Post on 28-Nov-2015
description
Zsigmond Király Főiskola
SZERVEZETFEJLESZTÉS,VÁLTOZÁSMENEDZSMENT*
Dr. habil. B. Nagy Sándor
*Ez egy készülő jegyzet közbülső, tehát nem végleges
változata.
Abban a reményben teszem közzé, hogy még ilyen formában
is segítséget jelent a „Vezetés- és szervezetfejlesztés”
tantárgyból vizsgára készülőknek (bnagys)2007.12.10. állapot
1
TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS 41. SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS 52. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS 73. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK 134. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS. ALAPFOGALMAK 175. FEJEZET – A SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI 186. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT: BEVEZETÉS 217. FEJEZET- DAVID WILSON MODELLJE 258. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS 319. FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS 3410. FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN 4511. FEJEZET- A VÁLSÁGMENEDZSELÉSI MODELL 5712. FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS 5813. FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK 7214. FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS 7315. FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK 77 IRODALOMJEGYZÉK 96
2
BEVEZETÉS A közgazdaságtan leginkább gyakorlatorientált ága, a vállalatgazdaságtan egyik
központi törekvése az, hogy feltérképezze a vállalat össztevékenységének azon
részeit, amelyek az értékteremtő folyamatban részt vesznek. A szakirodalomban
széles körben elterjedt értéklánc fogalma ezt kívánja körüljárni, feltérképezni.
Az értéklánc egyik központi eleme az emberi erőforrás menedzsment, ami azt
jelenti, hogy a vállalatnál foglalkoztatott munkaerő működése, megfeleő
menedzsmentje elsődleges szerepet játszik a vállalati hatékonyság alakulásában,
ami nemcsak a profit kedvező alakulásában, hanem abban is jelentkezi, hogy a
vállalat sikeresen alkalmazkodik az általában gyorsan változó piaci és egyéb
környezetnek.
A szervezetfejlesztés, a szervezeti változások (menedzselése) szintén a vállalati
hatékonyság emelését, a sikeres alkalmazkodást célozza, szintén az emberi
erőforrásokkal kapcsolatosan. A szervezetek fejlesztése, átalakítása, annak
sikeressége egyértelműen záloga a hatékony vállalati gazdálkodásnak. Az emberi
erőforrás menedzselése, a változás által érintettek, megfelelő „gondozása” azzal
jár, hogy a szervezetátalakítás a lehető legkisebb ráfordítással és veszteséggel jár,
ami érzékenyen kihat a vállalat pénzügyi mutatóira is.
3
1. SZERVEZETFEJLESZTÉS, SZERVEZETI VÁLTOZÁS
Szervezetfejlesztés és szervezeti változás, szervezeti változtatás első pillanatra is
rokon fogalomnak tűnnek. Míg a szervezetfejlesztés a szervezetek átalakításánál a
szervezet működési hatékonyságának növelését tűzi ki célul, addig a szervezeti
változás fogalmánál nem látszik ilyen egyértelmű kapcsolat a szervezeti változás
és a hatékonyságnövelés között. A szakirodalomban elterjedt
változásmenedzsment kifejezés sugallja, implikálja ezt a kapcsolatot.
Ugyanakkor, ha ezt a látszólagos ellentmondást az 1970-es évek elejére kialakuló
kontingencia elmélet (Child, 1972, Dobák) fényében vizsgáljuk, az ellentmondás
lényegében véve feloldható.
A kontingencia elmélet, a Taylor-i „egyetlen legjobb megoldás” tagadásával arra
mutat rá, hogy a szervezeti változások, változtatások, a tudatos
szervezetfejlesztési projektek hátterében mindig az a törekvés áll, hogy az adott
szervezet minél jobban meg tudjon felelni a változó környezeti kihívásoknak.
Lawrence és Lorsch, valamint Burns és Stalker vizsgálatai egyértelműen
bizonyították ezt a szervezeti struktúra és a vezetés vonatkozásában.
A Darwin-i tanításokhoz hasonlóan azok a szervezetek maradnak életben, illetve
fejlődnek tovább, amelyek sikeresen alkalmazkodtak. Ebből a logikából
következően jelen kiadványban elkerüljük az éles megkülönböztetést a
szervezetfejlesztés és a szervezeti változás és változtatás között. A különbség
érzékeltetése érdekében azonban klasszikus szervezetfejlesztésnek tekintjük az
elsőt.
Az általunk klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés elnevezés az angol
Organisational Development (OD) szószerinti fordítása.
4
A klasszikus szervezetfejlesztést az alábbi vonások jellemzik. Ez egy tervszerű, a
szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett folyamat, törekvés, amely a
szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza,
magatartástudományi eszközök felhasználásával. (Beckhard, R.)
Ha áttekintjük a szervezeti változások, változtatások széles spektrumát,
megállapíthatjuk, hogy a szervezetek átalakításának, átalakulásának folyamata,
céljait tekintve, igen közel áll, azonosnak tekinthető a klasszikusnak nevezett
szervezetfejlesztéssel. Az eszközrendszert tekintve azonban van egy lényeges
különbség: a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés, a behaviorista
szervezetelmélet értelmében, elsősorban a magatartástudományi eszközök
felhasználására koncentrál.
A változásmenedzsment eszköztára azonban ennél sokkal szélesebb és így a
szervezetfejlesztés általános értelemben véve az elméletek, eljárások, és gyakorlati
megoldások igen nagy számára támaszkodik mind az elmélet terén, mind pedig a
konkrét szervezeti változás kezelése, illetve a változtatási projektek végrehajtása
során.
Erre az összefüggésre a XY fejezetben még részletesebben kitérünk.
Ennek következtében jelen kiadvány megpróbálja áttekinteni a
szervezetátalakítás legfontosabb elméleti és gyakorlati vonatkozásait ennek során
kellő figyelmet szentel a klasszikusnak nevezett szervezetfejlesztés eszköztárán
túli elméleteknek megoldásoknak.
5
2. FEJEZET – SZERVEZET, SZERVEZETI MAGATARTÁS
A szervezetek természete és céljai; a szervezeti viselkedés fogalma és típusai; a szervezeti dilemma fogalma és értelmezése; az egyén - csoport - szervezet - társadalom (TSZCSE) megközelítés
A szervezetfejlesztés és a szervezetátalakítás elméleti és gyakorlati
vonatkozásainak megismerése előtt tekintsük át a legfontosabb fogalmakat.
