LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI - WordPress.com · Termelékenység menedzsment 1. A gazdaság néhány...
Transcript of LEAN MENEDZSMENT ALAPJAI - WordPress.com · Termelékenység menedzsment 1. A gazdaság néhány...
LEAN MENEDZSMENT
ALAPJAI Eger, 2012
Előadó: Tamás Lászlóné Katalin vezető tanácsadó
2 2012. ápr
Termelékenység-fejlesztés
Gyártási folyamatok veszteségei
Tartalom
A Toyota - modell
A Lean eszköztára
A Lean bevezetése
3 2012. ápr
Termelékenység menedzsment
1. A gazdaság néhány általános változása: - feltételek romlása - verseny fokozódása a vevők egyéni igényeinek kielégítése „azonnali szállítás” - globalizálódás, az „olcsó munkaerő” megjelenése a piacon
2. A kihívásokra adott válaszok - innováció - olcsóbb munkaerő alkalmazása - Lean Manufacturing
3. Cél: a termelékenység növelése (gyorsabban, mint azt a konkurencia teszi)
A kihívás: többet termelni kevesebbért
4 2012. ápr
Termelés (P) Minőség (Q) Költség (C)
Határidő (D) Biztonság (S)
Morál (M)
A termelékenység-
fejlesztés dimenziói
A TPS, vagy LEAN MENEDZSMENT egy olyan szemléletmód,
melynek alkalmazása eredményeket hozhat a termelékenység-
fejlesztés valamennyi dimenziójában.
Termelékenység menedzsment
5 2012. ápr
A LEAN szemlélet alapjait a TOYOTA rakta le, mint egy lehetséges választ a gazdasági környezet kihívásaira, a termelékenység növelésére. A Toyota Production System (TPS) előnyeit számos autóipari- és más iparághoz tartozó szervezet ismerte fel és adaptálta, saját feltételeihez alakítva. (Bosch Production System, Nikon Production System) A Lean Manufacturing sem más, mint a Toyota gyártási rendszerének alkalmazása…….
….olyan néven, ami nem emlékezetet a Toyota Production System-re.
Termelékenység menedzsment
6 2012. ápr
A termelékenységfejlesztés két alapmodellje: - Innováció - Kaizen
Kutatás & Fejlesztés
KAIZEN
Innováció
Évek
kellene
lennie
Innováció
tényleges
Évek
Termelékenység menedzsment
7 2012. ápr
A nyereség növelésének egyik fontos forrása a veszteségek csökkentése.
A gyártási költségek 10%-os csökkentése hatásában a forgalom megkétszerezésével egyenértékű.
A
veszteségek
felismerése
A
veszteségek
felszámolása
Az
eredmények
stabilizálása
Termelékenység menedzsment
8 2012. ápr
A „hagyományos” és a korszerű (pl. autóipari) nyereségfelfogás:
A korszerű nyereségnövelés a termelési költségek-, vagyis a
veszteségek csökkentése révén valósul meg.
Ár = költség + nyereség
Nyereség = ár - költség
Összköltség: értékteremtés költségei + nem értékteremtő költségek
Növelt ár
Ár
Profit Növelt profit
Költség Változatlan költség
Változatlan ár
Ár Profit
Növelt profit
Költség Csökkentett költség
Termelékenység menedzsment
9 2012. ápr
Értékteremtő folyamatok Nem értékteremtő folyamatok
Az értékteremtő folyamatok közvetlenül hozzájárulnak a
termék kialakításához, azaz a termék általuk jön létre.
Pl. kivágás, menetvágás, felületkezelés, szerelés, ….
A nem értékteremtő folyamatok nem járulnak
hozzá közvetlenül a termék kialakításához.
Pl. raktározás, ellenőrzés, szállítás, …..
Egy szervezet tevékenységei
A gyártási folyamatok veszteségei
10 2012. ápr
Értékteremtő folyamatok
Felesleges nem értékteremtő folyamatok
Elengedhetetlen nem értékteremtő folyamatok
Általában csak kb. 5% az értékteremtés aránya
• pl. előírt vizsgálatok
• ellenőrzések
• átállások
• várakozás
• beállítások
• meghibásodás
80%
5%
15%
A gyártási folyamatok veszteségei
11 2012. ápr
A 7 fő
veszteségfajta
( a 7 „MUDA”):
Túltermelés Túl sok
készlet Várakozás
Felesleges
szállítások
Hibás folyamatok
Felesleges
mozgások
Selejt és utómunka
+ indokolatlan területhasználat
+ a munkatársak kihasználatlan kreativitása
A gyártási folyamatok veszteségei
12 2012. ápr
A fő veszteség
forrás
a túltermelés
Maga után vonzza a
hat másik
veszteségfajtát
készlet
várakozás
felesleges mozgások
terület felhasználás
szállítások
hibák és utómunka
A gyártási folyamatok veszteségei
13 2012. ápr
LEAN módszerek
A túltermelés felszámolása azt jelenti, hogy mindig csak azt gyártjuk, amire a vevőnek aktuálisan szüksége van.
