1

Loeng 4Planeerimine

Koostas: Riina Rohelaan

Allikas: Ruth Alas. Juhtimise alused

2

Planeerimise olemus

Planeerimise käigus määratakse kindlaks organisatsiooni tegevussuunad ja eesmärgid tulevikus. Planeerimine võimaldab ette prognoosida protsessi eesmärgi seadmisest nende saavutamiseni.

Planeerimine on üks osas juhtimisest ja avaldab mõju kõikidele muudele juhtimisprotsessidele: organiseerimisele, eestvedamisele ja motiveerimisele ning kontrollimisele

Arutelu:

1) Mille planeerimisega tegeletakse personalijuhtimises?

2) Mis juhtub firmas juhul, kui planeerimise funktsioon on ebapiisav?

3

Planeerimise mõju teistele juhtimisülesannetele

Plaanid Planeerimine

Kuidas, millal ja kus midagi tuleb teha arvestades organisatsiooni võimalusi ja keskkonna määramatust

Annab suuna kõigile teistele juhtimisülesannetele

KontrollimineEestvedamine ja

motiveerimine

InfovahetusPersonali-juhtimine

Organisat-siooni

kavandamine

Tulemuste võrdlemine esialgsete plaanidega ja korrektiivide tegemine

Kõigi töötajate kindlustamine oma rollide täitmiseks vajaliku infoga

Inimeste motiveerimine ühiste eesmärkide saavutamiseks rahuldades nende olulisi vajadusi

Tööks vajalike oskustega inimeste leidmine

Paindlike ja vastutus-tundlike struktuuride rajamine

4

Planeerimise tasandid

Plaane liigitatakse:

1) Kavandatavate ajavahemike alusel (pikaajalised plaanid, taktikalised plaanid, lühiajalised plaanid

2) Juhtimistasandite alusel (strateegilised plaanid, operatiivplaanid)

3) Valdkondade alusel (müügiplaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid)

Kõik plaanid on omavahel integreeritud, olles üksteisele teatud viisil sisendiks

Näide:

Turundusplaan Müügiplaan Ostuplaan Tootmisplaan

20% turuosa saavutamine, kasutatakse reklaami-kampaaniaid

Käibe suurenemine tootegruppide kaupa ca 30%

Tootmiseks vajaliku toor- ja pakkematerjali hankimine “just in time” põhimõttel

Toodete valmistamine tulenevalt tarnetähtajast; liinide koormatuse ja tööjõu vajaduse arvessevõtmine

Finantsplaanid Tööjõuplaanid

ArendusplaanidRemondi- ja hooldusplaanid

5

Planeerimine kavandatavate ajavahemike alusel

Pikaajalised (strateegilised) plaanid – 5-10 aasta peale. Tegeleb TIPPJUHTKOND, sisaldavad prioriteete ja samme, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks

Taktikalised plaanid – kuudest paari aastani. Tegelevad KESKASTMEJUHID. Taktikaline plaan koostatakse tavapäraselt teatud valdkonnale, selle eesmärk on teatud osa täitmine strateegilisest plaanist

Lühiajalised ehk operatiivplaanid – vähem kui 1 aasta peale. Tegelevad ESMATASANDIJUHID. Operatiivplaan haarab teatud väikese arvu tegevusi.

6

Erinevate plaanide omadused

Plaani nimetus

Näitajad

Operatiiv-

plaan

Taktikaline plaan

Strateegiline plaan

Detailsus Väga detailne Mõningane detailsus

Üldine

Majandus-keskkond

Suhteliselt vähe määramatust

Mõningane määramatus

Arvestatav määramatus

Ajaline ulatus Alla ühe aasta Mõnest kuust paari aastani

Viiest kuni kümne aastani

Juhtimis-tasand

Esmatasandi juhid

Keskastme- juhid

Tippjuhid

7

Mees ajast ees: Arthur Charles Clarke

Eluloo ja teosed leiad:http://et.wikipedia.org/wiki/Arthur_C._Clarke

Arthur C. Clarke

Sündinud Inglismaal 16.12.1917 , surnud 19.03.2008

Maailma Kunsti ja Teaduse AkadeemikRahvusvahelise Astronautika Akadeemia auliigeTelekunsti ja Teadusrakenduste Akadeemia auhindCarniege-Melloni Robootikainstituudi liigeNobeli rahupreemia nominetOscari nominent stsenaariumi eest filmile “2001:Kosmoseodusseia” (Stanley Kubrickuga)

8

Mees ajast ees: Arthur Charles ClarkeKuidas võivad mõjutada A. C. Clarke ennustused organisatsioonide ja nende juhtimise tulevikku? Millistele tegevusvaldkondadele võib olla ennustuse mõju eriti tugev?

