GESTÃO
PESSOAS NA PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES:
ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA EM
FORTALEZA
Rosicleia Xavier da Silva14
Samuel Araújo da Silva15
Mirele Cavalcante da Silva
1 INTRODUÇÃO
Com a globalização e com as mudanças constantes no ambiente empresarial as
organizações precisam estar se adaptando as novas exigências do mercado (PORTER; KRAMER,
2011), assim como aos novos elementos que poderão ser um diferencial para a competição entre
as empresas (BJERKE; 2000).
As novas estratégias competitivas vêm modificando estruturas organizacionais, criando e
determinando um novo modelo na configuração econômica atual (SILVA; FORTE, 2016). O
equilíbrio de uma organização se dá por meio da união dos diversos recursos que compõem suas
habilidades e competências essenciais que proporcionam um diferencial competitivo frente ao
mercado atuante. Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis, ou seja, compreendem desde as
máquinas utilizadas numa produção até o conhecimento intelectual de cada indivíduo colaborador.
A área do recurso humano tem agregado qualidade nas organizações, de forma que
viabilizam melhorias, tanto das empresas como na vida das próprias pessoas, contribuindo para a
transformação da organização. Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 70, que
então surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH), embora ainda existam
problemas por não conseguirem mudar completamente a ideia da importância das pessoas dentro
da organização, muitas empresas e gestores ainda veem as pessoas como apenas funcionários
para a execução de atividades e não utilizam as pessoas como elemento estratégico para obter
vantagem competitiva.
14 Aluno(a) do Curso de Administração E-mail:rosicleiaxavier@gmail.com
15 Curso de Administração E-mail: samuelaraujo@hotmail.com
16Professora do Curso de Administração da Faculdade Uniateneu – Email: mirele.silva@uniateneu.edu.br
80
80 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão:
Quais fatores influenciam diretamente ou indiretamente na produtividade dos colaboradores em
uma Indústria Alimentícia em Fortaleza? O objetivo geral deste trabalho é identificar os fatores
que influenciam diretamente ou indiretamente na produtividade dos colaboradores em uma
Indústria Alimentícia em Fortaleza. Ainda, a presente pesquisa tem os seguintes objetivos
específicos: identificar as variáveis impactantes na produtividade e propor recomendações
estratégicas.
Ainda, a presente pesquisa justifica-se diante da importância da temática para as
organizações, pois objetiva da motivação e quanto pode ser influenciadora nos resultados
produtivos dos colaboradores. Também trata dos aspectos humanos e de qualidade para o
indivíduo nas organizações. Além disso, explana o quanto a estratégia se bem elaborada pelos
gestores poderá interferir no processo de relações humanas, produtividade e qualidade de no
ambiente de trabalho.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas é um termo associado a vários conceitos, sendo práticas definidas em
uma organização que oferece instrumentos que facilitam a orientação da gestão quanto a
possibilidades de desenvolvimento na organização. Além disso, caracteriza-se por uma
heterogeneidade, onde vendem, produzem, definem e traçam metas, ela é exatamente
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos culturais existentes em cada
organização.
Para Oliveira (2008), a gestão de pessoas é dever e parte integrante das funções gerenciais
de toda a empresa, principalmente dos líderes. Para Chiavenato (1999, p. 8) “gestão de pessoas
ou ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a
eficácia dos funcionários e das organizações”. Ainda, segundo Chiavenato (2014), a gestão de
pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos;
2. As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais; e
3. As pessoas como parceiras da organização.
Tendo como principal função a de fazer com que os objetivos sejam alcançados e fazer com
as organizações tenham melhorias. A gestão de pessoas contribui para que sempre haja
administração justa, no entanto trata-se de uma tarefa difícil, pois é passível haver erros ou
práticas injustas ou de situações desgastantes. Dessa forma, para que os objetivos da gestão de
81
81 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
pessoas possam ser alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento
básico para eficácia organizacional.
Segundo Verissimo (2005) e Dutra (2006), os objetivos da gestão de pessoas são variados, devendo
contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão e metas;
Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo, e aplicando as
habilidades e competências da força de trabalho, sendo esta mais produtiva em
benefícios dos parceiros, clientes e funcionários;
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas, capacitando,
reconhecendo e recompensando por bons resultados;
Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho focando-se nas
pessoas, sendo determinante no sucesso organizacional;
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando um ambiente
atraente e desejável;
Administrar e impulsionar mudanças, sabendo lidar e contribuir para o sucesso da
organização;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, tendo
transparência, confiável, justa e aberta sendo aplicados em todos os princípios da
gestão de pessoas; e
Incluir processos estratégicos com responsabilidades para ser gerenciado que são:
agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Segundo Chiavenato (2009) o administrator, seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor deve desempenhar as quatro funções administrativas, estas que constituem o processo
administrativo, que são:
1. Planejar;
2. Organizar;
3. Dirigir; e
4. Controlar.
De um lado, destaca - a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual o
ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações. De outro lado, observa
– se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que
realmente se faz), o que exige das novas organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”. As
empresas bem-sucedidas serão capazes de transformar estratégias em ação rapidamente, de
gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do
funcionário e de criar condições para uma mudança consistente (ROBBIS, 1998).
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82 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
No entanto, falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação
e proação. A Gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações
nestes últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente
nos aspectos conceituais e intangíveis. A Gestão de Pessoas tem sido responsável pela excelência
das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação (CHIAVENATO; 2005).
Dutra (2006) observaram que a gestão de pessoas é caracterizada pela participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o capital
humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem. Assim, a gestão de pessoas é
considerada um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o
acompanhamento humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho.
Verissimo (2005) completou dizendo que: quando o trabalhador é motivado e capacitado
tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade para a
empresa como um todo. É fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criação
de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de
garantir um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento. Robbis (1998) também corrobora que
liderança, na verdade, é a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo – se com amor,
caráter e integridade, para que vivam com equilíbrio e trabalham com entusiasmo em direção a
objetivos e resultados legítimos, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um
futuro melhor.
2.2. ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE PESSOAS
A melhor maneira de reduzir a probabilidade de cometer erros é escolher a estratégia de
empresa de forma cuidadosa e sistemática, além de compartilhar o processo de administração
estratégica. O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análise e
escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estratégia
que gere vantagens competitivas (BARNEY, 2007).
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um
todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto,
na produção, no marketing, na entrega, e no suporte de seu produto (PORTER, 1998). O autor
ressalta que cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição dos seus custos relativos
de uma empresa, além de criar uma busca da vantagem competitiva.
A visão baseada em recurso (VBR) é um modelo de desempenho com foco nos recursos e
capacidade controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva e assim, os
recursos no modelo VBR são definidos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla
e que podem ser usados para criar e implementar estratégias (BARNEY, 2007).
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83 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Assim, o autor classifica os recursos e capacidade de uma empresa em quatro amplas
categorias: recursos financeiros, recursos físicos, recursos individuais, e recursos organizacionais.
Os recursos financeiros incluem todo o dinheiro, de qualquer fonte, que as empresas
utilizam para criar e implementar as estratégias. Esses recursos financeiros incluem dinheiro de
empreendedores, de acionistas, de credores, e de bancos. Nos recursos físicos incluem toda a
tecnologia física utilizada em uma empresa. Isso engloba a planta e o equipamento da empresa,
sua localização geográfica e seu acesso à matéria-prima. Já os recursos humanos incluem
treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento à visão individual dos gerentes
e dos funcionários de uma empresa. Os recursos humanos são atributos individuais. Os recursos
organizacionais são atributos de grupos de pessoas. Recursos organizacionais incluem a estrutura
formal e reporte da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenação (BARNEY E HESTERLY, 2007).
Os recursos de uma empresa podem ser classificados como tangíveis (ver Quadro 1) e
intangíveis (ver Quadro 2). Os recursos tangíveis são os bens que podem ser vistos e quantificados,
como equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de comunicação. E recursos
intangíveis incluem bens enraizados na história da empresa, que se acumulam com o passar do
tempo. Algumas empresas preferem confiar nos seus recursos intangíveis para as suas aptidões e
competências essenciais por serem menos visíveis e mais difíceis para a concorrência entender,
adquirir, imitar ou substituir (HITT, 2002 p. 106).
Recursos Financeiros Capacidade de levantar capital.
Habilidade de a empresa gerar fundo internamente.
Recursos Organizacionais Estrutura formal de comunicação da empresa e seus
sistemas, formas de planejamento, controle e
coordenação.
Recursos Físicos Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica
e dos equipamentos da empresa.
Acesso à matéria-prima.
Recursos Tecnológicos Estoque de tecnologia, como patentes, marcas
registradas, direitos autorais e segredos comerciais.
Quadro 1 : Recursos Tangíveis
Fonte: Adaptado pelos autores (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2006).
Recursos Humanos Conhecimentos
Confiança
Capacidade gerencial
Rotinas de organização
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84 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Recursos de Inovação Ideias
Capacidade científica
Capacidade de inovar
Recursos de Reputação Reputação junto aos clientes
Nome da marca
Percepções de qualidade, durabilidade e
confiabilidade do produto.
Reputação junto aos fornecedores
Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte
e benefício recíproco.
