Elvis Tilgar, Kaupo Grünberg - IT juhtimise tulevik, riskide ja kulude haldus, 23.10.2012
TOOTMISETTEVÕTTE - eprints.tktk.eeeprints.tktk.ee/519/1/lõputöö_T_Tasane_2014.pdf · Logistika...
Transcript of TOOTMISETTEVÕTTE - eprints.tktk.eeeprints.tktk.ee/519/1/lõputöö_T_Tasane_2014.pdf · Logistika...
Terje Tasane
TOOTMISETTEVÕTTE
LOGISTIKAJUHI TEGEVUSED
ETTEVÕTTE
KONKURENTSIVÕIME TÕSTMISEL
LÕPUTÖÖ
Transporditeaduskond
Transpordi ja logistika eriala
Tallinn 2014
SISUKORD
SISUKORD .......................................................................................................................................... 1
SISSEJUHATUS .................................................................................................................................. 2
1. LOGISTIKAJUHT JA TEMA ROLL ÄRITEGEVUSES ........................................................... 3
1.1. Logistikajuhi rollist äritegevuses ........................................................................................... 3
1.2. Logistikajuhi isikuomadused ja vajalikud teadmised, oskused ............................................. 4
1.3. Logistikajuhi tööülesanded ettevõttes ................................................................................... 7
1.3.1. Transpordi juhtimine .................................................................................................... 10
1.3.2. Ladude juhtimine .......................................................................................................... 11
1.3.3. Varude juhtimine .......................................................................................................... 12
1.3.4. Hangete ja ostude juhtimine ......................................................................................... 13
1.3.5. Materjalijuhtimine ja tootmise planeerimine ............................................................... 14
1.3.6. Tarneahelate ja võrgustike juhtimine ........................................................................... 15
1.3.7. Ettevõtte logistikastrateegia välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine ....... 16
1.3.8. Klienditeeninduse juhtimine ........................................................................................ 16
1.3.9. Logistikavaldkonna personali arendamine ................................................................... 18
1.3.10. Riskide juhtimine ...................................................................................................... 19
1.3.11. Keskkonnajuhtimine ................................................................................................. 20
2. UURING LOGISTIKAJUHTIDE IGAPÄEVASTEST TEGEVUSTEST ................................ 22
2.1. Uuringu meetod ja valim ..................................................................................................... 22
2.2. Uuringu tulemused ja nende analüüs ................................................................................... 22
KOKKUVÕTE ................................................................................................................................... 50
RESÜMEE ......................................................................................................................................... 52
VIIDATUD ALLIKAD ...................................................................................................................... 54
2
SISSEJUHATUS
Käesoleva lõputöö pealkiri on „Tootmisettevõtte logistikajuhi tegevused ettevõtte konkurentsivõime
tõstmisel“. Teema on aktuaalne, sest logistikajuhil on ettevõtte majanduslikul edukusel suur roll.
Antud teema valiti seetõttu, et selgitada välja logistika juhtimise tase tootmisettevõtetes ja tuvastada
nõrgad kohad logistikatoimingute ja protsesside juhtimisel.
Käesoleva lõputöö eesmärgiks oli teada saada, millised on logistikajuhi töökohustused ja roll
äritegevuses. Eesmärgiks oli võrrelda tootmisettevõtete logitikajuhtide töökohustuste täitmist
ettevõtete vahel, võttes aluseks eelkõige logistiku seitsmenda taseme kutsestandardi.
Lõputöö koosneb teoreetilisest ja empiirilisest osast. Teoreetilises osas selgitatakse esialgu
logistikajuhi rolli ettevõtte logistikaprotsesside korraldamisel ja juhtimisel, samuti tema peamisi
isikuomadusi, vajalikku teadmiste pagasit. Uuringu tulemusi võrreldakse logistiku kutsestandardis
toodud tööosade ja –ülesannetega ning selle kaudu tuvastatakse, kuivõrd vastavad logistikajuhi
tegevused ettevõttes kutsestandardi nõuetega. Töö autor toob välja miks peab logistikaspetsialist
ettevõttes erinevaid tegevusi planeerima, organiseerima, optimeerima, reguleerima, jälgima,
kontrollima parima tulemuse nimel.
Empiirilises osas on läbi viidud küsitlus Eesti üheteistkümnes logistikaga tegelevas
tootmisettevõttes, kus töötab vähemalt sada inimest. Selline valimi tingimus määrati, et ettevõtete
suurused ei varieeruks liialt suurel määral. Valimist on välja jäetud toiduaine- ja joogitööstused, sest
tegemist on riknevate toodetega, ning sellest tulenevalt on tegu teistsuguste lahendustega (näiteks
tehnoloogiliste lahendustega). Küsitluse vastuste põhjal analüüsitakse tulemusi, võrreldakse teooria
kattuvusega, tehakse kokkuvõte ja järeldused.
3
1. LOGISTIKAJUHT JA TEMA ROLL ÄRITEGEVUSES
1.1. Logistikajuhi rollist äritegevuses
Ostes kaupu, pidades läbirääkimisi või töötades välja keerulist jaotusskeemi, on logistikajuhid
äritegevuse keskmes ja üha enam suhtutakse nendesse kui innovaatoritesse, kes seisavad
suurepärase äritegevuse taga. Logistikajuhtide tähtsaks rolliks on logistilise tegevuskava
väljatöötamine ja tulemuste saavutamine kogu tarneahela ulatuses. Logistikajuhi tegevused
keskenduvad peamiselt ettevõttesisestele eesmärkidele, mille peamiseks väljundiks on ettevõtte
omakapitali kasvatamine. [18]
Kuna töökoormus on suur, ei saavutata üldjuhul maksimaalset tulemust üksi töötades. Selleks on
logistikajuhtidel meeskonnad, kus igal liikmel on oma kindel roll.
Logistikajuhid juhivad integreeritud meeskondi, mis annavad lisaväärtust läbi äritegevuse ja –
süsteemi ümbermõtestamise. Nad juhivad ümberkujundamise protsesse, mis määravad ära selle,
kuidas tulevikus äri tehakse. Selles mõttes on logistikajuhtide kanda ainulaadne roll. [18]
Logistikajuhid on olukorras, kus nad mõjutavad äritegevust ja tarbijaskonda laiemalt, ületades
väljakujunenud tavasid. Tegutsedes globaliseeritud majanduskeskkonnas, on võimalik käsitleda
oma äripartnereid kui olulist ressurssi, keda saab haarata kaasa soovitud lõpptulemuse
saavutamisele. Tulevik kuulub juhtidele, kes mõtlevad süsteemile ning integreerivad kõik
tarneahela tegevused. Seejuures on oluline soovitud lõpptulemuse mõistmine. See tuleb määratleda
vastavalt tarbijalt saadud tagasisidele, osutatud teenuste maksumusele, kvaliteedi mõõtmise
mudelile, kasutatavatele tehnoloogiatele ja organisatsiooni võimekusele. [18]
Juhi vastutuseks on määratleda lõppeesmärk, vahendid ja moodused selle saavutamiseks ning
garanteerida õigete ressursside olemasolu strateegiate elluviimiseks. Moodus, kuidas juht seda teeb,
on oluline komponent arendamaks jätkusuutlikke pikaajalisi suhteid. [18]
4
1.2. Logistikajuhi isikuomadused ja vajalikud teadmised, oskused
Efektiivselt tegutseva logistikajuhi määratleb kombinatsioon tema juhtimisstiilist, isikuomadustest
ja saavutatud tulemustest [16]. Juhi edukust määravatest kompetentsidest suur osa on seotud
emotsionaalse ja sotsiaalse intelligentsusega. Juhi tööalase edu valemiks ehk pädevuse
saavutamiseks on vajalik teatud isikuomaduste olemasolu ning vajalike oskuste, võimete
arendamine. [1] Logistikajuhil on soovitatav omada magistrikraadi või sellele vastavat kõrgharidust.
[13]
Logistikajuhilt eeldatakse, et tal on olemas oma tööks sobivad isikuomadused, vajalikud teadmised
majanduse, ettevõtte juhtimise, finantsvaldkonna, logistika tehnoloogiate ja uusima tehnika vallast.
[12] Olulisteks isikuomadusteks peetakse sihikindlust, suhtlemisoskust, vastutus – ja
enesekehtestamisevõimet, otsustamisvõimet, juhtimisjulgust, empaatiavõimet, algatusvõimet,
analüütilist mõtlemist, orienteeritust tulemusele ja kvaliteedile. Veel hinnatakse pingetaluvust,
saavutusvajadust, veenmisvõimet ja ettevõtlikkust. [13] Kindlasti peab logistikajuht olema tugev
nõupidamiste ja läbirääkimiste alal. Samuti on üha enam tarneprotsesside juhtimises vajalik
infotehnoloogia, informaatika valdamine. [12]
Kõrgema taseme logistikajuht on pädev kolmes kategoorias (tähtsuse järjekorras): juhtimisoskustes,
äri oskustes ja logistilistes oskustes. Uuringute põhjal on üldiseks arusaamaks, et tarneahela juhtidel
on tähtsam üldine juhtimisoskus kui logistilised oskused, kuigi neil on vaja oma töökohustuste
täitmisel ka spetsiifilisi logistilisi teadmiseid. [3]
Tarneahela juhtimine eeldab pigem horisontaalset organisatsioonilist suundumust kui vertikaalset
suundumust. Tarneahela juhtimise protsess peab keskenduma terviklikule suunale, milles kliendi
väärtus on loodud ja ka rahuldatud. See omakorda vihjab sellele, et iga tarneahela lüli on vaja eraldi
käsitleda, sest iga lüli mõjutab kogu ahelat. Seetõttu on vaja suuremat panust mitmekülgsele õppele
erinevates tarneahela valdkondades, et tulevasel tarneahela juhil oleks „T-kujuline“ oskuste kogum
(Joonis 1). T-kujulise oskuste kogumi idee seisneb selles, et peale juhi logistiliste oskuste
(vertikaalne tulp) on tal ka lai arusaam seotud valdkondadest nagu ärijuhtimine, varade haldamine
ja tegevuspõhine kuluarvestus (horisontaalne tulp). [3]
5
Joonis 1
T-kujuline oskuste kogum [3]
On olemas seitse äritegevuse ülemineku teooriat, millel on suur mõju tarneahela juhtimise oskuste
kogumile (Tabel 1).
