LEAN MENEDZSMENT

ALAPJAI Eger, 2012

Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó

2 2012. ápr

Termelékenység-fejlesztés

Gyártási folyamatok veszteségei

Tartalom

A Toyota - modell

A Lean eszköztára

A Lean bevezetése

3 2012. ápr

Termelékenység menedzsment

1. A gazdaság néhány általános változása: - feltételek romlása - verseny fokozódása a vevők egyéni igényeinek kielégítése „azonnali szállítás” - globalizálódás, az „olcsó munkaerő” megjelenése a piacon

2. A kihívásokra adott válaszok - innováció - olcsóbb munkaerő alkalmazása - Lean Manufacturing

3. Cél: a termelékenység növelése (gyorsabban, mint azt a konkurencia teszi)

A kihívás: többet termelni kevesebbért

4 2012. ápr

Termelés (P) Minőség (Q) Költség (C)

Határidő (D) Biztonság (S)

Morál (M)

A termelékenység-

fejlesztés dimenziói

A TPS, vagy LEAN MENEDZSMENT egy olyan szemléletmód,

melynek alkalmazása eredményeket hozhat a termelékenység-

fejlesztés valamennyi dimenziójában.

Termelékenység menedzsment

5 2012. ápr

A LEAN szemlélet alapjait a TOYOTA rakta le, mint egy lehetséges választ a gazdasági környezet kihívásaira, a termelékenység növelésére. A Toyota Production System (TPS) előnyeit számos autóipari- és más iparághoz tartozó szervezet ismerte fel és adaptálta, saját feltételeihez alakítva. (Bosch Production System, Nikon Production System) A Lean Manufacturing sem más, mint a Toyota gyártási rendszerének alkalmazása…….

….olyan néven, ami nem emlékezetet a Toyota Production System-re.

Termelékenység menedzsment

6 2012. ápr

A termelékenységfejlesztés két alapmodellje: - Innováció - Kaizen

Kutatás & Fejlesztés

KAIZEN

Innováció

Évek

kellene

lennie

Innováció

tényleges

Évek

Termelékenység menedzsment

7 2012. ápr

A nyereség növelésének egyik fontos forrása a veszteségek csökkentése.

A gyártási költségek 10%-os csökkentése hatásában a forgalom megkétszerezésével egyenértékű.

A

veszteségek

felismerése

A

veszteségek

felszámolása

Az

eredmények

stabilizálása

Termelékenység menedzsment

8 2012. ápr

A „hagyományos” és a korszerű (pl. autóipari) nyereségfelfogás:

A korszerű nyereségnövelés a termelési költségek-, vagyis a

veszteségek csökkentése révén valósul meg.

Ár = költség + nyereség

Nyereség = ár - költség

Összköltség: értékteremtés költségei + nem értékteremtő költségek

Növelt ár

Ár

Profit Növelt profit

Költség Változatlan költség

Változatlan ár

Ár Profit

Növelt profit

Költség Csökkentett költség

Termelékenység menedzsment

9 2012. ápr

Értékteremtő folyamatok Nem értékteremtő folyamatok

Az értékteremtő folyamatok közvetlenül hozzájárulnak a

termék kialakításához, azaz a termék általuk jön létre.

Pl. kivágás, menetvágás, felületkezelés, szerelés, ….

A nem értékteremtő folyamatok nem járulnak

hozzá közvetlenül a termék kialakításához.

Pl. raktározás, ellenőrzés, szállítás, …..

Egy szervezet tevékenységei

A gyártási folyamatok veszteségei

10 2012. ápr

Értékteremtő folyamatok

Felesleges nem értékteremtő folyamatok

Elengedhetetlen nem értékteremtő folyamatok

Általában csak kb. 5% az értékteremtés aránya

• pl. előírt vizsgálatok

• ellenőrzések

• átállások

• várakozás

• beállítások

• meghibásodás

80%

5%

15%

A gyártási folyamatok veszteségei

11 2012. ápr

A 7 fő

veszteségfajta

( a 7 „MUDA”):

Túltermelés Túl sok

készlet Várakozás

Felesleges

szállítások

Hibás folyamatok

Felesleges

mozgások

Selejt és utómunka

+ indokolatlan területhasználat

+ a munkatársak kihasználatlan kreativitása

A gyártási folyamatok veszteségei

12 2012. ápr

A fő veszteség

forrás

a túltermelés

Maga után vonzza a

hat másik

veszteségfajtát

készlet

várakozás

felesleges mozgások

terület felhasználás

szállítások

hibák és utómunka

A gyártási folyamatok veszteségei

13 2012. ápr

LEAN módszerek

A túltermelés felszámolása azt jelenti, hogy mindig csak azt gyártjuk, amire a vevőnek aktuálisan szüksége van.

