Post on 12-Feb-2018
INDIVID ORGANISATION
SYNLIG AdfærdKommunikation
OrganisationsstrukturFunktionerOpgaver
USYNLIG PersonlighedMenneskesynVærdier
Kultur
Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 18 17-12-2008 13:02:01
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
RATIONEL FØLELSESMÆSSIG
SYNLIG Handling og kommunikation som den kommer til udtryk
USYNLIG Fokus på fakta, analyse, beregninger, planer
Fokus på relationer, omsorg, dialog
Figur 1.2.: Adfærd og tankemønstre
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 19 17-12-2008 13:02:01
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Ledelse somfølelsesmæssig/intuitiv praksis Den organisatoriske
ledelsesplatform
Ledelse somrationel praksis
2+
2
4
Den personligeledelsesplatform
Figur 1.3.: Ledelsesbegrebets fire brikker
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 20 17-12-2008 13:02:01
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
JAPANSKE ORGANISATIONER AMERIKANSKE ORGANISATIONER
Livslang ansættelse Kortvarig ansættelse
Langsom evaluering og forfremmelse Hurtig evaluering og forfremmelse
Ikke-specialiserede karriereveje Specialiserede karriereveje
Implicitte kontrolmekanismer Eksplicitte kontrolmekanismer
Kollektiv beslutningtagning Individuel beslutningstagning
Kollektivt ansvar Individuelt ansvar
Holistisk syn (på medarbejdere) Segmenteret syn (på medarbejdere)
Figur 1.4.: Type A og type J
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 26 17-12-2008 13:02:02
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
VIRKSOM-HEDENSOVERSKUD
MEDARBEJDER-GENNEMGANG
MEDARBEJDER-TILFREDSHED
SYGE-FRAVÆR
EFFEKTIVITETPÅ VIRKSOMHEDEN
Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på regler og direktiver
� � � �
Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på dialog og samarbejde
� � � � �
Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på overvågning og opfølgning
� � � �
Virksoheden er karekteriseret ved en ledelsesstil baseret på holdninger og værdier
� � � � �
Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på motivation og gensidig respekt
� � � �
Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på ordrer
� � � �
Figur 1.5.: Sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedens resultater. Kilde: Ledernes Hovedorganisation maj 2004.
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 27 17-12-2008 13:02:02
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Mål-og resultatstyring
Planlægning
Medarbejderudvikling
Tids-og ressourcestyring
Motivering
Formulering af visioner og strategi
Fastlæggelse af reglerog rutiner
Projektledelse
Teambuilding
Formidling af værdier og holdninger
58%57%54%
53%69%67%
35%47%49%
85%83%83%
37%36%35%
53%58%60%
76%71%68%
71%83%76%
71%64%71%
63%52%50%
2002 2005 2008
Figur 1.6.: Udviklingen i Top 10 ledelsesopgaver (tilpasset efter det danske Ledelsesbarometer, 2008).
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 33 17-12-2008 13:02:03
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
PRIORITERING NEDERSTE LEDELSESNIVEAU
MELLEMSTE LEDELSESNIVEAU
ØVERSTE LEDELSESNIVEAU
1 Motivering Motivering Beslutningstagen
2 Problemlæsning Beslutningstagen Motivering
3 Planlægning Problemløsning Mål- og resultatstyring
4 Uddelegering Planlægning Formidling af værdier og holdninger
5 Perosnalepleje Uddelegering Uddelegering
6 Koordinering Personalepleje Formulering af vision og strategi
7 Videndeling Medarbejderudvikling Problemløsning
8 Informationsbehandling Koordinering Personalepleje
9 Beslutningstagen Mål- og resultatstyring Planlægning
10 Vejledning og coaching/Medarbejderudvikling/Tids- og ressourcestyring
Informationsbehandling Repræsenterevirksomheden
Figur 1.7.: Top 10 ledelsesopgaver fordelt på ledelsesniveauer. Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008.
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 34 17-12-2008 13:02:03
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Middle of the RoadManagement
Totalitærledelse
Improviseretledelse
Hensyn til resultater
Hen
syn
til m
enne
sker
Høj 9
Høj 9
Lav1
Lav1
Country ClubManagement
Team Leader
Figur 1.8.: Blake og Moutons ledergitter
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 39 17-12-2008 13:02:04
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Figur 1.9.: Tannembaum & Schmidts kontinuum-model
Ledercentreret ledelse Medarbejdercentreret ledelse
LederindflydelseMedarbejderindflydelse
ALederen træffer beslutninger og bekendtgør den
BLederen”sælger”beslutningen
CLederenfremsættersine ideer oginviterer tilspørgsmål
DLederen fremsætteret forslag til enbeslutning somevt. kan ændres
ELederenpræsenterer problemet,modtagerforslag, træfferbeslutningen
FLederenangiverbegrænsningerog anmodergruppen om at træffebeslutningen
GLederentilladermedarbjederneat handleinden for derammer, derer angivet
Fortæller Sælger Konsulterer Delegerer
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 41 17-12-2008 13:02:04
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
MEDARBEJDER BESLUTTER LEDER BESLUTTER
K4 K3 K2 K1
KAN OGVIL OGSIKKER
KAN, MENVIL IKKE ELLER
ER USIKKER
KAN IKKE,MEN VIL GERNE ELLER ”SIKKER”
KAN IKKE OGVIL IKKE ELLER
ER USIKKER
(Høj)
(Lav)
MEDARBEJDERKOMPETENCE
OPGAVEORIENTERET ADFÆRDINSTRUKTION
(Høj)
(Lav)
(Høj)
Høj Relationog Lav opgave
Høj Opgaveog Høj Relation
STØ
TTE
REL
ATI
ON
SOR
IEN
TER
ET A
DFÆ
RD
Lav Relationog Lav opgave
Høj Opgaveog Lav Relation
Dele
gere
nde
Støt
tend
eForklarende
Fortællende
Tove
js-
Enve
js-
Kom
mun
ikat
ion
Dingeret G
uder
Træner
Overbeviser
Obs
ever
erO
vevå
ger
Opn
uter
Prob
lnio
venc
e
Figur 1.10.: Paul Herseys model for situationsbestemt ledelse . Figuren er gengivet med tilladelse fra Situationsbestemt Ledelse i Danmark ApS.
