Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

43
Rozwój koncepcji modelu biznesowego Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

Transcript of Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Page 1: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Rozwój koncepcji modelu biznesowego

Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

Page 2: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Agenda

Cz. 1

1. Problem

2. Model biznesowy vs. Strategia

3. Customer Development

4. Business Model Canvas

5. Lean Canvas

Page 3: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Agenda

Cz. 2

1. Lean Startup

2. Value Proposition Canvas

3. Strategy Canvas

4. Inne modele

5. Podsumowanie

Page 4: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Problem

Wiele firm źle rozpoczyna prace nad modelem biznesowym

traktując swój model jako odosobniony byt, gdzie powinien

on uwzględniać modele wszystkich przedsiębiorstw

działających na danym rynku.

R. Casadesus-Masanell, J. E. Ricard, „Jak skonstruować zwycięski model biznesowy”,Harvard Business Review Polska, wrzesień 2011 r., s. 76.

Page 5: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Model biznesowy vs. Strategia

„[Model biznesowy] stanowi zatem pewien, raczej statyczny,

model zjawiska w przeciwieństwie do strategii wyrażającej

sposób działań i zachowań (często bardzo elastycznych)

przedsiębiorstwa w stosunku do zmieniających się warunków

otoczenia i jego wnętrza.”

J. Brzóska, „Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnegozarządzania przedsiębiorstwem.”, kwartalnik naukowy „Organizacja i zarządzanie” nr2(6), Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2009, Gliwice, s. 2009

Page 6: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2500 publikacji nt. modeli biznesowych

Rys. 1. Dynamika

wzrostu liczby

publikacji na temat

modeli biznesowych

(1995-2013)

Źródło: M. Zysińska,

„Koncepcja modelu

biznesowego i jej

znaczenie w analizie

przedsiębiorstw branży TSL, s. 31

Page 7: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

S. Blank & Customer Development

2005 2012

Page 8: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

S. Blank & Customer Development

Rys. 2. Model

Customer

Development

Źródło: Blank S.,

“The Four Steps to

the Ephiphany”,

wyd. K&S Ranch,

2005

Customer Development, czyli “czteroetapowy proces porządkujący

poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.”

Źródło: Blank S., Dorf B., “Podręcznik startupu”, wyd. Helion, Gliwice 2013, s. 59

Page 9: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2006: H. Chesbrough & Open Business Models

„[Model biznesowy] pełni dwie

ważne funkcje: tworzy wartość i

ujmuje fragment tej wartości.”

Chesbrough H., “Open Business Models”, wyd.Harvard Business School Press, 2006

Page 10: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

Źródło: Business Model Generation, A. Osterwalder,

Yves Pigneur, and 470 practitioners from 45 countries,

self published, 2009

A business model describes the rationale of

how an organization creates, delivers, and

captures value. The process of business

model construction is part of business

strategy.

Page 11: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

A. Osterwalder, Y. Pigneur,

„Tworzenie modeli biznesowych.

Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.

Helion, str. 22-23

Page 12: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

A. Osterwalder, Y. Pigneur,

„Tworzenie modeli biznesowych.

Podręcznik wizjonera.”, 2012, wyd.

Helion, str. 48

Page 13: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2009: A. Osterwalder i Y. Pigneur & Business Model Canvas

Wady:

• statyczny obraz,

• brak mechanizmu informacji zwrotnej,

• niska adekwatność dla stale zmieniających się młodych

przedsiębiorstw technologicznych.

Page 14: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Luty 2011: A. Maurya & Lean Canvas

Źródło: A. Maurya,

„Metoda running lean”,

2013, wyd. Helion, s. 51

Page 15: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Lean Canvas vs. Business Model Canvas

Business Model Canvas Lean Canvas

Segmenty Klientów Segmenty Klientów

Propozycja wartości Propozycja wartości

Kanały Kanały

Relacje z klientami Główna przewaga konkurencyjna

Strumienie przychodów Strumienie przychodów

Kluczowe zasoby Kluczowe mierniki

Kluczowe działania Rozwiązania

Kluczowi partnerzy Problemy

Struktura kosztów Struktura kosztów

Page 16: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Który model wybrać?

„Klienta nie obchodzi Twoje rozwiązanie.

Obchodzą go jego problemy.”

DaveMcClure, 500 startups

Page 17: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Kluczowe wskaźniki

„Znajdź kluczowy wskaźnik, który będzie Cię na

bieżąco informować, jak radzi sobie Twoja firma.

