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Internationales Management und

Personalmanagement

Prof. Dr. Désirée H. Ladwig

5. Akademie für

Oberstufenschüler

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Gliederung

1. Internationales Management

2. Internationalisierungsstrategien

3. Strategietypen nach Perlmutter

4. Auslandsentsendung

5. Entsendungszyklus

6. Kulturschock

7. Re-entry

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Internationales Management

Internationales Management liegt vor, wenn das

Operationsgebiet der Unternehmung über die

Grenze des eigenen Staatsgebietes (Stammland)

hinausreicht.

(Quelle: Dülfer, 1991, S.4)

Internationale Unternehmen – multinationale

Unternehmen – globale Unternehmen –

transnationale Unternehmen

(Quelle: Kutschker/Schmid, 2005, S. 282)

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Globalisierung

Zeit

Schritt 1

Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Indirekter Export

Direkter Export

(Vertreter)

Franchising

Lizenzen

Tochterunternehmen

(Export)

Joint Ventures

Tochterunternehmen

(Produktion)

hoch

mittel

gering

Internationalisierungsstrategien

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Markteintrittsstrategien(Diffusion)

Sprinkler-Model

Europa AsienNord

AmerikaJapan,

Süd-

Korea,

China

USA,

Kanada

Deutschland,

Großbritannien,

Frankreich,

Italien, Spanien.

t1 bis 2 Jahre

t8 bis 9 Jahre

Wasserfall-Model

Asien

USA

Japan

Taiwan

China

Start

W-Europa

Übersee

E-Europa

Deutsch-

land

Österreich,

Niederlande,

Freankreich

Ungarn,

Polen

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Typologie nach Perlmutter

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Ethnozentrische Unternehmung

Muttergesellschaft Tochtergesellschaft

Managementtechniken, -konzepte, -stile

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Polyzentrische Unternehmung

Muttergesellschaft Tochtergesellschaft

Managementtechniken, -konzepte, -stile

Prof. Dr. Désirée H. Ladwig 9

Muttergesellschaft Tochtergesellschaft

Managementtechniken, -konzepte, -stile

Regiozentrische Unternehmung

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Geozentrische Unternehmung

Muttergesellschaft Tochtergesellschaft

Managementtechniken, -konzepte, -stile

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Verbreitung der Internationalisierungsstrategie in deutschen Unternehmen

Regiozentrisches Konzept

Ethnozentrisches Konzept

Polyzentrisches Konzept

Geozentrisches Konzept

1990 2000 2004

41 % 31 % 24 %

37 % 26 % 24 %

16 % 19 % 21 %

6 % 24 % 31 %

Einsatzstrategien

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Beispiel: Beiersdorf AG- Internationale Business Strategy -

1. Phase

„Märkte“

West-Europa

Amerika

Seit 1970 / 80

2. Phase

„Kosten“

Ost-Europa

(IJV)

Seit 1990

3. Phase

„Märkte“ &

„Kosten“

Asien / China

(Direct

Investment

>1 Mrd. € in

2004 ff)

Seit 2003

“To be at home all over the world”

“To be No.1 worldwide “

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Beispiel: Adidas-Salomon

- International Business Strategy -

bis 1990

1Produktion

Deutschland/Frankreich

(eigene Unternehmen)

ab 1990

2Produktion

& Ost-Europa

(Joint Ventures)

3

ab 1995

700 unabhängige Produzenten

in 59 Ländern

(nur Produktionsvereinbarungen)

Schuhe

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Auslandseinsatz: Unternehmensziele

Besetzung einer Position

Personalentwicklung zu international erfahrenen Mitarbeitern

Kompensation des Mangels an einheimischen Führungskräften

Know-How Transfer

neue Ideen, alternative Denkweisen

Sicherung einer einheitlichen Führung

Ausbildung der lokalen Führungskräfte

Verbesserung d. Kommunikation zw. Tochter- u. Muttergesellschaft

Koordination und Kontrolle

Präsenz in internationalen Entscheidungsgremien

Entwicklung eines globalen Bewusstseins bei den Führungskräften

Globalisierungsstrategie

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Auslandseinsatz: Mitarbeiterziele

Verbesserung der Entwicklungsmöglichkeiten / Vorbedingung zum

weiteren Aufstieg

Herausfordernde Tätigkeit

Größere Verantwortung

Größere Freiräume

Möglichkeit, Wissen und Erfahrung zu erweitern

Gehaltsverbesserung

„Abenteuer“ reizt

Einsatzland ist attraktiv

Partner/Familie ermutigen zum Auslandsaufenthalt

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Selection

Transfer

Reentry

Preparation

Auslandsentsendungs-Zyklus

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Kenntnisse- politisch-institutionelle Gegebenheiten des Einsatzlandes, Rechts- und

