İŞLETME - 11Yönetim, İnsan Kaynakları, Üretim

KARAR ORTAMLARI

Belirlilik ortamı Risk ortamı Belirsizlik ortamı

BELİRLİLİK ORTAMI

Karar alınırken geçmiş zamandaki olaylara ilişkin tam ve yeterli bilgiler toplanabiliyorsa

Şimdiki zamanda ne olup bittiği tam olarak biliniyorsa

Gelecek zamanda da nelerin olacağı %100’lük bir olasılıkla tahmin edilebiliyorsa

Üç farklı sektöre girmeyi düşünüyorum A:%100; B:%100; C:%100

RİSK ORTAMI

Karar alınırken geçmişte nelerin olduğu, şimdi nelerin olmakta olduğu ve gelecekte de nelerin olacağı

%100 kesinlikle değil de yüzdeli bir kesinlikle biliniyorsa

%80 meyve suyu işi tutar A:%60; B:%25; C:%15

BELİRSİZLİK ORTAMI

Karar alınırken geçmiş zamana ilişkin, şimdiki zamana ilişkin hiçbir bilgi yoksa ve bu nedenle geleceğe ilişkin bir tahmin yapılamıyorsa

Olasılık hesaplanamaz Eş olasılıklar verilebilir Kötümser veya iyimser olunabilir Fırsat maliyeti hesaplanabilir

YÖNETİM

İhtiyaçlarımızı karşılamak için işbirliği yapmamız gerekiyor

Çaba ve kaynakları birleştirelim İnsanları uyum içinde çalıştıracak amaca

ulaşma sanatıdır Aile yönetimi Siyasal yönetim Profesyonel yönetim

Bir Türk beş Japon’a, 5 Japon ise 50 Türk’e bedeldir.

Tren istasyonundaki bekleme salonunda bekleyen iş sahibi iki işadamı aralarında konuşuyorlarmış. Biri öbürüne sormuş: Şirketinizde kaç kişi çalışıyor. “Valla nasıl desem, kaba bir tahminle üçte ikisi”

YÖNETİM KADEMELERİ

Tepe Yönetim – Üst yönetim - CEO Orta Yönetim Alt Yönetim (Şef) CEO- Chief Executive Officer

YÖNETİM

Bir amaca ulaşma yolunda girişilen işlerin ve faaliyetlerin toplamıdır

KLASİK YÖNETİM

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Taylor) Yönetim Süreci Yaklaşımı (Fayol) Bürokrasi Yaklaşımı (Weber)

KLASİK YÖNETİM

İşlerin görülmesinde «insan», makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabilir

Formal örgüt yapısı nasıl kurulabilir İnsan, kendine söyleneni yapan, rasyonel

olduğuna inanılan, sisteme uyan, pasif bir unsur

Tüm ilkeler evrenseldir, değişmez

BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI

1900’lerin başlarında Frederick Taylor’un öncülüğünü yaptığı Bu yaklaşımı uygulayanlarda verimlilik hızla

artmış Daha çok örgütün alt basamaklarıyla

ilgilenmiş Standartlar geliştirilmesi Ücret sistemlerinin oluşturulması

TAYLORİZM İLKELERİ

Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel yöntemlere dayalı çalışma

Başıbozukluk değil, ahenk ve eşgüdümlemenin sağlandığı bir çalışma

Kişisellik değil, yardımlaşmaya dayalı bir çalışma

En az girdi ile en çok çıktının sağlandığı yüksek verimliliği sağlama

Yüksek verimlilik düzeyi için eğitim verme

YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI

Henri Fayol Taylor daha çok iş tasarım ve işlerin yapılma

şekliyle ilgilenirken, Fayol örgütün tamamını ele alarak

İYİ BİR ÖRGÜT DİZAYNI YÖNETİM İLKELERİ ni araştırmıştır Bu ilke de ekonomik etkinlik ve rasyonellik

fikrini esas almış

FAYOL’A GÖRE İŞLETMEDEKİ FAALİYETLER

Teknik Faaliyetler Ticari Faaliyetler Finansal Faaliyetler Güvenlik Faaliyetleri Muhasebe Faaliyetleri Yönetim Faaliyetleri

KUMANDA BİRLİĞİ İLKESİ

Her ast yalnızca bir üstten emir almalıdır Emir – Komuta Birliği ilkesi de denir

YETKİ VE SORUMLULUK DENKLİĞİ İLKESİ

Ne kadar sorumluluk o kadar yetki

BASAMAKLAR SIRASI (HİYERARŞİ) İLKESİ

Alt kademelerden üst kademelere Üst kademelerden alt kademelere Emir, bilgi akışı Basamak atlamadan yapılmalıdır

YÖNETİM BİRLİĞİ İLKESİ

Bir grup veya bir bölümden bir kişinin sorumlu olma ilkesidir

YÖNETİM ALANI İLKESİ

Yöneticinin denetleyebileceği ast sayısının sınırlandırılması ilkesidir

AYRIKLIK (İSTİSNA) İLKESİ

Üst yönetim basamaklarında çalışan yöneticilerin sık sık rahatsız edilmemesini belirten ilkedir