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 45 17-12-2008 13:02:04
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Tålmodig procesI
A
E
P
Utålmodig procesFocus i fremtiden Ustruktureret
Langsigtetplanlægning
Forandrings-parat
Tålmodig proces Utålmodig procesStruktureret Focus i nu’et
Vil bevarerutinerne
Kortsigtetplanlægning
Figur 1.11.: Rollernes indbyrdes modsætninger
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 51 17-12-2008 13:02:05
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
optø bevæge Fryse
opfattetsmerte
opfattetkomfort
Gøre fortidenmindre
komfortabel
Gøre oversættelsen nem– især de første trin
Gøre fremtidenmere synlig
Ændret fremtidFortid oversættelse
Figur 1.12.: Lewin trefasede ændringsmodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 54 17-12-2008 13:02:05Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
16 PF – 16 DIMENSIONER*
A- Forbeholden, upartisk, kritisk, f jern, ubøjelig
Varmhjertet, udadvendt, sorgløs, deltagende
A+
B- Sløv Opvakt B+
C- Følelsespåvirkelig, følsesmæssigt mindre stabil, let rystet
Følelsesmæssig stabil, moden, rolig, virkelighedsnær
C+
E- Ydmyg, mild, let at lede, føjelig, medgørlig
Selvhævdende, agressiv, konkurrende, stædig
E+
F- Besindig, fåmælt alvorlig Ubekymret, glat, enthuasiatisk F+
G- Egoistiske hensyn, ognorerer regler
Samvittighedsfuld, vedholdende, høj moral, ligeværtig
G+
H- Generet, ængstelig, føler sig let truet
Dristig, uhæmmet, socialt modigt H+
I- Usenmentital, selvtillid, tealistisk Omsorgsfuld, følsom, uselvstændig, overbeskyttet
I+
L- Tillidsfuld, acceptrere vilkårene Mistroisk, svær at narre L+
M- Praktisk, nøgtern Opfindsom, bohemeagtig, fraværende
M+
N- Ligefrem, beskeden, ægte men socialt klodset
Dreven, selben, socialt opmærksom
N+
O- Selvsikker, rolig, tryg, tilfreds, afklaret
Ængstelig, selvbebrejdende, usikker, bekymret, forudroliget
O+
Q1- Konservativ, respekterere traditionelkle ideer
Eksperimenternede, fordomsfri, fritænkende
Q1+
Q2- Afhængig af gruppe, en sand medløber
Selvtilstrækkelig, iderig, foretrækker egen beslutninger
Q2+
Q3- Udisciplineret selvkonflikt, slap, følger egne tilskyndelser, skødeløs overfor sociale regler
Kontrolleret, udviser viljestyrke, socialt præcis, følger sine tilskyndelser
Q3+
Q4- Afslappet, rolig, magelig, ikke-frustreret, fattet
Anspændt, frustreret, presset, overanstrengt
Q4+
Figur 2.1.: Cattels 16 personlighedsfaktorer 5
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 70 17-12-2008 13:02:07Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Indadvendt
Flegmatikeren
Stabil
Melankolikeren
Ustabil
Kolerikeren
Udadvendt
Sangvinikeren
RoligForsigtigPålidelig
EftertænksomVelafbalanceret
temperament
UroligReserveretPessimistiskStilleHumørsvingende
OmgængeligSnakkesaligUdadvendt
SorgløsÅben
Svingende temperamentAggressivImpulsivOptimistiskRastløs
Figur 2.2.: Eysencks model over de fire forskellige personlighedstyper
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 72 17-12-2008 13:02:08
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
selvrealiserings-behov
Egobehov
Sociale behov
Tryghedsbehov
Fysiologiske behov
Figur 2.3.: Maslows behovspyramide
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 82 17-12-2008 13:02:10
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Selvrealiseringsbehov
Egobehov
Sociale behov
Tryghedsbehov
Fysiske behov
Figur 2.4.: Den omvendte behovspyramide
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 85 17-12-2008 13:02:11
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
SELVUDFOLDELSESBEHOV SELVOPHOLDELSESBEHOV
Karakteristika for personer med et højt Præstationsbehov:
Et udækket præstationsbehov medfører:
Kan ikke sige nej til udfordringer, vil hellere arbejde selvstændigt end i grupper, ønsker stor frihed, fokus på indhold snarere end forhold, elsker gode præstationer, opnår ofte anerkendelse fra andre, ”Slideren” – misbruges ofte.