Quadro 2: Recursos Intangíveis
Fonte: Adaptado pelos autores (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2006).
No aspecto da reputação, foi identificada uma desvantagem competitiva em relação ao
reconhecimento, havendo, contudo, perspectivas de vantagem competitiva sustentável no tocante
reconhecimento, a marca e qualidade do produto. Barbosa (1999) afirma que o conceito de
competitividade poderá ser mais bem entendido quando diferentes níveis de análise forem levados
em conta, pelo fato de cada nível possuir seu conjunto de medidas específicas, que permitem a
compreensão das particularidades do conceito.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) defendem que o desempenho competitivo não depende
apenas de características da firma ou da tecnologia, mas de uma coleção de habilidades e modelos
de ação combinados. Assim para se analisar a competitividade é preciso ter em mente a influência
dos padrões setoriais e das características socioculturais presentes nas organizações e no
ambiente em que atuam.
A competição organizacional, portanto, não se dá apenas por meio de fatores econômicos.
Os recursos pelos quais se compete são, além de técnicos, de ordem institucional. As organizações
são tomadas por exigências de conformidade a padrões técnicos, mas também sofrem pressões
de outras organizações e da sociedade como um todo para se adequarem aos padrões de conduta
socialmente aceitos. Essas pressões requerem componentes simbólicos, tais como: reputação de
eficiência, prestígio e conduta socialmente legitimada.
As estratégias são concebidas de modo diferenciado, em função da importância relativa que
se atribui aos ambientes técnico e institucional para o alcance dos objetivos organizacionais. As
organizações respondem às exigências de ambas as facetas da dimensão ambiental, em diferentes
graus, em face da importância relativa de cada uma: enquanto o ambiente técnico condiciona a
sua posição no mercado e o seu potencial de concorrência, o ambiente institucional afeta a
legitimidade de suas escolhas e práticas (BARNEY, 2007).
85
85 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Logo não basta à organização garantir a eficiência operacional, o que, por si só, não garante
um padrão adequado de competitividade (PORTER, 1998). A competitividade só estará garantida
ao se conseguir estabelecer uma posição privilegiada, sustentada no ambiente. Essa posição
privilegiada pode resultar da criação e consolidação de uma imagem de empresa competitiva;
todavia, vai depender do que está sendo valorizado no ambiente e das características do segmento
em que a organização atua. Se nesse ambiente a eficiência operacional é o elemento valorizado
para a competitividade, a empresa competitiva será aquela que inovar nesse sentido e conseguir
estabelecer os padrões que serão seguidos pelas demais.
Considerando a área do recurso humano, esta tem agregado qualidade nas organizações,
de forma que viabilizam melhorias, tanto das empresas como na vida das próprias pessoas,
contribuindo para a transformação da organização.
Segundo Chiavenato (1999), o RH está relacionado a todas as funções do administrador, ele
afirma que a ARH se refere a políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das
pessoas. O RH trata das práticas de análise e descrição de cargos; recrutamento e seleção;
admissão de candidatos selecionados; administração de cargos e salários; incentivos salariais e
benefícios (DUTRA, 2006).
Assim, o RH é de grande importância para a empresa, pois é através dele que é possível
prever as necessidades futuras de mão de obra e consequentemente a realização de recrutamento
e seleção de candidatos, além de estabelecer metas e objetivos a serem alcançados na área de
RH, incluindo o planejamento de RH no planejamento estratégico da empresa, assim como o
planejamento financeiro, o planejamento de marketing entre outras áreas da organização.
Partindo de cada setor é importante haver uma flexibilidade dos gestores em analisar que
as empresas passam por inovações ou situações controversas e que usam habilidades para
encontrar soluções, as estratégias usadas são uma grande ferramenta para o auxílio dos gestores
e faz com que seja uma grande vantagem competitiva no mercado, propiciando o comprometimento
das pessoas com a missão, visão e valores da empresa, e enfatizando o ambiente e a definição dos
objetivos estratégicos (DUTRA, 2006).
Chiavenato (2009) considera alguns modelos de planejamento de pessoal, dentre eles:
modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço; modelo baseado em segmentos de
cargos; modelo de substituição de postos chaves; modelo baseado no fluxo de pessoal e modelo
de planejamento integrado.
3. METODOLOGIA
Para Marconi e Lakatos (1992), a metodologia é diretamente relacionada com problema a
ser estudada; a escolha dependerá de vários fatores relacionados com a pesquisa, a natureza do
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86 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
fenômeno, o objeto da pesquisa, os recursos financeiros, a equipe humana e outros elementos que
possam surgir no campo da investigação.
Enquanto Gil (2008) diz que a metodologia descreve os procedimentos a serem seguidos na
realização da pesquisa. Ao desenvolver um trabalho científico de investigação, no desenvolvimento
das etapas da pesquisa, o investigador trabalha com o reconhecimento e a utilidade dos métodos
disponíveis para conseguir atingir e cumprir os objetivos propostos (MINAYO, 2007). Assim, esta
seção trata de como a pesquisa foi realizada, considerado a classificação (tipologia), os processos
(fases e etapas), as técnicas de coleta e a análise dos dados.
Segundo Severino (2011) a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com os
seguintes elementos: tipo, abordagem, objetivos e estratégia de coleta de dados. Esta pesquisa se
classifica quanto ao tipo sendo um estudo de caso, pois foi realizado um estudo em uma indústria
alimentícia em Fortaleza; no que tange à abordagem, é de natureza qualitativa, pois utiliza de
análise de dados, análise de conteúdo (BARDIN, 2009), no intuito de explanar o sentido da
realidade, dando significado aos achados da pesquisa; quanto aos objetivos se classifica
exploratória e descritiva.
Realizou-se um levantamento bibliográfico da literatura sobre os temas estratégia, gestão
de pessoas, recursos para produtividade organizacional. Como fontes de pesquisa, utilizaram-se
livros, e artigos científicos. As bases de dados utilizadas foram: googleacadêmico e periódicos
Capes.
Após o levantamento do referencial teórico, foi enviado um e-mail com o link do questionário
da pesquisa na plataforma online Survey Monkey (Apêndice A). Para Marconi e Lakatos, (1992),
utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Consiste em ver, ouvir e
examinar fatos ou fenômenos.
A pesquisa restringiu-se no universo de amostra indústria alimentícia e pesquisaram-se
apenas os setores de logística e de indústria.
Quanto ao lócus da pesquisa, foi realizada na cidade de Fortaleza. A pesquisa teve início
em fevereiro de 2018 e foi finalizada em junho de 2018.
4. RESULTADOS E DICUSSÃO
4.1. BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa foi fundada em meados da década de 30, quando o empreendedor inaugurou em
Fortaleza a sua primeira padaria. Com uma visão empreendedora, logo o empresário ampliou os
negócios investindo na fabricação de biscoitos em escala industrial.
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87 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Em 1980 a empresa mudou da sede de Fortaleza para um município próximo de Fortaleza,
às margens da BR-116.
Em 1990 foi inaugurada a primeira unidade de moagem de trigo em Fortaleza, o que
possibilitou a verticalização do processo de produção de biscoitos e massas.
A partir daí começou uma acelerada expansão orgânica com a construção de novos moinhos
e indústrias de massas e biscoitos, todas impulsionadas pelo crescimento das vendas e da
capacidade de produção.
4.2. PERFIL DOS ENTREVISTADOS
A grande maioria dos entrevistados é do sexo masculino 80%, e 20% feminino. No total de
28 pessoas. Todos têm o grau de escolaridade acima do ensino médio, justificado ser da política
da empresa. A idade dos entrevistados está entre 18 a 70 anos. Foram entrevistados os
colaboradores de dois setores: logística e indústria.
Quantidade de pessoas: 32 entrevistados
Sexo: Na Indústria tem aproximadamente 62 homens e 50 mulheres. E na logística
todo o público é homem.
Idade: A idade das mulheres que trabalham na indústria fica entre 20 á 65 anos, já
para os homens são de 19 a 68 anos. Na logística a idade dos homens fica entre 18
a 70 anos.
Escolaridade: das 20 pessoas da indústria que responderam o questionário apenas
três estão cursando ensino superior, os demais têm o ensino médio completo. Na
logística dos 12 que responderam o questionário 2 estão cursando ensino superior,
os demais também têm o ensino médio completo.
Setor: indústria e logística. Na indústria tem 112 colaboradores e conseguimos
entrevistar 20 pessoas. Já na logística tem 60 colaboradores e conseguimos
entrevistar 12.
4.3. ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS
Essa subseção apresentara os resultados pertinentes à análise dos dados coletados por
meio do questionário estruturado (ver Figuras 1 a 10).
O item um do questionário buscou analisar variáveis que pudessem impactar na
produtividade do colaborador. Para tanto se abordou a temática do clima organizacional como
indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos
da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão,
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88 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a
empresa. Assim, no que se referem à desmotivação 13 pessoas responderam que a desmotivação
é desfavorável, 12 aceitável e sete favorável. Chiavenato (2014) ressalta que funcionário
desmotivado produz bem menos do que o esperado.
Quanto a Falta de integração da empresa, 15 pessoas responderam que falta de integração
é desfavorável, 10 aceitáveis e quatro favoráveis. Para Chiavenato (2009) afirma que, é preciso que
haja o planejamento de um programa de integração que possa oferecer ao novato as informações
necessárias para desempenhar suas funções com maior segurança. Assim, a adaptação ocorre de
forma mais rápida e duradoura.