Chodzi o to, aby nie musiał czekać na raporty

sprzedażowe. „

— Norm Brodsky, Bo Burlingham, „The Knack”

Page 18: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Kluczowe wskaźniki

— Norm Brodsky

Page 19: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Pirackie wskaźniki

Źródło: A. Maurya,

„Metoda running lean”,

2013, wyd. Helion, s. 65

Page 20: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Lean Canvas - ograniczenia

W modelu A. Maurya nacisk położony jest na

identyfikację i rozwiązywanie bieżących problemów

klientów, co sprawia, że część kreatywności, a co za

tym idzie potencjalnych szans rynkowych, może nie

zostać wykorzystana.

Przykład: H. Ford, S. Jobs

Page 21: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Sierpień 2011: E. Ries & Lean Startup

c.d.n….

Page 22: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Koniec cz. 1

Page 23: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

W części 2 m.in.:

Czym jest MVP?

Jak na Lean Canvas zareagował A. Osterwalder?

Czym jest Blue Ocean Strategy i Strategy Canvas?

Page 24: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Rozwój idei modelu biznesowego

część 2

Na potrzeby prelekcji w ramach cyklu Meetupów

Przygotowane przez: Karolina Wawrzynów

Page 25: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup

Continuous innovation i MVP, czyli

minimalna wersja realnego produktu,

dająca pełną wartość dla klienta.

In product development, the minimum viable product (MVP) is the

product with the highest return on investment versus risk. The term was

coined and defined by Frank Robinson, and popularized by Steve Blank,

and Eric Ries (for web applications). It may also involve carrying out

market analysis beforehand.

Page 26: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup

Innymi ważnymi poruszanymi terminami są:

• ciągłe wdrażanie (ang. Continous Deployment),

• Testy A/B, (ang. Split Testing),

• dające podstawy do działania wskaźniki (ang. Actionable Metrics),

• zwrot (ang. Pivot),

• innowacyjna księgowość (Innovation Accounting), oraz

• pętla buduj - mierz - ucz się (ang. Build-Measure-Learn)

Page 27: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Sierpień 2011, E. Ries & Lean Startup

Sednem metody lean startup jest ciągła weryfikacja

stawianych hipotez i wyciąganie wniosków z

testowania przy wdrażaniu kolejnej wersji

eksperymentu, którego celem jest dostarczenie

wartości dla klienta.

Page 28: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

A. Maurya vs MVP

W kolejnych edycjach swojej książki

„Running Lean”, A. Maurya

nawiązuje do terminologii użytej

przez E Riesa, mówiąc m.in. o tym jak

ważne jest, aby MVP miał od samego

początku określoną cenę.

Page 29: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Sierpień 2012, BMG vs Lean

„Nie ma tam żadnych podwalin w postaci

narzędzia koncepcyjnego, które wspiera ten

proces. Nie ma praktycznego narzędzia,

które pomaga przedsiębiorcom mapować,

omawiać, testować i dokonywać zwrotów w

propozycji wartości przedsiębiorstwa w

relacji do potrzeb klientów.”

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-

product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Page 30: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Sierpień 2012, Value Proposition Canvas

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-

fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Szablon ma zapewnić “market fit”, czyli dostosowanie propozycji wartości przedsiębiorstwa do segmentów klientów w rozumieniu szablonu Business Model Canvas.

Page 31: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Value Proposition Canvas

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-

fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Praca z szablonemAutorzy proponują, aby szablon Value Proposition Canvas uzupełniać rozpoczynając od zadań, jakie mado wykonania klient docelowy, odbiorca wartości. Następnie należy przejść do problemów, bólu,jakiego klient doświadcza w wymienionych wcześniej zadaniach na co dzień, a który chcemywyeliminować dzięki naszej propozycji wartości. Kolejnym elementem są korzyści, które są ważne dlaklienta. Następnie przechodzimy do lewej części szablonu. Uzupełnianie lewej części rozpocząć należyod produktu / usługi, czyli naszej propozycji wartości w oparciu o profil klienta, czyli zdefiniowanąwcześniej prawą stronę szablonu. Dwa kolejne elementy lewej części szablonu to argumentacja dlazdefiniowanej propozycji wartości. Argumentacja została podzielona na dwie części: uśmierzanie bólu itworzenie korzyści w zależności od tego, czy wartość rozwiązuje bieżący problem klienta i eliminujejego “bóle”, czy jest nakierowana na tworzenie nowej wartości dodanej.