Strøm af ideer og forslag, bedrevidende, faglige akademiske diskussioner, rivalisering, verdensfjern adfærd.
Karakteristika for personer med et højt Magtbehov:
Et udækket magtbehov medfører:
Klar betoning af pligter, rettigheder, systemer mv., udnytter sin formelle autoritet, undgår uklarheder, tager selvstændigt ansvar, fokus på indflydelse snarere end indhold, vil gerne styre gruppeprocessen, hader laden-stå-til.
Stædig fastholden af egne synspunkter, meget lidt lydhør, blokerer – bliver aggressiv, bruger regler og normer som bremseklods, nedgør og nedvurderer andre.
Karakteristika for personer med et højt Relationsbehov:
Et udækket relationsbehov medfører:
Hyppig kontakt, socialt samvær, viser interesse i stort og småt, skaber ikke konflikter, løser helst opgaver (og tager ansvar og beslutninger) sammen med andre, anerkender, lytter, giver sig tid, kan give hurtigt op ved alene-arbejde, understøtter samarbejde, fokus på forhold snarere end indhold.
Klæben til andre, uselvstændighed, svajer som et siv med de andre.
Figur 2.5.: Behovenes karakteristika
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 88 17-12-2008 13:02:11
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Mellemleder Topleder
Præstations-behov
Magtbehov
Relationsbehov
Præstations-behov
Magtbehov
Relationsbehov
Figur 2.6.: Lederens personlige behov
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 89 17-12-2008 13:02:11
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Valens og kraft
Motivation
Evner og anlæg
Forventning
Anstrengelser
Præstation
Belønning
Støtte og hjælpemidler
Instrumentalitet
Figur 2.7.: Vrooms teori
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 94 17-12-2008 13:02:12
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Værdien af belønningen
Evner og karaktertræk
Opfattelse afbelønningens retfærdighed
Indsats Arbejds-præstation
Indre belønning
Ydre belønning
Tilfredshed
Vurdering af indsats → belønnings-sandsynlighed
Rolleopfattelse
Feedback loop
1
3
2
4
5
6
7b
7a
8
9
Figur 2.8.: Porter og Lawlers forventningsmodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 95 17-12-2008 13:02:13
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Centrale jobegenskaberVigtige psykologisketilstande
Personligearbejdsmæssigeresultater
Krav til forskelligefærdigheder
Opgavens identitet
Opgavens autonomi
Autonomi
Feedback ijobbet
Oplevelse afmeningsfyldtarbejde
Ansvarsfølelsemht. resultater
Viden omresultater afarbejdet
Høj indrearbejdsmotivation
Høj vækst-tilfredshed
Høj almen jobtilfredshed
Høj arbejdseffektivitet
Betingede variable: 1. Viden og færdigheder 2. Styrken i vækstbehov 3. Tilfredshed med konteksten
Figur 2.9.: Hackman & Oldhams jobdesignmodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 97 17-12-2008 13:02:13
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Figur 3.1.: Skabelse af verdensbilleder
Kaotiskverden
Mangel på overblik
Kendt, ordnet verden
Handlings-teorier
bekræfter
skaber
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 105 17-12-2008 13:02:15
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Styrende variable
Handlinger Konsekvenser
Match
Mismatch
Single-loop
Double-loop
Figur 3.2.: Single- og double-loop læring (Illeris 2000:248)
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 107 17-12-2008 13:02:15
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Karriereplan-Tina TDato: Juni 2000
Dato:Januar 2001
Dato:Januar 2002
AktiviteterLIF. I, stifinder, quo vadisKvalitet, økonomiKulturnatInfektionsrækkeStart klinisk farmaciPC-træningDiabetesNetværk, KVAK-kursusElevansvarligPlanlægning,personaleansvar
AktiviteterO-konomiLIF II, III, IVDiabetes fortssatHelse, farmaci, etc.Opstart osteoporoseUndervisningsopgaverIntern temaorg.Farmaceutisk omsorgSundhedsuddannelsepersonaleansvarlig
AktiviteterEr i gang medKlinisk farmaceutUndervisning i ”sektoren”/lokaltLedelsesansvar –personale,økonomiArtiklerElevOsteoporoseHormoner
110% mål:Halvvejs klinisk
farmaceutUndervisnings-
farmaceutSouschef
Delmål:LIF IUndervisningsrækkeNæste blok planlagtStifinderPC-kørekort
Delmål:LIF afsluttetØkonomi kendskabPersonaleansvarligDriftkendskab
TruslerMange opgaver
TruslerPrioritering
TruslerAmbitioner
TruslerAmbitioner
Dato:År 2003
Figur 3.3.: Grafisk Gameplan som proaktiv planlægning (Hundevadt, 2004: 81)
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 110 17-12-2008 13:02:16
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
FORTID
Fakta ogbegivenheder
Forståelse ogforklaringer
Planer oghandlinger
Visioner ogmål
?