Wirtschaftsordnung, Sozialstruktur, kulturelle Aspekte (z.B. Bildungssystem,

Traditionen, Religion), Mentalitäten

- spezielle Beziehung zwischen Heimat- und Gastland

Fähigkeiten- kulturelle Sensibilität, Einfühlungsvermögen, Empathie

- Kommunikationsvermögen (Landessprache, non-verbale Kommunikation)

Einstellungen und Werthaltungen- generelle Bereitschaft zum Auslandsaufenthalt, geringe psychische Distanz

zum Gastland, keine kulturellen Vorurteile

- Bereitschaft, sich an die speziellen Arbeits- und Lebensverhältnisse sowie

die Mentalität des Gastlandes anzupassen

Belastungen- Umgang mit psychischen Belastungen

- Umgang mit physiologischen Belastungen

Anforderungsmerkmale von

Auslandspositionen

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Anwendung

Fachliche Eignung Fachliche Qualifikation

Berufserfahrung

95%

64%

Persönliche Eignung Persönlichkeit

Belastbarkeit

75%

65%

Kulturelle Eignung Sprachkenntnisse

Vertrautheit mit der Unternehmenskultur

Kommunikationsfähigkeit

Lern- und Anpassungsfähigkeit

Organisations- und Improvisationstalent

Pädagogisches Geschick

68%

64%

56%

48%

35%

3%

Familiäre Eignung Stabile Familienverhältnisse 16%

Au

sw

ah

lkri

teri

en

Auswahlkriterien dt. Unternehmen bei

Auslandsentsendungen

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Form Aufgabe Zeitdauer

Besuch keine Aufgabe bis 2 Wochen

Hospitanz geringfügige Tätigkeit 2 bis 5 Wochen

Auslands-Trainee

unterstützte Tätigkeit ohne

Verantwortung 2 bis 4 Monate

Internationaler Einsatz

unterstützte Tätigkeit mit

Verantwortung 3 bis 5 Monate

Internationale Job Rotation

Tätigkeit in verschiedenen

Aufgabenfeldern 6 bis 18 Monate

Internationale

Führungsaufgabe auf Zeit Führung mit temporärer Verantwortung mehr als 1 Jahr

Internationale

Führungsaufgabe auf Dauer

Führung mit Verantwortung auf

unbegrenzte Dauer zunächst unbegrenzt

Formen des Auslandseinsatzes

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Zufriedenheit /

Anpassung

Dauer des Aufenthaltes

Einstiegs-phase

Krisenphase

Entfaltungs-phase

Phasen beim Auslandseinsatz

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1. Der Kulturschock

2. Fehlende interkulturelle Flexibilität

3. Der Rollenschock

4. Probleme in der „Counterpart“-Beziehung

5. Die Verwechslung von Sprachkenntnissen und

Kommunikation

Probleme beim Auslandseinsatz

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- +

+ Go Native

Dual Citizens

- Free Agents

Hearts atHome

Local

Office

Parent Company

The Dual Loyalties Dilemma:

(Black & Gregersen, 1992)

Probleme beim Auslandseinsatz

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Bezüge / Grundbausteine der Kalkulation

Schattengehalt-Heimatland p.a.+ ggf. Funktionszulage- Steuern- Sozialabgaben

= netto - Heimatland- Miete (Eigenanteil)- ggf. Auto (Eigenanteil)

= verfügbares Einkommen (f. Konsumausgaben)+/- Kaufkraftanpassung+ Auslandszulage

= netto - Gastland p.a.+ Kaltmiete+ ggf. Auto+ Sozialabgaben (Gastland/Heimatland)+ Steuern

von

aufnehmenderGesellschaftzu tragen

Gehalt und Zusatzleistungen

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Phase A: Naive Integration (bis 6 Monate nach Rückkehr)

Merkmale:

Freundliche, oberflächliche Wieder-Anpassung, Bereitschaft und Offenheit für

neue Erfahrungen. Allgemeiner Optimismus, Euphorie des „wieder zu Hause

Seins“.

Phase B: Reintegrationsschock (zw. 6 und 12 M. nach Rückkehr)

Merkmale:

Erste Euphorie bröckelt ab. Man fühlt sich von den Kollegen nicht verstanden.

Der Freundeskreis ist nicht mehr vorhanden. Alles hat sich verändert. Rückzug in

die Resignation, Überheblichkeit, Ärger, Unzufriedenheit. Man fühlt sich nicht zu

Hause.

Phase C: Echte Integration (ab 12 Monate nach Rückkehr)

Merkmale:

Aufbau realistischer Erwartungen. Anpassung ohne Selbstaufgabe. Erweiterung

des Verhaltensspektrums und Wiedererkennen alter Verhaltensmuster.

Unterstützung bei Re-Integration