Tabel 1
Äritegevuse üleminek ja selle mõju juhtimisoskustele [3]
Äritegevuse üleminek Tulemus Vajaminevad oskused
Tarnijalt kliendipõhiseks Kliendipõhine tarneahel Turu- ja kliendisituatsiooni
mõistmine
Tõukamisest tõmbamiseni Äritegevuse suurem kiirus ja
paindlikkus
Mitmekülgne juhtimise oskus ja
hea otsustusvõime
Varude olemasolust
informatsioonini
Vajaduspõhine informatsiooni
hankimine ja jagamine reaalajas
Informatsioonisüsteemi ja
-tehnoloogia valdamine
Äritehingutest kliendisuheteni Klienditeeninduse tõhustamine
kliendibaasi säilitamiseks
Oskus defineerida, mõõta ja
juhtida teenusega seotud
nõudeid turusegmendi alusel
Transpordist, ladustamisest kogu
tarneahela haldamiseni
Laiem ülevaade tarneahela
kuludest
Arusaamine iga tarneahela lüli
kulust ja iga lüli ajalisest
väärtusest
Funktsioonidest protsessideni
Mitmekülgsete tiimide
moodustamine väärtuse
loomiseks
Spetsiifilised oskused,
mõistmine teiste
töökorraldusest, meeskonnatöö
oskused
Juhtidel on põhjalik
arusaam, kuidas üks
teadusharu on
teistega omavahel
seotud
6
Firmast kontsernini Tihedam koostöö tarneahela
partnerite vahel
Partnerlussuhete juhtimine, win-
win situatsioon
Logistikajuht peab nende oskuste abil tegema konkreetse tootmisettevõtte puhul analüüse. Nende
tulemusena otsustatakse, milliseid teenuseid on mõistlik pakkuda selle ettevõtte ressurssidest ja mis
teenuseid ostetakse logistikapartneritelt sisse.
Joonis 2
Logistikateenuste kihid [23]
On olemas neli põhilist logistikateenuste kihti, mis on tihedalt omavahel seotud [23]:
Esimese osapoole logistika (1PL) – kauba omanik, kes on nii kauba tootja kui ka
edasimüüja.
Teise osapoole logistika (2PL) – vedajad, kes pakuvad transporditeenuseid kindlates
tarneahela punktides. Teise osapoole logistika alla võivad kuuluda raudtee- mere-, õhu- või
maanteetranspordi operaatorid.
Kolmanda osapoole logistika (3PL) – ekspediitorid, kes pakuvad mitmekülgseid logistilisi
teenuseid ning kes haldavad mitmeid tarneahela osasid. Logistiliste teenuste alla kuuluvad
näiteks ladustamine, terminaliteenused, transport ning isegi mõnevõrra tootmisteenuseid
(pakendamine, markeerimine jne). Kolmanda osapoole logistika üritab täita ülesandeid, mis
on seotud füüsilise kauba laialisaatmisega, et pooltooted ja lõplikud tooted saaksid
transporditud algpunktist sihtkohta.
7
Neljanda osapoole logistika (4PL) – Seotud iseseisvate ja neutraalsete ettevõtetega, kes
pakuvad näiteks konsulteerimisteenuseid või tarneahela juhtimise strateegiaid klientidele.
Neljanda osapoole logistika ettevõtted võivad otsustada, kes on samuti ka kolmanda ja teise
osapoole logistika ettevõtted.
Neljanda osapoole logistika eelisteks on anda üle kogu tarneahela juhtimine kogenud ettevõttele,
kes juhib ja kontrollib iga tarneahela lüli kliendi jaoks. Neljanda osapoole logistika pakkujad
töötavad ise välja tehnoloogilised protsessid kliendi tarneahela jaoks, et kogu protsess oleks ühtlane,
kiire ja soodne. [21] Erinevus neljanda ja kolmanda osapoole vahel on see, et 4PL ei järgi tüüpilisi
logistikalahendusi, vaid püüdlevad spetsiifiliste, vajadustega kõige paremini sobivate rakenduste
poole [26].
1.3. Logistikajuhi tööülesanded ettevõttes
Logistika juhtimise missioon on planeerida ja kooskõlastada kõiki logistikavaldkonna tegevusi, et
saavutada soovitud teenuse ja kvaliteedi tase võimalikult madalate kuludega. Logistikat peab
käsitlema kui ühendust turu ja tootja vahel. Logistika algab tooraine tootmisest lõpetades
lõpptoodangu tarnest kliendini (Joonis 2).
Joonis 2
Logistika juhtimise protsessid [9]
Kliendi rahulolu saavutatakse läbi pideva ja kooskõlastatud materjali- ja infovoogude, millega on
seotud turg, logistika ettevõtted ja tootjad. [9]
Logistika juhtimise all mõeldakse nii ettevõtte kõigi logistikatoimingute kooskõlastatud ja
koordineeritud planeerimist, täideviimist, kontrolli ja jätkuvat parendamist kui ka
logistikatoimingute korraldamist ja täideviimist tarneahelas, mis asuvad väljaspool oma ettevõtet.
Üldjuhul haldab logistikaspetsialist oma ettevõtte logistikatoiminguid suheldes paljude osapooltega:
8
tarnijate, klientide ja logistikateenuste pakkujatega. Logistikajuhi töö peaks olema suunatud
ettevõtte kasumi, ettevõtte väärtuse ja turuosa suurendamisele [18].
Ametinimetused logistikaspetsialistidel on üsna standardiseeritud. Ettevõttes logistika valdkonna
tegevust juhtivat töötajat nimetatakse nii logistikadirektoriks, logistikajuhiks kui ka
logistikaosakonna juhatajaks. [14] Logistikajuhti tuleb pidada ettevõttes samaväärselt kõrgeks
tasemeks tippjuhi ja strateegilise juhtimise tasandiga, nagu Euroopa ettevõtetes. [15]
Logistiku töö on sündmusterohke, kiiresti muutuv, arenev ja pakub rohkelt väljakutseid. Töö
iseloomu tõttu peab logistik arvestama, et tööaeg ei pruugi olla kindlasti klassikaline hommikul
kella kaheksast õhtul kella viieni, vaid sõltub erinevatest olukordadest, mis tuleb lahendada
ettevõttes. [15]
Kutsestandardi järgi on logistikajuhi täpsemad töö valdkonna osad järgmised [13]:
transpordi juhtimine,
ladude juhtimine,
varude juhtimine,
hangete ja ostude juhtimine,
materjalijuhtimine ja tootmise planeerimine,
tarneahelate ja võrgustike juhtimine,
Ettevõtte logistikastrateegia välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine
klienditeeninduse juhtimine,
logistikavaldkonna personali arendamine,
riskide juhtimine,
keskkonnajuhtimine.
Et ettevõtet edukalt juhtida, peavad logistikajuhid pöörama suurt tähelepanu eelpool mainitud
logistika juhtimise valdkondade arendamisele.
Logistika planeerimine üritab vastata küsimustele mis, millal ja kuidas, ning see protsess leiab aset
kolmel tasandil: strateegiline, taktikaline ja operatiivne. Strateegiline planeerimine on pikaajaline
protsess, mille eesmärgi täitmine võib võtta rohkem kui aasta. Taktikaline planeerimine on
vahepealne protsess võrreldes strateegilise ja operatiivse planeerimisega. Selle puhul võib eesmärgi
täide viimine võtta üldiselt vähem kui aasta. Operatiivne planeerimine on lühiajaline protsess, mille
9
puhul tehakse otsuseid tunniste või päevaste intervallidega. Põhimureks on see, kuidas efektiivselt
ja kulusäästlikult tegutseda strateegilise planeerimise alusel. [19] Autor leiab, et strateegiline
planeerimine on kõige keerukam, sest selle eesmärgi täideviimine ja selle jälgimine on kõige
aeganõudvamad.
Tabel 2
Strateegilise, taktikalise ja operatiivse planeerimise näited [19]
Otsustuse tasemed
Otsustuse ala Strateegiline Taktikaline Operatiivne
Rajatise asukoht
Ladude, tehaste ja
terminalide hulk,
suurus ja asukoht
Inventuur Varude asukohad ja
kontrollimise eeskirjad Laoseisu jälgimine
Varude pidev
täiendamine
Transport Transpordiliigi
valimine
Hooajalise tehnika
(autod, haagised, lao
seadmed) rentimine
Tehnika ja varude
suunamine ja lähetamine
Tellimuste töötlemine
Tellimuste
sisestamise,
edastamise ja
töötlemise süsteemi
disainimine
Tellimuste töötlemine
Klienditeenindus Klienditeeninduse
standardite loomine
Prioriteetsete
klientide tellimuste
reeglite
väljatöötamine
Saadetiste
ekspedeerimine
Ladustamine
Laotehnoloogia ja-
seadmete valimine ja
laopinna paigutuse
planeerimine
Täiendava laopinna
valik hooajaks ja selle
kasutamine
Tellimuste
komplekteerimine ja
varude täiendamine
Ostmine Ostja-tootja suhete
väljatöötamine
Lepingute sõlmimine,
tarnijate valimine ja
hulgi ostmine
Tellimuste väljastamine,
toormaterjali/pooltoodete
ekspedeerimine
10
Logistikajuhi tööülesandeks on tegeleda logistika strateegilise ja taktikalise juhtimisega, mitte
niivõrd operatiivse poolega. [13]
Strateegiline planeerimine on pikaajaline protsess, mille tõttu töötatakse enamasti infoga, mis on
ebatäpne ja pole täielik. Info kogumist võetakse keskmine ja plaanid loetaks piisavalt heaks kui
need on soovitud tulemusele lähedal. Vastupidiselt operatiivsele planeerimisele, mille puhul
käsitletakse väga täpset infot ja tänu planeerimise meetoditele, on võimalik töödelda suurel hulgal
infot ja samas leida selle info jaoks ka rakendust. [19]
Logistikaprotsesse tuleb arendada järgmistel eesmärkidel [18]:
kõrvaldamaks lisaväärtust mittetootvaid tegevusi
muutmaks tootmist ja jaotust efektiivsemaks
lühendamaks läbimisaegu ja ooteaegu
parandamaks info liikumist ja teabeturvalisust
parandamaks laologistika toimimist
parandamaks klienditeenindust
parandamaks tööohutust
Autori arvates on logistika juhtimise juures kõige olulisem planeerimine, organiseerimine ja
kontrollimine. Logistikajuhid ei suuda kõikides valdkondades pidevalt ise aktiivselt osa võtta, kuid
neil tuleks siiski neid logistikaprotsesse kontrollida, sest iga logistikasüsteemi protsess võib
mõjutada seda, kas klient saab endale sobiva ja vajaliku toote kätte õigel ajal, õiges kohas ning
sobiva hinna eest.
1.3.1. Transpordi juhtimine
Logistika esmaseks ülesandeks on sobivate transpordilahenduste leidmine ja nende juhtimine [18].
