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Frankfurt, 1. Februar 2012Oliver Hein, Managing Partner
BAUMGARTNER & CO.
Mit Change Management 3.0 Mitarbeiter auf neue Mobility-Systeme systematisch vorbereiten
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27.03.2012 Seite 2
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Change: Von der Anforderung zum Roll-out3
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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27.03.2012 Seite 3
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Change: Von der Anforderung zum Roll-out3
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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WIRKUNGSVOLLES CHANGE MANAGEMENT BEDARF KONKRETER MAßNAHMEN
27.03.2012 Seite 4
Change Management – wie es definiert wird…
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MASLOWSCHE BEDÜRFNISPYRAMIDE
27.03.2012 Seite 5
Was motiviert die Mitarbeiter, wo setzt Change Management an?
Physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken etc.)
Sicherheit
Soziale Bedürfnisse
Individualbedürfnisse
Selbst-verwirklichung
Veränderungen des Arbeitsumfeldes sorgen bei Mitarbeitern für Verunsicherung und führen damit zu Angst und Distanz; dies umso mehr, je weniger Transparenz und Wissen vorhanden ist
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27.03.2012 Seite 6
Change Management dient im Speziellen dazu, Akzeptanz zu schaffenAKZEPTANZ ZU SCHAFFEN BEDEUTET RISIKOVERMEIDUNG
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URSPRÜNGE FÜR HOFFNUNGEN UND ÄNGSTE DER MITARBEITER
27.03.2012 Seite 7
Welche Trends sind die Ursache für fundamentale Veränderungen in Unternehmen und damit für die Mitarbeiter?
Megatrends
KomplexitätDemografie
Arbeitsmarkt-
War for Talent
Verringerung
Time to Market Umwelt
ErgänzendeTrends
Web 2.0 -Konvergenzder Medien
FlexibilisierungInformations-technologie
Work-LifeBalance
VirtuelleOrganisationen
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27.03.2012 Seite 8
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Change: Von der Anforderung zum Roll-out3
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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ERFOLGE UND MISSERFOLGE IN DER REALITÄT
27.03.2012 Seite 9
Change Management in der Praxis
HINWEIS ZU DEN FOLGENDEN AUSFÜHRUNGEN:
Die im Folgenden aufgeführten Praxisbeispiele und Empfehlungen basieren auf
Großprojekten, welche einen weitgehenden Einfluss auf die Veränderung tradierter
Prozesse und Arbeitswelten darstellen.
Bei kleineren Projekten gelten grundsätzlich die gleichen Empfehlungen, wobei die
organisatorische Ausgestaltung und der Umfang der Maßnahmen variieren kann.
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DIE SPANNUNG STEIGT MIT DER KOMPLEXITÄT DER PROJEKTE…
27.03.2012 Seite 10
Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten
Virtuelle Organisation
Globale virtuelle Meetings
Mobilisierung des Vertriebs
…UND DAMIT DER BEDARF FÜR EIN GEZIELTES CHANGE MANAGEMENT!
