Estratégia de Serviços na Logística Nível de Serviço na Distribuição de Bens de Consumo Ivan...

Estratégia de Serviços na Logística

Nível de Serviço na Distribuição Nível de Serviço na Distribuição de Bens de Consumode Bens de Consumo

Ivan Weller CorrêaIvan Weller CorrêaCoordenador de Desenvolvimento de Transportes

e-mail: ivan.w.correa@unilever.com

São Paulo , 9 de maio de 2002

- Agenda -

• Unilever Bestfoods

• Desenvolvimento de Serviços - Geração de Valor

• Estratégia de Serviços Logísticos

• Indicadores de Performance de Serviços

• Casos Práticos Unilever Bestfoods

- Agenda -

A Unilever Bestfoods é uma empresa decorrente da fusão mundial da Unilever ( grupo anglo-holandês ) com a Bestfoods (grupo norte americano ) .

No Brasil a UBF é formada pela Van den Bergh Alimentos , RMB e Arisco .

Algumas de nossas marcas :

Corporate Purpose, Strategy & Values

Information Management

Human Resource Management

Quality & Business Excellence

Finance Management

Safety, Health & Environment

Technology Management

Supply Chain

Brand Development

SuppliersCustomer

Development

Consumers&

Customers

Unilever Bestfoods

Unilever Bestfoods - Desenvolvimento de ServiçosSupply Chain Mission & Strategy

Brand Development

Suppliers

CustomerDevelopment

Information ManagementHuman Resource ManagementQuality & Business Excellence

Finance ManagementSafety, Health & Environment

Technology Management

Consumers

Customers

Processing

Consumers&

Customers

Packing

CustomerService

Management

DistributionManagement

SupplyPlanning

DemandPlanning

Source Make Deliver

SupplierManagement

InboundLogistics

- Agenda -

EntusiasmoEntusiasmo

Surpreender o consumidor, criando novas necessidades e expectativas.

LealdadeLealdadeConstruir uma relação de lealdade com o consumidoratravés de marcas, produtos e canal de distribuição.Consumidor confia e acredita no que é oferecido.

SatisfaçãoSatisfação

Entender e satisfazer as necessidades e expectativas mais importantes dos consumidores

Target Organizacional: Gerar Valor para Acionistas

Satisfação Longo Prazo

xLUCRO

Geração de Valor ao Consumidor

1. Escolha do Valor

Segmentação doMercado

Foco/Seleção deMercado

Posicionamento do Valor

2. Fornecer o Valor

Desenvolvimentodo Produto

Estabelecimento do Preço

Logística Interna

Produção Logística ExternaDistribuição

Desenvolvimento de Serviços

3. Comunicar o Valor

Força de Vendas Promoção de Vendas

Propaganda

1. Escolha do Valor

Segmentação doMercado

Foco/Seleção deMercado

Posicionamento do Valor

2. Fornecer o Valor

Desenvolvimentodo Produto

Estabelecimento do Preço

Logística Interna

Produção Logística ExternaDistribuição

Desenvolvimento de Serviços

3. Comunicar o Valor

Força de Vendas Promoção de Vendas

Propaganda

Geração de Valor ao Consumidor

Fluxo Perfeito ao Consumidor

Fornecedor Indústria Varejo

Cadeia de Valor

Consumidor

Esquema

InovaçãoDesenv. Marcas.

Reduções Internas de Custo

Matéria - prima

Fluxo Perfeito ao Consumidor

Fornecedor Indústria VarejoMatéria - prima

Cadeia de Valor

Consumidor

Esquema

III Redução de Custos Integrada

Customizações Integradas Valor

Desenvolvimento de Serviços - Gerando Valor

Drivers Oportunidades

Crescimento de Volume

Aumento da Margem

• Stock out• Distribuição Númérica

• Soluções de Serviços Logísticos• Custo de Transportes• Custo de Armazenagem• Custo de Processamento de Ordens• Custo de Capital de Giro

Produto Preço

Serviço ao Cliente Promoção e Propaganda

Não Perecíveis

1994 1995 1997 1998 1999 2000 2002*Fonte: Coppead/UFRJ - Pesquisa Benchmark Serviço ao Cliente 2000