No caso da baixa integração da empresa, 19 pessoas responderam que a baixa integração
da empresa é desfavorável, nove aceitável e um favorável. Para Chiavenato a baixa integração
prejudica o desenvolvimento dos novos integrantes.
A variável falta de credibilidade mútua empresa/funcionário, 19 pessoas responderam que
falta de credibilidade é desfavorável, nove aceitável e um favorável. Robbis (1998) afirma que se
você tratar seus funcionários como adultos, dando-lhes o mesmo tratamento que daria a seus
clientes, você passará a ter colaboradores preocupados com a excelência, comprometidos e que
passarão estes valores a seus clientes.
No caso da falta de envolvimento com os negócios, 14 pessoas responderam que a falta de
envolvimento com os negócios é desfavorável, oito afirmaram ser aceitável e 1 favorável. Segundo
Dutra (2006) afirma que as empresas passaram a depender cada vez mais do grau de envolvimento
e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios.
Assim, as variáveis mais relevantes foram: improdutividade, credibilidade da empresa e
colaborador, pouca dedicação, rotatividade, integração, desmotivação, rotatividade e clima interno.
As variáveis que tiveram têm tanta influência são: benefícios, comprometimento, qualidade.
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89 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
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90 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 1 – Item1 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Alguns autores afirmam que uma organização se torna competitiva quando seus
funcionários apresentam altos níveis de produtividade, o que depende de dois fatores: a
capacitação e a motivação. Os colaboradores pontuaram que para ter um bom desempenho
precisam estar motivados. Assim, 17 pessoas responderam que a motivação está relacionada ao
funcionário, mas a organização também atua de forma decisiva nessa atividade.
Dutra (2006) complementa firmando que a motivação ou disposição para empenha-se o
melhor possível no desenvolvimento de suas atribuições tem naturalmente muito a ver com o
próprio empregado, mas também é fortemente influenciada pela empresa. Já para 12 pessoas
responderam que a capacitação é implementada ao funcionário por meio de ações de
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. Para Veríssimo (2005) essas competências
são atribuições do setor de gestão de pessoas e requer das empresas o aprimoramento desses
procedimentos.
91
91 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 2 – Item 2 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
O item três analisou se a empresa investe na capacitação dos funcionários e o feedback de
melhorias. 13 pessoas responderam que a empresa investe na capacitação dos funcionários em
todos os setores. 10 responderam que deveria investir mais, 4 investe pouco, 3 apenas no nível
estratégico e apenas 1 pessoa respondeu que a empresa investe muito. Chiavenato (2009) afirma
que é importante que o RH treine pessoas capazes se fazer diferentes coisas de diferentes formas.
Assim realizando um treinamento multitarefa, uma rotação de funções, ou o aperfeiçoamento do
trabalho em equipe e da liderança. Também sugeriram:
1. Poderiam investir mais nos funcionários e ter melhor aproveitamento
em determinadas áreas
2. Cursos excel, profissionalizantes e outros.
3. A estratégia da empresa em investir nos colaboradores nem sempre
ajuda a desenvolver um bom desempenho para isso necessita o
reconhecimento satisfatório.
4. Poderia investir em cursos de mais capacitação.
5. Deveria existir uma rotatividade de funcionários nas funções internas
e externas, exemplo, como administrativa, conferência de produtos
92
92 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
etc. Assim adquiridos conhecimentos técnicos específicos sem um
investimento alto da empresa, assim estando preparado e treinado
para qual quer área específica da área, assim se tornando um
profissional completo sabendo da "teoria" e a prática.
6. Deveria oferecer mais treinamentos relacionados à área de cada
colaborador.
7. Cursos nas áreas específicas, para dar oportunidade de crescimento
profissional.
8. Cursos para os colaboradores, agradar mais os funcionários para que
se desempenhe melhor.
9. Apenas nos objetivos de longo prazo.
Figura 3– Item 3 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Quanto ao reconhecimento pelo trabalho desempenhado, 11 pessoas responderam que não
são reconhecidas quando desempenham um bom trabalho. 10 responderam que quase sempre,
sete que sim são reconhecidas e duas responderam que sempre são reconhecidas. Todos querem
93
93 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
sentir apreciados pelos outros. Os funcionários reclamam que recebe pouco reconhecimento em
troca de seus esforços. O desejo de reconhecimento é muito forte e pode ser manifestado de várias
formas, no entanto é uma das forças mais poderosas para a produtividade humana, Afirma Dutra
(2006).
Figura 4 – Item 4 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Sobre o item cinco do questionário, sobre a percepção dos colaboradores da política de
benefícios, remuneração e promoção realizada pela empresa. Nove pessoas responderam que essa
política praticada pela empresa não é justa. Sete responderam que é muito boa e estão satisfeitas.
Já para cinco pessoas, estão desmotivadas por esse motivo e quatro acham justa.
Para Chiavenato (2008) pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mantem em
sua organização pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os
talentos individuais.
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94 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 5 – Item 5 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
O item seis tratou sobre a autonomia para propor novas ideias e soluções para os gestores.
11 pessoas responderam que sim. Oito sim, mas eles não dão atenção, seis responderam que não
tem autonomia e cinco responderam que não propõe ações porque não são reconhecidos.
Veríssimo (2005) enfatiza que não basta ter pessoas. É necessária uma plataforma que
sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. Sua plena utilização
requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura democrática e impulsionadora.
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95 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 6 – Item 6 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Referente à carga horaria de trabalho, 16 pessoas responderam que sua carga horaria de
trabalho é exaustiva, sete acham normal. Oito estão satisfeitos e duas pessoas responderam que
seu horário não é favorável. Não basta somente falar em qualidade de vida no trabalho, no ambiente
de trabalho, quando não se muda de atitude dentro da organização, é preciso que esta atitude seja
parte integrante da cultura da empresa. Cabe aos gestores promoverem ações que possam refletir
no espaço físico, um ambiente acolhedor, próspero e produtivo. Pessoas não são máquinas, mas
seres que querem acolhimento e reconhecimento, Afirma Chiavenato (2014).
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96 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 7 – Item 7 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Sobre a estrutura organizacional e a atuação do líder no seu setor, 11 pessoas responderam
que seu chefe imediato é um líder. Nove responderam que seu chefe imediato é a pessoa mais
indicada para a função que ocupa. Para oito respondentes eles já estão satisfeitos com a estrutura
hierárquica (chefes e subordinados) e dois confiam plenamente no seu chefe imediato.
Robbis (1998) e Pontes (1999) enfatiza que o líder visionário estrutura mudanças e cria uma
cultura organizada de geração de ideias e de inovação, deflagra um processo de aprendizagem
organizacional que envolve clientes e fornecedores e os parceiros envolvidos com o negócio de sua
empresa.
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97 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 8 – Item 8 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
No item nove do questionário buscou analisar variáveis que se referem à motivação dos
colaboradores, quanto o seu desejo e preferência para maximizar seu desempenho. Assim, 11
pessoas responderam o que lhe motiva a realizar um bom trabalho é acima de tudo o
reconhecimento, 10 pessoas afirmaram que a segurança é primordial e a satisfação também
influencia, oito pessoas afirmaram que qualidade de vida e apenas uma pessoa respondeu que o
salário é fator influenciador. Os respondentes ressaltaram o que poderia ser benéfico para a
produtividade.
Trabalho em equipe e uma boa comunicação;
Autonomia;
Reconhecimento por parte da empresa;
Reconhecimento e salário;
Mudaria a estrutura organizacional do meu setor, favorecendo uma
produtividade alta e com baixo desgaste do funcionário, também
especificaria um horário para fechar pedidos, assim otimizando o
processo para que seja entregue todos os pedidos feitos dentro do
horário especificado;
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98 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Incentivo por produção;
Na operação, mais organização, controle e planejamento;
Mas reconhecimento e melhorias no setor de trabalho; e
Procuro sempre está capacitada para um novo cargo. Então,
precisamos que a empresa reconheça e exerça uma política justa de
para todos os funcionários como a meritocracia.
Para falar um pouco sobre reconhecimento que os empregados costumam ser incentivados
a progredir de acordo com um padrão de metas a serem alcançadas. Logo, cada avanço deve ser
reconhecido e todos os seus êxitos devem ser elogiados e recebidos de modo animador.
Figura 9 – Item 9 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Quanto ao nível intelectual e sociocultural de cada respondente, identificou-se que 22
pessoas responderam que seu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das suas
atividades na empresa. Somente nove responderam que seu nível social é suficiente para o
exercício das suas atividades na empresa.
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99 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Dutra (2006) afirma que o capital humano é o capital de gente, de talentos e competências.
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações. Não basta ter
pessoas. É necessária uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e
utilize os talentos existentes.
Figura 10 – Item 10 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
4.3. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
A seguir serão propostas estratégias com base em dificuldades e que poderão ser
trabalhadas a partir dos dados coletados. As estratégias servirão de insumo e de apoio para a
tomada de decisão dos gestores dos setores entrevistados.
Incentivar e apoiar trabalho dos funcionários no intuito de proporcionar a satisfação.