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MOBILISIERUNG DES VERTRIEBS
27.03.2012 Seite 11
Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten – Praxisbeispiel I
Datenerhebung auf der Fläche zur ad-hoc-Reportgenerierung (z.B. zur Warensteuerung, Marketingplanung etc.) Aufgabe
• Zeitersparnis („Time to market“)• Nähe zum Partner/Kunden• Integration in nachgelagerte Prozesse
Treiber und Herausforderung
• Transparenz / Kontrollierbarkeit• Leistungsmessung auf Mitarbeiterebene / Betriebsrat• Rechtliche Restriktionen• Veränderter Umgang mit Partnern/Kunden
SpannungsfelderChange
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GLOBALE ONLINE-MEETINGS
27.03.2012 Seite 12
Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten – Praxisbeispiel II
Beseitigung nicht-technischer EffizienzblockadenAufgabe
• State-of-the-Art-Technik funktioniert einwandfrei• Effizienz der Meetings sinkt• Faktor Mensch einbeziehen
Treiber und Herausforderung
• Kulturelle Unterschiede• Verhaltensregeln (aufstellen, akzeptieren und leben)• Moderation• Ergebnissicherung• Selbstbewusstsein
SpannungsfelderChange
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(TEIL-)VIRTUALISIERUNG VON ABTEILUNGEN
27.03.2012 Seite 13
Spannungsfelder in „Mobile“-Projekten – Praxisbeispiel III
Teilvirtualisierung existierender Abteilungen: „anyone“, „anytime“, „anywhere“Aufgabe
• Reaktion auf demographischen Wandel / Arbeitgeberattraktivität: „Die Talente kommen nicht mehr zu uns“
• Reibungslose und verlustfreie Evolution tradierter Abteilungen und Prozesse
Treiber und Herausforderung
• Teamgeist / Entfremdung• Informelle Kommunikation• (Unternehmens-)Kultur• Kontrolle und Macht• Stolz und Selbstverständnis• Altersunterschiede / Medienkompetenz
SpannungsfelderChange
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27.03.2012 Seite 14
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Change: Von der Anforderung zum Roll-out3
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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27.03.2012 Seite 15
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Systematisches Anforderungs-Management3.1
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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UMSETZUNG
KEIN CHANGE MANAGEMENT OHNE SACHZWANG
27.03.2012 Seite 16
Systematisches Anforderungs-Management
Projekt-Manager
PROJEKTAUFTRAGProjekt-Sponsor > Projekt-Owner
Projekt-Manager
Projekt-Manager
Projekt-Manager
Projekt-Manager
FEINKONZEPT
Change-Manager
Change-Manager
Change-Manager
Change-Manager
• Leitung des Projektteams
• Spezifizierung
fachlicher/technischer
Anforderungen
• Koordination von
Lieferanten
• Schnittstellenabstimmung
• etc.
• „Spannungsfeld-
Management“:
• Auswirkungsanalyse
• Kommunikationskonzept
• Berater des Projekt-
Managers
• etc.
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KLASSISCHE PROJEKTROLLEN (GROßPROJEKTE)
27.03.2012 Seite 17
Systematisches Anforderungs-Management
Projekt-Manager
Fachlicher Leiter Technischer Leiter
Fachlich
komplexe
Anforderungen
Technisch
komplexe
Anforderungen
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PROJEKTROLLEN IN VERÄNDERUNGSINTENSIVEN PROJEKTEN (GROßPROJEKTE)
27.03.2012 Seite 18
Systematisches Anforderungs-Management
Projekt-Manager
Fachlicher Leiter Technischer Leiter
Fachlich
komplexe
Anforderungen
Technisch
komplexe
Anforderungen
Change-Manager
JE NACH UMFANG ALS
EIGENSTÄNDIGE ROLLE
oder VERANTWORTLICHE
ZUORDNUNG ZU EXISTIERENDER
ROLLE
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PROJEKTROLLEN IN VERÄNDERUNGSINTENSIVEN PROJEKTEN (GROßPROJEKTE)
27.03.2012 Seite 19
Systematisches Anforderungs-Management
Projekt-Manager
Fachlicher Leiter Technischer LeiterChange-Manager
Fachlich
komplexe
Anforderungen
Technisch
komplexe
Anforderungen
JE NACH UMFANG ALS
EIGENSTÄNDIGE ROLLE
oder VERANTWORTLICHE
ZUORDNUNG ZU EXISTIERENDER
ROLLE
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27.03.2012 Seite 20
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen3.2
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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SENSIBILITÄTSANALYSE UND KOMMUNIKATIONSMATRIX
27.03.2012 Seite 21
Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen
Welche Inhalte gibt es?Wer ist betroffen?
Content-AnalyseStakeholder-Analyse
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27.03.2012 Seite 22
Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen
ImpactsBenefitsProjectStatusPlanObjectivesVision
Motivation
P&IP&I Technology
KonzernP&I Partners
VIPPress
CTOCIO
Stakeholder
SWF
Tech. InnovationQual. & Process.IPTV PlatformsInternet Platf.
LandlineMobile
Pers. Soc. Netw.Portfolio
Product Design
Appl. Managem.SW-Labs
TechnologyPM
Other Mgmt.