Logistikajuht peab määratlema transpordivajadused, arvestades lähte- ja sihtpunkti, kaubakoguseid,
veosagedusi, kauba eripärasid ja ajafaktorit. Ta peab võrdlema erinevaid transpordivõimalusi
arvestades transpordiliikide eripärade ja nende kohandatavusega transpordivajaduste rahuldamiseks,
piirkondade majandusgeograafiliste tingimuste, kulu- ja ajafaktoriga. Kõigest sellest lähtuvalt tuleb
valida logistikajuhil optimaalne variant ja planeerida transpordisüsteem. [17]
Kui ettevõttes on tekkinud logistilised probleemid, tuleb logistikajuhil välja selgitada probleemide
põhjused kasutades erinevaid algpõhjuse leidmise tehnikaid ("kalaroots", “5 miksi” jt) ning töötada
välja parim lahendus, milleks võimalik kasutada mitmeid otsustamistehnikaid (kulu -tulu analüüs,
11
Pareto printsiip jt). [17] Logistilise süsteemi vaatenurgast on transpordi korraldamisel olulised kolm
faktorit: maksumus, kiirus ja järjepidevus [21].
Transpordi kulude ja kvaliteedi suhet peab hoidma tasakaalus. Mõningatel juhtudel on madalate
kuludega ja aeglase tarneajaga transport rahuldav. Teistes olukordades peab tarneaeg olema lühem,
et saavutada kliendi rahulolu. Leida ja säilitada soovitud tarneaja ja kulude tasakaal on logistiku
esmane kohustus. [21]
Logistilises võrgustikus on kolm transpordi seisukohta, mida logistikajuht peab meeles pidama.
Esiteks transpordiliik määrab ära logistilise võrgustiku struktuuri, mis omakorda sätestab transpordi
nõuded ja samal ajal piirab alternatiivseid lahendusi. Teiseks sisaldab transpordi kogukulu rohkem
kui ainult veoarvet. Kolmandaks, stabiilne transpordi süsteem võib nurjuda, kui kauba kohale
toimetamine on ebaühtlane. [21]
1.3.2. Ladude juhtimine
Ladustamine on üks olulisi logistilisi protsesse. Laod on lahutamatu osa igas tarneahelas ja on
tähtsaks lüliks tootja ja kliendi vahel [3].
Ladustamist on defineeritud ettevõtte tegevusena, kus hoiustatakse tooteühikuid (toorained,
varuosad, pooltooted, valmistooted) ja kust antakse edasi infot ettevõttele laos olevate toodete
staatusest, konditsioonist ning paigutusest [3].
Ladude geograafiline asukoht kehtestab piirid logistilise plaani jaoks. Fikseerides ladude hulga,
asukoha ja suuruse turunõudluse järgi, saab määrata kaupade liikumised turule. Lao asukoha
määramisel tuleb arvesse võtta toote liikumist ja sellega seonduvaid kulusid alates tootjatehasest
kuni kliendini. Jaotusveo kulu on mõjutatud sellest, kas kaup liigub kliendini otse tehasest, laost või
sadamast või läbi vaheterminalide. Lao asukoha määramise põhiline strateegia on leida
minimaalseima kuluga tehinguid või alternatiivina leida maksimaalseima tuluga tehinguid. [19]
Peale lao asukoha määramisel on väga tähtsal kohal ka laosisene põhivahendite haldamine. Lao
hoone, inventari, tehnika ja ladustatava kauba all on mitmetel tootmisettevõttel kinni suurel hulgal
raha. Juhtides lao tööd ja materjalivoogusid õigesti ning efektiivselt, on võimalik põhivahenditelt
säästa ettevõttele finantsressurssi. Mida väiksem on ressursivajadus, millega suudab ladu
produktiivselt, häireteta ja hea teenindustasemega töötada, seda konkurentsivõimelisem ollakse.
12
Kulude kokkuhoiuga laos on võimalik suurendada ettevõtte kapitali tasuvust ja anda selle kaudu
täiendavat kasumit. [24]
Laotegevuse kõige tähtsamateks teguriteks on kättesaadavus ja kiirus, mis on olulised just kliendi
usalduse võitmisel [4]. Laod on vajalikud varude hoiustamiseks, mis on vajalikud tarneahelas, et
tulla vastu klientide nõudmistele ja luua strateegiline vahe tootmise ja tarbimise vahel [3].
Kutsestandardi järgi on logistikajuhi töökohustuseks koostada lao üldplaneering, planeerida
seadmete, inventari ja tööjõu vajaduse ning kasutuse olemasolevate tooteandmete, laoliikumiste ja
muude parameetrite alusel. Samuti peab juht korraldama igapäevast laotööd ja ladustamist,
planeerima ja korraldama laoga seotud personali tööd ning laotöötajate koolitust. Välja on toodud
ka riskide haldamine laos, laotoimingute tulemuslikkuse analüüsimine, parendusmeetrite
rakendamine ning laoteenuste ost ja/või müük. [17]
1.3.3. Varude juhtimine
Varude juhtimise strateegia põhineb viiel aspektil: kliendi segmendid, toodete nõudlus, transpordi
integreerimine, aja-põhine tulemus ja konkurents. Varude juhtimisega hoitakse ettevõtte ja/või selle
partnerite varusid majanduslikult mõistlikus suuruses.[18]
On välja toodud neli kulul põhinevat aspekti, mis on seotud otseste kuludega [10]:
Varude kapitalikulu on mõjutatud klienditeenindusest, mis on omakorda mõjutatud
tarneahelast tingitud ülesannetega, ning selle tõttu võib see kõik mõjutada üleüldisi varude
kulusid.
Laopinna kulud on tingitud eeldatavatest varude mahtudest. Tuleb meeles pidada, et üldiselt
on laopinna kulud fikseeritud, kuna laopinna suurus on eelnevalt paika pandud. Selle tõttu
on vaja jälgida laopinna mahtu ja vajaminevat ruumi varude jaoks.
Teenusekulud on seotud liigsete varudega, mis ei mahu enam lattu ära. Selle jaoks
kasutatakse alternatiivseid ladustamisvõimalusi teistes ettevõtetes.
Riskikulud kõiguvad olenevalt ettevõtte iseloomust ja need võivad ületada ka varude
väärtust. Toodete iganemine ei pruugi ainult vähendada toote väärtust, vaid see võib toote
täiesti väärtusetuks muuta.
Logistikajuhil tuleb määrata kindlaks varude juhtimise eesmärgid ja strateegiad, teostada tarbimise
analüüs ja nõudluse prognoos. Ta peab teostama ka varude analüüsi ja sortimendi juhtimist ning
13
rakendama kaasaegseid varude juhtimise süsteeme. Kindlasti on tähtsal kohal ka varude ja nende
hoidmisega seotud kulude optimeerimine. Tähtis on selgitada välja optimaalse varude paiknemise
ning ladustamise vajadus logistilises ahelas. [17] Nende tegevuste tulemusena muutub ettevõte
konkurentsivõimelisemaks.
1.3.4. Hangete ja ostude juhtimine
Logistikajuhi ülesandeks on määrata kindlaks ettevõtte ostustrateegia ja - poliitika ning
ostutoimingute ja protsesside arendamine. Tema valmistab ette ka hanke – ja ostulepingud. [17]
Ostutöötajate ülesanded on ettevõttes enamasti järgmised [5]:
ostuvajaduse tuvastamine
uute ja konkurendivõimeliste hankeallikate otsimine
tarnija hindamine, valimine
ostja ja tarnija koostöö arendamine
ostuläbirääkimiste pidamine
ostutegevus mõõtmine ja nende tulemuste ette kandmine
parima võimaliku kvaliteedi, hinna ja teenuste kombinatsiooni tagamine
varude hoidmisega seotud kulude (säilituskulud) vähendamine
standardiseerimise/unifitseerimise arendamine
turgude jälgimine
nõudluse muutuste ennetamine
Hankimine erasektoris kajastab ettevõtete varustamistegevust, mis on rohkem seotud ostutegevuse
strateegilise poolega. Strateegilise ostmise valdkonda kuuluvad ostutegevuse planeerimine ja
arendamine, ostja –tarnija suhte arendamine, nõudluse pikaajaline prognoosimine, tarnijate valik
ning nende suutlikkuse hindamine. [5]
Ostutegevuse eesmärkide saavutamist tuleks hinnata oluliste kriteeriumide ja tegevusnäitajate
mõõtmise kaudu. Mõõdetavateks kriteeriumideks on näiteks toote/teenuse hind, kvaliteet, tarneaeg,
tarnekindlus, tarne täpsus, tarnijale esitatud reklamatsioonide arv jms. Kuna ostmise tähtsus on
suurenenud, on lisandanud veel näitajaid, tänu millele on võimalik ostutegevusele hinnangut anda.
Nendeks on koostöövalmidus, suhtumine, reageerimise kiirus. Küsitluste abil on võimalik saada
14
hinnanguid siseklientide, edasimüüjate, tarbijate käest, millest omakorda teha kaalukaid
kokkuvõtteid. [5]
Erinevates ettevõtetes liigitatakse ostusid erinevatel alustel (ostude iseloom, majanduslikud
aspektid, toote- või teenuserühm ja tarnijad, materjalide ja kaupade kategooriad).
Kategooriajuhtimise põhimõtteks on, et iga ettevõtte tegevuses esineb ebaefektiivsust ning kõiki
tooteid ja protsesse on võimalik parendada. Et vähendada toodete ja teenuste kulusid ja muuta need
atraktiivsemaks, paremini toimivaks, töökindlamaks ja ka odavamaks, on soovitatav ostjal ja tarnijal
teha koostööd.[5]
1.3.5. Materjalijuhtimine ja tootmise planeerimine
Tootmise ja organisatsiooni muude allüksuste omavaheline koostöö on vägagi oluline. Kui
müügiosakond on lubanud klientidele, et tellimused täidetakse, kuid tootmine ei saa sellega
hakkama või ei saa sellega hakkama õigeks ajaks või ostuosakond ei suuda hankida õigel ajal
vajalikke materjale, komponente, siis müügiosakond ei saa oma lubadust täita ja eeldus
tulemuslikkuseks puudub, mistõttu klienditeenindus ei täida samuti oma eesmärke. Tagajärjeks on
rahulolematud kliendid, mistõttu müük väheneb ja ettevõte maine võib saada kahjustatud. [18]
Logistikajuhil on vaja kindlaks märata materjalivarude juhtimise eesmärgid, strateegiad ja taktikad.