Merkezleşme – Merkezleşmeme durumu Yetkinin sistemli ve bilinçli bir biçimde üst

basamaklarda toplanması Yetki devredilebilir ama…

FAYOL KÖPRÜSÜ

İki eleman, ilk üstlerine haber vererek doğrudan iletişim kurabilirler

MERKEZLEŞMENİN YARARLARI

Üst yöneticiler güç ve prestij sahibi olurlar Politika, uygulama ve kararlarda tekdüzelik

sağlanır Merkeziyetçi sistemde eşgüdümleme

sağlandığından, üst yönetim koordinatör görevi yapar

Merkeziyetçi sistem, kaynakların harcanmasını denetler

Üst yönetimin her kararın içinde olması, planların güvenilirliğini arttırır, daha başarılı sonuçların ortaya çıkmasını sağlar

MERKEZLEŞMEMENİN YARARLARI

Üst yönetimi faaliyet sorumluluklarından kurtarır, yönetimin yükünü hafifletir

Yetkilerin değişik kişilere aktarılmasıyla yeni fikir ve düşüncelerden yararlanma imkanı doğar

Merkezleşmeme ile alt birimler yetkili kılındığından alt kademe yöneticilerinin geliştirilmesi sağlanır

Karar verme daha çabuk ve doğru olur İşlerin görülmesinde hız kazanılır

BÜROKRASİ YAKLAŞIMI

Max Weber Weber’e göre, bürokratik bir yapı etkinlik

açısından ideal örgüt yapısıdır Yetki tanımları yapmıştır

BÜROKRATİK ÖRGÜT YAPISININ ÖZELLİKLERİ

Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işler ileri derecede uzmanlaşmaya dayanır (Eski devlet daireleri)

Yetkiler hiyerarşik yapı içinde açık ve seçik bir şekilde belirlenmiştir

İşle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmış ilke ve yöntemlerle yürütülür

Örgütte çalışan işgören görevini, biçimsel olarak ve gayrişahsi bir şekilde yapmaktadır

Çalışanlar teknik yeteneklerine göre çalıştırılmakta, terfiler işgörenlerin performanslarına göre olmaktadır

WEBER YETKİYİ ÜÇE AYIRMAKTADIR

Geleneksel Yetki (Geleneksel bir mevkide olana diğerlerinin itaat

etmesidir) Karizmatik Yetki(Bir kişinin kutsallığı, kahramanlığı veya örnek

olacak özelliklerine ve onun koyduğu kurallara bağlılığa dayanır)

Ussal YetkiYasal yetkidir. Bu yetki seçimle kazanılırİlk iki yetki türü kişisel, üçüncüsü ise kişisel

olmayan yetki

PARKİNSON KANUNU

Bürokratik personelin sayısı ile yapılacak iş sayısı ters orantılıdır

Yapılacak iş azaldıkça personel sayısı artar

PETER İLKESİ

Bürokratik yapılarda, kişiler gerekli yeteneklere sahip olamadıkları kademelere kadar yükselirler

KLASİK YÖNETİM TEORİSİ

İnsan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur.

İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır

Maddi faktörler düzenlendikten sonra, insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı varsayılmıştır

Mekanik bir örgüt yapısı önermiştir Rasyonel ve mekanik süreçler, klasik yönetim

teorisinin hareket noktaları olmuştur Klasik teori, esas itibariyle kapalı sistem

anlayışı ile organizasyonları ele almıştır

NEO-KLASİK YÖNETİM

Klasik teorinin eksik bıraktığı yönü, İnsan unsurunu incelemiştir Örgüt yapısı içinde insanın davranış biçimleri Örgüt yapısı – insan davranışı ilişkilerini

açıklamak Klasik teori yalnızca YAPI üzerinde duruyordu Bu yaklaşıma göre; YÖNETİCİLER, SOSYAL BİR ÖRGÜT KURMAK

ZORUNDADIR Hawthorne Araştırmaları ve Elton Mayo

NEOKLASİK YÖNETİM

Organizasyon yapısı içinde insan nasıl davranır?

Neden o şekilde davranır? Örgüt yapısı ile insan davranışı arasındaki

ilişki nedir?

X TEORİSİ

İnsan çalışmaktan hoşlanmaz ve mümkün olduğu ölçüde bundan kaçınmak ister

İnsan sorumluluktan kaçar, işe karşı arzusuzdur ve güvenliği herşeyin üstünde tutar

İşi yaptırmak için onu zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir

Yönetici otoriter olmalıdır

Y TEORİSİ

Çalışmak, bir insan için oyun ve dinlenme kadar doğaldır

İnsan tipik olarak tembel değildir. Gerekli ortamın yaratılması ile çalışmak zevk haline getirilebilir

Tipik olarak bir insan, gerekli koşullar yaratıldığı takdirde, öğrenmek ve daha fazla sorumluluk alma eğilimindedir

İnsan, kendini kontrol ederek ve yöneterek organizasyonun amaçlarına katkıda bulunabilir

Yönetici, katılımcı yönetimi benimsemelidir (otoriter yönetim, katılımcı yönetim, demokratik

yönetim)

TEMEL DÜŞÜNCELER

Örgütler içinde çalışan kişilerin kendi amaçlarını gerçekleştirirken, örgüt amaçlarının gerçekleşmesine de hizmet edeceği bir ortam yaratılmalı

Birey - örgüt etkileşimi Birey - örgüt bütünleşmesi Bireyler birbirinden farklıdır İnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır İnsan örgüte, örgütte insana dayanır Kişinin verimliliği, fiziksel kapasitesinden çok

sosyal kapasitesine bağlıdır Verimliliği arttırmak için iş rotasyonu yapılmalı

HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI SONUÇLARI İnsan, esas itibariyle sosyal ihtiyaçlarla

güdülenir İleri derecede uzmanlaşma, işçi için işin

anlamının kaybedilmesine yol açar Çalışanlar, yöneticilerinden gelecek

ödüllerden ziyade, çalışan arkadaşlarından gelecek etkilere daha duyarlıdır

SONUÇ OLARAK; USSAL EKONOMİK İNSAN MODELİ yerini SOSYAL İNSAN SOSYAL İNSAN modeline bırakmıştır Biçimsel olmayan örgüt yapısı neden Biçimsel olmayan örgüt yapısı neden

düşünülmemişdüşünülmemiş

MODERN YÖNETİM

Sistem Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı 1950’den sonra ortaya çıkan yaklaşımlar

SİSTEM YAKLAŞIMI Örgüt sosyal bir sistemdir «belirli parçalardan oluşan, bu parçalar

arasında belirli ilişkiler olan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan bir bütündür»

Sistem yaklaşımı, örgütü çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır

Açık sistem – kapalı sistem Sistem – alt sistem ilişkileri Entropi ve olumsuz entropi Kapalı sistemlerde entropi eğilimi daha

güçlüdür Kuzey Kore ve entropi

ENTROPİ

Bir sistemde, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin çökmesi eğilimi

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

Değişik durumlar ve koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir

HER YER VE KOŞULDA GEÇERLİ TEK BİR EN İYİ ÖRGÜT YAPISI YOKTUR

En iyi durumdan duruma değişecektir Örgüt ilkelerinin evrenselliğini kabul

etmemekte 1965 yılında Woodward tarafından yapılan

araştırmalar

ABD’DE ÇOK ULUSLU BİR SINIFTA, JENERİK OLARAK “FİL” KONUSUNDA TEZ VERİLMİŞ.

İngiliz öğrenci, konusunu seçmiş: Küresel fil ticareti.

Alman: Filin hücre sistemi. Pakistanlı: Din açısından fil Japon: Küçük fil nasıl üretilir?

LAWRANCE VE LORSCH

Durgun çevre koşulları – değişken çevre koşulları

Durgun çevre koşullarında çalışan endüstrilerde KLASİK ÖRGÜT YAPISI

Değişken çevre koşullarının olduğu örgütlerde esnek, katılımcı ve yaratıcılığa önem veren ORGANİK yaklaşımlar

Şeker Fabrikası – Reklam Ajansı İşlevsel – komuta – kurmay yetki

YÖNETİM YETENEKLERİ

Teknik yetenek Beşeri yetenek Kavramsal yetenek

TEKNİK YETENEK

Belirli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisini, Analiz yeteneğini Bu alana ilişkin araç-gereçleri kullanabilme

becerisi Örgütün alt kademelerinde önemli bir beceri

BEŞERİ YETENEK

İnsanlarla çalışabilmeyi ifade eder Teknik beceri maddesel varlıklarla ilgiliyken,

beşeri yetenek kişilerle ilgilidir. Bu yeteneği gelişmiş yönetici, kendisinin

başka kişiler hakkındaki tutum, varsayım ve inançlarının farkındadır

Başkalarının farklı görüşleri olabileceği görüşündedir

Alt ve orta kademede çok önemli bir yetenek

KAVRAMSAL YETENEK

İşletmeyi bir bütün olarak görebilmeyi Organizasyonun çeşitli fonksiyonları

arasındaki karşılıklı bağlılığı Birindeki değişimin diğerleri üzerindeki

etkisini görebilmeyi (öngörebilmeyi) ifade eder

İşletme ile çevre koşulları arasındaki ilişkileri görebilmeyi …

Organizasyon dışına taşan bir yetenek Üst yönetim organlarında çok önemli bir

yetenek

YÖNETİMİN İŞLEVLERİ

Planlama Örgütleme (Organizasyon) Yöneltme Koordinasyon Denetim

Haydi Bir Düğün YapalımHaydi Bir Düğün Yapalım