Staticcontent
Dynnam
ic content
Customizedcontent
Employee
External Partners
Management
Top Management
Technology
Product Management
Directors
COO
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27.03.2012 Seite 23
Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen
ImpactsBenefitsProjectStatusPlanObjectivesVision
Motivation
P&IP&I Technology
KonzernP&I Partners
VIPPress
CTOCIO
Stakeholder
SWF
Tech. InnovationQual. & Process.IPTV PlatformsInternet Platf.
LandlineMobile
Pers. Soc. Netw.Portfolio
Product Design
Appl. Managem.SW-Labs
TechnologyPM
Other Mgmt.
Staticcontent
Dynnam
iccontent
Customizedcontent
Employee
External Partners
Management
Top Management
Technology
Product Management
Directors
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27.03.2012 Seite 24
Richtige Kommunikation neuer Prozesse und SituationenSIEBEN+1 INFORMATIONSKATEGORIEN DECKEN ALLE BEDARFE DER STAKEHOLDER AB
Categories Vision: Motivation Why is the project conducted? Objectives: Results What will be the result? Project: Organisation Who does what? Project: Planning What is the plan? Status: Progression What is the actual status? Benefits: Add. Value What are the benefits for the stakeholders? Impacts: Concernment What will change? What do I have to fear? Buy In: Loyalty Whose loyalty has to be gained?
ImpactsBenefitsStatusProjectObjectivesVisionMotivation
StaticContent
CustomizedContent
DynamicContent
Klassifizierung der Informationen
Buy In
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Graue Eminenzen
27.03.2012 Seite 25
Richtige Kommunikation neuer Prozesse und SituationenEINIGE BESONDERE SPANNUNGSFELDER BEI „MOBILE“-PROJEKTEN
Alter
VIPs
Senior-Staff Digital Natives
Transparenz
vs.• Medienaffinität• Generationenkonflikte• …
• Wer bedarf besonderer Aufmerksamkeit• Wer darf auf keinen Fall “verlorengehen”• …
Know-how-TrägerManager
Gesetze• Wieviel ist gewollt?• Wieviel ist erlaubt?• …
ComplianceBetriebsrat
Belastung & Distanz
Work-Life-Balance
• Regeln zum maßvollen Umgang• Umgang mit zunehmender Distanz• …
BurnoutAnytime, anywhere…
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27.03.2012 Seite 26
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuern3.3
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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27.03.2012 Seite 27
Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuernDER KOMMUNIKATONSPLAN ALS BINDEGLIED ZUM ROLLOUT
Medien
Stakeholder
Events
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27.03.2012 Seite 28
Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuernDER KOMMUNIKATONSPLAN ALS BINDEGLIED ZUM ROLLOUT
Medien
Stakeholder
Events
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27.03.2012 Seite 29
Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuernUNTERSTÜTZENDE LEISTUNGEN DES CHANGE MANAGEMENTS
Medien
Stakeholder
Events
Treiber für Pilotierung
Mitarbeiter-Hotline
Konflikt-Management
Schulungen zur Selbstorganisation
Validierung und Anpassung Kommunikationskonzept
PM-Support
Abstimmung mit Personal-abteilung zu
Qualifikationen, Personalsuche
etc.
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27.03.2012 Seite 30
Mobility und Change Management - Zusammenfassung
Spannungsfelder identifizierenSpannungsfelder identifizieren1.1.
Klare Verantwortung für das Change Management definierenKlare Verantwortung für das Change Management definieren2.2.
• Stakeholder analysieren und
Anforderungen ableiten
• Kommunikationsplan aufstellen
• Planung, Umsetzung und Roll-out aktivsteuern und begleiten
• Stakeholder analysieren und
Anforderungen ableiten
• Kommunikationsplan aufstellen
• Planung, Umsetzung und Roll-out aktivsteuern und begleiten
3.3.
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27.03.2012 Seite 31
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Change: Von der Anforderung zum Roll-out3
Herausforderungen 4
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27.03.2012 Seite 32
Herausforderungen im BesonderenAUSZÜGE BESONDERER ANSATZPUNKTE (GROBSKIZZIERUNG)
Belastung
• Planung und Durchführung konkreter Maßnahmen seitens des Unternehmens:
• Bsp. VW: Eine halbe Stunde nach Arbeitsende wird die Weiterleitungen vom Mailserver auf die Blackberry-Smartphones der Beschäftigten abgestellt
• Arbeitsplatzbeschreibung und –ausgestaltung: Anpassung an virtuelle und/oder teilvirtuelle Arbeitsplätze
• Mitarbeiter befähigen:
• Konkrete Schulungsmaßnahmen zu Themen wie Selbst-Management, Gesundheit und Ernährung, Sicherheit mit dem Schwerpunkt Mobile etc.
Distanz
• Führung: Distance Leadership
• Schaffung von Führungsinstrumenten bei zunehmender Distanz:
• Einführung operativer und durchgängiger Zielvereinbarungssysteme
• Rollenänderungen: Vorarbeiter werden in ein Feedbacksystem zur Beurteilung der Mitarbeiter vor Ort einbezogen
• Teamzusammenhalt und soziales Geflecht:
• Präsenz- und Team-Meeting-Kultur ausgestalten und nachhaltig umsetzen
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27.03.2012 Seite 33
Herausforderungen im BesonderenAUSZÜGE BESONDERER ANSATZPUNKTE (GROBSKIZZIERUNG)
Alter
• Vermeidung von Generationskonflikten:
• Gezielte Begeisterung älterer Mitarbeiter für mobile Medien im Privat- und Arbeitsleben (Schaffung von Erfahrungsräumen)
• Spielerische Begegnung: z.B. Teams gemischten Alters treten in den mobilen Wettkampf (generationsübergreifender Erfahrungsaustausch und gegenseitige Hilfe in den Teams)
Handling
• Begeisterung beim Anwender für das System / die Applikation
• Definition gemischter App-Tester -Teams
• Frühzeitige Einbindung späterer Anwender in Bezug auf die Bedienbarkeit/das Layout und den Fun-Faktor bei der Nutzung
• Hierbei wird neben den eigentlichen Workshops zur Anforderungsfixierung ein zusätzlicher Kanal zwischen Projektteam/Entwicklern und den Anwendern eröffnet, welcher zu gegenseitigem Verständnis führt
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27.03.2012 Seite 34
Mobility und Change Management
Change Management…was war das noch?1
Spannungsfelder in Mobile-Projekten2
Change: Von der Anforderung zum Roll-out3
Herausforderungen 4
Das Unternehmen5
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UNSERE KOMPETENZFELDER
27.03.2012 Seite 35
Change Management im Kompetenzprofil von BAUMGARTNER & CO.
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WER WIR SIND
27.03.2012 Seite 36
Unternehmensprofil von BAUMGARTNER & CO.
BAUMGARTNER & CO. ist die partnergeführte und langjährig erfahrene Hamburger Unternehmensberatung für wachstumsorientierte Organisationen. Unsere Wurzeln reichen zurück bis ins Jahr 1958, in dem der Pionier Karl Baumgartner begann, Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen.
Heute plant und verwirklicht BAUMGARTNER & CO. Strategien, die unseren Kunden anhaltendes Wachstum ermöglichen und ihnen Spitzenpositionen im Wettbewerb sichern. Unsere Erfolgsquote ist hoch, weil wir die entscheidenden Erfolgsfaktoren in Prozessen –die Mitarbeiter unserer Kunden – wirklich mobilisieren.
Wir verfolgen dazu einen integrierten Ansatz sich ergänzender Beratungsfelder: Human Resource Management, Strategie-Implementierung, Steuerungs- und Führungsinstrumente, Projekt- und Change Management sowie Organisationsentwicklung.
BAUMGARTNER & CO. berät internationale Konzerne, öffentliche Institutionen und mittelständische Unternehmen, die uns als umsetzungsstarke Partner und „ideenreiche Typen“ auf Augenhöhe schätzen.
Managing PartnerNeuer Wall 72D-20354 Hamburg
T.F. +49 40 644 19 54-44M.
www.baumgartnerco.de
Oliver Hein
Mail: oliver.hein@baumgartnerco.de
+49 40 644 19 54-0
+49 163 6257222
Wir bringen Ihren Change zum Erfolg – BAUMGARTNER&CO.