Evolução das Variáveis de Decisão de Compra

- Agenda -

Conhecimento das

Expectativas dos Clientes

Especificação do

Serviço

Serviço Entregue

Serviço Percebido

Serviço Esperado

Comunicação Externa com

Clientes

Fornecedor Cliente

Gap 3Gap 2

•Suprimento•Produção•Serviço ao Cliente

Satisfação do Cliente

Serviço Percebido = Esperado

Desenvolvimento de Serviços - MODELO

Desenvolvimento de Serviços - PROCESSOS

Intelig

ência

de Serv

Especificaçãode Serviços

taçã

viços

Qualidade

de Serviços

Comunicação

de Serviços

Desenvolvimento de Serviços - FERRAMENTAS

Pesquisa de

Mercado

Benchmarking

Concorrência

Estratégia deDesenvolvimento

de Serviços

Iniciativas ECR

Melhores Práticas

Definiçãode Serviços

Exemplos:EDI / VMICross DockingABCosting

Análisedos

ResultadosMedir

Benefícios

Desenvolvimento de Serviços - ESTRATÉGIA

Pesquisa de

Mercado

Benchmarking

Concorrência

VoiceOf Customer

Segmentação

Política de Serviços

Desenvolvimento de Serviços - POLÍTICA

Ciclo do Pedido (horas)

Percentual de Caixas Entregues

Percentual de Entregas no Prazo

Número de Entregas por mês

Cluster B Cluster CCluster A

ILUSTR

ServiçosDiferenciados

• EDI• Paletização

• Cross-Docking• Ressuprimento Contínuo etc.

Serviço Básico• Disponibilidade

• Performance Operacional• Confiabilidade

Desenvolvimento de Serviços - DEFINIR SERVIÇOS

Desenvolvimento de Serviços - MONITORAMENTO

Diagnóstico de Causas deIneficiência

Medição de Indicadores dePerformance

Implantação das Ações e Projetos

Definição de Planos de Ação/Projetos

• Sistemas de Indicadores de Performance • Agenda de trabalho• Organização e

liderança

• Comprometimento• Execução

Desenvolvimento de Serviços - INTEGRAÇÃO CLIENTES

Forma de trabalhoForma de trabalho... Modelo Diamante

Negócio Estratégicoconstruindo o diálogo

Comercial

Marketing

Informática

DistribuiçãoLogística

Comprador

Key Ac.Manager

Category Managemen

Sistemas

CustomerService

Vendedor

Cliente Unilever Bestfoods

Estratégia Multifuncional coordenada pelo KAM

- Agenda -

O Ciclo do Pedido

Negociação ProcessamentoAlocação Estoque

Picking / Carregamento /Faturamento

Entrega

XPAFEXPAFE

AlocaçãoeXtração Processamento

FaturamentoEntrega

Indicadores de Performance

Disponibilidade• In Full (IF)• In Full First Time (IFFT)

Performance Operacional• Order Lead Time (OLT)• Processes Time (XPAFE)

Confiabilidade• Processes Efficiency (XPAFE)• On Time (OT)

Nível de Serviço Básico• On Time In Full (OTIF)• On Time In Full First Time

(OTIF +)• Causas de Não-OTIF

Targets

Indicadores de Performance

02/02/2.000

OTIFon time in full

In Full

e In Full First Time

1a. Entrega: 04/02/2.000 Entrega: 02/02/2.000

Indicadores de Ineficiência

OTIFComplete Complete

1st Level 2nd Level Delayed On Time

X – Taking X.1. Transmitting 2 10 12 2X.2. Receiving 1 5 6 7X.3. Idle Time ManagementX.4. Others

P – Processing P.1. Trade Terms 300 100 200 300P.2. Credit 120 140 160 130P.3. Product Quota 20 10 0 40P.4. Idle Time ManagementP.5. Others

A – Stock Allocation A.1. Out-of-Stock 200 800 30 40A.2. Idle Time ManagementA.3. Others

F – Invoicing F.1. Routing / Invoicing 20 60 120 30F.2. Picking / Loading / Dispatching 30 12 60 90F.3. Idle Time ManagementF.4. Others

E – Delivery E.1. Delay 20 30 400 20E.2. Rejections 20 20 30 0E.3. Idle Time ManagementE.4. Others

Causes Tree

Order Status TreeNon-OTIF

Cancelled Incomplete

- Agenda -

Casos Práticos

Melhoria do Nível de Serviço prestado pela Van den Bergh Alimentos através de Times Multifuncionais orientados para Clientes - Chave.