Estabelecer um canal de comunicação para que os funcionários relatarem as crítica e
sugestões de forma que exista um feedback e plano de ação.
Melhorar um plano de carreira, cargos e salários, bem como rever a carga horária de
trabalho.
Respeitar às leis trabalhistas e garantir o bem-estar dos colaboradores.
100
100 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Investir em programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento para a qualificação
dos funcionários.
Investir na segurança e qualidade de vida do funcionário dentro da empresa.
Monitorar o clima organizacional para verificar focos de insatisfação e problemas na
gestão de pessoas.
Incentivar e promover a elaboração de um diagnóstico por período.
Elaborar ações conscientização dos problemas atuais, assim como de capacitação das
tendências do mercado.
Elaborar a integração dos programas de treinamento de outras áreas da empresa e
promover a integração entre os setores.
Instituir um conjunto de normas e procedimentos internos dos processos de trabalho.
5. CONCLUSÃO
O objetivo desse trabalho foi identificar as variáveis impactantes que influenciam direto e
indiretamente na produtividade na empresa de pesquisa.
A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar os fatores que influenciam
diretamente ou indiretamente na produtividade na indústria alimentícia em Fortaleza. Nesta
pesquisa foi identificado três possíveis variáveis que impactam na produtividade desta indústria.
A primeira é a falta de reconhecimento por parte da empresa para com seus funcionários.
Na pesquisa realizada ficou evidente que nunca foram reconhecidos quando desempenham um
bom trabalho. Dutra (2006) enfatiza que um simples elogio sincero e demonstração de apreço,
mesmo que muito singelo, como um sorriso ou um sinal de positivo com o polegar, dão as pessoas
um senso de vitória, fazendo com que sintam que deram uma contribuição de valor. Então Gil
recomenda que os gerentes apoiem seus empregados mesmo quando eram apontando-lhe as
falhas e indicando como melhorar, sem culpá-los ou humilha-los. Á medida que reconhecem neles
os pontos fortes, fazendo críticas construtivas, estão contribuindo para que se empenhem em
melhorar futuramente.
Segunda possível variável baseada da pesquisa é a falta de justiça na política de
benefícios, remuneração e promoção realizada pela empresa. Todo funcionário ou quase todos,
tem como objetivo crescer profissionalmente dentro da empresa. Mas para isso a empresa precisa
dar condições de trabalho com uma política justa e igualitária para todos.
E por fim, a última variável e talvez a mais impactante da produtividade segundo a pesquisa
foi à carga horária de trabalho exaustiva. Uma carga horária exaustiva pode causar muitos danos
físicos, como psicológicos ao funcionário privando-o do convívio com sua família.
101
101 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Analisando essas três variáveis, conclui-se que os fatores motivacionais que produzem
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é,
acima dos níveis normais são muito relevantes para as organizações. A motivação envolve
sentimentos de realização, de crescimento profissional manifestado por meio do exercício das
tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os
fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando estão precários,
provocam ausência de satisfação.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas,
2006.
BJERKE, B. Understanding entrepreneurship - a new direction in research? Stockholm, Stockholm
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103
103 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
6. A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A CRIAÇÃO DE
VALOR COMPARTILHADO NA EMPRESA HAPLIFE
Iana Larissa Miranda Silva16
Debora Braga17
Mirele Cavalcante da Silva 18
1. INTRODUÇÃO
A importância das organizações para a sociedade atual é algo inquestionável. Seja pela
disponibilidade de gerar produtos e serviços ao mercado consumidor ou pelo desenvolvimento
econômico e social proporcionado por meio da geração de riquezas e empregos (DESTATTE, 2010).
Dessa forma, as empresas estão impermeadas no cotidiano dos indivíduos. Todavia, para atender
tais demandas, as ações realizadas pelas empresas podem ter consequências positivas ou
negativas para a sociedade (DESTATTE, 2010).
Contudo, a rapidez das mudanças consequentemente gera incertezas, riscos e cria grandes
oportunidades e a velocidade desses acontecimentos impulsiona as empresas à procura de novas
alternativas estratégicas para obter vantagens competitivas (SILVA; FORTE, 2016). Na última
década do século XX, as pressões causadas pelo acirramento da concorrência aliadas ao
crescimento dos problemas sociais e ambientais impuseram às organizações a necessidade da
adoção de postura socialmente responsável na condução dos negócios (PORTER; KRAMER, 2011).
A partir de então, a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) passou a ser recorrente no âmbito
das organizações. Assim, a maneira como elas se relacionam com seus públicos, sejam internos
(funcionários) ou externos (consumidores, clientes, fornecedores, governo e acionistas) é proposta
fundamental da RSC (SOARES, 2004).
Porter e Kramer (2006) defendem que os esforços não conseguiram ser efetivos, por dois
motivos: o desenvolvimento empresarial é percebido como contrário ao da sociedade, e as
empresas são estimuladas a considerar a responsabilidade social corporativa de maneira bastante
genérica, ao invés de aproximá-la mais de suas estratégias empresariais. Assim, como uma forma
de minimizar o distanciamento entre os objetivos das empresas ao investirem em RSC e os
resultados de fato alcançados, Porter e Kramer (2011) propõem que as políticas e práticas
16 Aluna do Curso de Administração E-mail: ianalariissaa@hotmail.com
17 Aluna do Curso de Administração E-mail: admdeborabraga@outlook.com
18 Aluna do Curso de Administração E-mail: admdeborabraga@outlook.com
19Professora do Curso de Administração E-mail:mirele.silva@uniateneu.edu.br
104
104 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
relacionadas à atuação mais responsável por parte das empresas devem ser pautadas pelo
princípio da Criação do Valor Compartilhado (CVC). Assim, o sucesso nos negócios e as práticas
éticas se inter-relacionam de forma que o objetivo empresarial ultrapassa as simples práticas do
cotidiano e as relações duradouras são estabelecidas com base na confiança e no respeito mútuo
(KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).
Assim sendo, faz-se necessária uma mudança no paradigma de que os investimentos em
questões sociais devem ser pautados apenas pela ótica do lucro, mas deve ser estabelecida a partir
da interseção entre sua contribuição para a sociedade e para o seu desempenho financeiro
(WOOD; 1991). De acordo com Porter e Kramer (2011), a oportunidade de criar valor econômico
por meio da criação do valor compartilhado será uma das mais poderosas forças que direcionará o
crescimento econômico mundial no futuro, pois este é mais eficaz e sustentável que a maioria dos
esforços realizados pelas organizações na área social no momento.
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa a seguinte questão:
Como a empresa HAPLIFE desenvolve o modelo estratégico de criação de valor compartilhado? O
objetivo geral deste trabalho é identificar as ações de criação de valor compartilhado aplicados
pela empresa HAPLIFE na sociedade em que atua. Ainda, a presente pesquisa tem os seguintes
objetivos específicos: analisar o impacto das ações realizadas pela empresa HAPLIFE e identificar
os níveis de criação de valor compartilhado por meio destas práticas. Por fim, propõem-se elaborar
estratégias de criação de valor compartilhado pautados no desenvolvimento econômico e social.
Ainda, a presente pesquisa justifica-se pela importância do modelo estratégico de Criação
de Valor Compartilhado de Porter e Kramer (2011) para as organizações e sociedade atual.
Também sua relevância é identificar as ações já realizadas pela empresa pautadas nos princípios
do modelo CVC, modelo este de referência utilizado na prática pelas organizações para identificar
os níveis de criação de valor de forma sustentável e o desempenho nas áreas econômica, social e
ambiental, adequa-se ao modelo teórico proposto.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
Na França, em meados da década de 60, foi realizado o primeiro trabalho de balanço
socioeconômico, intitulado Societés Coopératives Ouvrières. Este trabalho possibilitou no final da
década de 70 a promulgação de uma lei que obriga as empresas a realizarem balanços periódicos
avaliando o desempenho social (ZARPELON, 2006). As empresas foram caracterizadas pela ótica
econômica como agentes responsáveis pela produção de bens e serviços.
No entanto, no final do séc. XX esse paradigma foi ampliado, emergindo propostas
conceituais de responsabilidade social, centrada na relação entre meio ambiente e desejos e
105
105 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
necessidades da sociedade (JAMALI, 2006). Toda contribuição organizacional possui uma ou mais
finalidades. Essa finalidade pode se trazer retorno a seus acionistas, agregar benefício para a
sociedade e gerar empregos, além de outras finalidades adjacentes (ZARPELON, 2006; HUSTED;
ALLEN, 2001). A responsabilidade social é a responsabilidade assumida diante da sociedade, em
relação à geração de emprego, a pagamento de salários dignos, à arrecadação correta da carga
tributária, ao aumento da qualidade de vida, à assimilação e transferência de tecnologia, ou a
qualquer outro fator que possa agregar benefício para a gestão e para a sociedade (PORTER;
KRAMER, 2006). Carrol (1990) conceituou a responsabilidade social das empresas como uma gama
de expectativas econômicas (vender produtos/serviços aferindo lucro), legais (obter lucro por meio
da eficiência e eficácia cumprindo as exigências do sistema legal da sociedade), éticas (normas de
conduta esperada pela sociedade) e discricionárias (papéis voluntários sociais não obrigatórios
assumidos pela empresa) que a sociedade tem em relação às organizações em determinado
período do tempo.