Köznapi kérdésnek tűnhet, hogy mi a szervezet. Napi tapasztalattal bőségesen
rendelkezik mindenki, hiszen életünk minden lényeges dimenziójában nagy
szerep jut a különféle szervezeteknek. Azt is lehetne mondani, hogy a „bölcsőtől a
sírig”, hiszen mind a születés, mind a temetkezés a mai modern társadalmakban,
szervezetekben, szervezetek által történik. Itt még nem is említettük mindazokat
a szervezeteket, amelyek a két pont között szerepet játszanak az életünkben:
óvodák, iskolák, főiskolák, egyetemek, vállalatok, állami és politikai, kulturális
intézmények, … Ezek közül kiemelkedő jelentőségűek a munkaszervezetek, a
vállalatok.
Amennyire egyértelműnek látszik a napi életvitel során, hogy mi is a szervezet,
olyannyira nem egyszerű a szervezet fogalmának a meghatározása. A
társadalomtudományok „alaptermészete” miatt nincs egyetlen, mindenki által
elfogadott definíció, hanem úgynevezett megközelítések vannak.
A szervezet „a társadalom olyan képződménye, elkülönült egysége, amelyben a közös, szervezeti célok megvalósítása ellenőrzött tevékenységek révén valósul meg.” (Hurczinski és Buchanan)
6
Az, hogy a szervezet a társadalom elkülönült egysége, képződménye azt jelenti,
hogy a szervezet emberek, egyének egy csoportja, ahol az egyének a szervezeti
tagságuk miatt állandó interakcióban, együttműködésben vannak egymással.
Nagyon fontos eleme a meghatározásnak az, hogy a szervezeti tagság feltételezi,
hogy a tagoknak van közös megvalósítandó céljuk. Ezért a szervezetek többnyire
ott jönnek létre, ahol az elkülönült egyének nem tudnák az adott célt egyedül
elérni.
A meghatározás harmadik eleme az, hogy a közös célok megvalósítása
teljesítményorientáltan, ellenőrzött körülmények között történik. Az ellenőrzés azt
jelenti, hogy az egyén és a csoportok teljesítményét abból a szempontból
vizsgálják, ellenőrzik és szükség esetén, korrigálják, hogy az mennyiben szolgálja
a közös célok elérését. A közös célok között a legfontosabb a szervezet
fennmaradása, a túlélés. A tevékenységek ellenőrzése még arra is kiterjed, hogy
milyen feltételek mellett válhat valaki egy szervezet tagjává, alkalmazottjává.
Ennek értelmében a szervezetnek, mint társadalmi képződménynek a két
legfontosabb tulajdonsága a közös cél és az ellenőrzött teljesítményorientáltság.
Nem minden társadalmi képződmény tekinthető ugyanakkor tudományos
értelemben vett szervezetnek. Például egy család, vagy a helyi amatőr teniszklub,
vagy a Pál utcai fiuk gitt-egylete, nem igazán nevezhető szervezetnek, noha
társadalmi képződmények, de nem fedezhető fel bennük a
teljesítményorientáltság és a teljesítményellenőrzés. (Bár a gitt-egyletnél a gitt
frissen tartása olyan közös cél, amely megkövetelheti a gitt rendszeres és alapos
megrágását és ennek a folyamatos naplóban is rögzített ellenőrzését. (Molnár
Ferenc: A Pál utcai fiuk))
7
A szervezetek működésével foglalkozó tudományterületet a szervezeti magatartás
elméletének nevezzük. A szervezeti magatartás a szervezetek, felépítését,
működését és teljesítményét elemzi, beleértve a szervezeten belüli egyének és
csoportok viselkedését is.
A szervezeti magatartás elemzésénél lényegében véve két különböző
megközelítésről szokás beszélni
Az angolszász, az angol nyelvű, lényegében véve amerikai és angol szerzők
műveiben az a megközelítés dominál, amely szerint a szervezetek, vállalatok
alapvető építőkövei az egyének, akik megfelelő (kommunikációs és kooperációs)
készségekkel rendelkeznek, valamint a belőlük kialakuló, kialakult hatékonyan
működő csoport, vagy team. Ezek alkotják a szervezeteket és végső soron a
társadalmat. A megközelítés alapfeltételezése, hogy a szervezetek nem mások,
mint emberek és azok csoportjai, emberi kollektívák.
Ezen fogalmak angol és magyar kezdőbetűi alapján ezt nevezzük a SOGI (Society,
Organisation, Group, Individual) illetve TSZCSE (Társadalom, Szervezet, Csoport,
Egyén) modellnek. Az alábbi ábrán jól követhető az egyes fogalmak közötti
kapcsolat.
SOCIETY TÁRSADALOM
ORGANISATION SZERVEZET
GROUP CSOPORT
INDIVIDUAL EGYÉN
8
A függőleges elhelyezkedés egyértelműen arra utal, hogy a szervezetek alapja az
egyén, az individuum, a megfelelő kommunikációs és kooperációs készségekkel, a
következő ”lépcső” a hatékonyan működő csoport, illetve team. E kettő már
lényegében véve biztosítja szervezet hatékony működését.
Ezt megközelítést igen gyakran behaviorista, viselkedéstudományi irányzatnak is
nevezik. Az irányzat tudományos megalapozói között között Elton Mayo és
munkatársai (Roethlisberger és Dickson) nevét és a Hawthorne-i kisérleteket kell
első helyen megemlíteni. A magatartástudományi döntéselmélet kidolgozásával
Chester Barnard is hozzájárult az irányzat megerősödéséhez.
A klasszikus értelemben vett szervezetfejlesztés erre a modellre épül. A megfelelő
szervezeti diagnosztika után a szervezeti hatékonyság emelését az egyéni
készségek, motiváció fejlesztésével, valamint a team-munka színvonalának
javításával kívánják elérni.
Max Weber, noha nem volt szervezetelméleti szakember, szociológus volt a múlt
században, a bürokráciával és az uralommal kapcsolatos elméleti munkássága
megalapozta az úgynevezett strukturalista megközelítést. Ennek az irányzatnak a
képviselői abból indulnak ki, hogy a vállalati hatékonyság, a sikeres környezeti
alkalmazkodás záloga szervezeti a megfelelő struktúra.
A kontingencia elmélet képviselői, a környezet és a vállalat közötti megfelelő
kapcsolatban (organisational fit) a domináns elem az adott szervezet, vállalat
környezete, amely meghatározza a a szervezet, vállalat belső szerkezetét,
struktúráját.