NUTID↔ ↔ FREMTID
Figur 3.4.: Den lemniskatiske udviklingsmetode
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 111 17-12-2008 13:02:17
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Konkretoplevelse
Reflekterendeobservation
Aktiv eksperimenteren
Abstraktbegrebsliggørelse
Figur 3.5.: Kolbs læringscirkel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 117 17-12-2008 13:02:18
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Konkretoplevelse
Reflekterendeobservation
Aktiv eksperimenteren
Abstraktbegrebsliggørelse
Begribelse viaOPFATTELSE
Begribelse viaFORTÅELSE
Omdannelse viaEKSPANSION
Omdannelse viaMENINGS-TILSKRIVELSE
Konvergenterkendelse
Assimilativerkendelse
Akkomodativerkendelse
Divergenterkendelse
Begribelses-
O
mda
nnel
ses-
dim
ensio
ndim
ension
Figur 3.6.: Kolbs udvidede læringscirkel. Tilvirkning efter Kolb 1984, p.42 og Illeris 1995, p.77
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 119 17-12-2008 13:02:19
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES
1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur.9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at f inde sin niche?
2. Virkelighed og sandhed.De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en ”kendsgerning”, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed ”afsløres” eller ”opdages”; grundlæggende opfattelser af tid og rum.
3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være ”menneske”, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres?
4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det ”rigtige” for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg?
5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den ”rigtige” måde at forholde sig til andre på? Hvad er den ”rigtige” måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma?
Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s. 22. 9
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 161 17-12-2008 13:02:28
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Kompetencer
Individueltfundament
Kan udvikles
Sværtpåvirkeligt
Adfærd
Færdigheder Viden
Talent Personligekarakteristika
Figur 4.1: Kompetencetrekanten
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 127 17-12-2008 13:02:20
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
PERSONALEJURA UDSTATIONERING PERSONALEPOLITIKKER
LØN/ADM HR-STRATEGI REKRUTTERING
KOMPETENCESTRATEGIDATA KOMPETENCEBEHOV
OPFØLGNINGDESIGN AF
KOMPETENCEUDVIKLING
KOMPETENCEUDVIKLINGS-
AKTIVITETER
Figur 4.2.: Koblingen mellem HR- og kompetencestrategi
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 129 17-12-2008 13:02:21
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
PERSONLIGE
LEDELSESMÆSSIGE
FAGLIGE
PERSONLIGE
LEDELSESMÆSSIGE
FAGLIGE
LEDELSESMÆSSIGE
FAGLIGE
PERSONLIGE
NUTIDIGTKOMPETENCEKATALOG KOMPETENCEBEHOV
FREMTIDIGEJOBKRAV
� � �
Figur 4.3.: Sammenhæng mellem eksisterende og fremtidige kompetencer.
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 131 17-12-2008 13:02:21
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Formål – mål
Udviklings-aktiviteter
Målgruppe
Forankring
Figur 4.4.: Sammenhæng mellem formål – målgruppe – aktiviteter
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 134 17-12-2008 13:02:22
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Effektmåling Kompetence-evaluering
Figur. 4.5.: Effektmåling og kompetenceevaluering
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 140 17-12-2008 13:02:23
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
KARAKTERISTIKA HVAD DÆKKER DE OVER?
1. Handlingsorientering De er ikke bange for at komme i gang.Hellere få løst problemet og komme videre end endeløse analyser.
2. Kunde- og markedsorientering
De lytter og lærer af kunderne. De lægger vægt på service og kvalitet.Lærevillighed.
3. Initiativorientering og selvstændighed samt entreprenørånd.
De understøtter innovation overalt i organisationen.Skaber grobund for innovation og ”champions”.
4. Produktivitet gennem personorientering
De respekterer individet og ser medarbejderne som kimen til virksomhedens videreudvikling.Medarbejderne er kilden til kvalitet.
5. Aktiv ledelse, der er værdiorienteret
Lederne er aktive og synlige i organisationen, og der er en række værdier, der er gyldige i organisationen.Ledelsen viser sin berettigelse.
6. Fastholdelse af særlig kompetence
De rendyrker det forretningsområde, de er i, til det ekstreme og skifter sjældent branche.”Skomager – bliv ved din læst”.
7. Simpel organisationsform. Smal ledelse
Ingen komplicerede organisationsopbygning. Ingen lange direktionsgange.Begrænset administration.
8. KISS (enkelhed i organisation).
Både central- og decentral styring
Autonomi i jobudførslen. Eksempelvis selv-stændighed i tilrettelæggelse af opgaven. Meget central styring af virksomhedens vær-dier. Lederne skal kommunikere visioner og mål.
Figur 5.1.: Peters & Watermans 8 karakteristika
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 152 17-12-2008 13:02:26
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
HURTIG FEEDBACK LANGSOM FEEDBACK
HØJ RISIKO ”Skrap/ macho dreng” Kulturen er en kultur fuld af individualister, som løbende tager store risici og hurtigt får feedback på, hvorvidt deres handlinger er rigtige eller forkerte.
”Hold på din virksomhed” Kulturen er en kultur med beslutninger, hvor der er meget på spil, og hvor der kan gå år, før man ved, om man har truffet de rigtige beslutninger. Det er et miljø med store risici og langsom feedback.
LAV RISIKO ”Hårdt arbejde/ hård afslapning” Kulturen er en kultur, hvor sjov og handling er reglen, og de ansatte tager få risici (alle med hurtigt feedback). For at det kan lykkes, opmuntrer kulturen dem til at fastholde et højt aktivitetsniveau med relativt lave risici.