A ideia da RSE é de que as empresas têm a obrigação de trabalhar por melhorias sociais.
Essa obrigação ocorre como uma constante função em todas as fases das operações da empresa
(FREDERICK, 1994). Neste sentido, as práticas de responsabilidade passaram apresentar uma
configuração conceitual, conduzindo a empresa a assumir o compromisso em retribuir a utilização
dos recursos da sociedade em proporção semelhante aos possíveis impactos ambientais causados
por suas atividades econômicas.
Um paradigma a ser quebrado pelas organizações do futuro tange no que diz respeito em
se considerar o lucro menos importante do que a função social que esta possa desempenhar
(ZARPELON, 2006). Porter e Kramer (2011) ressaltam que embora os modelos de RSC retratem a
importância da interdependência organizacional, o foco deles está na tensão entre sociedade e
empresa. E defendem que as empresas de forma geral mesclam atividades filantrópicas e de RSC
desordenadas e desconectadas da estratégia da empresa, que dessa maneira não trazem impacto
social relevante e nem fortalecem a competitividade da empresa no longo prazo.
A integração empresa e sociedade trazem consigo oportunidades de gerar lucros crescentes
no longo prazo para ambas as partes, pois uma sociedade saudável expande a demanda, criando
círculos virtuosas de aspiração de produção e consumo. A empresa que prejudica a sociedade para
atingir seus fins vai constatar que seu sucesso é ilusório e, em última instância, temporário
(PORTER; KRAMER, 2011).
No intuito de obter clareza e transparência de comunicação com os públicos interessados,
a Global Reporting Initiative (GRI), organização não governamental produziu uma estrutura de
elaboração de relatórios de sustentabilidade, os quais estabelecem conceitos e medidas de
mensuração padronizada, sendo composto por indicadores de desempenho econômico, social e
ambiental. A estrutura de relatórios da GRI é aceita mundialmente, podendo ser utilizado por
organizações de portes e setores diversos. Aborda conteúdo geral e específico por setor, acordados
por vários stakeholders como aplicáveis na divulgação do desempenho de sustentabilidade da
106
106 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
organização (GRI, 2014). Os indicadores de desenvolvimento social buscam refletir as ações com
intuito de responsabilidade e desenvolvimento social que possam garantir a qualidade de vida de
determinada sociedade, de forma regional ou globalizada, e internamente a uma organização
(ZARPELON, 2006). Assim, as práticas de responsabilidade ou cidadania empresarial expressam a
convicção de que a empresa tem de exercitar sua função interativa na sociedade, influenciando,
de maneira proativa e com sentido de equidade, a comunidade que está no seu entorno
(KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).
Para Drucker (1993) a responsabilidade deve ser o caminho da sociedade pós-capitalista,
ou seja, as empresas devem ser baseadas neste princípio. Entretanto, elas devem fazer isto de
maneira correta, dentro dos limites de suas competências, evitando colocar em risco sua
capacidade de desempenho. Para Sequeira (2013) a responsabilidade social é a obrigação das
empresas enfrentarem as consequências das decisões e ações no sistema social onde estão
inseridos.
Quando os interesses e necessidades dos outros são tidos em consideração, a empresa é
responsável socialmente. A RSC estratégica deve ir além das melhores práticas, passando à
escolha de uma posição singular, fazendo diferente da concorrência com o objetivo de cortar
custos, ou melhor, atender a certas necessidades do cliente. Em geral, quanto maior o envolvimento
de uma questão social com a atividade da empresa, maior a oportunidade de alavancar os recursos
da organização e beneficiar a sociedade (ver Quadro 1).
Quadro 1 – Características da Responsabilidade Social Empresarial
Fonte: Adaptado pelas autoras (PORTER; KRAMER, 2006).
Entretanto, em 2011, Porter e Kramer sugeriram uma nova proposta de gestão: a criação de
valor compartilhado, que vai além da gestão RSC. Esta é baseada no ganho contínuo da empresa
por meio de geração de receita, melhoria do valor econômico e da condição da população,
satisfazendo os diferentes tipos de públicos impactados pelas atividades da empresa,
possibilitando a união dos conceitos de competitividade empresarial e local com o bem-estar
social.
2.2. CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
Valor: realização de boas ações
Cidadania, filantropia e sustentabilidade
Resposta a pressões sociais externas
Impacto é delimitado pelo orçamento destinado ou
pela atividade corporativa.
107
107 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Segundo Silva e Forte (2016) a nova economia de mercado é caracterizada pela questão da
responsabilidade social, do desenvolvimento sustentável e a antecipação de agir de forma
responsável para as futuras gerações não se restringe a apenas ser sustentável, como também é
a ambição da visão estratégica (COATES, DURANCE; GODET, 2010).
De acordo com Destatte (2010), o desenvolvimento sustentável é uma grande oportunidade
e desafio para as empresas, e as mudanças de paradigmas, inclusão social podem produzir
soluções inovadoras e rentáveis. As questões do desenvolvimento sustentável e a responsabilidade
pelo futuro do planeta podem ser mais bem estudadas e compreendidas por meio de analise e
elaboração de estratégias competitivas.
A Criação de Valor Compartilhado (CVC) ou em inglês (Creating Shared Value – CSV) veio
para unir os conceitos de competitividade empresarial e local com o bem-estar social (PORTER;
KRAMER, 2011). Um dos diferenciais competitivos deste modelo está na solução por meio do valor
compartilhado, envolvendo uma dupla criação de valor econômico para empresa e para sociedade,
visualizando sempre as necessidades das duas partes (ver Quadro 2). Para tanto, algumas
atividades que envolvem questões sociais podem ser combinadas com os recursos que irão criar
valor para a empresa (HUSTED, ALLEN; KOCK, 2012). Dessa forma, as oportunidades serão
criadas por meio de novas abordagens de decisões que geram inovação, crescimentos para as
empresas e também maiores benefícios para a sociedade (CRANE; PALAZZO; SPENCE; MATTEN,
2014).
Criação de Valor Compartilhado
Valor: Benefícios econômicos e sociais em relação ao custo
Desenvolvimento de valor conjunto com a sociedade e a empresa
Parte integrante das estratégias competitivas
Tem como um dos objetivos a maximização de lucros
Agenda específica da empresa internamente gerada
Realinha todo orçamento da empresa.
Quadro 2 – Características da Criação de Valor Compartilhado
Fonte: Adaptado pelas autoras (PORTER; KRAMER, 2011).
A premissa central por trás da CVC diz que a competitividade de uma empresa e a saúde
das comunidades em torno dela é mutuamente dependente. Sendo assim, reconhecer e capitalizar
sobre essas conexões entre o progresso social e econômico constitui o poder de desencadear a
próxima onda do crescimento global e de redefinir o capitalismo (HUSTED; ALLEN; KOCK, 2012;
PORTER; KRAMER, 2011). Uma das propostas da CSV é a redefinição das oportunidades
108
108 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
estratégicas em longo prazo, contribuindo para o fortalecimento do negócio, agregando valor para
os acionistas e stakeholders (PFITZER; BOCKSTETTE; STAMP, 2013).
O valor compartilhado foca a empresa no tipo correto de lucro, que cria benefícios sociais
ao invés de diminuí-los. Os mercados de capitais vão continuar pressionando as firmas a gerar
lucros de curto-prazo e algumas companhias continuarão a arrancar lucros à custa da sociedade.
Contudo, frequentemente, tais lucros serão breves e oportunidades que poderiam ser maiores,
serão desperdiçadas (PORTER; KRAMER, 2011).
A CVC é caracterizada como uma estratégia empresarial e pode ser compreendida por três
níveis: reconhecimento de produtos e mercados; redefinição da produtividade na cadeia de valor e
o desenvolvimento do cluster. Assim, as oportunidades de valor compartilhado vão depender do
setor em que a empresa está inserida, da estratégia e problemas sociais (PORTER et al. 2011). O
Quadro3 demonstra por meio dos níveis, os níveis do modelo CVC e alguns resultados que se pode
adquirir.
NÍVEIS DE VALOR
COMPARTILHADO
RESULTADOS DE
NEGÓCIOS
RESULTADOS SOCIAIS
Reconceber produtos e
mercados
Como identificar novos
produtos e mercados e
adquirir benefícios
satisfatórios
• Aumento da receita
• Aumento da quota de
mercado
•Aumento do crescimento do
mercado
• Melhoria da rentabilidade
•Melhoria da assistência
ao colaborador
•Redução da pegada de
carbono
• Melhoria da educação
Redefinindo a produtividade
na cadeia de valor
Como uma melhor gestão das
operações internas aumenta a
produtividade e reduz os riscos
• Melhoria da produtividade
• Redução de logística e
custos de operação
• Fornecimento seguro
• Melhoria da qualidade
• Melhoria da rentabilidade
• A redução no uso de
energia
• Redução do uso de água
• Redução de matérias-
primas
•Habilidades de trabalho
melhoradas
Permitindo o desenvolvimento
de clusters
Como mudar as condições
sociais fora da empresa e
desencadear novo
crescimento e ganhos de
produtividade
• Redução de custos
• Fornecimento seguro
•Melhoria da distribuição a
infraestrutura
•Melhoria do acesso força
de trabalho
• Melhoria da rentabilidade
• Melhoria da educação
•Aumento da criação de
emprego
• Melhoria da saúde
• Rendimentos
melhorados
109
109 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Segundo Silva e Forte (2016), o valor partilhado será uma forma para alcançar valor
económico e vantagem competitiva, contribuindo ao mesmo tempo para a sustentabilidade e
trazendo benefícios sociais para a comunidade. Segundo os mesmos autores, a empresa pode criar
valor económico com a criação de valor social. Os autores apontam três opções para consegui-lo:
Reconceber produtos e mercados, redefinir a produtividade na cadeia de valor e promover o
desenvolvimento e criação de clusters locais.