Ebben a megközelítésben a vállalati hatékonyság és a sikeres alkalmazkodás
záloga nem az egyén, vagy a team, hanem a struktúra és a struktúra által
meghatározott pozíció. A vállalati siker végső soron attól függ, hogy az egyes
9
pozíciók, szerepek jól kapcsolódnak-e egymáshoz. Az egyén szerepe az adott
pozíció által meghatározott szűk mozgástér kitöltésére korlátozódik. Nem véletlen,
hogy ezt a modellt a szakzsargon „vasketrec” modellnek nevezi.
A strukturalista megközelítést általában egy piramissal ábrázoljuk, amelynél az
egyes szintek a hierarchia szintjeit, a kockák az adott pozíciókat ábrázolják.
Henry Mintzberg például némileg másként ábrázolja az egész szervezeti
struktúrát, de a lényeg, a hierarchikus alá-fölé rendeltség és az elkülönült
pozíciók nála is megjelennek.
Végezetül azt is el kell mondani, hogy a kétfajta megközelítés nem zárja ki
kölcsönösen egymást. Konkrét vállalat, illetve szervezet átalakításoknál
rendszerint sor kerül mind az egyes egyénekkel, teamekkel kapcsolatos
lépésekre, mind pedig a belső struktúra, hierarchia átalakítására, a pozíciók
átrendezésére. A döntő az, hogy a változást vezető, menedzselő szakemberek
melyik szempontot tartják dominánsnak.
Az, hogy melyik megközelítést alkalmazzák, erősen függ a cselekvők nemzeti
kultúrájától. A Hofstede mutatói, dimenziói szerint erősen individualista nemzeti
kultúrában szocializálódott, jórészt angolszász, menedzserek mintegy
automatikusan a behaviorista megközelítést alkalmazzák. Ugyanígy a
bürokratikus hagyományokon nevekedett, jórészt német, üzletemberek a
10
strukturalista megoldások szellemében lépnek fel. Tulajdonképpen ez Közép-
kelet Európa uralkodó szervezetfelfogása is.
Ha feltennénk azt a társadalomtudományokban is tudománytalannak tekintett
kérdést, hogy melyik megközelítés ad jobb eredményt, azt a választ kellene adni,
hogy ez az elmélet síkján nem dönthető el. Mindig a cselekvő menedzserek
interpretációja a kiindulópont, tehát nincs objektív kritérium a helyes döntéshez.
Ebből az is következi, hogy szervezetfejlesztés, változásmenedzsment területén a
cselekvés irányát, konkrét formáját az határozza meg, hogy a változás irányítók a
szervezet milyen felfogásából indulnak. A szervezetek természetével kapcsolatos
interpretáció száma azonban gyakorlatilag végtelen is lehet, amint ezt a
következő fejezetben Gareth Morgan (Morgan, G. 1982) munkássága alapján be is
mutatjuk. A behaviorista és a strukturalista megközelítés csak két, lényegében
véve végletes lehetőséget mutat be.
11
3. FEJEZET – ALTERNATÍV SZERVEZETFELFOGÁSOK
„Egy szervezet egyszerre több minden lehet” (Morgan, p. 339)
Az előző fejezetben láttuk, hogy a szervezet mibenlétével kapcsolatos (kulturális)
előfeltételezések milyen nagymértékben befolyásolják a szervezet irányítására és
fejlesztésére, változtatására irányuló tevékenységeket. Ebben a fejezetben még
csak két lehetséges megközelítést ismertettük. Gareth Morgan korszakos
jelentőségű munkájában (Morgan, G. 1982) bemutatta, hogy nem csak ez a két
fajta megközelítés létezik a szervezetek megértésére, „olvasására”, hanem
metafórák, hasonlatok alkalmazásával az interpretációs lehetőségek végtelen sora
alakítható ki.
Nincsen egyetlen, igazi, „hivatalos”, abszolút megbízható megközelítés.
A szervezetek „arcai”: Gareth Morgan interpretációi (A szervezet 8 arca):
A szervezet olyan, mint a gépezet
A szervezet olyan, mint az élő organizmus: szoros kölcsönhatásban van a környezettel
12
A szervezet olyan, mint az agy: információ feldolgozó képesség.
A legkisebb részből is lehet reprodukálni a céget.
A szervezet nem más, mint kultúrák összessége
: alapvető értékek együttese, amit mindenki elfogad.
A szervezet nem más, mint érdekcsoportok halmaza: erős a túlélési ösztön.
13
A szervezet olyan, mint egy pszichikai börtön (Platon): megrögződések, hitek, miszerint mi vagyunk a legjobbak.
A szervezet állandó változás, átalakulás
14
A szerevezet az egyén fölötti uralom eszköze.
Egy konkrét eset: a Multicon nevű vállalat fejlődése.
Megoldás: több szemszögből kell megvizsgálni a szervezetet/ a vállalatot.
15
4. FEJEZET - VEZETÉS, SZERVEZÉS. ALAPFOGALMAK
Mintzberg: Vezetői menedzseri szerepek!
Vez-szerv Aula II. 113 old
16
5. FEJEZET – A SZERVEZETELMÉLETEK ÉS FŐBB KÉPVISELŐI
A szervezet elméletek és legfontosabb képviselőik (F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo). A vezetés helye a szervezetben
A menedzsment elméletek a gyakorlat fényében állandóan változnak. Éppen ezért
sincs egyetlen igazi elmélet. A probléma legalább 4000 évvel korábbról már
ismert (Óegyiptom, Kínai Birodalom, középkori kolostorok).
A menedzsmentelméletek főbb képviselői: F. Taylor, H. M. Weber, H. Fayol, E.
Mayo.
A századfordulótól beszélhetünk menedzmenttanról. Itt már a gazdasági fejlődés
mellett szétváltak a menedzserek és a többi alkalmazott közti szintek.
Taylor és a taylorizmus KLASSZIKUS
Taylor és a taylorizmus: egy adott történelmi helyzet és egy különleges egyéniség
találkozása.
Az amerikai válságból adódóan folyamatosan nőtt az USA-ba vándorlók száma.
Ezáltal nagy lett a munkaerő kínálat.
Taylor szerint szét kell választani a szellemi és a fizikai munkát, a gondolkodást
és a kéz munkáját. Véleménye szerint az egyetlen motiváló eszköz a pénz volt.
Ezért a leghatékonyabb munka eléréséhez, a termelékenység hatékonyságához
magas fizetéseket kellett adni.
Nagy lett a harc a menedzsment és a szakszervezetek között. Erre a növekvő
termelékenységet javasolta, mely minkét fél számára megoldást nyújthat.