”Procedure” Kulturen er en bureaukratisk kultur med meget kontrol, hvor der er lidt eller ingen feedback, hvor de ansatte f inder det vanskeligt at måle, hvad de gør, og i stedet for koncentrerer sig om, hvordan det gøres.
Figur 5.2.: Deal & Kennedys kulturmodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 155 17-12-2008 13:02:26
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
EKSTERN TILPASNING INTERN INTEGRATION
Fælles antagelser om mission og strategi(Opnåelse af en fælles forståelse af kernemission, primære opgaver og eksistensberettigelse).
Udformning af fælles sprog og begrebskategori (Hvis medlemmerne af en gruppe ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed).
Fælles antagelse om driftsmæssige mål (Udviklingen af enighed om mål, der er afledt af kernemissionen).
Definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning (Gruppen må kunne definere sig selv. Hvem er inde, og hvem er ude? Ud fra hvilke kriterier afgør man medlemskab?)
Fælles antagelser om midler til at nå mål(Udviklingen af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønnings- og autoritetssystemer).
Fordeling af magt og status (Enhver gruppe må udarbejde sin hakkeorden, dvs. dens kriterier for, hvordan medlemmer vedligeholder og mister magt).
Fælles antagelser om kriterier for måling af resultater(Udviklingen af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen opfylder sine mål, såsom informations- og styresystemer).
Udvikling af regler for intimitet, venskab og kærlighed(Hvilke regler er der for venskaber, relationer mellem kønnene, og hvorledes skal åbenhed og intimitet behandles).
Fælles antagelser om afhjælpnings- og reparationsstrategier (Udvikling af enighed om, hvilke velegnede afhjælpnings- eller reparationsstrategier, der skal benyttes, hvis målene ikke nås).
Tildeling af belønning og straf (Hvad opfattes som heltemodig og dadelværdig adfærd, og hvad forstås ved belønning, og hvad er afstraffelse).
Ledelse af det, der ikke kan ledes, og forklaring af det uforklarlige (Alle organisationer møder på et tidspunkt uforklar-lige hændelser. Disse skal ”oversættes”, således at det mindsker utrygheden hos de ansatte (ideologi og religion)).
Figur 5.3.: Skema over Scheins to hovedområder. Kilde: Schein
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 157 17-12-2008 13:02:27
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Figur 5.4.: Scheins tragtmodel
Artefakter:Artefakter er synlige eller hørbare og kan observeres
af en udenforstående. Det er eksempelvis fysiske omgivelser som bygninger, kontorer, sprog,
påklædning etc.
Værdier:Værdier er normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den pågældende kultur
anvender til at tydeliggøre kulturen internt og eksternt i organisationen. De er ofte mere
bevidste hos medlemmerne end både artefakter og grundlæggende antagelser.
Grundlæggende antagelser: De grundlæggende antagelser er implicitte antagelser, som styrer
adfærden og tages for givne i organisationen. Endvidere fortæller de medlemmerne,
hvordan de skal opfatte, tænke og følelsesmæssigt forholde sig
til hændelser.
Analyseniveau 1
Analyseniveau 2
Analyseniveau 3
Synlige, men kan være svære at fortolke
Højere bevidsthedsniveau
Tages for givet, men er usynlige, ubevidste
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 158 17-12-2008 13:02:27
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES
1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur.9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at f inde sin niche?
2. Virkelighed og sandhed.De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en ”kendsgerning”, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed ”afsløres” eller ”opdages”; grundlæggende opfattelser af tid og rum.
3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være ”menneske”, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres?
4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det ”rigtige” for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg?
5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den ”rigtige” måde at forholde sig til andre på? Hvad er den ”rigtige” måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma?
Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s. 22. 9
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 161 17-12-2008 13:02:28
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
AfsenderMedium
Budskab ModtagerMedium
Feedback
Figur 6.1.: Generel kommunikationsmodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 168 17-12-2008 13:02:29
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
PERSONLIGE KOM. KOMP.
ORGANISATO
RISK
E KO
M. K
OM
P.
INTER
PERSON
ELLE KOM. KOMP.JOHARI
ASSERTION
MØ
DEL
EDEL
SE
DIALO
GAN
ERKEND
E
Figur 6.2.: Lederens kommunikationskompetencer
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 172 17-12-2008 13:02:30
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Kendt af dig selv Ukendt for dig selv
Kendt af andre 1Kendt område
2Blindt område
Ukendt for andre Skjult område3
Ukendt område4
Figur 6.3.: Johari-vinduet
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 174 17-12-2008 13:02:30
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Den submissive/ydmyge
Den aggressive/frembrusende
Den assertive/anerkendende
Figur 6.4.: Assertionstyper
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 176 17-12-2008 13:02:30
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Budskab
Budskab
Adfærd
Adfærd
Tolkning
Tolkning
A B
Figur 6.5.: Kommunikationens adfærd og filtre
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 179 17-12-2008 13:02:31
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Budskab
Budskab
X
Relationen
Adfærd
AdfærdTolkning
Tolkning
Figur 6.6.: Den udvidede kommunikationsmodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 180 17-12-2008 13:02:31
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Gennem dialog og coaching
Gennem holdninger og værdier
Gennem selvstyre og selvledelse
Gennem anerkendelseog belønning
Gennem samarbejdeog indflydelse
7%35%58%
11%30%59%
5%23%72%
2%16%82%
2%16%82%
2002 2005 2008
Figur 6.7.: De meste anvendte ledelsesformer, tilpasset efter Det danske ledelsesbarometer, 2008
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 184 17-12-2008 13:02:32
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Spørgsmål
Svar
Magtbaseret Magtfri
Instruktion
RådgivningMentoring
Vejledning Mediation
Supervision
Coaching
Figur 6.8.: Dialog og samtaleformer
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 185 17-12-2008 13:02:32
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Fase 1 – FokuserUdvælg fokusområde. Her fokuseresder på den kompetence ellerorganisatoriske færdighed, somønskes udviklet.• Hvilke områder er aktuelle?• Hvor kan vi skabe størst effekt?
