Rozwój koncepcji modelu biznesowego

Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

Agenda

Cz. 1

1. Problem

2. Model biznesowy vs. Strategia

3. Customer Development

4. Business Model Canvas

5. Lean Canvas

Agenda

Cz. 2

1. Lean Startup

2. Value Proposition Canvas

3. Strategy Canvas

4. Inne modele

5. Podsumowanie

Problem

Wiele firm źle rozpoczyna prace nad modelem biznesowym

traktując swój model jako odosobniony byt, gdzie powinien

on uwzględniać modele wszystkich przedsiębiorstw

działających na danym rynku.

R. Casadesus-Masanell, J. E. Ricard, „Jak skonstruować zwycięski model biznesowy”,Harvard Business Review Polska, wrzesień 2011 r., s. 76.

Model biznesowy vs. Strategia

„[Model biznesowy] stanowi zatem pewien, raczej statyczny,

model zjawiska w przeciwieństwie do strategii wyrażającej

sposób działań i zachowań (często bardzo elastycznych)

przedsiębiorstwa w stosunku do zmieniających się warunków

otoczenia i jego wnętrza.”

J. Brzóska, „Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnegozarządzania przedsiębiorstwem.”, kwartalnik naukowy „Organizacja i zarządzanie” nr2(6), Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2009, Gliwice, s. 2009

2500 publikacji nt. modeli biznesowych

Rys. 1. Dynamika

wzrostu liczby

publikacji na temat

modeli biznesowych

(1995-2013)

Źródło: M. Zysińska,

„Koncepcja modelu

biznesowego i jej

znaczenie w analizie

przedsiębiorstw branży TSL, s. 31

S. Blank & Customer Development

2005 2012

S. Blank & Customer Development

Rys. 2. Model

Customer

Development

Źródło: Blank S.,

“The Four Steps to

the Ephiphany”,

wyd. K&S Ranch,

2005

Customer Development, czyli “czteroetapowy proces porządkujący

poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.”

Źródło: Blank S., Dorf B., “Podręcznik startupu”, wyd. Helion, Gliwice 2013, s. 59

2006: H. Chesbrough & Open Business Models

„[Model biznesowy] pełni dwie

ważne funkcje: tworzy wartość i

ujmuje fragment tej wartości.”

Chesbrough H., “Open Business Models”, wyd.Harvard Business School Press, 2006

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

Źródło: Business Model Generation, A. Osterwalder,

Yves Pigneur, and 470 practitioners from 45 countries,

self published, 2009

A business model describes the rationale of

how an organization creates, delivers, and

captures value. The process of business

model construction is part of business

strategy.

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

A. Osterwalder, Y. Pigneur,

„Tworzenie modeli biznesowych.

Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.

Helion, str. 22-23

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

A. Osterwalder, Y. Pigneur,

„Tworzenie modeli biznesowych.

Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.

Helion, str. 48

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

Wady:

• statyczny obraz,

• brak mechanizmu informacji zwrotnej,

• niska adekwatność dla stale zmieniających się młodych

przedsiębiorstw technologicznych.

Luty 2011: A. Maurya & Lean Canvas

Źródło: A. Maurya,

„Metoda running lean”,

2013, wyd. Helion, s. 51

Lean Canvas vs. Business Model Canvas

Business Model Canvas Lean Canvas

Segmenty Klientów Segmenty Klientów

Propozycja wartości Propozycja wartości

Kanały Kanały

Relacje z klientami Główna przewaga konkurencyjna

Strumienie przychodów Strumienie przychodów

Kluczowe zasoby Kluczowe mierniki

Kluczowe działania Rozwiązania

Kluczowi partnerzy Problemy

Struktura kosztów Struktura kosztów

Który model wybrać?

„Klienta nie obchodzi Twoje rozwiązanie.

Obchodzą go jego problemy.”

DaveMcClure, 500 startups

Kluczowe wskaźniki

„Znajdź kluczowy wskaźnik, który będzie Cię na

bieżąco informować, jak radzi sobie Twoja firma.