Taylor mikroszemléletű és nagyon gyakorlatias volt, a legalsóbb szinten vizsgálta
a munkásokat.
17
Taylor ugyan fokozta a termelékenységet, de csökkentette a létszámot, ezért
sokan elutasították módszerét. Ennek ellenére ma is találkozhatunk hasonló elv
alapján működő szervezetekkel. Pl: gyorséttermek, autógyárak.
Henry Fayol: francia bányamérnök, aki elméletében az egész szervezetre
koncentrált, és elkülönítette a vezetést, mint funkciót. Azt vizsgálta, hogyan
működhet a szervezet a leghatékonyabban, mint egységes egész. Nem csak a
munkásokban gondolkodott, hanem fölöttük is.
A vezetés szerinte olyan elkülöníthető funkció, amit bárki megtanulhat. Tehát
véleménye szerint bárkiből lehet menedzser. Szerinte a menedzseri tevékenység 5
alapja a következő: P.O.C.C.C.
P: tervezetés, előrelátás
O: szervezezés
C: koordinálás
C: utasítás
C: kontrolálás, ellenőrzés.
Max Weber:
bürokráciaelmélete a „lehető legjobb szervezeti formára” törekedett. Az egyes
pozíciókat pontosan definiálta, hogy a posztban lévő ember csak ennek
megfelelően tudjon cselekedni. Ez egy vaskalicka forma, ami rettentő
személytelen, de ugyanakkor nagyon hatékony is. Kiküszöböli a tévedéseket,
mert a forma garantálja, hogy minden a lehető legjobban menjen.
Német vállalatgazdasági szervezéselmélet: Középpontban a racionalizálás:
RKW, REFA. Az emberi tökéletlenséget akarja kiküszöbölni.
E. Mayo (1927-1932): Az emberi viszonyok tana
18
Reléüzemi tesztek ( fényintenzitás, kávészünetek ideje, stb.), mélyinterjúk,
csoportbefolyás vizsgálata mind azt bizonyították Mayonak, hogy az emberek
nem logikusak, hanem az érzelmeik befolyásolják őket, hiszen azáltal, hogy úgy
érzeték, hogy figyelik őket, nőtt a termelékenységük is. Ezért szerinte a
hatékonyság jobban emelhető az emberi viszonyokkal, törődéssel, figyelemmel. –
„Somebody upstairs cares.” - Valaki odafennt törődik velünk.
Ez az elmélet, ahol az emberi kapcsolatok a termelés tényezői ma is megtalálható
a tudásalapú szervezeteknél. Pl: brókercégek, marketing cégek.
Maga a szervezeti magatartástudomány (OB) a II. Világháborút követő
időszakban alakult ki.
Szociotechnikai modellek, elméletek: Autonóm munkacsoportok kialakulásáról váltak híressé.
A technika hatással volt a dolgozókra és a dolgozók is hatással voltak a
technikára. Éppen ezért a surlódások elkerülése végett összhangba kellett hozni
a dolgozókat és a technológiát.
Nyitott rendszer elmélet: Fontos, hogy milyen kapcsolat van a cég és a
környezete között. Ez alapján kell alakítani.
Emocionális intelligencia elmélet: E szerint az elmélet szerint csak az a jó
vezető, aki rá tud hangolódni az alkalmazottai érzelmi állapotára.
19
6. FEJEZET – VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT: BEVEZETÉS
A szervezetfejlesztés és a szervezeti változások elemzésének elméleti alapkérdései.
Korunk következménye a folyamatos változás. De az egyén alapvető természete
automatikusan nemet mond a változásoknak.
Korunk parancsa: Változz, változtass, vagy tönkremész! (Change or perish)
Ez a változás az üzleti világban még erősebben jelentkezik. Pl: Internet.
A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex
szervezetekben: David A. Nadler alapján – kongruencia modell: ha valamit
módosítottunk, az kihat másra is, hiszen minden mindennel összefügg.
A szervezeti változás főbb problémái:
• Feladat újra definiálása, új struktúra kialakítása a feladat szervezeti
változás esetén
• A szervezeti változás a hatalmi viszonyokat is megváltoztathatja
• Minden esetben felmerülhet az alkalmazottak ellenállása
• Kontrollálni is kell a szervezeti változást
A menedzserek feladatai:
• A változás motiválása
• A változás, átmenet menedzselése
ÁBRA (Jelen Jövő)
A legtöbb probléma az átmeneti szakaszban történik, ugyanis az emberek az
átalakítás során ezzel nem mindig számolnak a jövőképpel.
20
Miért van ellenállás a szervezeti változás ellen? (Derek Pugh)
Szerinte ezt egy alapvető pszichológiai reakcióként kell elfogadni. Az emberek
félnek, hogy a vállalat bármit megtenne profitja növelése érdekében, ezért arra is
képes lenne, hogy tőle megváljanak. Ez a változás negatív irányba sodorja az
egyén véleményét a változásról.
Pszichológiai alapon ez nagyon is érthető, hiszen a szervezeti változás ismeretlen
veszélyforrás és ezáltal az emberek merevek lesznek.
Szervezeti oldalról is könnyen megérthető, hiszen a szervezetpolitika szerint a
szervezet érdekcsoportok halmaza és harca. Mindenki csak a saját boldogulására
gondol. Ezáltal a szervezetek rendkívül stabilak és merevek. (Run like mad to
stay in the same place)
De ugyanakkor nehéz a szervezeti változást végignyomni, de sokszor szükséges.
Az igazi menedzser:
• Anticipálja, előrelátja a változás igényét
• Diagnosztizálja a változás természetét
• Végigmenedzseli a változás folyamatát
•
Derek Pugh 4 alapelvet javasol a szervezeti változás megértéséhez:
1. A szervezetek olyanok, mint az élő organizmusok, azaz nem
gépezetek amelyeket szét lehet szedni és másképp összerakni
2. A szervezetek egyszerre foglalkozási, szervezetpolitikai és racionalitás
erőforrás allokáció rendszerek
3. A szervezet minden tagja egyszerre, szimultán módon tagja mind a
három rendszernek
4. Legkönnyebben a sikeres egyének és csoportok fogadják el a
változást a nagyobb önbizalom miatt.
21
A 4 alapelv alapján a változási folyamat, annak módszere és kezdete
megtervezhető.
Derek Pugh 6 módszert javasol a változási folyamat hatékony menedzseléséhez:
1. A változás szükségességét alaposan meg kell indokolni, elsősorban
azoknak, akiket érint. (személyes kommunikáció szükségessége)
2. Ne csak a változás lényegét fogalmazd meg, hanem végig kell gondolni
az egész folyamatot!