Fase 5 – Frigør/fornyelseAt lave handlingsplaner• Hvad er vort næste skridt• Hvad skal gøres?• Hvilke handlinger? Af hvem?
Fase 2 – Forstå/forskningUndersøger vores erfaringer og indsamlerviden:• Hvornår får vi det til at lykkes?• Hvad er det, vi gør der?• Hvad gjorde det til noget særligt?
Fase 4 – Fastslå/formningaf fremtiden
Fastslå konkrete målsætninger• Hvad vil vi satse på?• Hvad er vores målsætninger?
Fase 3 – Forestillinger om fremtidenFokus på det, vi ønsker at opnå:• Hvor vil vi gerne hen?• Forestil, at vi lykkes med det - hvordan serdet ud?
Figur 6.9.: Appreciative Inquiry 5F modellen
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 192 17-12-2008 13:02:33
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Hoved (indledning):Skab nysgerrighedog motivation
Hale (afslutning):Skab lyst til handling
Krop (indhold):Skab forståelse
Figur 7.1.: Hoved-krop-hale-teknikken også kaldet ”fiskemodellen”
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 197 17-12-2008 13:02:34
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Konklusion
Meget vigtigt
Vigtigt
Mindre vigtigt
Ikke vigtigt
Kedeligt
Rest
Figur 7.2.: Nyhedstrekanten
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 199 17-12-2008 13:02:35
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
FOR
HA
ND
LIN
GST
EKN
IK –
20
TAK
TIK
KER
Skju
lt d
ag
sord
en–
Imød
ekom
men
de/
påg
åen
de
– Sk
inm
an
øvre
–Til
syn
ela
den
de
tilb
ag
etræ
knin
g–
Vild
led
end
e opl
ysn
ing
er
Ch
okef
fekt
– Fu
ldby
rdet
ken
dsg
ern
ing
– Ek
stre
me
kra
v–
Spørg
e: ”
Hva
d e
r m
inim
um
sper
iod
e?”
– U
bru
gel
igt
tilb
ud
Ska
ffe
opl
ysn
ing
er–
Spørg
e: ”
Hva
d e
r d
ine
om
kost
nig
er?”
– Sp
ørg
e: ”
Hva
d n
u h
vis…
?”
Forh
an
dli
ng
sreg
ler
– St
an
da
rdve
dtæ
gte
r–
Beg
ræn
set?
– Ti
dsf
rist
er
Sid
ste
øje
bli
ks t
akti
k–
Pris
stig
nin
g–
Ja,
men
…–
Med
i k
øbet
– D
ele
lig
e ove
r–
Plu
s
An
dre – B
ud
get
ram
men
– Sa
lam
itek
nik
ken
FOR
HA
ND
LIN
GS-
TAK
TIK
KER
50.0
00A
ND
RE
TA
KT
IKK
ER
BU
DG
ETR
AM
ME
SALA
MI
SKJU
LT D
AG
SOR
DEN
IMØ
DEG
ÅEN
DE/
PÅG
ÅEN
DE
SKIN
MA
NØ
VRE
TILS
YNEL
AD
END
E R
ETR
ÆTE
VILD
LED
END
E O
PLYS
NIN
GER
CH
OK
EFFE
KT
FULD
YBYR
DET
KEN
DSG
ERN
ING
EKST
REM
E K
RA
VM
INIM
UM
PR
ISER
UB
RU
GEL
IGT
TILB
UD
SKA
FFE
OP
LYSN
ING
ERO
MK
OST
NIN
GER
?H
VAD
NU
HVI
S?
SID
STE
ØJE
BLI
KPR
ISST
IGN
ING
JA M
END
EL L
IGE
OVE
RPL
US
FOR
HA
ND
LIN
GSR
EGLE
RST
AN
DA
RD
VED
TÆG
TER
BEG
RÆ
NSE
T K
OM
PETE
NC
ETI
DSF
RIS
TER
Figur 7.3.: En liste af informationer sat op efter Mind Map-teknikken 14
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 202 17-12-2008 13:02:36
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
ARGUMENTA-TIONSFORM
APPELLERER TIL ARGUMENTATIONEN ER PLACERET HOS
TILHØRERNES GRUND TIL OVERBEVISNING
Logos Fornuften Talen Argumentationen i talen
Ethos Tilliden Taleren Troværdigheden hos taleren
Pathos Følelsen Tilhørerne Stemningen hos tilhørerne
Figur 7.4.: Skematisk oversigt over argumentationstyperne
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 204 17-12-2008 13:02:36
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
STIMULI
Miljømæssige
Følelsesmæssige
Sociologiske
Fysiologiske
Psykologiske
ELEMENTER
Lyd LysTemperatur
Indretning og design
MotivationAnsvar/ Konformitet
Vedholdenhed Struktur
Alene Par Smågrupper Team Ekspert Variation
Perception Småspiseri Tidspunkt pådagen
Bevægelse
Analytisk Global
Reflekterende
Impulsiv
Figur 7.5.: Dunn og Dunn læringstimulimodel
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 208 17-12-2008 13:02:37
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Kaosfasen valg / fokus ordensfasen
Figur 7.6.: Et mødemønster
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 214 17-12-2008 13:02:39
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
FORSKELLIGT SYN PÅ KONFLIKTER
Det gamle synKonflikter styres af autoriteterKonflikter er ufrugtbare og skal f jernesBrug af formel magt (eller skjult magtanvendelse)Tab eller vindVi står som modparter over for hinandenResultatorienteret: Løsningen er et produktDer er kun én løsning (dvs. den rigtige = min!)