Caso 1: Caso 1: Cia Brasileira de Distribuição

Caso 2: Caso 2: Jerónimo Martins

Integração Logística VdBA - CBDIntegração Logística VdBA - CBD

Pacote de Serviços Implementados até 1999

Central de Distribuição São PauloCentral de Distribuição São PauloSecos:• Entrega Paletizada• Entrega Programada Noturna • EDI Pedidos e Notas Fiscais

Central de Distribuição Rio de JaneiroCentral de Distribuição Rio de JaneiroSecos:• Entrega Paletizada

Operação Descentralizada Operação Descentralizada Perecíveis:• Entrega Refrigerada a Granel

Lojas Extra São PauloLojas Extra São PauloPerecíveis:• Entrega Programada Noturna

Oportunidades de Melhoria em 2000

• Maior Integração com o Cliente CBD

• Atendimento Completo das Normas de Recebimento da CBD

• Melhoria do Percentual de Entregas Completas e no Prazo

• Redução do Percentual de Devoluções

• Implementação de Serviços mais Sofisticados

Ações implementadas em 2000

• Estruturação do Time Multifuncional VdBA focado para o atendimento da CBD

• Estabelecimento de um canal claro de comunicação com cliente

• Entendimento da expectativa e necessidades do Cliente

• Desenvolvimento e implementação de processos específicos para atender a CBD

• Adequação da Frota de Veículos para entrega CDA SP • Ajuste da Operação EDI (Notas Fiscais)• Horário Específico de envio dos Pedidos para CD Central• Ajuste da Operação de Entrega Noturna• Ajuste da Operação de Praças e Rotas Críticas

Serviços implementados em 2000

• Entrega Direta de Fábrica

• Extensão EDI Lojas

• Extensão Programa de Entrega Noturna

• Estoque Virtual

• Back Haul

Resultados Obtidos-Nível de Serviço Cia Brasileira de DistribuiçãoAnálise:Análise: Percentual do Volume (caixas) entregue no Prazo Acordado

80.0%78.0%

74.0%68.0%

70.0% 71.0%

87.0% 87.0%89.0% 88.0%

Início Integração CBD

Resultados Obtidos-Nível de Serviço Central de Distribuição SPAnálise:Análise: Percentual do Volume (caixas) entregue no Prazo Acordado

78.0% 76.0%70.0% 69.0%

86.0%92.0%

88.0%94.0%

Início Integração CBD

Resultados Obtidos-Visão Cia Brasileira de DistribuiçãoAnálise:Análise: Fidelidade de Horário de Entrega

Resultados Obtidos-Visão Cia Brasileira de DistribuiçãoAnálise:Análise: Percentual Recusas VdBA / Total Depósito

Integração Logística VdBA - Jerónimo MartinsIntegração Logística VdBA - Jerónimo Martins

Oportunidades de Melhoria em 2000

• Maior Integração com o Cliente Jerónimo Martins

• Estruturar Time Multifuncional VdBA focado no Cliente

• Revisar Processos Internos

• Melhoria do Percentual de Entregas Completas e no Prazo

Análise:Análise: Percentual de Pedidos Completos entregues na 1º vez (IFFT) x Percentual de Pedidos Completos e no Prazo (OTIF)

45.4%38.0%

70.0% 73.0%

Análise:Análise: Eficiência de Entrega - Percentual de Pedidos que cumpriram as metas de entrega

Resumo

Preparar Organização com foco no Cliente Entender as Necessidades e Expectativas dos Clientes Segmentar Portfólio de Clientes Estabelecer uma Política clara de Serviços Comunicar política - Clientes Internos e Externos Monitorar a Política através de Indicadores de Serviços Formalizar Integração com Clientes

GERAR VALOR NA CADEIA INTEGRADA DE SUPPLY CHAIN

PERGUNTAS????PERGUNTAS????

MUITO OBRIGADO.MUITO OBRIGADO.

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