3. A változást informális beszélgetésekkel kezd, hogy az érintettek
reagálhassanak és részt vehessenek a döntésekben
4. Teremts olyan légkört, hogy az érintettek szabadon elmondhassák a
kifogásaikat
5. Állj készen arra, hogy magad is megváltozzál, légy nyitott az alulról jövő
kezdeményezésekkel szemben
6. Kísérd végig a változás folyamatát és erősítsd azt, amikor szükséges. Az
eredmények gyors visszacsatolása fontos.
Rendszerszerű megközelítés (Nadler)
A szervezeti változás rendszer-szerű megközelítése a nagy komplex
szervezetekben (David A. Nadler alapján)
22
NÜF- VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT Nagy S BEVEZETÉS
4
INPUT
KÖRNYEZET
FORRÁSOK
ELŐZMÉNYEK STRATÉGIA
INFORMÁLIS
SZERVEZET
FELADATFORMÁLIS
SZERVEZET
EGYÉNEK
OUTPUT
SZERVEZET
CSOPORT
EGYÉN
VISSZACSATOLÁS
TRANSZFORMÁCIÓ
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS MODELLJE
NÜF- VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT Nagy S BEVEZETÉS
5
INFORMÁLIS
SZERVEZET
FELADATFORMÁLIS
SZERVEZET
EGYÉNEK
HATALMI VISZONYOK
A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FŐBB PROBLÉMÁI
KONTROL
ELLENÁLLÁS
A FELADAT
ÚJRA-DEFINIÁLÁSA
23
7. FEJEZET- DAVID WILSON MODELLJE
A szervezetfejlesztés és a szervezeti változások elemzésének elméleti alapkérdései.
Szervezeti változás adatbázisa:
A szervezeti változások során az egyén automatikusan nemet mond. De a
változás létrejötte mégis annak köszönhető, hogy sikerült az egyént is bevonni a
változás folyamatába és meggyőzni annak jogosságáról.
Az egyes változási folyamatok nem eléggé vannak dokumentálva. Ha egyre
közeledünk az egyénhez, egyre kevésbé találunk rá vonatkozó információkat
(változás esetén).
Erre a magyarázat: a szervezeti és magán életben az egyén az egyén az észlelés
alapján tevékenykedik. Ez pedig nem azonos az objektív valósággal. Ugyanakkor
minden nagy szervezeti változásban elvész az egyén.
További problémaforrás lehet:
• Idő: minden esetben szükség van a jelenlegi és múltbéli helyzetek
vizsgálatának. Ez a leglényegesebb aspektusa a változásnak.
• Vizsgálati spektus (evidence)
• Vizsgálati módszer
Idő:
24
1. Naptári idő: a változások lineárisak az idő síkján. A naptári idő a
szervezet napi működését írja le jól, tulajdonképpen az oksági
kapcsolatot
2. Szervezeti/ társadalmi idő (social construction of time): minden
emberi közösség újra teremti a legfontosabb fogalmakat. Ezáltal az
idő is sajátossá válik, az adott csoport által elfogadva. Ez közös
tudatot állít elő. Fontos a közösség által létrehozott idő
mértékegysége Ld: iskola - 45 perc. Azért van szükség az idő
mérésére, a mértékegységek meghatározására, hogy legyen mihez
viszonyítanunk, viszonyítási alapunk. (pl. textil ipar – szezonális
viszonyítás
A szervezeti változást egyeztetni kell a szervezet által elfogadott idő tudathoz.
Ezáltal – ideális esetben – elfogadtatjuk a csoporttal a változást és az ütemezés
észrevétlenné teszi a folyamatot a csoport által, annyira elfogadtatja velük.
Mi határozza meg a szervezeti időt?
• Williamson: alaptevékenység pl: mezőgazdaságban - évszakok
• Pettigrew: az időtudatnak van egy társadalmi meghatározása
( közösségről közösségre változik az időtudat ) Nemzeti kulturális
különbségek is befolyásolhatják
• Hawley, Meier: az egyén észlelése alapján alakul ki az időtudat
• Gerson: a változásoknak van egy eleve adott időrendje
Foucault elmélete az eszmék fejlődéséről: ÁBRA
A változások külön-külön megtörténhetnek. Az eszmék más-más térben
másképpen fejlődnek, különböző idő alatt. ÁBRA
25
Foucault szerint az igazi változás, ha áttérünk más tengelyre. Pl: szocializmus
kapitalizmus). Szerinte az nem változás, ha fejlődés történik valamiben,
ugyanabban a világban maradunk. (Kutyából nem lesz szalonna)
Tervezhető-e a változás a szervezetekben:
Lehet-e szervezeti változást tervezni? (lineáris és kauzalitás) Ha lineárisnak
feltételezzük az időt, a múltbeli tapasztalatok azt váltják ki belőlünk, hogy
tervezhetünk változást. A kauzalitásnál az ok-okozati összefüggés hozza magával
a változásokat.
• Vagy váratlanul felbukkan, bekövetkezik a változás?
Az egyén hozzáállása:
• Determinisztikus hozzáállás: ahogy lesz, úgy lesz. Várjuk az
eseményeket és megpróbáljuk kivédeni a csapásokat. (Egy alfaja, ha
kivárjuk a robbanást, mely végül pusztuláshoz vezethet)
• Voluntarista hozzáállás: az történik, amit én akarok, én irányítok
mindent, a menedzser a „hős”. E szerint a gondolkodás szerint a
szervezeten kívül található a megoldás – legtöbbször.
A szervezeti változásokat leíró, magyarázó legfontosabb elméletek és osztályozásuk (David Wilson modellje).
A tervezett és a nem tervezett szervezeti változások jellemzői;
determinizmus és voluntarizmus a szervezeti változások területén
A lassú vagy a gyors (az inkrementális vagy radikális) stratégiai változások.
Feltételek és következmények.
Elméleti megközelítés: ÁBRA
26
Dr. habil. B. Nagy Sándor: Wilson modellje 12
Elméleti megközelítések
3.Szervezet-politikai
modell
2.A változással szembeni
ellenálláscsökkentése(erőtér
elemzés)
A változás végrehajtásaT
erve
zett
Nem
terv
ezet
t
1.Logikai
inkrementalizmus,
Megosztott jövőképmodellek
A változás, mint folyamat
4.