3. METODOLOGIA
Segundo Gil (2002, p. 17), pesquisa é o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando
não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação
disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada
ao problema. Esta seção trata de como a pesquisa foi realizada, considerado a classificação
(tipologia), os processos (fases e etapas) (ver Figura 1), as técnicas de coleta e a análise dos
dados. Segundo Severino (2011) a pesquisa científica pode ser classificada de acordo com os
seguintes elementos: tipo, abordagem, objetivos e estratégia de coleta de dados.
Quadro 3 – Modelo CVC
Fonte: Adaptado pelas autoras (PORTER et al., 2011; SILVA; FORTE, 2016).
110
110 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 1 – Etapas da pesquisa
Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).
Esta pesquisa é classificada quanto ao tipo sendo um estudo de caso, pois foi realizado um
estudo em uma empresa prestadora de serviços de saúde e quanto aos objetivos se classifica como
exploratória e descritiva (ver Figura 2), posto que busca explorar e descrever os fatos e fenômenos
de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987) (ver Figura 2).
Figura 2– Organograma da metodologia da pesquisa
Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).
Neste estudo, objetivou-se identificar as ações de criação de valor compartilhado aplicados
pela empresa HAPLIFE na sociedade em que atua. E quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa.
As pesquisas qualitativas permitem descrever a complexidade de determinado problema (DIEHL;
TATIM, 2004) possibilitando o entendimento de suas particularidades.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA
111
111 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
A história da HAPLIFE Saúde vem de 1979, quando o médico oncologista Cândido Pinheiro
de Lima começou a realizar um grande sonho: o Hospital Matriz. Desde o início das operações, até
os dias de hoje, a unidade é considerada uma das mais importantes de Fortaleza.
Na sequência, o doutor Cândido criou o HAPLIFE Saúde, plano moderno e acessível, com
produtos diferenciados, que, desde o lançamento, em 1993, conquistou o mercado do Ceará. Com
o plano de saúde, vieram a Clínica de Diagnóstica Vida & Imagem, o Laboratório Antônio Prudente
e as Hapclínicas. Tudo para oferecer atendimento rápido e qualidade de serviços para seus
associados.
Com mais de 37 anos de história e uma estratégia focada na verticalização dos serviços
médico-hospitalares, o Sistema HAPLIFE atende mais de 3,6 milhões de clientes em todo o
território nacional. Hoje é a maior operadora de saúde do Norte e Nordeste, com a maior rede de
atendimento próprio das regiões, uma das duas maiores operadoras com capital próprio e
genuinamente nacional e a terceira maior do país, em número de beneficiários.
Atualmente, são mais de 16.000 colaboradores diretos envolvidos na operação de 21
hospitais, 71 Hapclínicas, 18 Prontos Atendimentos, 66 unidades de diagnóstico por imagem e 58
postos de coleta laboratorial distribuídos nos 11 estados onde a operadora atua com rede própria.
A empresa também desenvolve ações por meio da Fundação Ana Lima, braço social do
HAPLIFE Sistema de Saúde. Na lista de projetos da entidade, o HAPLIFE nos Bairros, Sopão da
vida Projeto Ilhas e Medicina Preventiva. O HAPLIFE segue políticas voltadas para o
desenvolvimento do capital humano com plano de carreira e sucessão, tem um setor exclusivo para
marketing interno onde são desenvolvidos brindes para seus colaboradores, todos os custos da
empresa são revisados e analisados pelo setor empresarial. O atendimento ao cliente e
desenvolvido por tecnologia de ponta tanto em consultórios como via site, aplicativo e telefone.
Possui responsabilidade social e investe no projeto Ilhas para crianças terem acesso a
música, arte e dança. Investiu no bicicletar em Belém, e tem o projeto mais 1 K com corridas e
educação física em praças nas localidades em que atua tudo para promover a saúde da sociedade.
O HAPLIFE Sistema de Saúde alia tecnologia e humanização, sempre em busca do melhor para
seus clientes. Para manter esse desempenho, aposta no desenvolvimento, realiza inovações
constantes, além de investimento na infraestrutura e capacitação de pessoal.
O setor que será analisado faz parte da empresa Hap Soluções Inteligentes LTDA
pertencente ao grupo HAPLIFE. A central de atendimento mais conhecida como Contact Center
(coração da empresa) possui vários serviços de atendimento destinados aos beneficiários do plano
HAPLIFE, serviços esses de chat online, onde através do site da organização o cliente por meio de
login (acesso pessoal por meio de senha) pode marcar, autorizar e fazer liberações de atendimento
eletivos como consulta e exames em consultório chamados de Hapclínicas ou atendimento também
por meio telefônico na central de atendimento.
112
112 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
O Contact Center disponibiliza a seus clientes um atendimento de qualidade por meio de
telefonia receptiva que possuem cerca de 1.800 mil colaboradores distribuídos 24 horas por dia de
domingo a domingo para prestar atendimento aos clientes da operadora de saúde. Os serviços
prestados abrangem agendamento de marcações com médicos diversos, exames diversos, SAC,
Ouvidoria, sistema SAVI para clínicas credenciadas, a operadora de saúde prestar serviço
terceirizado.
4.1. PERFIL DOS RESPONDENTES
O público entrevistado é composto por uma faixa etária de 18 a 35 anos, respeitando
adversidade de gênero, com maioria do público feminino.
Foi aplicado o questionário internamente nas dependências da organização aos
colaboradores que fazem parte de duas centrais de atendimento da empresa uma de atendimento
de urgência e outro de atendimento eletivo e de atendimento ao consumidor, nesses setores de
atendimento possuem cerca de 100 funcionários, pois a empresa analisada faz parte do ramo de
saúde hospitalar do norte e nordeste, com atendimentos clínicos, exames, internamentos, terapias
dentre outros tratamentos da área ambulatorial e hospitalar.
4.2. ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS
Quanto a percepção dos entrevistados no que se refere o principal objetivo da
Responsabilidade Social Empresarial foi cerca de 30 dos clientes internos da empresa asseguram
que o papel da responsabilidade social está atrelado a forma positiva que a empresa se posiciona
em busca da conquista de seus colaboradores, clientes, fornecedores, sócios, os envolvendo desde
o processo início, meio e fim da organização, a forma na qual a mesma se apresenta no mercado e
sociedade por meio de seus produtos e campanhas.
Para Nunes e Haigh (2003) é de suprema importância no posicionamento da marca, na sua
estrutura, estratégia e adequação ao meio. Cerca de seis dos colaboradores entrevistados agregam
que a responsabilidade social é a forma que a empresa interage com a sociedade com campanhas
fraternais, ajudando pessoas menos favorecidas perante a sociedade. Segundo Kloter e Fox (1994)
é análise, planejamento, implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para
proporcionar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo e alcançar objetivos institucionais.
Um público de quatro entrevistados acredita que a empresa para ter responsabilidade social
deve implementar padrões éticos e transparentes perante a sociedade e membros que compõem
os processos organizacionais. De acordo com Lauretti (2013) e Carrol (1990) o princípio ético, a
transparência, mais do que obrigação, é o desejo de informar tudo àquilo que, no plano empresarial,
113
113 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
ou seja, algo que possa afetar significativamente os interesses dos stakeholders, os quais, mais
bem informados, terão melhores condições de analisar os riscos que estão assumindo.
Figura 3 – Item 1 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
O item dois do questionário buscou analisar a responsabilidade do colaborador, ou seja, a
importância e o entendimento que cada colaborador possui sobre a reponsabilidade social. Dois
colaboradores ressaltaram que não tem influência e devido a isso não está relacionada com o
entorno, assim como a reponsabilidade social não está envolvida nos processos de acolhimento
aos colaboradores e sociedades em geral. É o que diverge do pensamento dos autores Kotler e
Keller (2006), onde cada vez mais as pessoas desejam receber mais informações sobre os
resultados dos balanços sociais das empresas na área de responsabilidade social e ambiental.
Desta forma, em virtude da importância e da urgência das ações de responsabilidade social
empresarial para as organizações, é preponderante não somente realizar as ações, mas, também,
comunicá-las aos públicos interessados. No intuito de obter clareza e transparência de
comunicação, a Global Reporting Initiative (GRI) – organização não governamental com produziu
uma estrutura de elaboração de relatórios de sustentabilidade, os quais estabelecem conceitos e
medidas de mensuração padronizada, sendo composto por indicadores de desempenho econômico,
social e ambiental. A estrutura de relatórios da GRI é aceita mundialmente, podendo ser utilizado
por organizações de portes e setores diversos. Aborda conteúdo geral e específico por setor,
114
114 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
acordados por vários stakeholders como aplicáveis na divulgação do desempenho de
sustentabilidade da organização (GRI, 2014).