Chodzi o to, aby nie musiał czekać na raporty

sprzedażowe. „

— Norm Brodsky, Bo Burlingham, „The Knack”

Kluczowe wskaźniki

— Norm Brodsky

Pirackie wskaźniki

Źródło: A. Maurya,

„Metoda running lean”,

2013, wyd. Helion, s. 65

Lean Canvas - ograniczenia

W modelu A. Maurya nacisk położony jest na

identyfikację i rozwiązywanie bieżących problemów

klientów, co sprawia, że część kreatywności, a co za

tym idzie potencjalnych szans rynkowych, może nie

zostać wykorzystana.

Przykład: H. Ford, S. Jobs

Sierpień 2011: E. Ries & Lean Startup

c.d.n….

Koniec cz. 1

W części 2 m.in.:

Czym jest MVP?

Jak na Lean Canvas zareagował A. Osterwalder?

Czym jest Blue Ocean Strategy i Strategy Canvas?

Rozwój idei modelu biznesowego

część 2

Na potrzeby prelekcji w ramach cyklu Meetupów

Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup

Continuous innovation i MVP, czyli

minimalna wersja realnego produktu,

dająca pełną wartość dla klienta.

In product development, the minimum viable product (MVP) is the

product with the highest return on investment versus risk. The term was

coined and defined by Frank Robinson, and popularized by Steve Blank,

and Eric Ries (for web applications). It may also involve carrying out

market analysis beforehand.

Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup

Innymi ważnymi poruszanymi terminami są:

• ciągłe wdrażanie (ang. Continous Deployment),

• Testy A/B, (ang. Split Testing),

• dające podstawy do działania wskaźniki (ang. Actionable Metrics),

• zwrot (ang. Pivot),

• innowacyjna księgowość (Innovation Accounting), oraz

• pętla buduj - mierz - ucz się (ang. Build-Measure-Learn)

Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup

Sednem metody lean startup jest ciągła weryfikacja

stawianych hipotez i wyciąganie wniosków z

testowania przy wdrażaniu kolejnej wersji

eksperymentu, którego celem jest dostarczenie

wartości dla klienta.

A. Maurya vs MVP

W kolejnych edycjach swojej książki

„Running Lean”, A. Maurya

nawiązuje do terminologii użytej

przez E Riesa, mówiąc m.in. o tym jak

ważne jest, aby MVP miał od samego

początku określoną cenę.

Sierpień 2012, BMG vs Lean

„Nie ma tam żadnych podwalin w postaci

narzędzia koncepcyjnego, które wspiera ten

proces. Nie ma praktycznego narzędzia,

które pomaga przedsiębiorcom mapować,

omawiać, testować i dokonywać zwrotów w

propozycji wartości przedsiębiorstwa w

relacji do potrzeb klientów.”

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-

product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Sierpień 2012, Value Proposition Canvas

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-

fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Szablon ma zapewnić “market fit”, czyli dostosowanie propozycji wartości przedsiębiorstwa do segmentów klientów w rozumieniu szablonu Business Model Canvas.

Value Proposition Canvas

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-

fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Praca z szablonemAutorzy proponują, aby szablon Value Proposition Canvas uzupełniać rozpoczynając od zadań, jakie mado wykonania klient docelowy, odbiorca wartości. Następnie należy przejść do problemów, bólu,jakiego klient doświadcza w wymienionych wcześniej zadaniach na co dzień, a który chcemywyeliminować dzięki naszej propozycji wartości. Kolejnym elementem są korzyści, które są ważne dlaklienta. Następnie przechodzimy do lewej części szablonu. Uzupełnianie lewej części rozpocząć należyod produktu / usługi, czyli naszej propozycji wartości w oparciu o profil klienta, czyli zdefiniowanąwcześniej prawą stronę szablonu. Dwa kolejne elementy lewej części szablonu to argumentacja dlazdefiniowanej propozycji wartości. Argumentacja została podzielona na dwie części: uśmierzanie bólu itworzenie korzyści w zależności od tego, czy wartość rozwiązuje bieżący problem klienta i eliminujejego “bóle”, czy jest nakierowana na tworzenie nowej wartości dodanej.