Tal tuleb teostada materjalivajaduse analüüse ja tootmisvajaduste prognoose. [17]
Materjalivajaduse planeerimisel võib kasutada MRP (Manufacturing resource planning) süsteemi
(kasutatakse ka lühendit MRP I). Nimelt on tegemist arvutipõhise tootmise ja varude
juhtimise/kontrolli süsteemiga, mille ülesandeks on hoida materjalivarusid minimaalses, kuid samas
tootmise vajaduste rahuldamiseks piisavas mahus. Süsteemi eelduseks on teada, millist toodet
valmistada ja palju läheb vaja materjale ja komponente toote tootmiseks. Kui toodete hulk ja
tootmisplaan (ajagraafik) on teada ja tootmissisendid võetakse kohe pärast kohale jõudmist
tootmisprotsessi, pole vaja reservvarusid tingimata omada. [16]
MRP süsteem genereerib sisestatud informatsiooni alusel järgmised planeerimisraportid [16]:
Sisse ostmist vajavate tootmissisendite loetelu
Tootmise ajaplaan
detailide, komponentide ja materjalide laoseisud pärast keskse tootmisplaani tegemist
vabad tootmismahud pärast keskse tootmisplaani tegemist
15
loetelu võimalikest probleemidest, mis on tekkinud tootmisplaani täitmisel, mille põhjusteks
võivad olla komponentide või tootmismahu ebapiisavusele
Seega süsteemi kasutamine võimaldab kindlustada ettevõttes materjali- ja valmistoodangu varu
kooskõlas keskse tootmisgraafikuga. Kõigepealt määratakse, kui palju ja mis ajaks on vaja anda
valmistoodangut. Seejärel määratakse aeg ja vajalikud materjalikogused tootmisplaani
täitmiseks.[16] Mida täpsem on ajastamine ja materjalivarude planeerimine, seda
konkurentsivõimelisem on tootmisettevõte.
1.3.6. Tarneahelate ja võrgustike juhtimine
Tarneahelasse kuuluvate ettevõtete materjalivoo ning sellega seotud info-ja rahavoo terviklikku
planeerimist, koordineerimist ja juhtimist peetaksegi tarneahela juhtimiseks. Juhtimine kui tegevus
tähendab toimingute ja protsesside kavandamist, nende täideviimise kontrolli, tulemuste mõõtmist
ja arendamist, et saada parim võimalik tulemus. Ettevõtete juhid, kes tarneahelas osalevad, on
kohustatud saavutama tulemusi eelkõige oma firma huvides. Kui koostööd tehakse partneritega,
peab arvestama suuremal või vähemal määral ka nende huvidega, kuid siiski ei tohi unustada enda
huve, milleks on positiivne majandustulemus oma ettevõttes. [18]
Tarneahela tasemel haldamine aitab suurendada läbimüüki ja parendada turundust, täites lubadused,
mida turundus- ja müügiosakond on klientidele andnud [18].
Tarneahela haldamise ja selle arendamise olulisemad põhimõtted on järgmised [18] :
protsesside lihtsustamine
läbimisaegade lühendamine
reaalajas toimuv andmevahetus
ühtne planeerimine
raiskamise ja vigade elimineerimine
süsteemi töö integreerimine ahela liikmete vahel
lähtumine tarbija vajadustest
protsesside ja toimingute läbipaistvus
tegutsemise usaldusväärsus
tegutsemise paindlikkus
Tänu tarneahela paremale haldamisele on võimalik, et läbimisajad lühenevad oluliselt tarneahelas.
Läbimisaega võib sõnastada erinevates logistikaprotsessides erinevalt. Laos võib olla selleks
ajavahemik alates väljastustellimuse saabumisest kuni pakitud saadetise toimetamisest lao
väljastusalale. Transpordis aga ajavahemik veotellimuse saamisest kuni kauba kohale
16
toimetamiseni. Ettevõtte konkurentsivõime, käibevahendite ringluskiirus sõltub just tarneahela ja
selle osade tsüklite läbimisaegade pikkusest [25]. Läbimisaja lühendamine annab tõuke
klienditeeninduse paranemisele ja kliendi rahulolu suurendamisele. Samuti on läbimisaja
lühendamisel logistikas positiivne mõju kuludele. Kui seda on võimalik lühendada, vähenevad
tavaliselt koos sellega ka toimingute poolt põhjustatud kulud. [18]
1.3.7. Ettevõtte logistikastrateegia välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine
„Ettevõtte konkurentsieelised leitakse strateegiliste plaanide ja tõhusa taktikalise tegutsemise
alusel“ [4]. „Logistikastrateegia peaeesmärgiks on saavutada konkurentsieelis firma olemasolu
kindlustamise, äritegevuse laiendamisele kaasaaitamise ja kulusäästlikkuse parendamise kaudu“ [4].
Ettevõtted peaksid keskenduma kliendile suurema lisandväärtuse andmisele, mitte püüdlema selle
poole, et oleks vaid madalad kulud. Kulude minimaliseerimine ei tohiks firma teenindustaset
halvendada. Et saavutada tulemuslik logistiline strateegia, tuleks optimeerida kulude ja
teenindustaseme vahekorda ning määrata parim lõivsuhe nende vahel. [4]
Strateegilise juhtimine sisuks on eelkõige otsuste langetamine ja pikaajaliste plaanide koostamine.
Plaanides tuleb kajastada ka eesmärgid ja nende saavutamise tähtaeg. Logistikastrateegia
kujundatakse äristrateegia ja turundusstrateegia baasilt ning peab toetama nende plaanide korda
saatmist. Enam levinud strateegiavaldkonna tegevused on ettevõtte logistikasüsteemi ja tarneahela
modelleerimine ning vastavad simulatsioonid, tänu millele saab välja töötada erinevaid
tegutsemisalternatiive, valida sobiv lao asukoht ja logistikatehnoloogia jpm. [18]
Ettevõtte logistikasüsteemide all mõeldakse kogumit ettevõtte tootmisüksustest, mis tegelevad
füüsilise logistikaga, allüksustest, kes tegelevad logistikatoimingute haldamisega või on nendega
seotud ja kelle tegutsemine on koordineeritud ja toimub ühiste eesmärkide saavutamise nimel. [18]
Logistikastrateegiate välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine kuulub iga valdkonna
juurde.
1.3.8. Klienditeeninduse juhtimine
Logistikajuht osaleb ettevõtte klienditeenindusstrateegia ja-poliitika väljatöötamises ning
klienditeenindamise süsteemi arenduses. Logistikajuht korraldab, juhib ja parendab
klienditeenindust [17]. Et teha õigeid otsuseid ja kulutusi, arvestades kliendiga, tuleb tunda
erinevate kliendirühmade vajadusi.
17
Klientide segmenteerimine on turu alaliik, kus kliendid on jaotatud gruppidesse, kes jagavad
omavahel sarnaseid tunnusjooni. Klientide segmenteerimine aitab identifitseerida rahuldamata
klientide vajadusi. Ettevõtted saavad edestada konkurente, kes suudavad ära tunda puudulikud
segmendid kliendi rahulolus ja nendele puudustele leida lahendused läbi uuendatud toodete või
teenuste. Klientide segmenteerimine on kõige kasulikum, kui firmad suudavad likvideerida puudusi,
mis oleks rahalises väärtuses kõige kasulikum ning mis annaks konkurentsi suhtes parima eelise.
Selliste prioriteetide eelistamine aitab ettevõtetel välja töötada turunduskampaaniad ja
hinnastrateegiad, et saada maksimaalset kasumit nii kõige väärtuslikumalt kui ka vähem
väärtuslikumalt kliendilt. Ettevõtted saavad kasutada klientide segmenteerimist põhialuseks toote
arendamise, turustamise, teenuste ja tarne jaoks. [10]
Klientide segmenteerimisel tuleb toimida järgnevalt [10]:
Jaotada turg mõtestatud ja mõõdetavateks segmentideks vastavalt klientide vajadustele
kasutades infot nende varasemate tegevuste kohta või kasutades nende demograafilist
profiili.
Määrata iga segmendi võimalik saadav kasum analüüsides võimaliku tulu ja kulu iga
segmendi kohta.
Eesmärgistada segmente, arvestades, kui palju kasumit need suudavad teenida ning kui hästi
suudab ettevõtte neid segmente teenindada
Investeerida ressurssidesse, et töödelda tooteid, teenuseid, turustamist ja jaotust eesmärgiga
rahuldada iga segmendi vajadusi.
Mõõta iga segmendi jõudlust ning kohandada strateegiat, kui turusituatsioon peaks
muutuma.
Ettevõtted kasutavad kliendi segmenteerimist järgnevate eesmärkidega [10]:
Panna suuremat rõhku uue toote arendamisele
Välja töötada uusi turustamisstrateegiaid
Valida spetsiifilised toote omadused
Kehtestada vajalikud teenuse valikud
Kavandada optimaalne tarnestrateegia
Määrata sobilik toote hind
18
1.3.9. Logistikavaldkonna personali arendamine
Logistiku töö on eelkõige meeskonnatöö, mille igal meeskonnaliikmel on täita oma tähtis ülesanne
ja vaid üheskoos tegutsedes saavutatakse ettevõttes sujuv kaupade liikumine ning transpordi kiire ja
täpne korraldamine [15].
Ettevõtte eesmärkide saavutamisel on oluline, et meeskonnaliikmed ei tegutseks omapäi, vaid
teeksid üksteisega koostööd ning vajadusel juhendataks neid logistikajuhi poolt.
Logistikajuhi ülesanne on välja töötada ettevõtte logistikapersonali motivatsiooni- ,arendus- ja
karjäärisüsteem. Ta peab määrama kindlaks ettevõtte vajaduse logistikavaldkonnatöötajate osas
ning valima välja töötajate kandidaadid, hinnates nende kutsesobivust. Logistikavaldkonna töötajaid
tuleb juhendada ja nõustada ning vajadusel planeerida ja korraldada koolitusi. [17]
Varasemalt on eeldatud, et muutuste korral omandatakse uued oskused töö käigus ja isiklike
pingutustega. Ka tänapäeval võib kohata selliseid põhimõtteid ettevõtetes. Siiski üksnes nende najal
ei tulda toime. Täiendkoolitustega arendatakse inimeste omadusi, oskusi, tänu millele on töötajatel
võimalik tulemuslikumalt töötada ning täita ettevõtte seatud eesmärke. [6]
Personali juhtimises on neli põhieeskirja – töötajate värbamine, treenimine, kompensatsioon,
tasustamine ja hindamine. Mõned firmad otsivad hoolikalt töötajaid, kellel on kõrge haridustase,
oivaline suhtlemisoskus, tehnilised oskused ja tugev tööeetika. [3]
Kompetentsete töötajate värbamisest ning teistest põhieeskirja punktide kinnipidamisest ei piisa,
vaid töötajaid tuleb motiveerida, et nende eesmärgid kattuksid ka firma omadega, mis omakorda
aitab kaasa töötaja arenemisele.
Üheks mooduseks töötajate motiveerimisel on tootmisprotsessides kasutusel olnud töötajate
töötulemuste jagamine töötajatega, mida saab kasutada ka teistes logistilistes protsessides.
Mõnikord viib parima meeskonna avalik tunnustamine ettevõtte produktiivsuse kõrgemale
tasemele. Teistes olukordades tuleb premeerida aga töötajaid nende töötulemuste põhjal lisaks ka
tulemuspalgaga, et saavutada sama tulemus. Tulemuste väljatoomisel tuleb meeles pidada, et need
tulemused, mis välja tuuakse, peavad olema sellised, mida töötajad saavad mõjutada. [8]
19
1.3.10. Riskide juhtimine
Riskide haldamisel on eriline koht lisandväärtuse loomises. Tarneahelate riskide haldamine on
tähtis sõltumata sellest, kas tegemist on toodetega või teenustega. Et riske vähendada, tuleb
rakendada ennetavaid abinõusid ning pidevalt saadetisi ja toiminguid jälgida. Samuti tuleb
ettevaatlik olla koostööpartnerite valikul. Äritegevuse kavandamisel tuleks kindlasti uurida
eelnevalt potentsiaalsete tarnijate ja klientide tausta, et olla rohkem teadlik erinevatest riskidest,
nende tasemest ning ära hoida suuremate kahjude tekkimist. [18]
Kralijk-i maatriks (nimetatud Peter Kralijk-i järgi) on lihtne, kuid tõhus töövahend, mis aitab mõista
ja mõõta suhtelist väärtust ja hangete riske. See annab aluse, mille abil saab luua riskide jaoks
plaani ning selles plaanis neid riske liigitada ning hinnata nende mõju firmale. [8]
Maatriksi sektoritele tuleb leida erinevaid lahendusi, kuna kõiki riske ei saa samamoodi käsitleda.
Näiteks kõrge väärtuse- ja riskitasemega sektorit tuleb käsitleda teistmoodi kui madala väärtuse- ja
riskitasemega sektorit. Erinevad kategooriad on välja toodud tabelis 3. [8]
Tabel 3
Kraljik-i maatriks [22]
Finantsvõimenduse tooted
Standardsed, asendatavad
Alternatiivsed tootjad
Suur maht või kõrge kulu
Strateegilised tooted
Strateegiliselt tähtsad
Raskesti asendatavad
Puuduvad alternatiivsed
tootjad
Tavatooted
Standardsed, asendatavad
Alternatiivsed tootjad
Väike maht või madal
kulu
Pudelikaela efekt
Raskesti asendatavad
Monopoolne turg
Kriitilised tooted
Tarneriske saab kirjeldada kasutades kolme faktorit [22]:
Tururisk: potentsiaalsete tootjate kättesaadavus, turutüüp (monopol, oligopol jt) ja turule
sisenemise tingimused.
Töötoimingute risk: tootja kvaliteedi ja tootlikkusega seotud probleemid, näiteks tootja
ligipääs uuele tehnoloogiale või tootja kohanemisvõime kiirus uue tehnoloogiaga.
Keerukusega seotud risk: toote või teenuse standardiseerimisega seotud probleemid. Tähtis
on ka toote või teenuse detailne kirjeldus/spetsifikatsioon.
Kõrge
Mõju
pu
hask
asu
mil
e
Madal Tarnerisk Kõrge
20
Mõju puhaskasumile saab defineerida järgnevalt [22]:
Mõju kasumlikkusele: mõju kasumile iga müüdud toote pealt.
Ostmise tähtsus: see faktor püüab näidata iga toote ostmise tähtsust või vajalikkust.
Ostmise väärtus: materiaalne ja immateriaalne kulu, mis on seotud iga ostetud tootega.
Kõik tootjad ei ole võrdsed ning ettevõtte sõltuvus ühest tootjast võib olla suur, mille tõttu võib
tekkida ka risk. Igat partnerlussuhet ei ole võimalik üks ühele käsitleda, selle tõttu on enamus
firmadel hankeportfell, kus on välja toodud tootja ja ostja vahelised lepingutingimused ning
nendevaheline partnerlussuhte tüüp. [8]
Tabel 4
Hankeportfelli juhtimine [8]
Risk/Väärtus Riski liik Strateegiline lahendus
Kõrge/Kõrge Strateegiline Peab olema tugev koostöö hankija ja tootja vahel.
Kõrge väärtuse- ja riskitasemega hange näitab üldjuhul
suurt sõltuvust tootjast ja samas ka suurte kuludega
hankeid.
Kõrge/Madal Pudelikaela efekt Pudelikael võib olla tehniline (pole piisavalt
tootmismasinaid) või kaubanduslik (pole nii laialdast
turgu), kuid ettevõtte peab seda ise eemaldama, et
säilitada head suhet tootjaga.
Madal/Kõrge Taktikaline Tuleb hankijate valikut suurendada, et hoida tootjaid
konkurentsis. Nii on võimalik säilitada toodete
madalaid hindu.
Madal/Madal Finantsvõimendus Tuleb vähendada ja stabiliseerida kulusid. Madala
väärtuse- ja riskitasemega tooted on tarbekaubad, kus
tootja pole oluline, vaid tähtis on järjepidav tarne.
Logistikajuht tuvastab riskid, selgitab välja ja määrab kindlaks riskitegurid. Samuti hindab neid,
valmistab ette riskianalüüse ja viib neid läbi. Tema ülesandeks on kavandada ja võtta kasutusele
meetmed riskide ennetamiseks ja riskitaseme alandamiseks. [17]
1.3.11. Keskkonnajuhtimine
Keskkonnavastutusalas tuleb jälgida ja võimalusel vähendada toiminguid, mis võivad põhjustada
ilmastikumuutusi. Samuti tuleb kasutada loodusvarasid võimalikult säästlikult. Näiteks hankimisel
tuleks tähelepanu pöörata toote ökoloogilisele kestusele ja toote elueale. Kindlasti tuleb enne ostu
21
sooritamist välja uurida toote, teenuse või tooraine mõju keskkonnale. Keskkonna säästmise alla
võib lugeda ka vedude mahtude vähendamist. Ladudes ja terminalides saab optimeerida
keskkonnale tekitatavat kahju näiteks maasoojuse või puidugraanulitega kütmisel. [18]
Ettevõtte keskkonnasäästlikkust mõõdetakse heitgaaside, jäätmete, energia, toorainete kasutamist
iseloomustavate suhtarvudega. Lisaks tuleb vastutustundlikel ettevõtetel vähendada tarneahelas
ettetulevate õnnetuste ja kahjude määra miinimumini. [18]
Üheks lisandväärtust andvaks protsessiks saab nimetada ka tagastuslogistikat. Selle protsessi käigus
tagastab klient ostetud kauba, see kaup kas parandatakse kliendi jaoks ära, pakendatakse uuesti ning
pannakse tagasi poeletile, või läheb see tootmisliinil taaskasutusse.
Tagastuslogistika eesmärk on tagastada kliendilt pärinevad tooted ettevõtte poolt määratud
tarneahela punkti, et kaubast saada jääkväärtust läbi ümbertöötlemise, taaskasutamise või
hävitatakse vastavalt nõuetele. Kokkuvõttes on tagastuslogistika üks logistilisi juhtimissüsteeme,
mille eesmärk on vähendada tarneahela kulusid ning säästa loodust. [3]
Logistikajuht peab osalema ettevõtte keskkonnajuhtimise süsteemi loomisel ja arendamisel. Samuti
tegelema keskkonnamõjude jälgimise ja kontrolliga ettevõtte keskkonnajuhtimise süsteemi poolt
ettenähtud raames. [17]
22
2. UURING LOGISTIKAJUHTIDE IGAPÄEVASTEST
TEGEVUSTEST
Uuring on läbi viidud eesmärgiga uurida Eesti tootmisettevõtete logistikajuhtide rolli ettevõtete
logistikaprotsesside korraldamisel ja juhtimisel. Samuti oli soov analüüsida kogu logistilise töö
korraldust ning uurida, kas kõik tööülesanded, vastavalt teoreetilisele osale, on ettevõttes kaetud või
on mõni protsess jäänud tähelepanuta.
2.1. Uuringu meetod ja valim
Läbi viidi küsitlus, milleks on kasutatud enda ja lõputöö juhendaja koostöös koostatud
küsimustikku. Uurimismeetodina on kasutatud käesolevas töös nii kvalitatiivset kui ka
kvantitatiivset meetodit. Uuringu ankeet koosneb 38 küsimusest, millest kõik peale kahe on
valikvastustega.
Valimiks on Eesti tootmisettevõtted, kus on vähemalt sada töötajat. Käesoleva autori eesmärgiks oli
küsitleda ettevõtteid, mis on suunatud pigem ekspordile ning, kes ei tegele toiduainete, jookide
tootmisega. Arvestatud on nende ettevõtete vastuseid, kelle firmas on logistikajuhi ametikoht või
töötaja, kelle vastutusalaks on mitmete logistiliste toimingute korraldamine ettevõttes. Küsitlus on
läbi viidud perioodil 14.04.2014 – 06.05.2014.
Kõik peale ühe ettevõtte ei avaldanud soovi jääda anonüümseks, mistõttu toon välja ka
küsimustikule vastanute nimekirja: Skano Group AS, Bedfactory Sweden OÜ, Delux , Combimill
OÜ, Nefab OÜ, ABB AS, AS Bestnet, Tarmel Furniture OÜ, AS Dagöplast, Sakret OÜ.
2.2. Uuringu tulemused ja nende analüüs
Uuringus osales kokku üksteist tootmisettevõtet. Vastajatest kuus olid meessoost ja viis naissoost,
mis on üsna võrdne tulemus, millest võib järeldada, et väiksemate, keskmiste tootmisettevõtte
logistika toimingutega tegelevatest inimestest, on mehed ja naised võrdsetel tasemetel, seega ei saa
kindlasti öelda, et enamjaolt tegelevad antud ametikohal mehed. Kõige noorem uuringust osavõtja
oli 26 aastane ja kõige vanem 43 aastane. Logistikajuhtide keskmiseks vanuseks saadi 35,2 aastat,
23
mis näitab, et Eesti toomisettevõtete logistikajuhtide puhul on tegemist suhteliselt noortega.