Cerca de 13 colaboradores responderam que é de extrema importância políticas de
responsabilidade social pulverizadas perante os envolvidos da organização pois traça
compartilhamento e objetivos comuns de ambos, para tratativa e objetivos sociais e ambientais.
Para Kotler e Keller (2006), as empresas têm a necessidade de avaliar se suas políticas de
marketing estão sendo éticas e socialmente responsáveis, pois devido a grande expectativa por
parte dos funcionários e pressões exercidas por governos, através de legislações mais rígidas,
aumentou-se o nível de exigência, ou seja, as organizações têm de ter um alto padrão de
responsabilidade social, para assim, atender as perspectivas dos seus clientes.
Segundo 23 dos entrevistados reforçam em suas pontuações que muitas das empresas
devem deixar apenas de atrelar seus objetivos em lucratividade excessiva e devem destinar
projetos voltados para a sociedade. A ideia da ética comercial se concentra na avaliação
sistemática, orientada por valores, que a gerência faz do significado moral dos atos pessoais e da
organização, e das respectivas consequências para pessoas e a sociedade em geral. Friedman
(1985), a responsabilidade social vai até o ponto de não alterar a lucratividade econômica, segundo
ele, não podemos nos deixar levar por discursos enganosos, pois, nesta conjuntura econômica, só
existe responsabilidade social do capital.
Figura 4 – Item 2 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
115
115 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
No item três foi questionado o maior benefício que a empresa alcançou com a
implementação da responsabilidade social. De acordo com 21 dos entrevistados relatam que a
empresa o qual trabalham está ganhando espaço no cenário empresarial devido a suas propostas
e empenho em desenvolver produtos de acordo com o público consumidor, geralmente a empresa
lançar em suas propostas comerciais, adesões de plano de saúde, com preços que não
comprometem a renda familiar de seu público consumidor com ofertas de serviços que se adequam
com os seus clientes, por isso alcança grande crescimento de mercado ao longo dos anos devido
seu comprometimento no mercado que atual, sendo a segunda maior empresa de rede própria de
saúde no ranking de norte e nordeste.
Conforme Las Casas (2001) cita que é papel do marketing das organizações conhecer e
engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas
ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações
causam no bem-estar da sociedade.
Conforme 12 colaboradores, a empresa vem incorporando práticas de incentivo a ações
solidárias para seus colaboradores promovendo campanhas solidárias e de prevenção contra
doenças como câncer, obesidades, pressão arterial, diabetes com programas gratuitos voltados
para a prevenção e auxílio para portadores dessas doenças. A empresa mencionada fez parceria
com uma consultoria de corrida onde vários clientes e públicos distintos de forma gratuita tem
assessoria de exercícios físicos e de corrida, para uma vida mais saudável e bem-estar.
Segundo Kotler (2000) as empresas devem analisar oportunidades de marketing,
pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratégias, planejando programas e
organizando, implementando e controlando o esforço. Para Kotler e Keller (2006), as empresas têm
a necessidade de avaliar se suas políticas de marketing estão sendo éticas e socialmente
responsáveis, pois devido a grande expectativa por parte dos funcionários e pressões exercidas
por governos, através de legislações mais rígidas, aumentou-se o nível de exigência, ou seja, as
organizações têm de ter um alto padrão de responsabilidade social, para assim, atender as
perspectivas dos seus clientes.
Apenas cinco dos entrevistados entendem que a empresa está incorporando em sua gestão
padrões relacionados a práticas sustentáveis. Philippi (2001) e Desttate (2010), conceitua que a
sustentabilidade surge, então, com a necessidade de desenvolver atividades que durem em longo
prazo, se auto mantendo, abastecendo o presente e preservando a sobrevivência futura da
atividade. O desenvolvimento sustentável propõe a sustentabilidade em todos os setores, em
especial no meio ambiente, pois este é formado recursos essenciais à sobrevivência humana e
precisam ser sustentáveis para atender às necessidades básicas.
116
116 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 5 – Item 3 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Quanto ao quarto item analisado, os resultados da Responsabilidade Social com relação aos
funcionários você pode perceber. Cerca de 18 funcionários da central de atendimento da empresa
de saúde hospitalar sentem-se influenciados pelas práticas de envolvimento em responsabilidade
perante a sociedade, e se acham agentes transformadores para contribuição de práticas que
ajudam o próximo em totalidade.
Dias (2011) define sustentabilidade como um processo de transformação no qual a
exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico
e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender
às necessidades e aspirações humanas. Mais da metade 11 colaboradores informam que as
práticas de sustentabilidade e responsabilidade de suas empresas perante a sociedade fazem com
que os mesmos se citam membros participativos no negócio da empresa estimulando o
engajamento e motivação nos processos. Cerca de 9 colaboradores relatam que ficam orgulhosos
com a evolução de sua empresa e engajamento com projetos que envolvam a sociedade.
117
117 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 6 – Item 4 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Quanto à atuação estratégica da empresa no que tange a política de valor compartilhado no
item cinco, um dos entrevistados não acha visíveis às ações de criação de valor compartilhado na
organização com práticas de desperdícios de energia e serviços. Complementando a análise cerca
de seis funcionários não compartilhando destes incentivos e, 18 dos entrevistados concordam que
as práticas de valor compartilhado permeiam possibilidades na economia local na qual a empresa
está inserida, além de propagar lucratividade e crescimento para a instituição. Apenas cerca de 10
dos entrevistados alegam que as práticas de valor compartilhado estão sendo colocadas em
práticas na organização.
Segundo Porter (2011), a criação de valor compartilhado veio para unir os conceitos de
competitividade empresarial e local com o bem-estar social. Um dos diferenciais competitivos
deste modelo está na solução por meio do valor compartilhado, envolvendo uma dupla criação de
valor econômico para empresa e para sociedade, visualizando sempre as necessidades das duas
partes, ou seja, a empresa como um subsistema do mercado tem sua prosperidade econômica
dependente do avanço da sociedade de forma simultânea e complementar.
De acordo com Bockstette e Stamp (2011), a CVC representa uma interseção entre a criação
do valor social, caraterizada pelos investimentos relacionados aos objetivos sociais e ambientais,
118
118 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
e a criação de valor para os negócios, caracterizada pelos investimentos em negócios em longo
prazo.
Figura 7 – Item 5 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
O item seis buscou identificar o impacto causado pela Responsabilidade Social no entorno da
empresa, assim 17 entrevistados informaram que os programas voltados para meio ambiente e
sociedade sevem para amenizar os impactos causados pelos projetos empresariais, uma forma que
as empresas encontram para mostrar a sociedade preocupação com o meio em que está localizada
geograficamente. Ainda, 13 dos colaboradores afirmam que empresas que propagam empregos
para a comunidade onde atuam, ajuda na distribuição de renda mais justa para sociedade e
indivíduo e apenas oito dos entrevistados confirmam que as empresas possuem projetos voltados
para comunidade em que atua.
Porter e Kramer (2011) acreditam que o novo posicionamento estratégico pode vir por meio da
criação de valor, onde os benefícios não só existirão para as empresas, mas a relação com a
sociedade se dará com o novo pensamento pautado na expansão e na união do progresso social e
econômico, emergido do fortalecimento dos clusters, com os fornecedores e outras instituições
119
119 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
envolvidas. Para os autores, o valor compartilhado pode ser definido por meio de políticas e práticas
operacionais que aumentam a competitividade de uma empresa, ao mesmo tempo, em que
aumentam as condições econômicas e sociais nas comunidades em que atua.
Figura 8 – Item 6 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
Quanto ao item sete, os respondentes pontuaram ser mais importante ação de valor
compartilhado para um melhor posicionamento da empresa em aspectos econômicos, sociedade e
meio no qual a mesma está inserida. Embora quatro dos entrevistados se dividam em aspectos
individuais no qual o valor compartilhado de forma individual agregar valor de forma separa a
empresa, sociedade, ambiente ou economia. Dentro desta perspectiva, o objetivo da empresa deve
ser redefinido de uma forma que não seja apenas financeiro visando auferir lucros, e sim com a
possibilidade da criação de valor compartilhado e aumento de riqueza, incidindo sobre as conexões
entre o social e econômico (BOCKSTETTE; STAMP, 2011).
120
120 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 9 – Item 7 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
O item oito buscou identificar o nível em que a empresa está realizando mais ações e
práticas de criação de valor, a empresa analisada possui várias unidades de atendimento nas
regiões em que atua, clínicas localizadas em bairros com maior fluxo de clientes para assistência
de forma rápida e satisfatória. Cerca de 24 dos entrevistados informaram que as estratégias
empresárias tanto do alto comitê executivo como de marketing estão atreladas em volta
mecanismo de desenvolvimento na cadeia de negócios.
Assim, oito dos entrevistados pontuaram que a empresa utiliza de estratégias internas de
comunicação e marketing interno para estimular a capacidade do capital humano, bem como para
envolvimento nos negócios e metas da corporação. Apenas seis colaboradores informam que as
estratégias usadas para crescimento da empresa no mercado são de valor compartilhado, assim
acredita-se que fideliza seu público alvo com proposta de mercado por meio de planos de saúde
que se adequam a necessidade financeira do consumidor e serviços que sejam satisfatórios para
os mesmos.