Value Proposition Canvas

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-

fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Po stworzeniu całego szablonu należy rozważyć stworzenie kolejnych, alternatywnych propozycji wartości i porównać je ze sobą. Do porównania szablonów A. Osterwalder rekomenduje użycie szablonu Strategy Canvas zaproponowanego w 2005 roku przez W. Chan Kim i R. Mauborgne w ramach publikacji “Blue Ocean Strategy”.

Blue Ocean Strategy – Strategy Canvas

Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/wp-

content/themes/bos/img/bos_concepts/tools/strategy-canvas.jpg

Szablon Strategy Canvas zakłada budowanie wartości na rynkach jeszcze nieistniejących (błękitny ocean) w przeciwieństwie do szukania sposobów wyróżnienia i przejmowania udziałów na rynkach istniejących (czerwony ocean).

Strategy Canvas

Źródło:http://zentrepreneurship.wordpress.com/2013/04/03/4-steps-

to-creating-a-blue-ocean-strategy/

Model polega na zdefiniowaniuelementów oferty produktowej, którastanowi wartość dla klienta - na osi Xoraz na zdefiniowaniu pozycji każdego ztych elementów na osi Y, zgodnie zmacierzą decyzji strategicznych, któraskłada się czterech pozycji: wyeliminuj(ang. Eliminate), zredukuj (and.Reduce), podnieś (ang. Raise) orazstwórz (ang. Create)

Strategy Canvas - przykład

2014, Value Proposition Design

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-

product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-

designer.html

Szablon Value Proposition Canvas jest motywem przewodnim najnowszej publikacji A. Osterwalder'a, Y. Pigneur'a i A. Smith'a o nazwie “Value Proposition Design”, która ukazała się w październiku 2014 roku (US).

Inne modele

2013, Social Lean Canvas

Źródło: http://socialleancanvas.com/about/

W 2013, R. Yeoman & D. Moskovitz wyszli z propozycją Social Lean Canvas , która z założenia była skierowania do organizacji pozarządowych i charytatywnych.Pozycja impact ma określać w jaki sposób dany model biznesowy wpływa na społeczeństwo, kto jest beneficjentem modelu i w jaki sposób będzie ten wpływ mierzony. Pole poświęcone przepływom pieniężnym z założenia powinno być rozpatrywane w dwóch kategoriach –przepływów stałych związanych ze statusem organizacji oraz ze potencjalnymi fundatorami.

Maj 2014, Blue Ocean Leadership

Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/blue-ocean-

leadership/the-theory-of-blue-ocean-leadership/

http://hbr.org/2014/05/blue-ocean-leadership/ar/1

Również model Strategy Canvas został uzupełniony o wiedzę wynikającą z nowych badań.

W. Chan Kim i R. Mauborgne, w oparciu o założenia, które w swoim artykule z maja 2014 roku podsumowują nazwą Blue Ocean Leadership, wychodzą z propozycją innowacji poprzez wykorzystanie niezaangażowanych do tej pory zasobów osobowych przedsiębiorstwa, które szacują na 20% w każdej organizacji w stanach i na całym świecie.

Maj 2014, Blue Ocean Leadership

Źródło: http://knowledge.insead.edu/sites/www.insead.edu/files/images/bol_mind_map_final.001.jpg

Leadership

Źródło: R. Branson, The Virgin Way, wyd. Virgin Books, 2014, s. 9

„Heaving a great time while building a highly diversified global business with an extended family of simply wonderful people.”

Podsumowanie: Firma, nie Startup

Źródło: J. Fried, D. Heinemeier Hansson, Rework, wyd. Helion, Gliwice 2014, s. 66

„Jeśli nie wytyczasz sobie ścieżki do osiągnięcia zysku, to nie zajmujesz się biznesem, ale hobby.”

Rebus

LISTEN, SILENT, ENLIST

Co mają wspólnego?

Koniec cz. 2