Det ny synI tager selv ansvarKonflikter kan give udvikling og fornyelseVi går efter en løsning uden magtanvendelseBegge parter skal vinde nogetVi er fælles om konfliktenProcesorienteret: Løsningen er en procesDer er f lere gode løsninger
Figur 8.1.: Forskellige syn på konflikter
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 222 17-12-2008 13:02:41
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Figur 8.2.: Konflikttrappen
Befæste egenposition
Taktik,verbal magt
Polarisering- foruroligemodparten
Nytænkningumulig
Dannergrupperomkringstandpunkter
3. Blinde handlinger
Stereotypeforestillinger
Selvopfyldendeprofetier
Bagtalelses-kampagner
Hvervetilhængere
Positivtselvbillede,negativtfjendebillede
Stærke grupperautoritærtlederskabde “utro” udelades
Offentligeangreb
Moral/etik,opbygge myter
Afsløremodparten
Udstødning,isolering
Syndebuk
Beredskab,anvende magtfor at fåmodparten væk
Total fiksering
Modpartenopfaltes somværende ikkemenneskelig
Accelerationgennemultimatum
Skademodparten
Acceptere egenskade, hvismodpartenskades mere
Paralysereog splintrefjendens forsvar
Ødelægevigtige systemer
Ingen vejtilbage
Strid på livog død
1. Diskussion og argumentation
Standpunkterstivner(”pladespiller”)
Sammenstød
Spændinger opstår
Tale forbihinanden
Tilfældigesympati-grupper
2. Debat og polariseringNytter ikke attale længere
Konfronteremed fuld-byrdedekendsgeminger
Fortolkninger
Negativeforventninger,mistro
Faste grupper/roller
Slut medmedfølelse
4. Vinde – tabe
5. Tabe ansigt
6. Strategiske trusler
7. Begrænset udslettelse
8. Angreb på nervecentret
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 226 17-12-2008 13:02:42Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Uoverens-stemmelse
Indrebilleder
Mantrækker sig
FællesFjende-billeder
Intet ermeremuligt
Figur 8.3.: Konfliktskytrappen. Kilde: Om at forstå og håndtere konflikter
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 229 17-12-2008 13:02:42
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Figur 8.4.: Efter Pruitt & Rubins The Dual Concern Model
KONFLIKT - STIL
KONKURRENCEMin måde“Vi gør det på min mådeeller slet ikke!”
HØJSELV-HÆVDELSE
OM
SOR
G F
OR
EG
NE
INTE
RES
SER
LAVSELV-HÆVDELSE
OMSORG FOR ANDRES INTERESSER
LAV
UNDGÅELSEIngen måde“Konflikt - hvilken konflikt?”
OMSORG FO
R
KOMPROMISHalvvejen“Jeg trækker mig, hvis du også gør”
RELATIO
NEN
SAMARBEJDEVores måde“Jeg foretrækker - hvad foretrækker du?”
HØJ
TILPASNINGDin måde“I orden - vi gør, som dusynes.”
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 232 17-12-2008 13:02:43
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
DE FEM STILARTER
KONKURRERE SAMARBEJDE SØGE KOMPROMIS
UNDGÅ TILPASSE SIG
Denne stil går ud på ikke at tabe. Adfærden er typisk udfordrende, dominerende og kan være aggressiv. Tilgengæld ved de andre, hvor de har den pågældende.Adfærden er berettiget og kan i visse situationer være den bedste.
Denne stil går ud på, at begge parter skal være tilfredse.
”Samarbejde” betyder ikke, at man er tossegod eller konfliktsky, tværtimod. Man insisterer på at samarbejde, selv om modparten måske kvier sig, og selv om man selv skal slagte et par hellige køer.
Denne stil går ud på, at det er nok, hvis begge parter bliver nogenlunde tilfredse, og at der f indes en moderat, måske ufuldstændig løsning.
At undgå kan virke som ligegyldighed. De, der undgår, overlader problemløsningen til skæbnen eller udviklingen.
Når de konfronteres med problemet, prøver de enten på at aflede opmærksomheden fra det eller at ignorere det. I nogle situationer kan denne stil være den mest diplomatiske.
Med denne stil tilgodeser man andres behov – måske endda på bekostning af sine egne. I visse situationer er det det bedste, man kan opnå – skaden ville ellers blive større. Og man har nu vist vilje til at bøje af. Så er der lagt pres på modparten til næste forhandlingsrunde.