121
121 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Conforme Porter e Kramer (2006) e (2011) a concepção de criação de valor está sendo um
novo modo de pensar das organizações. Dessa forma, tem como foco o realinhamento das práticas
organizacionais às reais necessidades da sociedade, partindo da premissa que existe dependência
mútua entre empresas e comunidade, valorizando as diferenças entre os indivíduos para promover
desenvolvimento (PITTS, 2014).
Figura 10 – Item 8 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
No que tange o impacto das estratégias por meio do modelo CVC, 34 dos entrevistados
informam que o sucesso no qual a empresa de saúde hospitalar está inserida no mercado
empresarial é devido às práticas de valor compartilhado, ou seja, as ações realizadas pela empresa.
Além da reponsabilidade com a sociedade que atua com práticas de negócios com clareza,
respeito e acolhimento em um aspecto geral a todos os envolvidos nos processos empresariais,
também possui programas gratuitos de saúde voltados para envolvimento de vários faixas etário e
projetos de estimulo a educação, e políticas internas contra o desperdício de recursos que são
retirados do meio ambiente. Conforme Wood (1991) campanhas sociais que envolvem as empresas
torna a mesma mais atraente para seus consumidores e colaboradores. Cerca de 4 dos
entrevistados asseguram que o crescimento de mercado da empresa está voltado aos
investimentos que a mesma faz no seguimento de mercado que atua.
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122 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Figura 11 – Item 9 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
O último item do questionário analisou os recursos utilizados pela empresa para a criação
de valor, assim 29 colaboradores informam que é realizado através de projetos e também por meio
de ações voltadas para a responsabilidade social. Acreditam que a empresa dessa forma agrega
valor em seus processos.
A empresa possui um programa na bolsa de valores de governança corporativa que assegura
confiabilidade, respeito, ética e clareza de informação perante seus colaboradores, sócios, clientes
dentre outros envolvidos. Ainda, possui um projeto Ilhas em Maracanaú que assiste cerca de 200
crianças e adolescentes na formação pessoal e educação, possui responsabilidade em oferta
planos de saúde que sejam correspondentes aos clientes que recebem um salário mínimo com
serviços de qualidade, também os seus colaboradores possuem programas de formação e
capacitação profissional, além de gerar nacionalmente cerca de 20 mil empregos diretos e indiretos
nas regiões norte e nordeste contribuindo com a economia nacional e renda para várias famílias
inseridas em sua cadeia de funcionários. Conforme 9 dos entrevistados a interação entre os
stakeholders e estratégias sociais são fatores que agregam valores a uma organização. Os
stakeholders são peças fundamentais no processo da organização e devem estar inseridas nos
objetivos e propósitos da mesma, para que o resultado final seja efetivado.
123
123 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
As estratégias sociais são fator fundamental para propagar e fidelizar a imagem da empresa
perante o mercado que atua. De acordo com Cheibub e Locke (2014), a função social da empresa
refere-se às ações que sejam do interesse direto das empresas e direcionadas para
transformações sociais, políticas e econômicas que afetem sua capacidade de ser uma unidade
produtiva eficiente. Além disso, empresas passaram a ter programas de Responsabilidade Social
Empresarial (RSE) com objetivo de criar e compartilhar valor para além dos stakeholders,
ampliando o papel das organizações (PORTER; KRAMER, 2006).
Figura 12 – Item 10 do Questionário
Fonte: Coleta os dados (2018).
4.3. ELABORAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CONFORME O MODELO CVC
A seguir o Quadro 4 expõe estratégias de criação de valor compartilhado com base nos
dados coletados. Essas estratégias foram relacionadas com os níveis e ações que poderão ser
realizadas e as mesmas são de cunho socialmente responsáveis, sustentáveis e empresariais e
visam contribuir na consolidação para uma cooperativa sustentável.
124
124 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
Modelo de CVC
Nível 2
Redefinindo a produtividade na
cadeia de valor
Resultados de
Negócios Resultados Sociais
Implementar uma gestão
responsável ética e transparência
para o eixo social.
Para melhorar a visão da sociedade
e colaboradores internos quanto aos
processos empresariais de valores
compartilhados, incluir nos
detalhamentos de ações da
organização; demonstrativos no site
da organização e canais internos.
1. Confiabilidade e
fidelização da marca
no mercado
empresarial.
2. Aumento na adesão
de planos de saúde
(individuais e
empresa).
3. Maiores
investimentos por
parte de sócios.
1. Melhorar o nível de
cooperação e
produtividade do
colaborador.
2. Beneficiar com
programas informativos e
de prevenção a doenças
a sociedade que atua.
Criar projetos e campanhas internas
para a prevenção de desperdícios de
recursos.
Criar uma metodologia estratégica
interna para orientar os
colaboradores no manuseio do
desperdício de energia elétrica nos
departamentos da organização, uso
de água indevidamente, excesso de
uso de papel branco em impressões.
1. Diminuir os
desperdícios e custos.
2. Aumentar a receita.
3. Aumenta o capital
para investimentos
1. Abrir novas empresas
e geração de emprego e
renda.
2. Retorno em forma de
benefícios para os
colaboradores.
Incluir na cultura organizacional
metodologias de valor
compartilhado. Criar um programa
com RH e setor de comunicação e
desenvolvimento da organização,
modelos e padrões de criação de
1. Aumentar a
competitividade de
mercado.
2. Criar novas relações
de mercado com
novos fornecedores,
investidores, sócios.
1. Serviços com preços
mais justos e favoráveis
para adesão.
2. Programas ambientais
e sociais voltados para o
meio de atuação da
empresa.
125
125 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
valor e ações estratégicas e caso
necessário usar consultoria externa.
3. Todos os
stakeholders
envolvidos nos
processos. que
envolvem a
instituição, como
membros executores
dos processos.
2. Criar novas relações
de mercado com
novos fornecedores,
investidores e sócios.
Quadro 4 – Estratégias Níveis CVC.
Fonte: Análise dos Dados (2018).
5. CONCLUSÃO
Este artigo abordou o modelo de criação de valor compartilhado (CVC) de Porter e Kramer
(2011), assim como outros conceitos relevantes sobre responsabilidade social empresarial.
A presente pesquisa teve como objetivo geral identificar as ações de criação de valor
compartilhado aplicados pela empresa HAPLIFE na sociedade em que atua. Por meio da análise
dos dados identificou-se que o conceito de valor compartilhado ainda é um tema pouco conhecido
pela maioria dos colaboradores. Porém foram elencadas algumas ações como atendimento nas
regiões em que atua, clínicas localizadas em bairros com maior fluxo de clientes para assistência
de forma rápida, estratégias internas de comunicação, programas de capacidade do capital
humano, bem como para envolvimento nos negócios e metas da corporação.
Quanto aos objetivos específicos, o de analisar o impacto das ações realizadas pela
empresa HAPLIFE, constatou-se que o sucesso no qual a empresa de saúde hospitalar está
inserida no mercado empresarial é devido às práticas de valor compartilhado, ou seja, as ações
realizadas pela empresa. Além da reponsabilidade com a sociedade que atua com práticas de
negócios com clareza, respeito e acolhimento em um aspecto geral a todos os envolvidos nos
processos empresariais, também possui programas e projetos educacionais, assim como políticas
internas contra o desperdício de recursos que são retirados do meio ambiente.
O segundo objetivo específico foi identificar os níveis de criação de valor compartilhado por
meio destas práticas. Dessa forma, foi notório que a empresa atua principalmente realizando
126
126 Os Desafios da Administração Estratégica na Atualidade: Cases em Organizações
práticas no nível 1 (reconceber produtos e mercados) e nível 3 (desenvolvimento de cluster local).
Porém, observou a carência de ações voltadas para o nível 2, referente a cadeia de valor.
Por fim, foi proposta a elaboração de estratégias de criação de valor compartilhado
pautados no desenvolvimento econômico e social para o nível em que a empresa precisa explorar
para atingir vantagem competitiva sustentável. O nível 2, redefinindo a produtividade da cadeia de
valor com as estratégias de implementar uma gestão responsável ética e transparência para o eixo
social; criar projetos e campanhas internas para a prevenção de desperdícios de recursos e incluir
na cultura organizacional metodologias de valor compartilhado.
No decorrer desta pesquisa foi possível perceber a importância do desenvolvimento do
modelo de criação de valor compartilhado que é uma nova percepção de gestão, onde pode se
trabalhar melhor os objetivos estratégicos organizacionais pautados no entorno da sociedade, onde
visa também o bem-estar social, para suprir uma crescente falha das dificuldades vivenciadas na
sociedade em que a empresa está inserida. Esse modelo foi aplicado com sucesso em várias
empresas, dando base para futuros planos de negociação e planejamentos estratégicos nesse novo
formato.
Por fim, pode-se constatar que a criação de valor compartilhado apresenta como as
empresas podem através de seu crescimento sustentável ter lucros com ética e inclusão social,
podem auxiliar nos problemas da sociedade moderna. Esse conceito está sendo bem aceito porque
aos governos não conseguem solucionar os problemas e as diferenças sociais sem o apoio das
organizações.
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