Ezt nevezzük „Just in Time”-nak.
A „Just in Time” (JIT) ugyan lecsökkenti a készleteket, de ez számos veszély forrása lehet!
Gépleállás
Gépátállítások
Selejt
Egyéb zavarok a
termelésben és a
kiszolgálásban
Anyaghiány
A JIT
veszélyei,
korlátjai
14 2012. ápr
LEAN eszközök a „Just in Time” veszélyeinek és
korlátjainak felszámolására:
A gépleállások megszüntetése/redukálása a karbantartás optimalizálása a TPM réven
Gépátállítások lerövidítése jobb munkaszervezéssel (SMED) és a rendezettséggel (5S)
A selejt kiküszöbölése a „nulla hiba” elv megvalósításával (Poka Yoke, One piece flow, 5S, Andon,….
Az egyéb zavarok felszámolása a folyamatos jobbítás – a Kaizen által.
Anyaghiány: LEAN szemlélet a szállítói láncban
K A
I Z
E N
LEAN módszerek
15 2012. ápr
Legfontosabb lean módszerek a veszteségek
csökkentésére
Túltermelés: JIT
Készlet: JIT
Várakozás: SMED, TPM
Felesleges mozgások: 5S
Hibás folyamatok: Kaizen
Szállítások: JIT, 5S,
Hibák és utómunka: Poka Yoke, Andon, TPM
K A
I Z
E N
LEAN módszerek
16 2012. ápr
A veszteségek csökkentésének motorja a
A lean szemlélet lényege a veszteségek csökkentésére
irányuló következetes és tudatos törekvés.
ISO-TS 16949: „E műszaki előírás célja, hogy olyan minőségirányítási rendszer kialakítását segítse elő, amelyben folyamatos a fejlesztés, valamint súlyt helyeznek a hibamegelőzésre, az ingadozások, a változékonyság, a veszteségek és a selejt csökkentésére a beszállítói láncban.
K A I Z E N
LEAN módszerek
17 2012. ápr
A Toyota eredményei Toyota* Japán* USA*
• Termelékenység 154 128 100
• Közvetlen beszállító
termelékenysége 141 120 100
• Közvetlen beszállító
minősége (PPM) 5 193 263
• Közvetlen beszállító
készletforgása 360 117 100
Forrás: Lean Summit Conference, Long
Beach, CA. 2000
* viszonyszámok
A LEAN eredményei
18 2012. ápr
JIT
One Piece In Flow
„Pull” System
Workshop
SMED
Kanban
Standardized work LEAN
Manufacturing
JIDOKA
Poka-Yoke
MUDA -7 veszteség
ANDON
Kaizen
Workshop
5 S
Nulla hiba
TPM
Value Stream
Mapping
Visual management
TPS
Toyota Production
System
mások:
Audi Production System Bosch Production System
USA
A LEAN eszköztára
19 2012. ápr
Jidoka
„TPS”- ház modell
Toyota-módszer filozófia
Vizuális menedzsment
Stabil és szabványosított folyamatok
Kiegyenlített termeléstervezés (heijunka)
Veszteségek csökkentése
- Genchi
genbutsu
- Képesség a veszte-
ségek felismerésére
- 5 Miért - Problémamegoldás
Munkatársak és csapatmunka
- Kiválasztás - Konszenzuson
alapuló döntéshozás
- Közös célok - Sokoldalú képzés
Folyamatos fejlesztés
Just in time
Megfelelő termék,
megfelelő mennyiség-
ben
megfelelő időben
- Ütemidő tervezés
- Folyamatos áramlás
- Húzórendszer
- Gyors átállás
- Integrált logisztika
(beépített minőség)
Problémák láthatóvá tétele
- Automatikus leállás
- Andon rendszer
- Ember-gép szétválasztás
- Meghibásodás mentes-
ség biztosítása
- Munkaállomásba beépí-
tett minőségellenőr-
zés
- Problémák megoldása a
gyökéroknál
Legjobb minőség
– legalacsonyabb ár – legrövidebb átfutási idő –
legmagasabb fokú biztonság – kiváló morál
a veszteség felszámolása segítségével lerövidített gyártási folyamat révén
20 2012. ápr
A Lean sikere
A siker csak részben múlik az eszközökön, fontos:
- a szemlélet
- a vállalati kultúra
- és az értékrend
A Toyota termelési Rendszer (Toyota Production System,
TPS) lényege az „emberek tisztelete” és a „folyamatos
fejlesztés”
A TPS több, mint módszerek, minőségtechnikák alkalmazása.