Kontextualizmus
(válságmenedszelés)
1. Logikai inkrementalizmus:
• A változást a menedzserek megtervezik
• A szervezéshez hosszú távú elemzések szükségesek
Megosztott jövőkép – a rábeszélés a menedzser központi feladatává
válik
A logikai inkrementalizmus meghatározása:
• Nem alkalmaz formalizált tankkönyvi recepteket
• Az elemzések, a magatartástudományi technikák és a
szervezetpolitikai eszközök művészi elegyének alkalmazása révén
lassan, lépésről-lépésre „araszol” a menedzser a cél felé. Éppen
ezért nem alkalmazható autokrata vezetési stílus.
• A menedzserek tudatosa és proaktív, kezdeményező módon
araszolnak előre a cél felé
27
2. Erőtér elemzés:Az idő nem lényeges, mert gyors a végrehajtás. A szervezeti változást a
menedzserek megtervezik. A hangsúly a végrehajtáson van.
Kurt Lewin erőtér elemzés elméletének gyakorlati alkalmazása
(magatartástudományi megközelítés):
Erőtér: bizonyos témára vonatkozó vélemények összessége, közhangulat.
Hatékony, ha bevonják az embereket bizonyos döntésekbe, mert ezáltal
sajátjuknak érzik a döntést és ennek megfelelően cselekszenek ők is.
Lewin szerint foglalkozni kell az ellenállókkal és egyenként kell őket
meggyőzni. Ezáltal befolyásolhatjuk a közhangulatot, az igazi ellenállást.
Induló helyzet:
„Kvázi stacionárius egyensúly” – egyetértők és ellenzők egyensúlya.
Központi szerepe van az egyének felkészítésének (tréning) arra, hogy
felismerjék a változást elősegítő és azt fékező erőket.
Három fázisa van:
• Kiolvasztás (unfreeze): ahogy eddig volt az nem, nincs minden rendben
• Változtatás (move): a szervezet-, a csoport- és az egyén szintjén
• Visszafagyasztás (refreeze): elfogadtatni a változást mindenkivel. Ennek
érdekében fontos a kommunkikáció.
Napjainkra ez a megközelítés egyre normatívabbá válik, és meghatározza a
menedzser „helyes” viselkedését.
3. Szervezetpolitikai modellek:Nem tervezett változás, amely hosszú idő alatt megy végbe. A szervezeti
változás a szervezet belső érdekcsoportjainak (pressure groups) harcában
valósul meg, gyakran hosszú idő alatt.
28
Sajátos kelet-európai helyzet: a makro-politika nyomása a szervezetek belső
viszonyaira.
4. Kontextualizmus, válságmenedzselés:A helyzetet korábbi események befolyásolták. Gyors változtatást igényel.
A szervezeti változás végrehajtása korábbi események, tényezők függvénye.
Tanulságok:
• Nem minden elmélet helyezhető el ebben a 2x2-es mátrixban
• Az egyes négyzeteket elhatároló vonalakat nem szabad mereven
értelmezni.
29
8. FEJEZET – LOGIKAI INKREMENTALIZMUS
1. A tervezett és a nem tervezett szervezeti változások jellemzői;
determinizmus és voluntarizmus a szervezeti változások területén
2. A lassú vagy a gyors (az inkrementális vagy radikális) stratégiai
változások. Feltételek és következmények.
Két fő jellemzője:
• Hosszú időt vesz igénybe
• Tervezett a változás
Logikai inkrementalizmus:
• A változást menedzserek tervezik meg
• A tervezéshez hosszú távú elemzések szükségesek
• Nagyon fontos a jövőkép tisztázása
2 modellje van:
1. Megosztott jövőkép: a rábeszélés a menedzser központi feladatává válik.
A rábeszélés hosszú időt vesz igénybe, hogy a jövőkép érdekében a
változást mindenki elfogadja. Hiszen minden esetben találkozunk
ellenzőkkel. Gyakori hiba, hogy a vezetők egyszeri tájékoztatás után már
elvárják, hogy mindenki elfogadja és magáénak érezze a változást. De
ezt az új gondolkodásmódot többször kell hangsúlyozni és az emberekbe
sulykolni.
2. Logikai inkrementalizmus: a jövőkép kidolgozása és megvalósítása
egyben, egyszerre. Ez még nagyobb nehézségekkel járhat.
30
Nem alkalmaz formalizált tankönyvi recepteket. Az elemzések, a
magatartástudományi technikák és a szervezetpolitikai eszközök
művészi elegyének alkalmazása révén lassan lépésről-lépésre araszol a
menedzser a cél felé. A menedzser ilyenkor tudatosan és proaktív,
kezdeményező módon araszol a cél felé.
A logikai inkrementalizmus tudatosan végrehajtott, visszacsatolásos
gondolkodásmódot igényel.
A menedzser feladatai:
• A változás iránti igény felkeltése óvatosan, araszolva:
o A változás szükségességének megszerzése: a formális információs
rendszer lekörözése
o A változás szükségességével kapcsolatos egyetértés elérése
fokozatosan
o Szimbolikus lépések az elkötelezettség bizonyítására
• Új szempontok, alternatívák legitimizálása
• Új irányzat taktikai elmozdulásként és részmegoldásként való
feltüntetése
• Belső érdekcsoportok támogatásának kiszélesítése (szervezetpolitikai
akciók)
• Ellenállás letörésének módja: azon csoportokat megkeresni, akik
semlegesek e kérdésben és magunkhoz állítani, hiszen ők nem
veszthetnek semmit. A másik csoport, akit meg kell keresni, akik
nagyon is érdekeltek és sokat nyerhetnek az ügyön. Őket is a változás
mellé kell állítani. Az ellenállás feloldása: „közömbösségi zónák” és „csak
nyerhetek” szituációk, csoportok megtalálása
• Rugalmasság beépítése a struktúrába: pufferek, tartalékok és aktivisták
• Szisztematikus várakozás, „próbafuttatások”
• Projektek indítása elkötelezett résztvevőkkel
• A szervezetnek a célokra való „ráélesítése”
31
• A támogató koalíciók menedzselése
• A változás dinamizmusának biztosítása a „régi egyezségek” felbontásával
• Az alternatívák közüli választás, a döntés.
32
9. FEJEZET – ERŐTÉR ELEMZÉS
A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás szervezeti és személyi okai és az ellenállás mérséklésének technikái. A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás feloldása erõtér-elemzés (Kurt Lewin) segítségével.
