HR-survey 2016

Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

Om undersøgelsen

Igen i år tager COK pulsen på bevægelser i den kommunale HR’s opgaveportefølje og oplevede styrker og udfordringer. Undersøgelsen er udformet med biddrag fra OHRC.

Undersøgelsen er gennemført som en online spørgeskemaundersøgelse i perioden april-maj 2016. Svargruppen omfatter 63 HR-chefer, HR-ledere og enkelte HR-partnere fra 54 forskellige kommuner. Undersøgelsens resultater bliver sammenlignet med sidste års HR-survey suppleret med COKs egne erfaringer fra det tætte samarbejde med kommunernes HR funktioner.

I denne fokuserede rapport kan du se hovedresultaterne fra undersøgelsen, som også offentliggøres på www.cok.dk.

Indhold

Side 5 Hovedkonklusioner og afledte tematikker Side 7 Bevægelser i HR’s opgaveportefølje Side 13 Kommunens og HR’s udviklingsdagsorden Side 25 Oplevede styrker og udfordringer Side 31 HR – organisering og forankring Side 41 HR i fremtiden Side 46 Kontakt

Besøg vores nye website samskabelse.cok.dk

Hovedkonklusioner og afledte tematikker

Gennem HR-survey 2016 er COK som tidligere blevet bekræftet i, at HR har en bred opgaveportefølje og skal navigere i mange samtidige og vigtige udviklingsdagsordener. For HR opleves områder som ”sygefravær og sundhedsfremme”, ”skabelse af tværgående indsatser” og ”organisationsudvikling og forandringsledelse” at fylde mere i opgaveløsningen.

HR ser hhv. effektivisering, digitalisering, samskabelse og flygtninge som de vigtigst prioriterede emner på kommunernes udviklingsdagsorden i 2016. HR prioriterer tilsvarende effektivisering og samskabelse, men det vigtigste er fortsat ledelses- og talentudvikling. På områder vedrørende aktuelle udfordringer og reformer oplever HR den største forskel mellem kommunernes udviklingsdagsorden og HR’s fokus.

COK oplever et tilsvarende fokus på effektivisering og et styringsparadigme, som dog er i bevægelse. Efter flere år med fokus, tør vi også konkludere, at samskabelse er kommet for at blive. Kommunerne samler erfaringer og udmønter samskabelse på meget forskellig vis.

I lyset af resultaterne er COK også optaget af, hvordan HR sætter forandringsprocesser i gang omkring digitale løsninger og kompetenceløft, så de digitale muligheder ikke tabes på gulvet eller løber de faglige områder over ende.

HR oplever ligesom i 2015 adgang og nærhed til direktion som en af deres største styrker, mens mangel på ressourcer fortsat er et tema, ligesom dokumentation af HR’s effekt også stadig udpeges som en af HR’s største udfordringer.

Bevægelser i HR’s opgaveportefølje Vi har igen i år spurgt ind til HR´s oplevelse af bevægelser i egen opgaveportefølje, og de tre områder, som ifølge HR selv fylder mere, er:

• Sygefravær og sundhedsfremme

• Skabelse af tværgående indsatser

• Organisationsudvikling og forandringsledelse

Ved sidste års måling blev følgende områder fremhævet:

• Organisationsudvikling og forandringsledelse

• Sygefravær og sundhedsfremme

• Trivsel og arbejdsmiljø

Organisationsudvikling og sygefravær er således en gennemgående udvikling, der opleves at fylde mere og mere i HR’s opgaveportefølje. I perioden mellem 2015 og 2016-målingen har skabelse af tværgående indsatser udviklet sig hurtigere end opgaver forbundet med trivsel og arbejdsmiljø.

”At gøre indsatser mere tværgående” fylder mere i HR’s opgaver sammen med sundhedsfremme og organisationsudvikling

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Hvilke bevægelser i HR’s opgaveportefølje har I oplevet igennem de sidste 2 år?

Ikke relevant

Fylder mindre

Uændret

Fylder mere

”At gøre indsatser mere tværgående” fylder mere i HR’s opgaver sammen med sundhedsfremme og organisationsudvikling

Svarmulighed Ikke relevant Fylder mindre Uændret Fylder mere

Trivsel og arbejdsmiljø 0% 7% 39% 54%

Løn- og personaleadministration 8% 15% 64% 12%

Organisationsudvikling og forandringsledelse 3% 5% 31% 61%

Reformimplementering 14% 3% 46% 37%

Uddannelse og kompetenceudvikling 2% 5% 61% 32%

Ledelsesudvikling 3% 7% 37% 53%

Gøre indsatser mere tværgående/tværfaglige 5% 3% 24% 68%

Strategisk sparringspartner for direktion 0% 0% 54% 46%

Afskedigelser 3% 2% 64% 31%

Sygefravær og Sundhedsfremme 0% 3% 29% 68%

Organisationsudvikling og sundhedsfremme går igen som områder, der fylder mere – både i 2015 og 2016

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Udvikling fra 2015-2016 ift. HR's opgaveportefølje

Fylder mindre 2015

Fylder mindre 2016

Fylder mere 2015

Fylder mere 2016

Organisationsudvikling og sundhedsfremme går igen som områder, der fylder mere – både i 2015 og 2016

Svarmulighed Fylder mindre 2015

Fylder mindre 2016

Fylder mere 2015

Fylder mere 2016

Trivsel og arbejdsmiljø 4% 7% 64% 54%

Løn- og personaleadministration 24% 15% 11% 12%

Organisationsudvikling og forandringsledelse 6% 5% 70% 61%

Reformimplementering 2% 3% 47% 37%

Uddannelse og kompetenceudvikling 9% 5% 34% 32%

Ledelsesudvikling 6% 7% 58% 53%

Gøre indsatser mere tværgående/tværfaglige 8% 3% 51% 68%

Strategisk sparringspartner for direktion 2% 0% 51% 46%

Afskedigelser 4% 2% 34% 31%

Sygefravær og Sundhedsfremme 2% 3% 66% 68%

Kommunens og HR’s udviklingsdagsorden Når vi spørger HR, hvad de ser som de tre vigtigst prioriterede emner på kommunernes udviklingsdagsorden i 2016, er mønsteret:

• Effektivisering

• Digitalisering

• Samskabelse og flygtninge (delt tredjeplads)

Når vi tilsvarende spørger HR selv om egen prioritering ift. understøttelse af dagsordener, fremhæves følgende områder:

• Ledelses- og talentudvikling

• Effektivisering

• Samskabelse

Den største forskel mellem kommunernes og HR’s udviklingsdagsorden skal findes i aktuelle udfordringer og reformer. Flygtninge og omprioriteringsbidraget fylder markant mindre på HR’s udviklingsdagsorden end på kommunernes, hvilket dermed fortsætter tendensen fra 2015, hvor den største divergens lå ift. beskæftigelsesreformen og skolereformen.

Ift. de seks temaer, der både blev spurgt til i 2015 og 2016, er der ikke sket markante ændringer i kommunens og HR’s prioritering med undtagelse af digitalisering, der har en lavere prioritering på HR’s dagsorden i 2016.

Effektivisering har igen topprioritet på kommunernes udviklingsdagsorden – set fra HR’s perspektiv

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Hvordan er følgende emner prioriteret i forhold til hinanden

på din kommunes udviklingsdagsorden for 2016?

Meget lav prioritering

Lav prioritering

Middel prioritering

Høj prioritering

Meget høj prioritering

Effektivisering har igen topprioritet på kommunernes udviklingsdagsorden – set fra HR’s perspektiv

Svarmulighed Meget lav prioritering

Lav prioritering

Middel prioritering

Høj prioritering

Meget høj prioritering

Innovation 3% 19% 33% 28% 17%

Digitalisering 0% 5% 16% 47% 33%

Effektivisering 0% 5% 14% 45% 36%

Samskabelse 2% 5% 22% 47% 24%

Sundhedsfremme og forebyggelse 2% 16% 36% 38% 9%

Ledelsesudvikling/talentudvikling 3% 16% 34% 29% 17%

Flygtninge 5% 5% 24% 38% 28%

Omprioriteringsbidraget 5% 9% 30% 32% 25%

Robusthed/resiliens 2% 19% 47% 23% 9%

Frivillighed 4% 14% 35% 37% 11%

Effektivisering, digitalisering og samskabelse prioriteres højt af kommunen – både i 2015 og 2016 – ifølge HR

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Prioritering af kommunens udviklingsdagsorden 2015-

2016. Skala 1-5

2016

2015

*De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år

Effektivisering, digitalisering og samskabelse prioriteres højt af kommunen – både i 2015 og 2016 – ifølge HR

Svarmulighed 2016 2015

Innovation 3,36 3,29

Digitalisering 4,07 4,1

Effektivisering 4,12 4,04

Samskabelse 3,86 3,81

Sundhedsfremme og forebyggelse 3,36 3,4

Ledelsesudvikling/talentudvikling 3,41 3,71

Flygtninge* 3,78

Omprioriteringsbidraget* 3,61

Robusthed/resiliens* 3,18

Frivillighed* 3,37

Beskæftigelsesreformen* 3,81

Skolereformen* 4

Tillidsreformen* 2,79

*De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år.

Samskabelse prioriteres højt af HR – på linje med traditionelle fokusområder som udvikling af ledere/talenter

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Hvilke udviklingsdagsordener understøtter HR mest aktivt i

2016?

Meget lav prioritering

Lav prioritering

Middel prioritering

Høj prioritering

Meget høj prioritering

Samskabelse prioriteres højt af HR – på linje med traditionelle fokusområder som udvikling af ledere/talenter

Svarmulighed Meget lav prioritering

Lav prioritering

Middel prioritering

Høj prioritering

Meget høj prioritering

Innovation 6% 27% 33% 24% 10%

Digitalisering 4% 18% 33% 33% 12%

Effektivisering 4% 4% 35% 37% 21%

Samskabelse 4% 12% 25% 35% 24%

Sundhedsfremme og forebyggelse 6% 8% 40% 31% 15%

Ledelsesudvikling/talentudvikling 4% 12% 16% 44% 24%

Flygtninge 20% 27% 37% 14% 2%

Omprioriteringsbidraget 20% 27% 39% 12% 2%

Robusthed/resiliens 6% 22% 39% 29% 4%

Frivillighed 22% 25% 37% 12% 4%

HR’s prioritering af digitalisering er faldet, omend digitalisering stadig vurderes højt på kommunens udviklingsdagsorden

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Prioritering af HR’s udviklingsdagsorden 2015-2016.

Skala 1-5

2016

2015

*De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år

HR’s prioritering af digitalisering er faldet, omend digitalisering stadig vurderes højt på kommunens udviklingsdagsorden

Svarmulighed 2016 2015

Innovation 3,06 3,29

Digitalisering 3,31 4,1

Effektivisering 3,67 4,04

Samskabelse 3,63 3,81

Sundhedsfremme og forebyggelse 3,42 3,4

Ledelsesudvikling/talentudvikling 3,72 3,71

Flygtninge* 2,51

Omprioriteringsbidraget* 2,49

Robusthed/resiliens* 3,04

Frivillighed* 2,51

Beskæftigelsesreformen* 2,71

Skolereformen* 3,24

Tillidsreformen* 2,61

*De sidste syv temaer har ikke figureret i begge undersøgelser, og derfor er der ikke data for begge år

Største forskelle i prioriteter er på højaktuelle udfordringer som flygtningeområdet og omprioriteringsbidrag

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Sammenhold mellem kommunens udviklingsdagsorden og

HRs udviklingsdagsorden i 2016. Skala 1-5

Kommunens udviklingsdagsorden

HR's udviklingsdagsorden

Største forskelle i prioriteter er på højaktuelle udfordringer som flygtningeområdet og omprioriteringsbidrag

Svarmulighed Kommunens udviklingsdagsorden HR's udviklingsdagsorden

Innovation 3,36 3,06

Digitalisering 4,07 3,31

Effektivisering 4,12 3,67

Samskabelse 3,86 3,63

Sundhedsfremme og forebyggelse 3,36 3,42

Ledelsesudvikling/talentudvikling 3,41 3,72

Flygtninge 3,78 2,51

Omprioriteringsbidraget 3,61 2,49

Robusthed/resiliens 3,18 3,04

Frivillighed 3,37 2,51

Styrker og udfordringer

Ifølge HR ligger deres største styrke i relationen til beslutningstagere og aktører, der direkte påvirker udviklingen centralt og decentralt. Ifølge respondenterne fremhæves de største styrker ved:

• Adgang og nærhed til direktionen

• Samarbejde med kommunens øvrige udviklingsfunktioner

• Påvirkning af kommunens udviklingsdagsorden/hensyntagen til lokale forhold i implementering af centrale initiativer (delt tredjeplads).

Dette har ikke ændret sig nævneværdigt siden HR-survey 2015, hvor resultaterne også pegede på et HR med potentiel stor indflydelse givet adgang og påvirkning.

Udfordringerne fremhæves ligesom i 2015 særligt ved manglen på ressourcer og dokumentation af HR’s indsats.

Generelt er det interessant at bemærke, at HR i langt højere grad ser sig selv som stærke på de adspurgte områder frem for udfordrede. Dette positive selvbillede går igen fra undersøgelsen i 2015.

Adgang og nærhed til direktionen opleves som en af HR’s største styrker

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Ressourcer Dokumentation af HRs

indsats

Indflydelseift.

implementering af

reformtiltag

Påvirkning afkommunens

udviklingsdagsorden

Adgang ognærhed tildirektion

Samarbejdemed øvrigeudviklingsfunktioner

Arbejdetmed

forskelligartede

dagsordener

Hensynstagen til

lokaleforhold vedimplementering afcentrale

initiativer

Oplever du følgende som en styrke eller en udfordring for

udøvelse af jeres HR-funktion? Én af voresstørsteudfordringer

En udfordring

Hverken eller

En styrke

Én af voresstørste styrker

Adgang og nærhed til direktionen opleves som en af HR’s største styrker

Svarmulighed Én af vores største udfordringer En udfordring Hverken eller En styrke

Én af vores største styrker

Ressourcer 14% 48% 22% 10% 6%

Dokumentation af HRs indsats 4% 36% 46% 12% 2%

Indflydelse ift. implementering af reformtiltag 2% 20% 54% 20% 4%

Påvirkning af kommunens udviklings dagsorden 4% 10% 22% 56% 8%

Adgang og nærhed til direktion 0% 4% 14% 34% 48%

Samarbejde med øvrige udviklingsfunktioner 4% 6% 16% 62% 12%

Arbejdet med forskelligartede dagsordener 4% 14% 44% 28% 10%

Hensynstagen til lokale forhold ved implementering af centrale initiativer 2% 12% 32% 42% 12%

Styrker og udfordringer er sammenlignelige med resultaterne i 2015

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Ressourcer Dokumentation af HRs

indsats

Indflydelse ift.implementering af

reformtiltag

Påvirkning afkommunens

udviklingsdagsorden

Adgang ognærhed tildirektion

Samarbejdemed øvrigeudviklingsfunktioner

Arbejdet medforskellig

artededagsordener

Hensyns tagentil lokale

forhold vedimplementering afcentrale

initiativer

Udvikling i HR’s styrker og udfordringer.

Gennemsnit på skala 1-5

2016

2015

Styrker og udfordringer er sammenlignelige med resultaterne i 2015

Svarmulighed 2016 2015

Ressourcer 2,46 2,16

Dokumentation af HRs indsats 2,72 2,57

Indflydelse ift. implementering af reformtiltag 3,04 3,06

Påvirkning af kommunens udviklings dagsorden 3,54 3,55

Adgang og nærhed til direktion 4,26 4,04

Samarbejde med øvrige udviklingsfunktioner 3,72 3,69

Arbejdet med forskelligartede dagsordener 3,26 2,84

Hensynstagen til lokale forhold ved implementering af centrale initiativer 3,5 3,14

HR – Organisering og forankring De adspurgte kommuner har gennemsnitligt 12-13 HR-ansatte. Hovedparten af respondenterne oplever, at HR-organisationen enten er uændret eller faldende i antal – også sammenlignet med 2015.

HR-opgaverne løses fortsat primært fra centralt hold i kommunerne, hvilket ikke har udviklet sig nævneværdigt siden besvarelserne i 2015 og tidligere. COK erfarer parallelt med denne undersøgelses resultater, at der til stadighed opstår en række funktioner decentralt i kommunerne. Funktioner, der løser HR-relaterede opgaver tæt på fagområdernes fokus og vilkår.

HR er oftest forankret i ledelsessekretariatet med kommunaldirektøren som nærmeste overordnede, hvilket underbygger adgang og nærhed til direktionen.

HR organisationens størrelse

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1-5 6-15 16+

Hvor mange medarbejdere har HR-opgaver som primære

beskæftigelse i både centrale og decentrale enheder i

kommunen?

2016

2015

HR organisationens størrelse

Svarmulighed 2016 2015

1-5 27% 24%

6-15 33% 34%

16+ 40% 42%

Hovedparten oplever at HR organisationen enten er uændret eller faldende i antal – også sammenlignet med 2015

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Stigende Faldende Nogenlunde uændret

Har dette antal været stigende, faldende eller uændret

inden for det sidste år?

2016

2015

Hovedparten oplever at HR organisationen enten er uændret eller faldende i antal – også sammenlignet med 2015

Svarmulighed 2016 2015

Stigende 8% 23%

Faldende 30% 18%

Nogenlunde uændret 62% 60%

Opgaverne løses primært centralt – hvilket er genkendeligt fra 2015

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Primært centralt (hovedparten afmedarbejderne med HR-opgaver

som primære beskæftigelse siddercentralt placeret),

Primært decentralt (hovedpartenaf medarbejderne med HR-

opgaver som primærebeskæftigelse sidder decentralt

placeret)

En blanding

Hvor løses HR opgaverne primært i din kommune?

2016

2015

Opgaverne løses primært centralt – hvilket er genkendeligt fra 2015

Svarmulighed 2016 2015

Primært centralt (hovedparten af medarbejderne med HR-opgaver som primære beskæftigelse sidder centralt placeret), 66% 72%

Primært decentralt (hovedparten af medarbejderne med HR-opgaver som primære beskæftigelse sidder decentralt placeret) 3% 0%

En blanding 31% 28%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Hos hvem har HR-området sin primære forankring i din

kommune?

HR er primært forankret tæt på ledelsessekretariatet, hvilket underbygger oplevelsen af nærhed til direktion

HR er primært forankret tæt på ledelsessekretariatet, hvilket underbygger oplevelsen af nærhed til direktion

Svarmulighed 2016

Ledelsessekretariatet 37%

Politik og strategi 19%

Økonomi 17%

Fagforvaltning 12%

Andet (angiv venligst) 15%

HR i fremtiden

Knap halvdelen af respondenterne svarer, at deres HR-afdeling i fremtiden vil varetage flere opgaver. Dette tal er faldet siden 2015. Det kan muligvis hænge sammen med et tilsvarende fald og stagnation i antallet af kommunale HR-ansatte.

I forlængelse af sidste års undersøgelse vurderer lidt over halvdelen af respondenterne, at HR’s brug af eksterne ressourcer i varetagelsen af HR-opgaver vil forblive nogenlunde uændret. Knap en fjerdedel svarer i denne undersøgelse, at de i fremtiden vil benytte sig af færre eksterne ressourcer, mens kun 4% svarer, at de i stigende grad vil benytte eksterne ressourcer.

HR vil selv varetage flere opgaver fremover eller holde det eksisterende niveau

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Kommunens egne HRmedarbejdere vil

varetage flere opgaver ifremtiden

Kommunens egne HRmedarbejdere vil

varetage færre opgaver ifremtiden

Nogenlunde uændret Ved ikke

Hvordan kommer din kommunes varetagelse af HR-

relaterede opgaver til at udvikle sig i løbet af de

næste 2 år?

2016

2015

HR vil selv varetage flere opgaver fremover eller holde det eksisterende niveau

Svarmulighed 2016 2015

Kommunens egne HR medarbejdere vil varetage flere opgaver i fremtiden 46% 54%

Kommunens egne HR medarbejdere vil varetage færre opgaver i fremtiden 0% 2%

Nogenlunde uændret 46% 38%

Ved ikke 8% 6%

…hvilket underbygges af et nogenlunde uændret billede ift. brugen af eksterne samarbejdspartnere

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Kommunen vil i stigendegrad benytte eksterne

ressourcer i løsningen afHR relaterede opgaver

Kommunen vil i faldendegrad benytte eksterne

ressourcer i løsningen afHR relaterede opgaver

Nogenlunde uændret Ved ikke

Hvordan vil din kommunes brug af eksterne

samarbejdspartnere i løsningen af HR relaterede opgaver

udvikle sig inden for de næste 2 år?

2016

2015

…hvilket underbygges af et nogenlunde uændret billede ift. brugen af eksterne samarbejdspartnere

Svarmulighed 2016 2015

Kommunen vil i stigende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af HR relaterede opgaver 4% 8%

Kommunen vil i faldende grad benytte eksterne ressourcer i løsningen af HR relaterede opgaver 23% 22%

Nogenlunde uændret 64% 56%

Ved ikke 10% 14%

Kontakt

Christina Nüssler Chefkonsulent

T: 8779 6304

M: 2464 0908

E: cmn@cok.dk

Poul Erik Hansen Markedschef

T: 8779 6333

E: peh@cok.dk

Se også…

Igennem denne undersøgelse henvises der til COKs tidligere undersøgelse:

HR Survey 2015 – udvikling, prioritering og udfordring. 2015. COK

Hvis du vil læse sidste års undersøgelse, er du velkommen til at kontakte:

Marcus Morsèl-Carlsen Analysekonsulent

M: 2561 3978

E: mmc@cok.dk