Figur 8.5.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 233 17-12-2008 13:02:43
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
Figur 8.6.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet
STIL Karakteristik af bruger Anvendelig, når
KONKURRERE Indtager faste standpunkter.Kan virke skræmmende på andre, der frygter uenighed.Ser uenighed som en lejlighed til at skabe forbedringer.
Der foreligger en nødsituation.Beslutningen er upopulær.Man er sikker på, at man har ret i en vigtig sag.Man er oppe imod opportunister, som udnytter situationen, hvis man ikke står fast.Begge parters ønsker er for vigtige til en simpel handel.
SAMARBEJDE Gør sig undertiden urimelige anstrengelser for at skabe konsensus om uvigtige ting.
Man ønsker at få indsigt i andres ideer og meninger.Man vil have et nuanceret beslutningsgrundlag.Man søger konsensus for at opnå fælles ejerskab.Man vil rette op på et tidligere f jendtligt forhold.
SØGEKOMPROMIS
Anser måske kynisk kompromiset som vigtigere end konfliktens substans.Er i stand til at give og tage. Upåvirket af stress i en situation, hvor der skal indgås en handel.
Man er ikke i direkte modstrid med mål og principper, og en konflikt ville have uacceptable omkostninger.Begge parter er lige stærke og fastlåst i et nulsumspil.Man søger en hurtig, midlertidig løsning i en kompleks sag.Der er en deadline, som skal holdes.Samarbejde og konkurrerende stil er forsøgt, men har ikke virket.
UNDGÅ Accepterer, at der ikke træffes beslutninger.Er tilbageholdende med bidrag til beslutninger.Er omhyggelig med at undgå konflikt.Vil meget nødig såre andres følelser.Overlader kontroversielle spørgsmål til andre.
Konflikten er i småtingsafdelingen og triviel.Sejr er umulig.Udbyttet ved at løse problemet står ikke mål med de mulige omkostninger.Det er fordelagtigt at lade vrede og lidenskab rase ud, før man håndterer konflikten.Nærmere undersøgelser er nyttigere end en hurtig løsning.Der er andre, der kan løse problemet bedre.Konflikten er ikke af central betydning.
TILPASSE SIG Giver efter over for andre mod garantier(og måske uden). Fornuftig.Villig til at indrømme fejl.Klog nok til at overgive sig, når det er det rigtige at gøre.Ved, hvornår det er rigtigt at gøre en undtagelse i forhold til den vedtagne politik.
Den anden part har en bedre sag og fortjener at vinde.Man ønsker selv at foretage ændringer.Konflikten betyder mere for den anden part end for en selv.Man ønsker at bringe den anden part i taknemlighedsgæld, så han skylder én en tjeneste.Den anden part har de bedste kort på hånden.Man foretrækker fred frem for det, man måske kunne vinde ved en konflikt.
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 235 17-12-2008 13:02:44
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
OPNÅ UNDGÅ
At lytte til sine egne behov, ønsker og følelser og lære at udtrykke dem.
At angribe den anden.
At iagttage den andens behov, følelser og ønsker.
At forsvare sig mod det, den anden siger.
At bevare dialog, bl.a. ved at spørge ind til, hvad den anden mener, hvis vedkommende ikke udtrykker sine behov, ønsker og følelser.
At trække sig ud af samtalen eller lukke den og afvise den anden.
Figur 8.7.: Girafsprog
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 237 17-12-2008 13:02:44
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
OPTRAPPENDE SPROG NEDTRAPPENDE SPROG
Du-form: bebrejder, kritiserer, angriber, generaliserer, fortolker den andens motiv, giver skyld.
Jeg-form: holder sig på afsenderens banehalvdel, respekterer den anden som person, giver plads til andre opfattelser og værdier, tager ansvar.
Dominerende kropssprog Neutralt kropssprog
Afbryder og skælder ud Lytte til ende
Ligeglad Interesseret
Ledende spørgsmål Åbne spørgsmål
Bebrejde og beskylde Udtrykke egne ønsker
Abstrakt sprog, taler i gåder Konkret og præcist sprog
Kigger bagud (er arkæolog på fortiden, leder efter skyld)
Taler nutid (er arkitekt på fremtiden)
Går efter manden Går efter bolden
Leder efter syndebukke Leder efter helte, roser andre
Figur 8.8.: Optrappende og nedtrappende sprog
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 239 17-12-2008 13:02:44
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©
4 TING, EN LEDER IKKE SKAL GØRE
1. En leder skal ikke tie konflikter ihjel.2. En leder skal ikke lægge øre til medarbejderes frustrationer uden at gøre klart,
om det er noget, lederen vil handle på, eller det er noget, medarbejderen selv skal gøre noget ved.
3. En leder skal ikke signalere, at det er forkert at have konflikter – eller sige “åh, det er vel ikke så slemt”. Hvis folk er påvirket af konflikten, så er det slemt nok for den eller de involverede personer. Det skal man tage alvorligt som leder, også selv om man ikke selv syntes, det lyder så galt.
4. En leder skal ikke tilbyde sig som 3. part uden at have erfaring i at være upartisk.
Figur 8.9.: Hvad en leder ikke skal gøre. Kilde: Center for konfliktløsning
Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_171208.indd 243 17-12-2008 13:02:45
Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica ©