Post on 16-Apr-2017
Diapositiva 1
FEELINGS EXPERIENCE MANAGEMENT
Incorporemos las emociones a las empresas
Qu est ocurriendo en el entorno?
Emo Insights.Feelings Experience Management FEM.
CompetenciaFalta de diferenciacinVelocidadGlobalizacinGuerra de precios
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Qu dicen los visionarios?
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Adis a la economa de servicios y bienvenidos a la economa de la experiencia
Source: The Experience Economy. B. Joseph Pine II & James H. Gilmore-The Experience Economy.B. Joseph Pine II & James H. Gilmore
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5Este sector lleva varios aos sumergido en una situacin difcil, con cadas de ventas anuales de alrededor del 4% debido a los cambios de hbitos generalizados de la poblacin por una vida ms saludable y las numerosas campaas de trfico para reducir el consumo entre los conductores.En este contexto, el sector coincide en el diagnstico: la gente cada vez bebe menos, aunque aumenta el consumo de bebidas ms caras y selectivas."Nuestra estrategia es priorizar la venta de bebidas de ms calidad porque la demanda de estos productos se sigue manteniendo", explica Philippe Coutin, presidente de Pernod Ricard Espaa, la segunda compaa del sector primera si se tiene en cuenta los vinos con una cuota de mercado del 17%.Se bebe menos, pero mejor"La buena noticia es que aunque los consumidores estn bebiendo menos, cuando lo hacen, deciden beber mejor y consumir marcas 'premium', por lo que estn dispuestos a pagar ms por una copa bien servida", afirman fuentes de Diageo, principal rival de Pernod Ricard con el 18% de cuota de mercado. "El consumidor espaol se ha sofisticado en sus gustos", explica Jaime Gil-Robles, director ejecutivo de la Federacin Espaola de Bebidas Espirituosas (Febe).Esas marcas ms caras, como Ballantines Blue, de Pernod, o Cardhu, de Diageo, son las que estn registrando mayores tasas de crecimiento. De hecho, en cierta manera estn compensando la cada del volumen y permitieron que en 2006 en trminos de valor las ventas crecieran un 2,6%, hasta los 1.950 millones de euros, para el conjunto del sector, segn un informe de DBK.Sin embargo, las perspectivas para los prximos aos no son halageas. El citado informe espera que las pautas de consumo hacia una vida ms saludable se mantengan en el futuro, junto a unas leyes cada vez ms restrictivas, lo que har que el crecimiento anual de valor oscile hasta 2010 entre el 1 y el 2% tan slo.Un cambio decisivo en el sectorEl sector de bebidas espirituosas en Espaa y en todo el mundo cambi su fisonoma en 2005 con la compra de Allied Domecq por parte de la francesa Pernod Ricard. Aquella operacin sirvi para que el grupo se convirtiera en el segundo del mundo. En Espaa le permiti colocarse tambin justo detrs de Diageo, escalando dos puestos en el ranking del pas."La compra fue un xito, muy rpida y efectiva", afirma Coutin sobre aquella operacin. En la adquisicin, Pernod Ricard utiliz como canje parte de sus marcas espaolas, como Dyc, Larios o Fundador, que vendi a Fortune Brands ahora Beam Global, lo que la convirti en el tercer operador del mercado.Pernod Ricard Espaa se ha marcado como objetivo superar a Diageo en tres aos. "Prevemos alcanzar el liderazgo porque tenemos una estrategia bien clara en este mercado, adems tenemos un catlogo completo y excepcional y un equipo de primera clase", explica Coutin.Su rival no lo ve de la misma forma. "Pernod es un gran competidor y tiene marcas muy interesantes, pero sin despreciarlo y, teniendo en cuenta nuestras estrategias de crecimiento para los prximos cinco aos, nos parece muy poco probable que se pueda cambiar la situacin en el mercado", afirman en Diageo.Pernod Ricard espera crecer de manera orgnica en Espaa, ya que el posible abanico de compras ha quedado muy reducido en un sector en el que ya haba tradicionalmente una alta concentracin. Entre los cinco primeros operadores en Espaa Diageo, Pernod, Beam Global, Barcardi y Diego Zamora se reparte el 69% de todo el mercado.Tanto Diageo como la compaa francesa coinciden en que slo harn adquisiciones de manera selectiva y por marcas que les resulten especialmente interesantes. Como ya ha sucedido con el vodka Absolut, por el que pujan Diageo, Pernod Ricard, Beam Global y Bacardi.
Qu dicen los cientficos? n u e s t r a f i l o s o f i a
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Sin emociones = NO hay toma de decisiones-Antonio Damasio: Neurocientifico.
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7Este sector lleva varios aos sumergido en una situacin difcil, con cadas de ventas anuales de alrededor del 4% debido a los cambios de hbitos generalizados de la poblacin por una vida ms saludable y las numerosas campaas de trfico para reducir el consumo entre los conductores.En este contexto, el sector coincide en el diagnstico: la gente cada vez bebe menos, aunque aumenta el consumo de bebidas ms caras y selectivas."Nuestra estrategia es priorizar la venta de bebidas de ms calidad porque la demanda de estos productos se sigue manteniendo", explica Philippe Coutin, presidente de Pernod Ricard Espaa, la segunda compaa del sector primera si se tiene en cuenta los vinos con una cuota de mercado del 17%.Se bebe menos, pero mejor"La buena noticia es que aunque los consumidores estn bebiendo menos, cuando lo hacen, deciden beber mejor y consumir marcas 'premium', por lo que estn dispuestos a pagar ms por una copa bien servida", afirman fuentes de Diageo, principal rival de Pernod Ricard con el 18% de cuota de mercado. "El consumidor espaol se ha sofisticado en sus gustos", explica Jaime Gil-Robles, director ejecutivo de la Federacin Espaola de Bebidas Espirituosas (Febe).Esas marcas ms caras, como Ballantines Blue, de Pernod, o Cardhu, de Diageo, son las que estn registrando mayores tasas de crecimiento. De hecho, en cierta manera estn compensando la cada del volumen y permitieron que en 2006 en trminos de valor las ventas crecieran un 2,6%, hasta los 1.950 millones de euros, para el conjunto del sector, segn un informe de DBK.Sin embargo, las perspectivas para los prximos aos no son halageas. El citado informe espera que las pautas de consumo hacia una vida ms saludable se mantengan en el futuro, junto a unas leyes cada vez ms restrictivas, lo que har que el crecimiento anual de valor oscile hasta 2010 entre el 1 y el 2% tan slo.Un cambio decisivo en el sectorEl sector de bebidas espirituosas en Espaa y en todo el mundo cambi su fisonoma en 2005 con la compra de Allied Domecq por parte de la francesa Pernod Ricard. Aquella operacin sirvi para que el grupo se convirtiera en el segundo del mundo. En Espaa le permiti colocarse tambin justo detrs de Diageo, escalando dos puestos en el ranking del pas."La compra fue un xito, muy rpida y efectiva", afirma Coutin sobre aquella operacin. En la adquisicin, Pernod Ricard utiliz como canje parte de sus marcas espaolas, como Dyc, Larios o Fundador, que vendi a Fortune Brands ahora Beam Global, lo que la convirti en el tercer operador del mercado.Pernod Ricard Espaa se ha marcado como objetivo superar a Diageo en tres aos. "Prevemos alcanzar el liderazgo porque tenemos una estrategia bien clara en este mercado, adems tenemos un catlogo completo y excepcional y un equipo de primera clase", explica Coutin.Su rival no lo ve de la misma forma. "Pernod es un gran competidor y tiene marcas muy interesantes, pero sin despreciarlo y, teniendo en cuenta nuestras estrategias de crecimiento para los prximos cinco aos, nos parece muy poco probable que se pueda cambiar la situacin en el mercado", afirman en Diageo.Pernod Ricard espera crecer de manera orgnica en Espaa, ya que el posible abanico de compras ha quedado muy reducido en un sector en el que ya haba tradicionalmente una alta concentracin. Entre los cinco primeros operadores en Espaa Diageo, Pernod, Beam Global, Barcardi y Diego Zamora se reparte el 69% de todo el mercado.Tanto Diageo como la compaa francesa coinciden en que slo harn adquisiciones de manera selectiva y por marcas que les resulten especialmente interesantes. Como ya ha sucedido con el vodka Absolut, por el que pujan Diageo, Pernod Ricard, Beam Global y Bacardi.
Cmo introducir las emociones n u e s t r a f i l o s o f i aen la gestin de las organizaciones?
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ExperienceFeelingsManagementYa lo hemos hecho con el sector bancario
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9Este sector lleva varios aos sumergido en una situacin difcil, con cadas de ventas anuales de alrededor del 4% debido a los cambios de hbitos generalizados de la poblacin por una vida ms saludable y las numerosas campaas de trfico para reducir el consumo entre los conductores.En este contexto, el sector coincide en el diagnstico: la gente cada vez bebe menos, aunque aumenta el consumo de bebidas ms caras y selectivas."Nuestra estrategia es priorizar la venta de bebidas de ms calidad porque la demanda de estos productos se sigue manteniendo", explica Philippe Coutin, presidente de Pernod Ricard Espaa, la segunda compaa del sector primera si se tiene en cuenta los vinos con una cuota de mercado del 17%.Se bebe menos, pero mejor"La buena noticia es que aunque los consumidores estn bebiendo menos, cuando lo hacen, deciden beber mejor y consumir marcas 'premium', por lo que estn dispuestos a pagar ms por una copa bien servida", afirman fuentes de Diageo, principal rival de Pernod Ricard con el 18% de cuota de mercado. "El consumidor espaol se ha sofisticado en sus gustos", explica Jaime Gil-Robles, director ejecutivo de la Federacin Espaola de Bebidas Espirituosas (Febe).Esas marcas ms caras, como Ballantines Blue, de Pernod, o Cardhu, de Diageo, son las que estn registrando mayores tasas de crecimiento. De hecho, en cierta manera estn compensando la cada del volumen y permitieron que en 2006 en trminos de valor las ventas crecieran un 2,6%, hasta los 1.950 millones de euros, para el conjunto del sector, segn un informe de DBK.Sin embargo, las perspectivas para los prximos aos no son halageas. El citado informe espera que las pautas de consumo hacia una vida ms saludable se mantengan en el futuro, junto a unas leyes cada vez ms restrictivas, lo que har que el crecimiento anual de valor oscile hasta 2010 entre el 1 y el 2% tan slo.Un cambio decisivo en el sectorEl sector de bebidas espirituosas en Espaa y en todo el mundo cambi su fisonoma en 2005 con la compra de Allied Domecq por parte de la francesa Pernod Ricard. Aquella operacin sirvi para que el grupo se convirtiera en el segundo del mundo. En Espaa le permiti colocarse tambin justo detrs de Diageo, escalando dos puestos en el ranking del pas."La compra fue un xito, muy rpida y efectiva", afirma Coutin sobre aquella operacin. En la adquisicin, Pernod Ricard utiliz como canje parte de sus marcas espaolas, como Dyc, Larios o Fundador, que vendi a Fortune Brands ahora Beam Global, lo que la convirti en el tercer operador del mercado.Pernod Ricard Espaa se ha marcado como objetivo superar a Diageo en tres aos. "Prevemos alcanzar el liderazgo porque tenemos una estrategia bien clara en este mercado, adems tenemos un catlogo completo y excepcional y un equipo de primera clase", explica Coutin.Su rival no lo ve de la misma forma. "Pernod es un gran competidor y tiene marcas muy interesantes, pero sin despreciarlo y, teniendo en cuenta nuestras estrategias de crecimiento para los prximos cinco aos, nos parece muy poco probable que se pueda cambiar la situacin en el mercado", afirman en Diageo.Pernod Ricard espera crecer de manera orgnica en Espaa, ya que el posible abanico de compras ha quedado muy reducido en un sector en el que ya haba tradicionalmente una alta concentracin. Entre los cinco primeros operadores en Espaa Diageo, Pernod, Beam Global, Barcardi y Diego Zamora se reparte el 69% de todo el mercado.Tanto Diageo como la compaa francesa coinciden en que slo harn adquisiciones de manera selectiva y por marcas que les resulten especialmente interesantes. Como ya ha sucedido con el vodka Absolut, por el que pujan Diageo, Pernod Ricard, Beam Global y Bacardi.
Al referirse a los bancos con los que trabajan o han trabajado, los clientes se expresan de forma EMOCIONAL hablando de experiencias
Ahorro
Baja
Hemos realizado un estudio con clientes del sector bancarioRecomendacin
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30 entrevistas en profundidad acerca de las emociones que se han sentido en el pasado (relacionadas con la banca)1.
Medicin de emociones inconscientes DURANTE cada entrevista 2.
Investigacin Cuantitativa
3.
Hemos realizado un estudio con clientes del sector bancarioCmo pudimoscuantificar las emociones y experiencias?
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Alegra
Agradecimiento
Miedo
Indiferencia
Frustracin
Curiosidad
Confianza
Irritacin
Sorpresa
Soy ClienteHe Sido Cliente
Por TrabajoTengo Referencias
Sin Referencias
Hemos profundizado en las emociones conscientes1.2.3.
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Sudoracin de la pielEstabilidad en la sudoracin
Hemos profundizado en las emocionesInconscientes con neuromarketing1.2.3.
Que cobren por todo, durante toda la vida me han cobrado por todo si se te queda en nmeros negativos, por transferencias a otras cuentas EXPERIENCIAS CONCRETAS, PUNTUALES O REITERADAS, QUE DESENCADENAN EMOCIONES
Me decan que poda hacer una cosa, me lo garantizaban, ibas a implementar lo que te haban dicho y no funcionaba son situaciones chocantes parece que no conocen la mecnica del producto
Est jugando con el cliente y dndole unos depsitos mayores de los que da el mercado, nadie da duros a 3 pesetas, qu pasa si el banco se va un da a pique
La aplicacin web es del sigo pasado, por tanto cuesta bastante hacer ciertas gestiones a parte del aspecto visual la usabilidad es de hace 15 aos
Que un banco tan grande me llamara; yo soy tan pequea que se fijen tanto en las personas incluso se lo cont a la gente
Es una poltica de banco, no creo que sea una persona en concreto ha cambiado el comercial y el trato es el mismo
Parece que es un banco fuerte, que est bien gestionadoprofesionalmente
No me resolvan nada cuando iba a la oficina, la gente que estaba all en la mesa al final te decan lo que podas leer en unos papeles, no te resolvan nada nuevo las personas, me harte y me fui
Parece que les deba un favor a esa entidad bancaria, tena que agradecerles cualquier gestin
Detrs de toda esa propaganda que hacen me encuentro una realidad que es muy distinta a lo que ellos propagan
Me dijeron que era el mejor en el tema de comisiones, conveniente para m por el tema de ahorro
Son como funcionarios, para ellos eres un personaje que aparece por ah por su banco casi que molestas
No me resolvan nada cuando iba a la oficina, la gente que estaba all en la mesa al final te decan lo que podas leer en unos papeles, no te resolvan nada nuevo las personas, me harte y me fui
Te dan facilidadeste simplifican las cuotas en una no es simplemente que tu pones es como que el banco te regala
No me parece lcito tener a una persona esperando de pie 1 hora sin dar un servicio ptimo, sin estar diciendo el problema es este, ellos estn muy ocupados all
Es uno de los bancos que tuvieron que salvar
Te dan facilidadeste simplifican las cuotas en una no es simplemente que tu pones es como que el banco te regala
El trato directo, que te llaman, que se pongan en contacto contigo para cada cosa, a m me sorprendi eso quizs por la falta de costumbreHemos diseado una herramienta
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SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
Nuestra herramienta:Feelings Experience ManagementModelo causa-efecto de causas emocionales y racionales de comportamientos1.2.3.
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SATISFACCIN CON LAEXPERIENCIA54,2%
Alegra18,6%
Agradecimiento5,6%
Sorpresa15,5%
Confianza14,4%
Irritacin7,7%
Frustacin11,6%
Decepcin21,5%
Inseguridad5,8%
45,8%
21,5%18,6%Algunos resultados: La satisfaccin se gestiona a travs de las emociones que la producen
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Algunos resultados: No todas las entidades bancarias producen las mismas emociones
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%ConfianzaSorpresaAgradecimientoAlegraIrritacinDecepcinFrustacinInseguridad
LA CAIXA
BBVA
BANKIA
B. SANTANDER
BANESTO
ING DIRECT
OTROS
Algunos resultados: Indicadores de la huella emocional del cliente: Emo Index
Emo Index = -27,6%
3 4 5 6 7 8 9 101 2
SATISFACCIN
3 4 5 6 7 8 9 101 2
RECOMENDAR
3 4 5 6 7 8 9 101 2
DEFENDER
3 4 5 6 7 8 9 101 2
1 OPCIN
3 4 5 6 7 8 9 101 2
PERMANECER
Emo Index = 42,8%
CLIENTE BANCO 1Mujer43 aosMadrid17 aos como cliente
CLIENTE BANCO 2Hombre27 aosBaleares3 aos como cliente
3 4 5 6 7 8 9 101 2
SATISFACCIN
3 4 5 6 7 8 9 101 2
RECOMENDAR
3 4 5 6 7 8 9 101 2
DEFENDER
3 4 5 6 7 8 9 101 2
1 OPCIN
3 4 5 6 7 8 9 101 2
PERMANECERAlgunos resultados: El Emo Index tiene efectos directos en los comportamientos
PERSONAL OFICINA
PUBLICIDAD
POSITIVAS
79,2%
NEGATIVAS20,8%
POSITIVAS
34,5%
NEGATIVAS65,5%Algunos resultados: Los procesos y experiencias desencadenan emociones desigualmente
Emo Insights.Feelings Experience Management FEM.
-100%+100%(Emo Index) Emo Cluster
VINCULACIN A LA COMPAA
FANS
BELIEVERS
FOLLOWERS
STAND BY
OPPONENTS
BURNED-OUT
LOST SOULS
Algunos resultados: No todos los clientes sienten lo mismo: Hay desde oponentes a fans
CEM Score Card
Algunos resultados: Cuadro de mando CEM (Customer Experience Management)
EmotionalScore Card
Algunos resultados: Cuadro de Mando Emocional (Emo Index, Emo Cluster, etc)
1 2 3 41 2 3 4Slo se preocupan por captar clientesy no por retenerlosSu nivel de servicio se deteriora a medida que pasa el tiempoSu incapacidadpara resolverproblemasReclamacionesPersonal dela oficinaComisionesPrioridad Prioridad
Desconocen sunegocio, no te informanadecuadamenteProductosAlgunos resultados: Prioridades de actuacin (emocionales y racionales) para mejorar la experiencia
Decepcin21,5%
SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
FEELINGS EXPERIENCE MANAGEMENTEs una cuestin urgente. Incorporemos las emociones a las empresas
DIAGNSTICO DE SITUACIN:CUADRO DE MANDO
SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
FEELINGS EXPERIENCE MANAGEMENTEs una cuestin urgente. Incorporemos las emociones a las empresas
DIAGNSTICO DE SITUACIN:CUADRO DE MANDO
EMOCIONES PRIORITARIAS DE ACTUACIN
SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
FEELINGS EXPERIENCE MANAGEMENTEs una cuestin urgente. Incorporemos las emociones a las empresas
DIAGNSTICO DE SITUACIN:CUADRO DE MANDO
EMOCIONES PRIORITARIAS DE ACTUACIN
DISPARADORES A MEJORAR
SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
FEELINGS EXPERIENCE MANAGEMENTEs una cuestin urgente. Incorporemos las emociones a las empresas
DIAGNSTICO DE SITUACIN:CUADRO DE MANDO
EMOCIONES PRIORITARIAS DE ACTUACIN
DISPARADORES A MEJORAR
DETECCIN DE MOTS EMOCIONALES
SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
FEELINGS EXPERIENCE MANAGEMENTEs una cuestin urgente. Incorporemos las emociones a las empresas
DIAGNSTICO DE SITUACIN:CUADRO DE MANDO
EMOCIONES PRIORITARIAS DE ACTUACIN
DISPARADORES A MEJORAR
DETECCIN DE MOTS EMOCIONALES
SIMULADOR DE RESULTADOS
SATISFACCIN CON LA EXPERIENCIA
PROCESO NPROCESO 1PUNTOS DE CONTACTO
DISPARADORES NEGATIVOSDISPARADORESPOSITIVOSCAUSAS
COMPORTAMIENTOS FUTUROS RECOMENDAR
DEFENDER LA MARCA
PERMANECER
PRIMERA OPCIN
.
EMOCIONES GENERADAS
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DIAGNSTICO DE SITUACIN:CUADRO DE MANDO
EMOCIONES PRIORITARIAS DE ACTUACIN
DISPARADORES A MEJORAR
DETECCIN DE MOTS EMOCIONALES
SIMULADOR DE RESULTADOSACCIONES DE MEJORA
Ms informacinhttp://emoinsights.com/tienda/emociones-en-el-sector-bancario/
http://emoinsights.com