Page 32: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Value Proposition Canvas

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-

fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html

Po stworzeniu całego szablonu należy rozważyć stworzenie kolejnych, alternatywnych propozycji wartości i porównać je ze sobą. Do porównania szablonów A. Osterwalder rekomenduje użycie szablonu Strategy Canvas zaproponowanego w 2005 roku przez W. Chan Kim i R. Mauborgne w ramach publikacji “Blue Ocean Strategy”.

Page 33: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Blue Ocean Strategy – Strategy Canvas

Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/wp-

content/themes/bos/img/bos_concepts/tools/strategy-canvas.jpg

Szablon Strategy Canvas zakłada budowanie wartości na rynkach jeszcze nieistniejących (błękitny ocean) w przeciwieństwie do szukania sposobów wyróżnienia i przejmowania udziałów na rynkach istniejących (czerwony ocean).

Page 34: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Strategy Canvas

Źródło:http://zentrepreneurship.wordpress.com/2013/04/03/4-steps-

to-creating-a-blue-ocean-strategy/

Model polega na zdefiniowaniuelementów oferty produktowej, którastanowi wartość dla klienta - na osi Xoraz na zdefiniowaniu pozycji każdego ztych elementów na osi Y, zgodnie zmacierzą decyzji strategicznych, któraskłada się czterech pozycji: wyeliminuj(ang. Eliminate), zredukuj (and.Reduce), podnieś (ang. Raise) orazstwórz (ang. Create)

Strategy Canvas - przykład

Page 35: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2014, Value Proposition Design

Źródło: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-

product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-

designer.html

Szablon Value Proposition Canvas jest motywem przewodnim najnowszej publikacji A. Osterwalder'a, Y. Pigneur'a i A. Smith'a o nazwie “Value Proposition Design”, która ukazała się w październiku 2014 roku (US).

Page 36: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Inne modele

Page 37: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

2013, Social Lean Canvas

Źródło: http://socialleancanvas.com/about/

W 2013, R. Yeoman & D. Moskovitz wyszli z propozycją Social Lean Canvas , która z założenia była skierowania do organizacji pozarządowych i charytatywnych.Pozycja impact ma określać w jaki sposób dany model biznesowy wpływa na społeczeństwo, kto jest beneficjentem modelu i w jaki sposób będzie ten wpływ mierzony. Pole poświęcone przepływom pieniężnym z założenia powinno być rozpatrywane w dwóch kategoriach –przepływów stałych związanych ze statusem organizacji oraz ze potencjalnymi fundatorami.

Page 38: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Maj 2014, Blue Ocean Leadership

Źródło:http://www.blueoceanstrategy.com/blue-ocean-

leadership/the-theory-of-blue-ocean-leadership/

http://hbr.org/2014/05/blue-ocean-leadership/ar/1

Również model Strategy Canvas został uzupełniony o wiedzę wynikającą z nowych badań.

W. Chan Kim i R. Mauborgne, w oparciu o założenia, które w swoim artykule z maja 2014 roku podsumowują nazwą Blue Ocean Leadership, wychodzą z propozycją innowacji poprzez wykorzystanie niezaangażowanych do tej pory zasobów osobowych przedsiębiorstwa, które szacują na 20% w każdej organizacji w stanach i na całym świecie.

Page 39: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Maj 2014, Blue Ocean Leadership

Źródło: http://knowledge.insead.edu/sites/www.insead.edu/files/images/bol_mind_map_final.001.jpg

Page 40: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Leadership

Źródło: R. Branson, The Virgin Way, wyd. Virgin Books, 2014, s. 9

„Heaving a great time while building a highly diversified global business with an extended family of simply wonderful people.”

Page 41: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Podsumowanie: Firma, nie Startup

Źródło: J. Fried, D. Heinemeier Hansson, Rework, wyd. Helion, Gliwice 2014, s. 66

„Jeśli nie wytyczasz sobie ścieżki do osiągnięcia zysku, to nie zajmujesz się biznesem, ale hobby.”

Page 42: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Rebus

LISTEN, SILENT, ENLIST

Co mają wspólnego?

Page 43: Modele Biznesowe Karolina Wawrzynów

Koniec cz. 2