Vastajate seas leidus peale mitme logistikajuhi ka üks kliendihaldur, ostujuht ja üks tegevjuht, kes
oma töökohustuste tõttu sobisid valimisse, mistõttu saame järeldada, et logistiliste protsesside
haldamine on ettevõtetes jaotatud erinevalt ning võib öelda, et mitmetel juhtudel on logistilised
tegevused töötaja sekundaarne töökohustus mitte põhitöö kohustuseks.
Järgnevalt esitab autor uuringu tulemused: kõikide küsimuste kohta on esitatud sektordiagrammid,
mis on pealkirjastatud täpsete küsitlusankeedi küsimustega, igas diagrammi legendis on välja
toodud kõik võimalikud vastusevariandid; olulisematele järgneb tulemuste analüüs autoripoolsete
järeldustega toetudes kutsestandardile ja võõrautorite seisukohtadele. Andmete töötlemisel on
kasutatud Microsoft Excel tabelarvutusprogrammi.
Joonis 3
Milline haridustase Teil on?
Enamus vastanutest omab gümnaasiumi- või kesk-eriharidust (mõlemal juhul 27,5 % s.o. kolm
vastanut). Kuigi neil võivad olla juhile vastavad oskused ja isikuomadused (sihikindlus, vastutus- ,
enesekehtestamisvõime, analüütiline mõtlemine jm), ei piisa neist, et vastata vajaminevale Eesti
kvalifikatsiooniraamistiku logistiku seitsmendale tasemele. Logistikajuhil on soovitatav omada
magistrikraadi või sellele vastavat kõrgharidust. Vaid 9 % vastanuist (üks inimene) omab
magistrikraadi. Sellest võib järeldada, et Eesti logistikamaastikul ei ole juhtivatel kohtadel töötajad
akadeemiliselt kõrgelt haritud, mille üheks põhjuseks võib olla ülikooli kõrvalt tööle asumine, mis
24
omakorda on põhjustanud kõrghariduse omandamise edasilükkumist. Nii rakendusliku kui
akadeemilise kõrghariduse (bakalaureusekraad) omajaid oli võrdselt kaks vastanut, mis näitab, et
ühte kõrgkooli liiki pole eelistatud teisele.
Kokkuvõtteks peaksid enamus end logistikaalaste teadmiste valdkonnas täiendama, et mõista
põhjalikumalt erialast kirjandust enda arendamiseks ning seeläbi võimalikult tulemuslikult
kombineerida teadmisi ja isikuomadusi oma töö efektiivsuse tõstmiseks.
Joonis 4
Millised ettevõtte toimingud on logistikajuhi/tarneahela juhi vastutusalas?
Vastajad, kes märkisid küsimustikus, et nende põhitööks on ainult vedude korraldamine, on jäetud
lõppvalimist välja. Sellise valiku põhjustas teooriast tulenev logistikajuhi tööülesannete tegevuste
kirjeldus, mis hõlmab rohkemate logistikatoimingute korraldamist.
27 % vastajate tööülesanneteks on kõikide ettevõtte logistikatoimingute korraldamine ning 46 %
vastanutest koordineerib lisaks ka koostööd tarnijate ja klientidega tarneahelas. Nendest vastustest
saab järeldada, et enamus ettevõtte logistikajuhtidest tunnevad oma vastutusala. Teooria kohaselt
25
peabki logistikajuht haldama kogu ettevõtte laialdast logistikasüsteemi, mitte vaid korraldama
transporti, lao, varude, ostutöö ja klienditeeninduse juhtimist või ainult osa neist.
Joonis 5
Kas logistikatoimingud ja protsessid on kaardistatud ja on olemas protseduurireeglid ning
tööjuhendid?
Logistikatoimingud peaksid olema kaardistatud, et meeskonnaliikmetel oleksid reeglid ja juhendid,
millest enda töökohustuste täitmisel juhinduda. Toetudes paika pandud reeglitele, on juhil võimalik
hinnata ja analüüsida tehtud töö tulemuslikkust ja kvaliteeti ning leida süsteemi kitsaskohad, neid
parandada ja seeläbi muuta kogu töökorraldus efektiivsemaks. Kõige vähem kuid siiski ligi
kolmandik vastanutest (27 %) leiab, et puudub vajadus protsessiskeemide ja tööjuhendite järele,
kuna kõik toimib korralikult ka nende olemasoluta. Selline töökorraldus võib pärssida
ettevõttesisest maksimaalset arengut. Vastavad ettekirjutised aitavad leida võimalike eksimuste või
vigade alged ja põhjused ning neid edukalt likvideerida, järeldusi teha. Seeläbi välditakse
ülemäärast ressursikulu. Alla poole (36,5%) märkis, et kõikide toimingute ja protsesside jaoks on
protseduurireeglid ja tööjuhendid olemas. Sama suur hulk vastanutest valisid vastusevariandi, mille
kohaselt on ettevõttel logistikaprotsesside juhendid koostatud vaid kõige olulisemate toimingute
kohta. Olulisus on subjektiivne mõiste, mille tähendus võib ettevõtete puhul varieeruda, kuna
erinevate tootmisvaldkondade protsessid, tehnoloogiad ei ole ühesugused. Seetõttu lasub
logistikajuhil vastutus eristada ja määrata erinevate toimingute olulisus just konkreetses ettevõttes.
26
Selleks on tähtis omada väga head analüüsivõimet ja mõista ettevõttesiseste tegevusvaldkondade
vahelist seost.
Joonis 6
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega ettevõtte logistikasüsteemi- ja protsesside analüüsi
ning optimeerimise peale?
Ligi viiendikul vastanutest kulub konkreetsete tegevuste peale vähem kui pool tundi või nendega ei
tegeleta üldse. Kuna autorile teadaolevalt puuduvad varasemad uuringud, mis kajastaks optimaalset
ajakulu vastavale tegevusele, on raske hinnata, kas sellest piisab, et tagada konkurentsivõimeline
tootmisettevõte.
Joonis 7
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega ostutegevuse haldamise ja juhtimise ning ostjatega
töötamise peale (hankelepingute haldamine, strateegiline ostmine jne)?
27
Suurim osa vastanutest (kolm vastajat) märkis, et neil kulub ostutegevuse haldamise ja juhtimise
ning ostjatega töötamise peale keskmiselt tööpäevas vähem kui pool tundi või nad ei tegele antud
valdkonnaga üldse. Sellest võib järeldada, et ettevõttes on selleks eraldi ostujuht
logistikameeskonnas, kellele on vastavad töökohustused delegeeritud või antud toimingutel
puuduvad konkreetsed plaanid, juhised (vt Joonis 6).
Joonis 8
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega taktikalise ostutegevuse peale (ostutarbe
tuvastamine, päringute koostamine ja saatmine, nende analüüs, tarnijate valik, hindamine ja
tarnijasuhete hoidmine)?
Ligi pooled logistikajuhtidest (46%) ei tegele üldse taktikalise ostutegevusega või tegelevad sellega
vähem kui pool tundi. Siinkohal võib järeldada samamoodi nagu eelmise diagrammigi puhul (vt
Joonis 8), et ettevõttes on selleks eraldi ostujuht logistikameeskonnas või valdkonnaga ei tegeleta.
28
Joonis 9
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega operatiivse ostutegevuse peale (ostutellimuste
koostamine, tellimuste saatmine, taastellimine, tarnijatega suhtlemine, tarnete kontrollimine jne)?
Üle poole vastanutest (7 vastajat) tegeleb operatiivse ostutegevusega igapäevaselt vähemalt pool
tundi. Taoline olukord takistab tööjõuressursi kasumlikkuse maksimeerimist – logistikajuhi
kohustuseks on delegeerida operatiivsed tööd teistele meeskonnaliikmetele ning ise tegeleda
strateegiliste ja taktikaliste plaanide koostamisega. Nimetatud plaanid aitavad minimaliseerida
lisaväärtust mittetootvaid tegevusi antud valdkonnas, muutes seeläbi tootmist efektiivsemaks.
Joonis 10
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega veoteenuste ostmise ja/või outsourcinguga
tegelemiseks?
29
Joonis 11
Kas ettevõttes mõõdetakse läbimisaegu ja tehakse läbimisaja analüüse?
Üle poole vastanutest (55%) märkis, et läbimisaegu mõõdetakse ja analüüse tehakse, kuid
logistikajuhte, kes nende tegevuste tulemusena ka läbimisaegu lühendavad, on vaid 9% (1 vastaja).
Mõõtmistulemuste analüüside kasutamata jätmine võib olla tingitud sellest, et võimalike
kasutegurite olemasolust ei olda teadlik või ei peeta läbimisaegade lühendamist erinevatel põhjustel
vajalikuks. Ettevõtte logistikameeskonna prioriteediks peaks olema kliendi rahulolu tagamine.
Analüüside põhjal läbimisaegade lühendamine kasvatab kliendis usaldustunnet ning motiveerib
järjepidevaks edukaks koostööks – nii on suurem tõenäosus püsiklientuuri väljakujunemiseks.
Tarneahela juhtimine peab keskenduma tervikule, kus luuakse kliendi väärtus ning see ka
rahuldatakse. Lisaks klienditeeninduse taseme langusele põhjustab läbimisaegade lühendamata
jätmine mitme tähtsa ressursi üheaegset raiskamist aja jooksul, mil toodet ei töödelda või
transpordita sihtpunkti suunas. Tarneahela läbimisaja lühendamine toimub raiskamiste
kõrvaldamise kaudu.
30
Joonis 12
Kas ettevõttes tehakse logistikatoimingute teostamiseks kasutatavate põhivahendite (laoruumid,
tõstukid, riiulisüsteemid, veokid jms) tõhususe analüüsi?
Kõikidel juhtudel ei seisa põhivahendid kasutult, kuid kui analüüsi ei teostata, ei ole ka võimalik
tagada nende kasutamise maksimaalset efektiivsust ja seeläbi hoida kokku kulusid. Kulude
kokkuhoiuga on võimalik suurendada ettevõtte kapitali tasuvust ja selle kaudu tekkivat kasumit,
mistõttu võib öelda, et analüüsimise ja võimalike parenduste tegemine on väga oluline.
31
Joonis 13
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega laotöö juhtimiseks vajaliku informatsiooni
saamiseks, töötlemiseks ja analüüsiks?
Kuna diagrammilt nähtub, et ajakulu varieerub suurel määral (0…3< h), võib siinkohal teha mitu
järeldust. Esiteks nendes ettevõtetes, kus logistikajuhid tegelevad antud valdkonnaga vähem kui
pool tundi või ei tegele üldse, on need kohustused edasi delegeeritud ettevõtte siseselt. Lisaks on
võimalik, et mõned tootmisettevõtted ei oma ladu, vaid ostavad laoteenuse sisse, mistõttu juhib
laotööd teenuse osutaja. Teiseks võib olla tekkinud olukord, kus logistikajuht kulutab laotöö
juhtimiseks vajaliku informatsiooni saamiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks liigselt aega ja seda
teiste valdkondade arvelt.
32
Joonis 14
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega varude taktikalise juhtimise valdkonnaga seotud
tööülesannete täitmise peale?
Enim vastanutest (viis vastajat, s.o 46%) ei tegele varude taktikalise juhtimisega üldse või teeb seda
alla poole tunni. Logistikadirektoreid, kes pühendavad sellele keskmiselt vaid pool tundi oma
tööpäevast, on neli (36%). Kuigi eelmise diagrammi puhul eksisteeris võimalus, et ettevõtete
laotööd juhib nende logistikapartner, siis antud juhul ei saa väike ajakulu olla põhjendatud
tööülesannete delegeerimisega kolmandale osapoolele. Seda seetõttu, et varude taktikaline
juhtimine on tootmisettevõtte logistikajuhi üks kohustustest.
33
Joonis 15
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega tootmise materjalivarude taktikate ja strateegiatega
(planeerimine, tellimismeetodid, materjalijuhtimise viisid ja meetodid, jne) tegelemiseks?
Logistikajuhte, kes tegelevad vähem kui pool tundi või üldse mitte on viis ja neid, kes ainult pool
tundi tegelevad, on neli. Kokku moodustavad need logistikajuhid ⅘ kogu valimist. Ühelt poolt võib
olla, et ülesanded on delegeeritud tootmisjuhile või pole antud ülesannete täitmiseks ettevõttes
konkreetset inimest. Selle tulemusena võidakse tellida toormaterjali ja/või pooltooteid ülemäära
palju, mis põhjustab ladustamise kulu suurenemise, või ebapiisaval määral, mis põhjustab paljude
erinevate kululiikide suurenemist (transpordikulud, tootmiskulud, ajakulu jne).
34
Joonis 16
Kas ja kui tihti korraldatakse ettevõtte logistikatoiminguid ja protsesse ümber?
Autori arvates on nii pidev protsesside ümberkorraldamine kui ka -korraldamata jätmine liialt
äärmustesse kalduv. Esimesel juhul võib olla tegu läbi mõtlemata tehtud muudatusotsustega või
logistikapersonali pideva vahetuvusega. Teisel juhul on oht ettevõtte konkurentsivõime
vähenemiseks (tehnoloogia kiire areng, nõudluse muutused turul jne). Ettevõtted, kus muudetakse
toiminguid kord aastas või harvem (vastavalt vajadusele) on konkurentsivõimelisemad, kuna
vastavaid strateegilisi ja/või taktikalisi plaane ümberkorralduste läbiviimiseks toetudes teooriale
võtavad aega ligikaudu aasta.
35
Joonis 17
Kas ja milliseid raskusi/takistusi kohtate logistikatoimingute ja protsesside ümberkorraldamisel?
Vaid üks vastanu (7,33..%) on märkinud, et muudatuste järgi puudub vajadus, kuna kõik toimib
niigi hästi. Vaid 31 % vastanutest (4 töötajat) on leidnud, et toimingute ümberkorraldamine ei tekita
probleeme ning on lihtne, kuna töötajad tunnevad vajadust teha tööd tõhusamalt ja aitavad
muudatuste elluviimisele ise kaasa. Ettevõtteid, kus töötajad kardavad, et ei saa muudetud
tööülesannetega hakkama või, et nende töökoormus ja vastutus suurenevad, on kokku viis
(38,33..%). See võib tuleneda sellest, et logistikajuht ei ole osanud oma meeskonna liikmeid
piisavalt motiveerida ning seeläbi nende eneseusku muudatustega hakkamasaamiseks kasvatada.
Logistika-ala töötajad on valmis muudatustega kaasa tulema, kuid muude allüksuste töötajad pole
neist huvitatud (2 logistikajuhti). Siit nähtub, et ei teata või hoolita üksuste vahelise koostöö
olulisusest ja süsteemi kui terviku toimimise nüanssidest.
36
Joonis 18
Kas kasutate transpordis ja/või ladustamisel logistikapartnereid?
Antud diagramm annab ülevaate tootmisettevõtete koostöö ulatusest logistikapartneritega
transpordi ja/või ladustamise valdkonnas. Ligi ¾ vastanutest on märkinud, et, veoteenus
koguulatuses ostetakse sisse. Mitte ükski vastanutest ei märkinud, et kõik logistikateenused
ostetakse lepingulise logistika raames ühest ettevõttest. Sellest võib järeldada, et teenuste sisse
ostmisel on tehtud eelnevalt analüüse, mille tulemusena on leitud parimad teenusepakkujad
konkreetse tootmisettevõtte transpordi ja/või ladustamise korraldamiseks.
37
Joonis 19
Mil määral tehakse koostööd tarnijatega?
Suurim vastanute osakaal jagunes kahe vastuse variandi vahel. 36% vastanutest on sõlminud
suuremate tarnijatega ostu raamlepingud ning koostöö toimub nende lepingute raames. 46%
vastanutest korraldab suuremate tarnijatega regulaarseid koostöönõupidamisi, külaskäike ja arendab
koostööd. Sellised tegevused aitavad kaasa ettevõtte konkurentsivõimelisemaks muutmisele, millest
võidavad mõlemad osapooled (eriti viimase variandi puhul).
38
Joonis 20
Kas ettevõttes tegeldakse tarnijate arvu vähendamisega?
Vaid üks logistikajuht (9%) on märkinud, et ettevõttes on saavutatud arvestatavat kasu tarnijate arvu
vähendamisest. Sellest võib järeldada, et ülejäänud ettevõtetes pole antud teema aktuaalne või juhi
poolsed korraldused tarnijate vähendamiseks on olnud ebaefektiivsed. Seda kinnitab asjaolu, et ligi
pooled (5 vastajat s.o. 46%) on märkinud, et tarnijate arvu üritatakse vähendada, mis näitab, et see
pole olnud siiamaani edukas.
Autori arvates peab tarnijate töövõimekust, kvaliteeti, stabiilsust mõõtma ja analüüsima, et leida
püsivad koostööpartnerid, tänu kellele on võimalik muuta ettevõte kliendile usaldusväärsemaks ja
seeläbi parendada ka ettevõtte majanduslikku seisu.
39
Joonis 21
Kas ettevõttes registreeritakse ja menetletakse tarnevigu?
Joonis 22
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega logistikakulude arvestuse, analüüsi, planeerimise ja
juhtimise peale?
Logistikajuht peab oma töökohustuste täitmisel püüdlema ettevõtte kasumi, väärtuse ja turuosa
suurendamise poole. Diagrammilt nähtub, et ligi pooled tegelevad logistikakulude arvestuse,
analüüsi, planeerimise ja juhtimisega vähem kui pool tundi või ei tegele üldse. Kuludega võib
ettevõttes tegeleda mõni muu töötaja, näiteks finantsjuht, kellel on selleks vastavad teadmised.
40
Joonis 23
Kui oluliseks peate koostöö teiste allüksustega?
Joonis 24
Kuidas hindate logistikapersonali koostöö taset teiste allüksustega?
41
Joonis 25
Missugune allüksus tegeleb ettevõttes klienditeeninduse korraldamisega?
Joonis 26
Kas ettevõttel on piisavalt kliente?
Kõige enam vastanutest (37%) märkis, et kliente on küll piisavalt, kuid ollakse suutelised ka
rohkem kliente teenindada. Selle parandamiseks peab parendama müügitööd ja turusstrateegiaid.
42
Joonis 27
Mil määral tehakse ettevõttes koostööd klientidega?
Et olla konkurentsivõimeline ettevõte, tuleb klientide soovidega pidevalt kursis olla (need võivad
muutuda). Selle tõttu on koostöö klientidega – nende kaasamine arendustöösse, väga tähtis.
43
Joonis 28
Kas ettevõtte kliendid on jaotatud eri rühmadesse ja neile pakutakse veidi erinevat teenindust
vastavalt nende vajadusele?
55% vastanutest läheneb kliendile personaalselt ja ei rühmita neid gruppidesse. Klientide
rühmitamine teeb võimalikuks edukate turunduskampaaniate ja hinnastrateegiate kujundamise, et
saada maksimaalset kasumit nii kõige väärtuslikumalt kui ka vähem väärtuslikumalt kliendilt.
44
Joonis 29
Kuivõrd arvestatakse siseklientide vajadustega?
Joonis 30
Kas ettevõttes mõõdetakse ja registreeritakse klientide teenindamise kvaliteeti?
45
Joonis 31
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega äririskide, töö- ja terviseriskide haldamise peale?
Pooled logistikajuhid sisuliselt ei tegele äririskide, töö- ja terviseriskide haldamisega. See võib
tuleneda sellest, et ülesanne on delegeeritud teisele töötajale või pole antud teemaga ettevõttes
tegeletud. Neli vastanut märkis, et nad tegelevad antud valdkonnaga keskmiselt pool tundi.
Äritegevuse kavandamisel tuleb kindlasti uurida eelnevalt potentsiaalsete tarnijate ja klientide
tausta, et olla rohkem teadlik erinevatest riskidest, nende tasemest ning ära hoida suuremate kahjude
tekkimist. Samuti tuleb ettevaatlik olla koostööpartnerite valikul.
46
Joonis 32
Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega keskkonnajuhtimise küsimustega tegelemise peale?
Üle poole (64%) logistikajuhtidest tegeleb antud valdkonnaga vähem kui pool tundi või ei tegele
üldse. Tund aega on maksimaalne pühendamise aeg keskkonnajuhtimisele. Tegemist võib olla
töökohustuse delegeerimisega keskkonnaspetsialistile. Siiski peab logistikajuht osalema ettevõtte
keskkonnajuhtimise süsteemi loomisel ja arendamisel.
Joonis 33
Mis on ettevõtte olulised teenindustaseme ja teenindamise kvaliteedi näitajad?
Mida rohkem on ettevõttel erinevaid kvaliteedi näitajaid, seda konkurentsivõimelisem ollakse.
47
Joonis 34
Millise valdkonna juhtimisele kulub Teil kõige enam aega?
Antud küsimuse puhul oli võimalik märkida vastuseks mitu varianti. Enim (30%) märgiti
veokorraldus, mis näitab jällegi, et tegeletakse operatiivtööga, mis ei peaks kuuluma ettevõttes
logistikajuhi töökohustuste hulka.