A Wilson-féle modell logikájából kiindulva ebbe a négyzetbe azok szervezeti
változás, változtatás típusok tartoznak, amelyek előre megtervezett jellegüknél
fogva a menedzsment vagy külső szakértők által összeállított jövőképből
indulnak ki. A másik dimenzió az, hogy a szervezeti változtatásnál itt a
hangsúly a végrehajtáson van. Ebből az is következi, hogy – miután a jövőkép
kész van – a menedzserek törekvése arra irányul, hogy az adott változtatást
minél gördülékenyebben hajtsák végre. Ennek a „legegyszerűbb módja” az, ha
sikerül a változással szembeni ellenállást a lehető legalacsonyabb szintre
csökkenteni. A Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtér elemzés ennek a technikáját
adja meg, ami a csoportdinamika felhasználásán alapul. Lewin, aki a náci
Németországból menekült át, a szociálpszichológia egyik nagymestere volt
Kurt Lewin elmélete lényegében véve nem más mint csoport-dinamikán
alapuló magatartástudományi módszer az ellenállás csökkentésére.
Az elmélet és keletkezése
Lewin és munkatársai a II. világháború idején azt vizsgálták, hogy a húshiány
miatt fellépő piaci feszültségek enyhítése érdekében hogyan változtathatóak
meg a háziasszony vásárlási szokásai az Egyesült Államokban. Azt találták,
hogy a tanfolyamok, előadások nem igazán hoznak átütő sikereket. Ha
azonban a háziasszonyokat csoportokba rendezik, és hagyják őket beszélgetni
oly módon, hogy a dialógust a kívánt cél felé irányítják (olcsóbb és nehezebben
33
elkészíthető táplálékok vásárlása a háború megnyerése érdekében), ráadásul
olyan kifejezéseket alkalmaznak, mint amilyen „a háziasszonyok, mint te”,
akkor a csoporton belül, a csoportdinamika hatására, a kívánt kötődés kiépül,
és legközelebb az élelmiszerboltban már a preferált táplálékot (belsőségeket)
választotta. Az előadások, a tanfolyamok hatására mindössze az alanyok 3
százaléka készített ételt belsőségből a családjának, a vitában résztvevőknek
viszont már 32 százaléka.
A propagandánál a hallgatók nem kapcsolódnak be, nem érzik annyira a
magukénak a problémát. Ugyanakkor a csoportos megbeszélés során
mindenki informálódik a másik véleményéről. A csoportos döntés során
egymásra is hatással vannak, ezért változhat az erőtér. Egyéni döntéseket
hoznak a propagandával szemben, ahol mindenki passzív. Ebben a
változásban nem játszanak szerepet külső tényezők, csak ők, akik egymást
befolyásolják. Ezért paradox az erőtér változás meghatározása, amely szerint
az erőtér megváltozása magától az erőtértől függ. (dx / dt = f (st), ahol s=
pszichológiai erőteret és x= valamely eseményt, viselkedést jelenti.)
Miután az elmélet legfőbb célja az ellenállás csökkentése, és a
változtatásoknak a szervezeten keresztüli „áterőltetése”.
A szakirodalom két fajta ellenállást különböztet meg:
1. Nyílt ellenállás (sztrájk);
2. Burkolt ellenállás (értetlenkedés);
Arthur Bedeian (1980) szerint az ellenállás négy alapvető okra vezethető
vissza:
1. Személyes önérdek
34
Természetszerűen igyekszünk megvédeni a szervezeten belüli helyzetünket, ha
az számunkra valamilyen szempontból előnyös és ezért elégedettek vagyunk.
2. Félreértés vagy bizalomhiány.
A félreértés többnyire kommunikációs hibából származik. Ugyanakkor, ha az
információ teljes ugyan, az ellenállást mégis kialakulhat. A bizalomhiány
szkeptikussá tesz, torzítja az objektív felfogásunkat. Szelektív észlelés: azt
halljuk meg, amit akarunk.
3. A helyzet ellentmondó értékelése
Minden ember más, különböző értékek, vélemények mentén alkot ítéletet a
várható változások értékéről, irányáról. Az ellentmondó értékelések
vezethetnek pozitív eredményre is, ha a vitában felmerült szempontok a
döntés minőségét „feljavítják”.
4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége
A változásokkal szembeni rugalmasság nagyon sok mindentől függ, ezen belül
elsősorban a kortól. A fiatalok jobban viselik a változásokat, mint az
idősebbek. A nemzeti kultúrától is függ a tolerancia. Hofstede bizonytalanság
kerülési mutatója alapján éles különbségek vannak az egyes nemzeti kultúrák
között. A városi ember jobban „fel van pörögve” és jobban el is fogadja a
változást.
Természetesen a szervezeti változásokkal szembeni ellenállásnak nem csak a
fenti négy oka fedezhető fel. Lényegében véve egy végtelen lista állítható össze
attól függően, hogy milyen szempontokból indulunk ki.
Ugyanez érvényes az ellenállás csökkentésének módszereire is- A
szakirodalomban az alábbi hat módszer ismertetése a legáltalánosabb. (John
Kotter és Leo Schlesinger, 1979 HUC_BUC)
Az ellenállás csökkentésének módszerei
35
1. Informálás, kommunikálás: ha hiányoznak a technikai információk a
változással kapcsolatban, akkor célszerű ezt a módszert használni
2. Döntésekbe való bevonás és részvétel: ez sajnos időigényes, ezért nem kedvelt
módszer (lassítja a döntési sebességet)
3. Segítségnyújtás, gyámolítás: ez tanácsadást és terápiát jelent a kommunikáció
szükségességével egyetemben. Az emocionális tényezőknek köszönhetően
irracionális gondolatok léphetnek fel, amelyek megváltoztatása
elengedhetetlen. A tanácsadás segít a hibás meggyőződésből való kilépésben.
4. Tárgyalás és megegyezés: általában a szakszervezet tárgyal a menedzsmenttel.
5. Manipulálás és korrumpálás: ez a „fél igazságok módszere”. Itt nem közölnek
minden információt, és ezzel befolyásolják. Ők pedig arra az információra
reagálnak, amit ismernek.
6. Nyílt vagy burkolt erőszak. Alkalmazása csak végső esetben és akkor is
problematikus.
A Kurt Lewin-féle erőtér modell
A szervezeti magatartásra vonatkozó nyitott rendszer elmélet (Open System
Theory) a szervezetek, az élő organizmusokhoz hasonlóan fennmaradásra,
viszonylagos egyensúly fenntartására törekednek, homeosztatikus állapotban
vannak. Kurt Lewin ezt, az asztrológiából vett hasonlatok alapján, kvázi-
stacionáris állapotnak nevezte. Ezért a szervezeti változások megindulásához
külső „lökésre” van szükség az ellenállás leküzdéséhez.