Ezt nevezzük „Just in Time”-nak.

A „Just in Time” (JIT) ugyan lecsökkenti a készleteket, de ez számos veszély forrása lehet!

Gépleállás

Gépátállítások

Selejt

Egyéb zavarok a

termelésben és a

kiszolgálásban

Anyaghiány

A JIT

veszélyei,

korlátjai

14 2012. ápr

LEAN eszközök a „Just in Time” veszélyeinek és

korlátjainak felszámolására:

A gépleállások megszüntetése/redukálása a karbantartás optimalizálása a TPM réven

Gépátállítások lerövidítése jobb munkaszervezéssel (SMED) és a rendezettséggel (5S)

A selejt kiküszöbölése a „nulla hiba” elv megvalósításával (Poka Yoke, One piece flow, 5S, Andon,….

Az egyéb zavarok felszámolása a folyamatos jobbítás – a Kaizen által.

Anyaghiány: LEAN szemlélet a szállítói láncban

K A

I Z

E N

LEAN módszerek

15 2012. ápr

Legfontosabb lean módszerek a veszteségek

csökkentésére

Túltermelés: JIT

Készlet: JIT

Várakozás: SMED, TPM

Felesleges mozgások: 5S

Hibás folyamatok: Kaizen

Szállítások: JIT, 5S,

Hibák és utómunka: Poka Yoke, Andon, TPM

K A

I Z

E N

LEAN módszerek

16 2012. ápr

A veszteségek csökkentésének motorja a

A lean szemlélet lényege a veszteségek csökkentésére

irányuló következetes és tudatos törekvés.

ISO-TS 16949: „E műszaki előírás célja, hogy olyan minőségirányítási rendszer kialakítását segítse elő, amelyben folyamatos a fejlesztés, valamint súlyt helyeznek a hibamegelőzésre, az ingadozások, a változékonyság, a veszteségek és a selejt csökkentésére a beszállítói láncban.

K A I Z E N

LEAN módszerek

17 2012. ápr

A Toyota eredményei Toyota* Japán* USA*

• Termelékenység 154 128 100

• Közvetlen beszállító

termelékenysége 141 120 100

• Közvetlen beszállító

minősége (PPM) 5 193 263

• Közvetlen beszállító

készletforgása 360 117 100

Forrás: Lean Summit Conference, Long

Beach, CA. 2000

* viszonyszámok

A LEAN eredményei

18 2012. ápr

JIT

One Piece In Flow

„Pull” System

Workshop

SMED

Kanban

Standardized work LEAN

Manufacturing

JIDOKA

Poka-Yoke

MUDA -7 veszteség

ANDON

Kaizen

Workshop

5 S

Nulla hiba

TPM

Value Stream

Mapping

Visual management

TPS

Toyota Production

System

mások:

Audi Production System Bosch Production System

USA

A LEAN eszköztára

19 2012. ápr

Jidoka

„TPS”- ház modell

Toyota-módszer filozófia

Vizuális menedzsment

Stabil és szabványosított folyamatok

Kiegyenlített termeléstervezés (heijunka)

Veszteségek csökkentése

- Genchi

genbutsu

- Képesség a veszte-

ségek felismerésére

- 5 Miért - Problémamegoldás

Munkatársak és csapatmunka

- Kiválasztás - Konszenzuson

alapuló döntéshozás

- Közös célok - Sokoldalú képzés

Folyamatos fejlesztés

Just in time

Megfelelő termék,

megfelelő mennyiség-

ben

megfelelő időben

- Ütemidő tervezés

- Folyamatos áramlás

- Húzórendszer

- Gyors átállás

- Integrált logisztika

(beépített minőség)

Problémák láthatóvá tétele

- Automatikus leállás

- Andon rendszer

- Ember-gép szétválasztás

- Meghibásodás mentes-

ség biztosítása

- Munkaállomásba beépí-

tett minőségellenőr-

zés

- Problémák megoldása a

gyökéroknál

Legjobb minőség

– legalacsonyabb ár – legrövidebb átfutási idő –

legmagasabb fokú biztonság – kiváló morál

a veszteség felszámolása segítségével lerövidített gyártási folyamat révén

20 2012. ápr

A Lean sikere

A siker csak részben múlik az eszközökön, fontos:

- a szemlélet

- a vállalati kultúra

- és az értékrend

A Toyota termelési Rendszer (Toyota Production System,

TPS) lényege az „emberek tisztelete” és a „folyamatos

fejlesztés”

A TPS több, mint módszerek, minőségtechnikák alkalmazása.

Ezeket az eszközöket szilárd elvi alapokon nyugvó

rendszerben kell működtetni.

Minden veszteség, ami időbe telik és nem teremt értéket.

21 2012. ápr

A Toyota-módszer modellje

Filozófia

(Hosszú távú gondolkodás)

Folyamat

(Veszteségek kiküszöbölése)

Munkatársak és partnerek

(Tisztelete, kihívása és erősítése)

Probléma-

megoldás

(Folyamatos fejlesztés és tanulás)

22 2012. ápr

Míg a hagyományos gyártás esetében nagy készletek

halmozódnak fel, ill. a szállítási biztonság érdekében nagy

készleteket halmozunk fel, addig a Lean Gyártás alacsony – de jól

definiált – készletekkel dolgozik, és a folyamatok hatékonysága

által biztosítja az időben történő szállítást.

Termelékenység menedzsment

A helyi hatékonyságság növelésre helyezett hangsúly – a

nagymennyiségű készletek miatt – lassítja az értékáramlást.

Az értéket nem teremtő lépések kiiktatásával egyben az

értékteremtéshez szükséges idő csökken (egydarabos

áramlás).

23 2012. ápr

A túltermelés felszámolásának módszere a „Just in Time”:

Csak a szükséges terméket!

Csak a szükséges mennyiségben!

Csak a szükséges időben!

A JIT jelentése = a megfelelő alkatrésznek

az elvárt minőségben,

a kívánt időpontban,

a szükséges mennyiségben

kell a felhasználási helyen lennie.

Just in Time

24 2012. ápr

A JIT megvalósításának sikertényezői:

Just in Time

25 2012. ápr

A folyamatos fejlődés érdekében a négy kulcs sikertényezőt a

következő sorrendben célszerű alkalmazni:

4. Nulla

hiba

3. Húzó

elv

2. Ütem-

idő

1. Egy

darab a

folyamat-

ban

1. Cél:

Összekapcsolt és

sorba rendezett

elemekkel lehet

elérni a gyártás

folyamatosságát

2. Cél:

Az egyes

munkafázisok

időtartamának

szinkronizálása

biztosítja az

egyenletes

ritmust.

3. Cél:

A folyamat végre-

hajtása során a

következő munka-

hely csak azt az

alkatrészt veszi el,

amire szüksége

van.

4. Cél:

A folyamatok

stabilizálása, a

hibaforrások

megszüntetés

e

Just in Time

26 2012. ápr

Egy darab a folyamatban (One Piece Flow)

Hatása: Nincs készlet a folyamatok között

Gyorsul az átfutási idő

1.

folyamat

2.

folyamat

3.

folyamat

1.

folyamat

2.

folyamat

3.

folyamat

Just in Time

27 2012. ápr

Kiindulási állapot (adagokban történő gyártás)

Az egyes munkafolyamatok egymástól elválasztottak

A munkafolyamatok között adagokban történik az

anyagtovábbítás

Az egyes munkafolyamatokban köztes készletek halmozódnak

fel

A munkaerő az egyes munkafolyamatokhoz rendelt

Nagy átfutási idő

Hosszú szállítási utak, szállító- és tárolóeszközök

Rendszertelen elrendezés

One Piece Flow

Just in Time

28 2012. ápr

Célállapot (egyenként történő gyártás)

Az egyes munkafolyamatok egymáshoz kapcsoltak

A munkafolyamatok között darabonként történik az

anyagtovábbítás

Az egyes munkafolyamatokban nem halmozódnak fel köztes

készletek

A munkaerő mobilis, több munkafolyamatot (gépet) is

kiszolgálhat

Kis átfutási idő

A cellán belül minimális a szállítás, nincsenek tárolóeszközök

Rendszerezett elrendezés (lehetőleg U-cella)

Just in Time

One Piece Flow

29 2012. ápr

Ellenőrző

gép

Mosó

Köszörűgép

Fúrógép

Marógép

A

Marógép

B

Készárú

Alapanyag

Példa:

Gyártó-berendezések

elrendezése

hagyományos, azaz

adagokban történő

gyártás esetén

1

2

3

4

5

6

Just in Time

One Piece Flow

30 2012. ápr

Ellenőrző

gép

Mosó

Köszörűgép Fúrógép

Marógép

B

Marógép

A

Készárú Alapanyag Példa:

Gyártóberendezések

optimalizált

elrendezése

Just in Time

One Piece Flow

31 2012. ápr

Cél:

A már sorba kapcsolt folyamatlépések időszükségletének

kiegyenlítésével megszüntetjük az „ütemveszteséget”.

Ha a sorba kapcsolt folyamatok ütemideje elérő, akkor

mindenkinek várnia kell a leglassúbb folyamat befejezéséig,

ami várakozási veszteséget okoz.

Ütemkiegyenlítés

Just in Time

32 2012. ápr

A kis készletek rizikót jelentenek, ezzel szemben a

magas készletek és a nagy szériák gyártása elfedi a

problémákat.

Large Inventories keep most

problems (rocks) hidden. With Large

WIP quantity

A készletek és a gyártási szériák csökkenté-

sekor a problémák felszínre kerülnek.

A készletcsökkentéssel feltárt problémákat

folyamatosan meg kell oldani (Kaizen)

selejt géphibák

képzetlenség beszállítási problémák

alapanyag hibák

Just in Time

33 2012. ápr

A „húzó rendszerű” - egydarabos, kis tételű – gyártás előnyei:

- nincs túltermelés

- kisebb helyszükséglet

- kisebb a belső selejt

- hamar felszínre kerülnek a hibák

- motivál a folyamatos fejlesztésre

- ösztönöz a gépek karbantartására, ápolására

- gyors, rugalmas alkalmazkodás a vevői igényekhez

- rövid átfutási idő

A folyamat lépéseiben lévő veszteségek kiküszöbölése, az

átfutási idő lerövidítése:

- a legjobb minőséghez

- a legalacsonyabb költségekhez

- nagyobb biztonsághoz vezet.

Just in Time

34 2012. ápr

Ütemidő:

Ideális esetben a gyártási ütemidő a vevőnél és a beszállítónál

azonos. (Csak annyit gyártunk, amennyi kell)

„One Piece Flow” esetén csak akkor nincs várakozási

veszteség, ha az ütemidő az egymást követő folyamatokban

megegyezik → ütemidő kiegyenlítés

Az ütemidő kiegyenlítése a folyamatok között

Húzóelv:

A szükségletre gyártás biztosítéka.

Lényege, hogy a megelőző folyamat csak akkor termel, ha a

legutolsó darabot, vagy charge-ot a következő folyamat az

előzőtől már elvette.

Fo

ga

lma

k

Just in Time

35 2012. ápr

Nulla hiba:

A hiba megakasztja a gyártási folyamatot, a vevő nem kap

darabot (csak szükségletre gyártunk!)

A hiba közvetlen veszteség.

Fo

ga

lma

k

Kanban: a húzó elvnek megfelelő utántöltő anyagáramlás

vezérlési módszere

Andon: a folyamatos gyártás akadályainak – géphiba,

szerszámhiba, selejt, emberi problémák – (előre)jelzése a

gyors beavatkozás érdekében.

Gyártócellák: a folyamatok sorrendjében elrendezett

munkahelyek, célszerűen „U” alakban, az óra járásával

ellentétes anyagáramlással

Gép és ember elválasztása:

- a gyártócellák flexibilis kialakítása

Just in Time

36 2012. ápr

Just In Time

Termelési alapelv

Egy darab van a

folyamatban

A vevő által

elvárt ütemben

történik a

termék

kibocsátása

A húzó elv

érvényesül Nulla hiba

- A munka-

folyamat gyakori

megszakítása

- Készlet-

felhalmozódás

- Elérendő da-

rabszám nincs

kijelezve

- Anyagkiszolgál-

ás nem üteme-

zett

- A húzóelvet

csak kevés

beszállítónál

lehet alkalmazni

- Magas alapa-

nyag készlet

- Sok utómunka

és selejt

- Magas beszál-

lítói hibaarány

- 100%-os minő-

ségellenőrzés

gyenge

közepes

erős

JIT a gyakorlatban:

Just in Time

37 2012. ápr.