48
Joonis 35
Mis valmistab kõige enam probleeme logistika juhtimisel?
Vastustest ei nähtu, et ühes konkreetses valdkonnas oleks rohkem probleeme kui teistes. See
tähendab, et probleemid on laiali jaotunud erinevate valdkondade vahel (64%).
Joonis 36
Kas isiklikult olete rahul logistikatoimingute korralduse ja logistikatöö tulemuslikkusega ettevõttes?
Viimane küsimus oli avatud (vastusevariandid puudusid): Millises valdkonnas vajab
logistikapersonal kõige enam täienduskoolitust?
Vastuseid oli mitmeid:
infotehnoloogia (erinevad programmid, mis hõlbustaks igapäevatööd)
võõrkeeled
laotöö korraldus
49
töödistsipliin
allüksuste koostöö
klienditeenindus (läbirääkimised klientidega)
toll
varude juhtimine
tarneklauslid
veoriskid
kindlustus
ostmine ja hankimine (optimaalsus)
50
KOKKUVÕTE
Uurimuse käigus selgus, et tegeletakse enamuste kutsestandardis toodud tööülesannetega, kuid neile
pühendatakse keskmiselt tööpäevas vähe aega. Tuli välja, et ettevõtteti keskendutakse erinevatele
valdkondadele ajaliselt ebaühtlaselt. Kohati tegelevad logistika tegevuste korraldamisega töötajad,
kelle põhitööks on muu. See pärsib töö kvaliteeti.
Logistikajuhtidesse suhtutakse üha enam kui uuendajatesse, kes seisavad suurepärase äritegevuse
taga. Nende tegevused keskenduvad ettevõttesisestele eesmärkidele, mis on suunatud ettevõtte
omakapitali suurendamisele. Logistikajuhi töökohustusteks on: transpordi juhtimine, ladude
juhtimine, varude juhtimine, hangete ja ostude juhtimine, materjalijuhtimine ja tootmise
planeerimine, tarneahelate ja võrgustike juhtimine, logistikastrateegiate välja töötamine ning
logistikasüsteemide aredamine, klienditeeninduse juhtimine, logistikavaldkonna personali
arendamine, riskide juhtimine ja keskkonnajuhtimine. Kõikides nendes valdkondades peab
logistikajuht koostama protseduurireeglid ja tööjuhendid, rakendama jälgimis- ja kontrollmeetmed,
aga tulemuste põhjal saab öelda, et kõik juhid seda ei tee. Et muuta ettevõtet konkurentsi
võimelisemaks, tuleb võimalikult maksimaalselt juhinduda kutsestandardist.
Logistikajuhi tööülesandeks on tegeleda logistika strateegilise ja taktikalise juhtimisega, mitte
niivõrd operatiivse poolega. Uuringust selgus, et tegeletakse siiski ka operatiivse poolega. See
tuleneb sellest, et praktikas ei ole tootmisettevõtetes logistikajuhi amet lõplikult välja kujunenud
ning mitmel juhul puudub logistikameeskond, kellele operatiivseid ülesandeid delegeerida.
Tulemusena on logistikajuhtide vastutuse ulatus ettevõtetes lai ja enamik logistikajuhte tegeleb
vähemal või suuremal määral erinevate protsesside korraldamise ja kontrollimisega. Erinevused
vastustes tulenevad näiteks sellest, milline on ettevõttes tööjaotus ja kes on erinevate valdkondade
eest vastutavad töötajad.
Parendusettepanekud:
moodustada logistika meeskond, mis võimaldab logistikajuhil koostada
strateegilisi/taktikalisi plaane, mitte tegeleda operatiivtööga;
51
õppekavadesse integreerida rohkem majandusalaseid aineid, et juht oleks
majandusanalüüside koostamisel pädevam;
korraldada personali täienduskoolitusi järgnevates valdkondades: infotehnoloogia,
võõrkeeled, laotöö korraldus, töödistsipliin, allüksuste koostöö, klienditeenindus, toll,
varude juhtimine, tarneklauslid, veoriskid, kindlustus, ostmine ja hankimine;
värvata kõrgharidusega isikuid logistikajuhtideks (eelistatavalt magistrikraadiga);
töökorralduse aluseks võtta kutsestandardi kompetentsid.
52
SUMMARY
The title of this thesis work is „The activities of a logistics manager for enhancing the
competitiveness in a production company“. The subject is vital because logistics managers play a
major role in the economic success of a company.
The purpose of this thesis was to find out what are the logistics manager work objectives and role in
business. The intention was to compare the fulfillment of duties between logistics managers in
different companies, by taking the seventh level of professional standard as the basis.
The theoretical part explains the logistics manager role in conducting and managing the logistical
processes. It also points out the required skills, knowledge and personal qualities of a logistics
manager. The conducted poll results of manufacturing companies were analyzed in the empirical
part of the thesis. Eleven companies took part of the survey, where at least one hundred people
work. The food and drink industry were left out of the survey.
The study revealed that most logistics managers deal with the duties listed in the professional
standard but the average time dedicated to these duties was quite low within a normal work day. It
was found that the time spent on different objectives was very uneven between companies. At
times, the logistical duties were dealt by people who do not even specialize in the field of logistics.
Logistics managers are increasingly regarded as innovators who stand behind the excellent business
accomplishments. Their activities are focused on company’s internal objectives, which are aimed to
increase the company’s equity. In order to make the company more competitive, it is necessary to
follow the guidelines of the professional standard.
The logistics managers duties are: transport management, warehouse management, inventory
management, procurement and purchasing management, material management and production
planning, management of supply chains and networks, developing logistical strategies and systems,
customer service management, the development of personnel in the field of logistics, risk
management and environmental management. In all these areas, the logistics managers must create
53
rules of procedure and work guides, implement monitoring methods and measures to control the
work. The analysis shows that all managers do not arrange these assignments.
As a result, the degree of a logistics manager responsibility is wide and most logistics managers
deal with the managing and controlling of different processes to a lesser or greater extent. For
example the differences in the survey answers are due to the work allocation in a company and who
are the responsible employees in different areas.
54
VIIDATUD ALLIKAD
[1] A. Sälk, „Millised omadused on heal juhil?“ [Võrgumaterjal].
http://e24.postimees.ee/762576/millised-omadused-on-heal-juhil [Kasutatud 3.aprill, 2014].
[2] D. J. Bowersox, D. J. Closs, M. B. Cooper, J. C. Bowersox, Supply Chain Logistics
Management, fourth edition, International Edition, 2013, p. 33
[3] D. B. Grant, Logistics Management, Pearson Education Limited, 2012, p.181
[4] M. Villemi, Logistika alused, TTÜ Kirjastus, 2009, p.59-61, 186
[5] A. Tulvi, Ostmine ja hankimine, Tallinna Tehnikakõrgkool, 2013, p. 7 – 10
[6] R. Üksvärav, Organisatsioon ja Juhtimine, TTÜ Kirjastus, 2008.
[7] J. Leimann, P.H. Skärvad, J Teder, Strateegiline juhtimine, Kirjastus Külim, 2003.
[8] J. Mangan, C. Lalwani, T. Butcher, R. Javadpour, Global Logistics & Supply Chain
Management, John Wiley & Sons Ltd, 2012.
[9] M. Christopher, Logistics and Supply Chain Management, Pearson Education Limited,
2005, p.15
[10] J. L. Gattorna, D. W. Walters, Managing the Supply Chain A Strategic Perspective,
Palgrave, 2006,
[11] P. B. Schary, T. S. Larsen, Managing the Global Supply Chain, Copenhagen
Business School Press, 2001 p.23
[12] A. Tulvi, „Logistika juhtimise muutuv profiil,“ [Võrgumaterjal].
http://www.logiproff.ee/index.php?lang=est&main_id=55&id=255 [Kasutatud 4.aprill,
2014].
[13] „www.kutsekoda.ee,“ Kutsestandardid, [Võrgumaterjal]. Available:
http://www.kutsekoda.ee/et/kutseregister/kutsestandardid/10510149/lae/logistik-iii-tase-5-
iv-tase-6-v-tase-7-14pdf [Kasutatud 10.aprill, 2014].
[14] R. Sarapik, „Logistikajuht haldab firma kaubavoogusid“ 2005
http://leht.aripaev.ee/Default.aspx?PublicationId=464dc490-fb94-4024-9b75-
258ddc8543a9&articleid=56212&paperid=3E524FA1-C9C2-46F6-A820-
E9FAE47B7A4E&selectedDate=2005-05-25&from=2005-05-16&to=2005-05-23
[Kasutatud 10.aprill, 2014].
55
[15] www.rajaleidja.ee, Ametite andmebaas [Võrgumaterjal].
http://ametid.rajaleidja.ee/Logistikatootajad [Kasutatud 11.aprill, 2014].
[16] „Logistika infosüsteemid“http://www.innove.ee/ [Võrgumaterjal].[Kasutatud 16.
mai, 2014].
[17] www.kutsekoda.ee, Kutsestandard [Võrgumaterjal].
http://www.kutsekoda.ee/et/kutseregister/kutsestandardid/10413312/pdf/tarneahelajuht-tase-
7.1.et.pdf [Kasutatud 11.aprill, 2014].
[18] „Logistika ülesanded ja missioon“ [Võrgumaterjal] .[Kasutatud 11.aprill, 2014].
[19] R.H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management, Pearson Education
International, 2004, p. 38, 39
[20] D.J. Bowersox, D.J. Closs, Logistical Management, The McGraw-Hill, 1996, p 29-
34
[21] 4PL vs 3PL Supply Chain Management - benefits [Võrgumaterjal]. Available:
http://www.carousel.eu/4pl-vs-3pl-benefits-explained [Kasutatud 4.mai,2014].
[22] S. M. Wagner, S.S. Padhi, C. Bode, „Refining inputs for Kraljic matrix yields
objective purchasing portfolios and strategies“ [Kasutatud 4.mai,2014].
[23] „The geography of transport systems“, [Võrgumaterjal]. Available:
http://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/layers_to_logistics_services.html
[Kasutatud 4.mai,2014].
[24] „Efektiivne laotöö“ [Võrgumaterjal]. Available:
www.logiproff.ee/popFile.php?id=117 [Kasutatud 13.mai2014].
[25] „Läbimisaja lühendamine“, [Võrgumaterjal].
http://www.sensei.ee/index.php?option=com_content&view=article&id=135&Itemid=249
[Kasutatud 14.mai,2014].
[26] A. Tulvi, „Kolmas osapool pole kliendile partner tarneahela juhtimisel“