Valik ennustusi tulevikuks.

2016 – käibelt kaovad erinevad valuutad. Universaalne raha hakkab baseeruma energiaühikul, näiteks (Mw/h)

2020 – tehisintellekt jõuab inimese tasemele, Maal on kaks intelligentset liiki – bioloogiline ja tehnoloogiline

2021 – esimene inimene maandub Marsil

2023 – DNA fragmentidest kloonitakse dinosaurus, Floridas avatakse dinosauruste loomaaed

2025 – aju uuringud jõuavad tasemeni, et mõistetakse kõiki inimmeeli. Virtuaalne reaalsus jõuab süvatasandile. Kasutaja paneb pähe kiivri ja siseneb “uude universumisse”

2040 – luuakse nanotehnoloogial põhinev universaalne replikaator, millega on võimalik luua suvalist objekti, alates gurmaanide lõunast ja lõpetades teemantidega. Ainus väärtuslik asi on informatsioon

9

Strateegiline planeerimine

Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna.

Eesmärkide omadused:

• Mõõdetavus

• Arusaadavus

• Motiveerivus

• Reaalsus

• Saavutatavus

• Paindlikkus

• Sobivus

10

Planeerimine keskkonna kontekstis

MISSIOON (olla oma ala piirkonna parim teenuste pakkuja)

Eesmärk Tegevussuunad Vahendid

Strateegilised eesmärgid (turuosa

%-des 3 aasta pärast)

Strateegilised plaanid (konkureeriva

ettevõtte ülevõtmine)

Taktikalised eesmärgid (käibekasv

%-des aastas)

Operatiivsed eesmärgid (uute

klientide arv, osutatud teenuste kasv

kvartalis)

Operatiivsed plaanid (teatud klientide ülemeelitamine)

Taktikalised plaanid (uute toodete turule

toomine)

KESKKOND

11

Töötajate kaasamine planeerimisse

TÖÖTAJATE KAASAMINE

PLANEERIMISSE

Eesmärkide määratlemine

Alternatiivide leidmine ja tegevusplaanide

koostamine

Infrastruktuuride arendamine

tulevikuvajadusteks

Olemasoleva olukorra määratlemine

Plaanide elluviimine ja tulemuste

määratlemine

12

Taktikaline planeerimine

Taktikalised eesmärgid ei ole midagi iseseisvat, vaid tulenevad strateegilisest eesmärkidest. Taktikalisel planeerimisel konkretiseeritakse üldsõnalisi strateegiaid – konkreetsete ressursside ja tegevuste ajaliste piirangute määratlemine

Taktikaliste plaanide arendamine

•Strateegiliste plaanide ja taktikaliste eesmärkide seoste tunnetamine

•Oluliste ressursside ja ajaliste piirangute määratlemine

•Kohustuste määratlemine tööks inimestega

Taktikaliste plaanide täideviimine

•Iga tegevuse suunitluse võrdlemine eesmärkidega ja vastavusse viimine

•Ressursside ja info omandamine ja jagamine

•Horisontaalse ja vertikaalse suhtlemise ja tegevuse integratsiooni järgimine

13

Operatiivne planeerimine

Operatiivplaanid koostatakse lähtuvalt taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähimate eesmärkide saavutamisele. Need plaanid on kitsa suunitlusega ning ette nähtud täitmiseks lühikese aja jooksul esmatasandi juhtide poolt. Operatiivplaane tehakse ühekordseks kasutamiseks (programmid, projektid) ja korduvkasutamiseks (standardprotseduurid ja reeglid.

Plaanid ühekordseks kasutamiseks

•Ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust haarav plaan (programm)

•Ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne plaan (projekt)

Plaanid korduvkasutuseks (tulevikus pidevalt korratakse)

•Määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel (standardprotseduurid)

•Kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda (reeglid ja regulaatorid)

14

Lühi- ja pikaajaliste plaanide vahelised seosed

STRATEEGILISED PLAANID

FinantsplaanTootmisplaanTurundusplaan

Määravad eesmärgi

15

Kodutöö järgmises loengus ettekandmiseks

Leidke internetist vabalt valitud ettevõtte kodulehekülg ja koostage sellel oleva informatsiooni alusel lühikirjeldus ettevõtte missioonist. Kirjeldage lühidalt oma arvamuse alusel – kas sõnastatud missioon teie arvates tegelikkuses toimib. Näiteid missioonidest:•Teeme Eesti inimeste elu mugavamaks ja rõõmsamaks, tuues maailmast koju kätte parimad kaubad ja pakkudes suurepärast ostuelamust. Oleme Eesti parimad kaupmehedja teenindajad! (Tallinna Kaubamaja)•Tagada Eesti meditsiini kestmine ja areng läbi kõrgetasemelise integreeritud ravi-, õppe- ja teadustöö. Kliinikum on Eesti meditsiini lipulaev (Tartu Ülikooli Kliinikum)

Õppejõu poolt juhusliku valiku teel valitud 3-5 õpilast kannavad loengus ette oma kodutöö (maksimaalne ettekandmise aeg 2 kuni 3 minutit)

16

Missioon ja visioon TNT näitel

17

Strateegilise juhtimise tasandid: ettevõtte, äri- ja funktsionaaltasand

Ettevõtte tasandi strateegia:

Mis äris me oleme?

Äritasandi strateegia:

Kuidas me konkureerime?

Funktsionaaltasandi strateegia:

Kuidas me toetame äritasandi strateegiat?

ETTEVÕTE (KORPORATSIOON)

Tootmisüksus Hulgimüük Jaemüük

TurundusTootmineTehnoloogiaFinantsid Personal

18

Strateegilise juhtimise protsess

Strateegia muudatuste elluviimine:

•Eestvedamises ja kultuuris

•Struktuuris

•Personali osas

•Info ja kontrollsüsteemide osas

Formuleeritakse strateegia

•Korporatsiooni tasandil

•Äri tasandil

•Funktsionaal-tasandil

Strateegia faktorite määratlemine

•Võimalused

•Ohud

Defineerida uus:

•Missioon

•Eesmärgid

Strateegia faktorite määratlemine

•Tugevused

•Nõrkused

Hinnata olemasolevat

•Missiooni

•Eesmärke

•Strateegiaid

Väliskeskkonna uurimine

Sisekeskkonna uurimine

SWOT – Strengths (tugevused), Weaknesses (nõrkused), Opportunities (võimalused), Threats (ohud)

19

Korporatsioonitasandi strateegiad

STRATEEGILINE SUUND

TAANDUMINE

STABIILSUS

KASV

ühisettevõte

integratsioon

mitmekesistamine

kontsentratsioon

saagikoristus

saneerimine

taandumine

20

Ülesanne ja arutelu

Tooge maailma või Eesti ettevõtetest näited kolme erineva variandi: kasvu, stabiilsuse ja taandumise strateegia valiku kohta

Millist strateegiat nimetatud kolmest rakendab sinu arvates:

Maxima

Elion

Eesti Energia

Skype

Swedbank

Neste

Coca-Cola

21

Rühmatöö: Coca Cola kui toote sünd ja müügiedu

Milline oli esialgne äriidee Coca Cola loomisel? Kas sellest tootest pidigi tulema laialdaselt tuntud karastusjook?

Kuidas saavutati Coca Cola müügiedu, milliste ajalooliste sündmuste abiga?

Allikas: Stuart Crainer, 75 kõigi aegade edukamat juhtimisotsust. Koolibri, 2003

22

Porteri konkureerivad jõud ja strateegiad

Äritasandi strateegiat mõjutavad Porteri arvates 5 jõudu:

1) Potentsiaalsete uute sisenejate poolt tekitatud oht. Lidl kauplusteketi võimalik sisenemine Eesti jaekaubandusturule

2) Ostjate võim firma üle (kogu toodangu ostab ära üks või kaks suurt ostjat). Elcoteq kui alltöövõtja Erikssonile.

3) Tarnijafirmade positsioon hinnaläbirääkimistel (materjali ainutarnija kui materjalile on rohke nõudlus). Euroopas valitsev suhkrutootja Danisco.

4) Teiste tootmisharude asendustooted. Elektri asendustoode soojuse tootmisel on gaas.

5) Firmade omavaheline konkurents haru sees, kus püütakse üksteist üle trumbata. Pepsi ja Coca Cola omavaheline konkurents.

23

Tootmisharu sisest konkurentsi mõjutavad faktorid Porteri järgi

Potentsiaalsed turule tulijad

FIRMADE OMAVAHELINE KONKURENTS

Tarnijafirmad

Ostjad

Asendus-kaubad teistest tootmis-harudest

KONKURENTSISTRATEEGIAD

Erinemine – toodete, teenuste kujundamine teistest erinevaks

Hinnajuhtimine – otsitakse võimalusi olla efektiivsemad kui teised

Fokuseerimine teatud ostjarühmale või geograafilisele piirkonnale

24

Strateegia valikut eeldavad organisatsioonide omadused

Strateegia Nõutavad omadused ja oskused

Erinemine •Tugev turundus•Hea koordinatsioon funktsionaalsete üksuste vahel•Loominguline vaist•Võime teha mahukaid baasuuringuid•Kvaliteedi või tehnoloogialiidri maine

Hinnajuhtimine •Tihe hinna kontrollimine•Intensiivne kontroll töötajate üle•Toodete lihtne disain•Sagedased detailsed aruanded

Fokuseerimine •Kombinatsioon eelnevate strateegiate puhul loetletud omadustest sõltuvalt strateegilistest eesmärkidest

25

Toote elutsükkel ja selle faasidele vastavad strateegiad

aeg

läbi

müü

k

juurutamine kasv küpsus langus

Reklaam, turuosa kasvatamine, uute klientide ligimeelitamine:erinemise või fokuseerimise strateegia

Tootlikkus, omahinna vähendamine, klientide säilitamine, hinnaeelised: hinnajuhtimise ja fokuseerimise strateegia

26

Äritasandi strateegiad Milesi ja Snow järgi

Strateegia Lühiiseloomustus

Kullakaevaja Teeb uuendusi, on kasvule orienteeritud, otsib uusi turge ja kasvuvõimalusi, julgeb riskida

Kaitsja Kaitseb olemasolevat turuosa, säilitab stabiilse kasvu, teenindab olemasolevaid kliente

Analüüsija Säilitab olemasolevad turud ja tarbijad, tagades nende vajaduste rahuldamise mõõduka uuenduslikkuse abil

Reageerija Ei oma selget strateegiat, triivib keskkonnamuutustega kaasa

27

Otsustamismudelid

Bürokraatlik – iseloomulik lähenemine otsustamisele organisatsioonis, millel on hierarhiline struktuur. Otsustamise aluseks formaliseeritud protseduurid, eesmärgid jm kokkulepitud põhimõtted. Näiteks pank, riigiasutused, mis pakuvad avalikke teenuseid jne

Professionaalne-kollegiaalne – iseloomulik lähenemine organisatsioonile, kus on mittehierarhiline professionaalide ja kolleegide ühendus. Otsused sünnivad universaalsete kriteeriumide ja mitteformaalsete reeglite alusel isikutevahelise suhtlemise käigus. Näiteks väiksemad konsultatsioonifirmad jt. teenuseid pakkuvad firmad,

Poliitiline – lähtutakse jõudude vahekorrast organisatsioonis. Näiteks teatud liidud ja ühendused, mis esindavad erinevaid huvigruppe.

28

Otsuste läbikukkumist mõjutavad põhjused

PROBLEEM

Määratus

KõrgeLäbikukkumise võimalusMadal

MitmemõttelisusEbamäärasusRisk

PROBLEEMI LAHENDUS

Määratus – kogu otsustamiseks vajalik info on juhile kättesaadav

Risk – eesmärk teada, info kättesaadav, kuid lahendusi on keskkonna määramatuse tõttu raske ennustada

Ebamäärasus – juht teab, millist eesmärki tahab saavutada, kuid puudub vajalik info alternatiivide ja tulevikusündmuste kohta

Mitmemõttelisus – probleemid ja eesmärgid on ebaselged, alternatiive ei suudeta määratleda ja tulemuste kohta ei ole infot