Ezeket az eszközöket szilárd elvi alapokon nyugvó
rendszerben kell működtetni.
Minden veszteség, ami időbe telik és nem teremt értéket.
21 2012. ápr
A Toyota-módszer modellje
Filozófia
(Hosszú távú gondolkodás)
Folyamat
(Veszteségek kiküszöbölése)
Munkatársak és partnerek
(Tisztelete, kihívása és erősítése)
Probléma-
megoldás
(Folyamatos fejlesztés és tanulás)
22 2012. ápr
Míg a hagyományos gyártás esetében nagy készletek
halmozódnak fel, ill. a szállítási biztonság érdekében nagy
készleteket halmozunk fel, addig a Lean Gyártás alacsony – de jól
definiált – készletekkel dolgozik, és a folyamatok hatékonysága
által biztosítja az időben történő szállítást.
Termelékenység menedzsment
A helyi hatékonyságság növelésre helyezett hangsúly – a
nagymennyiségű készletek miatt – lassítja az értékáramlást.
Az értéket nem teremtő lépések kiiktatásával egyben az
értékteremtéshez szükséges idő csökken (egydarabos
áramlás).
23 2012. ápr
A túltermelés felszámolásának módszere a „Just in Time”:
Csak a szükséges terméket!
Csak a szükséges mennyiségben!
Csak a szükséges időben!
A JIT jelentése = a megfelelő alkatrésznek
az elvárt minőségben,
a kívánt időpontban,
a szükséges mennyiségben
kell a felhasználási helyen lennie.
Just in Time
24 2012. ápr
A JIT megvalósításának sikertényezői:
Just in Time
25 2012. ápr
A folyamatos fejlődés érdekében a négy kulcs sikertényezőt a
következő sorrendben célszerű alkalmazni:
4. Nulla
hiba
3. Húzó
elv
2. Ütem-
idő
1. Egy
darab a
folyamat-
ban
1. Cél:
Összekapcsolt és
sorba rendezett
elemekkel lehet
elérni a gyártás
folyamatosságát
2. Cél:
Az egyes
munkafázisok
időtartamának
szinkronizálása
biztosítja az
egyenletes
ritmust.
3. Cél:
A folyamat végre-
hajtása során a
következő munka-
hely csak azt az
alkatrészt veszi el,
amire szüksége
van.
4. Cél:
A folyamatok
stabilizálása, a
hibaforrások
megszüntetés
e
Just in Time
26 2012. ápr
Egy darab a folyamatban (One Piece Flow)
Hatása: Nincs készlet a folyamatok között
Gyorsul az átfutási idő
1.
folyamat
2.
folyamat
3.
folyamat
1.
folyamat
2.
folyamat
3.
folyamat
Just in Time
27 2012. ápr
Kiindulási állapot (adagokban történő gyártás)
Az egyes munkafolyamatok egymástól elválasztottak
A munkafolyamatok között adagokban történik az
anyagtovábbítás
Az egyes munkafolyamatokban köztes készletek halmozódnak
fel
A munkaerő az egyes munkafolyamatokhoz rendelt
Nagy átfutási idő
Hosszú szállítási utak, szállító- és tárolóeszközök
Rendszertelen elrendezés
One Piece Flow
Just in Time
28 2012. ápr
Célállapot (egyenként történő gyártás)
Az egyes munkafolyamatok egymáshoz kapcsoltak
A munkafolyamatok között darabonként történik az
anyagtovábbítás
Az egyes munkafolyamatokban nem halmozódnak fel köztes
készletek
A munkaerő mobilis, több munkafolyamatot (gépet) is
kiszolgálhat
Kis átfutási idő
A cellán belül minimális a szállítás, nincsenek tárolóeszközök
Rendszerezett elrendezés (lehetőleg U-cella)
Just in Time
One Piece Flow
29 2012. ápr
Ellenőrző
gép
Mosó
Köszörűgép
Fúrógép
Marógép
A
Marógép
B
Készárú
Alapanyag
Példa:
Gyártó-berendezések
elrendezése
hagyományos, azaz
adagokban történő
gyártás esetén
1
2
3
4
5
6
Just in Time
One Piece Flow
30 2012. ápr
Ellenőrző
gép
Mosó
Köszörűgép Fúrógép
Marógép
B
Marógép
A
Készárú Alapanyag Példa:
Gyártóberendezések
optimalizált
elrendezése
Just in Time
One Piece Flow
31 2012. ápr
Cél:
A már sorba kapcsolt folyamatlépések időszükségletének
kiegyenlítésével megszüntetjük az „ütemveszteséget”.
Ha a sorba kapcsolt folyamatok ütemideje elérő, akkor
mindenkinek várnia kell a leglassúbb folyamat befejezéséig,
ami várakozási veszteséget okoz.
Ütemkiegyenlítés
Just in Time
32 2012. ápr
A kis készletek rizikót jelentenek, ezzel szemben a
magas készletek és a nagy szériák gyártása elfedi a
problémákat.
Large Inventories keep most
problems (rocks) hidden. With Large
WIP quantity
A készletek és a gyártási szériák csökkenté-
sekor a problémák felszínre kerülnek.
A készletcsökkentéssel feltárt problémákat
folyamatosan meg kell oldani (Kaizen)
selejt géphibák
képzetlenség beszállítási problémák
alapanyag hibák
Just in Time
33 2012. ápr
A „húzó rendszerű” - egydarabos, kis tételű – gyártás előnyei:
- nincs túltermelés
- kisebb helyszükséglet
- kisebb a belső selejt
- hamar felszínre kerülnek a hibák
- motivál a folyamatos fejlesztésre
- ösztönöz a gépek karbantartására, ápolására
- gyors, rugalmas alkalmazkodás a vevői igényekhez
- rövid átfutási idő
A folyamat lépéseiben lévő veszteségek kiküszöbölése, az
átfutási idő lerövidítése:
- a legjobb minőséghez
- a legalacsonyabb költségekhez
- nagyobb biztonsághoz vezet.
Just in Time
34 2012. ápr
Ütemidő:
Ideális esetben a gyártási ütemidő a vevőnél és a beszállítónál
azonos. (Csak annyit gyártunk, amennyi kell)
„One Piece Flow” esetén csak akkor nincs várakozási
veszteség, ha az ütemidő az egymást követő folyamatokban
megegyezik → ütemidő kiegyenlítés
Az ütemidő kiegyenlítése a folyamatok között
Húzóelv:
A szükségletre gyártás biztosítéka.
Lényege, hogy a megelőző folyamat csak akkor termel, ha a
legutolsó darabot, vagy charge-ot a következő folyamat az
előzőtől már elvette.
Fo
ga
lma
k
Just in Time
35 2012. ápr
Nulla hiba:
A hiba megakasztja a gyártási folyamatot, a vevő nem kap
darabot (csak szükségletre gyártunk!)
A hiba közvetlen veszteség.
Fo
ga
lma
k
Kanban: a húzó elvnek megfelelő utántöltő anyagáramlás
vezérlési módszere
Andon: a folyamatos gyártás akadályainak – géphiba,
szerszámhiba, selejt, emberi problémák – (előre)jelzése a
gyors beavatkozás érdekében.
Gyártócellák: a folyamatok sorrendjében elrendezett
munkahelyek, célszerűen „U” alakban, az óra járásával
ellentétes anyagáramlással
Gép és ember elválasztása:
- a gyártócellák flexibilis kialakítása
Just in Time
36 2012. ápr
Just In Time
Termelési alapelv
Egy darab van a
folyamatban
A vevő által
elvárt ütemben
történik a
termék
kibocsátása
A húzó elv
érvényesül Nulla hiba
- A munka-
folyamat gyakori
megszakítása
- Készlet-
felhalmozódás
- Elérendő da-
rabszám nincs
kijelezve
- Anyagkiszolgál-
ás nem üteme-
zett
- A húzóelvet
csak kevés
beszállítónál
lehet alkalmazni
- Magas alapa-
nyag készlet
- Sok utómunka
és selejt
- Magas beszál-
lítói hibaarány
- 100%-os minő-
ségellenőrzés
gyenge
közepes
erős
JIT a gyakorlatban:
Just in Time
37 2012. ápr.