Kurt Lewin szerint a kvázi-stacionáris egyensúly a változás akaró, azt
szorgalmazó és a változás nem akaró, azt blokkoló erők egyensúlya. Javaslata
szerint a egyensúly megbontását célszerűbb a ellenálló erők feltárásával és
fokozatos kiküszöbölésével kezdeni, mivel ebben az esetben a változás, mintegy
36
magától, automatikusan végbemegy. A változást akaró erők „nyomásának”
fokozása szerinte az ellenerő fokozódásához, a helyzet befagyásához vezethet.
A változás „hajtó” erők A változást fékező erők
Új munkatársak, új személyzet
Változások a piacon
A termékek életciklusának lerövidülése
A munkával szembeni magatartás
megváltozása
Internacionalizáció
Globalizmus
A társadalom átrendeződése
A verseny fokozódása
A technológia fejlődése
Az egyének szintjén:
A kudarctól való félelem
A statusz elvesztése
Inercia (a megszokás)
Az ismeretlentől való félelem
A barátok elvesztése
A szervezetek szintjén
A kultúra ereje
A struktúra merevsége
A korábbi befektetések
Forráshiány
Szerződéses kötöttségek
A vállalattal kapcsolatos meg-
rögzött hitek
A szervezeti változás általában három szinten megy végbe. Mindegyik szinten más
típusú ellenállás tapasztalható.
1. A szervezetben dolgozó egyének szintjén. Itt az egyének készségeinek,
értékeinek, attitüdjeinek, végső soron magatartásának megváltoztatásáról van
37
szó, nem feledve azt az összefüggést, hogy az egyéni magatartás változása
eszköz a szervezeti változáshoz.
2. A szervezeten belüli struktúrák és rendszerek szintjén. Ez olyan tényezők
megváltoztatását jelenti, mint a bérezési, jutalmazási, a beszámolási,
felelősségi rendszer, munkaszervezés, stb.
3. A szervezeti légkör, az interperszonális kapcsolatok szintjén. Itt a változtatás
közvetlenül arra irányul, hogy átalakítsa azt, ahogyan a szervezeten belül a
konfliktusokat kezelik, ahogyan a döntéseket hozzák, általában milyen
mértékig nyíltak az emberek egymáshoz.
A helyes megközelítés K. Lewin szerint, ha először felderítjük a fékező
tényezőket, majd azokat egymás után eltávolítjuk, ill. semlegesítjük.
Ezt a bonyolult szervezet-átalakítást a British Airways példáján keresztül
mutatjuk be részletesebben. 1982-ben Margaret Thatcher kormánya úgy döntött,
hogy az addig állami tulajdonban lévő repülőtársaságot privatizálja, magán
tulajdonba adja. Ennek az egyik fő oka az volt, hogy a társaság évente több száz
milliós nagyságrendű állami támogatást igényelt. A részvények tőzsdén való
értékesítéséhez, azt megelőzően a vállalatot nyereségessé kellett tenni. Az igen
elbürokratizálódott, katonai hagyományokat is ápoló szervezetet szolgáltatás-
orientált, piac-érzékeny vállalattá kellet átformálni. Ez a folyamat 1982 és 1987
között volt a legintenzívebb és jól leírható Kurt Lewin modelljével.
Kurt Lewin szerint a változás, változtatás három fázison keresztül megy végbe:
1. Kiolvasztás (Unfreeze)
A szervezeti változással szembeni ellenállás menedzselése érdekében itt a
jelenlegi viselkedési, magatartási normák megváltoztatásáról van szó. Kurt
Lewin szerint az a leghatásosabb, ha a kiolvasztás során mintegy leblokkolják,
38
megbénítják a jelenlegi rendszert. Ez persze rendszerint óriási feszültségekkel
jár.
Az egyén szintjén itt elbocsátásokról, egyes esetekben igen nagy létszámú
elbocsátásokra kerül sor. Továbbá a változás szempontjából fontos egyének
kinevezése is megtörténik, illetve itt elkezdődik.
A British Airways-nél a létszámcsökkentést önkéntes nyugdíjbavonulás
felkínálásával oldották meg, ahol a távozók komoly végkielégítést is kaptak.
Így az önként jelentkezők létszáma még meg is haladta a kívánatos
létszámleépítés mértékét. A legfelsőbb szinten is történt személyi változás: a
korábbi vezető helyett egy marketing tapasztalattal rendelkező vezetőt, Colin
Marshallt nevezték ki, aki a kifagyasztási fázisra jellemző tréning programok
lebonyolításra egy pszichológus HR szakembert kért fel.
A struktúrák szintjén a kiolvasztás a British Airways-nél azt jelentette, hogy
csökkentették a hierachikus szinteket, átalakították a pénzügyi folyamatokat
és speciális munkacsoportokat hoztak létre.
A vállalati légkör vonatkozásában a változást a vállalati tevékenység
újradefiniálása jelentette, szállító vállalat helyett szolgáltató vállalatnak
tekintik a British Airways-t. A legfelső vezetés elkötelezte magát ezen változás
mellett.
2. Változtatás (Move)
Ez a tényleges átalakítás fázisa. Itt történik meg az új megoldások kialakítása,
bevezetése, a szervezet új „reflexeinek” kipróbálása.
39
Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást számos tréning program
elindítása, belső konzulensek alkalmazása, segítő csoportok kialakítása
jelentette. Megpróbálták bevezetni és elterjeszteni, elfogadtatni az emocionális
munkavégzés, elkötelezettség fogalmát.
A struktúrák szintjén a változtatás a British Airways-nél azt jelentette, hogy új
jutalmazási, nyereségrészesedési rendszert alakítottak ki. A vállalat állandó
tréning helyet vásárolt és új, felhasználó-barát vezetői információs rendszert
vezettek be.
A vállalati légkör alakítása érdekében nagyobb hangsúlyt fektettek a nyílt
kommunikációra, valamint belső légkört illető felmérések eredményeinek
visszacsatolására. Csoportépítő tréningeket szerveztek a munkahelyen kívül.
3. Visszafagyasztás (Refreeze)
Ez a végső fázis és célja az, hogy stabilizálja és intézményesítse az elért
változtatásokat, mintegy „bebetonozza” azokat. Ez többnyire olyan módon
történik, hogy a kialakított rendszerek „bombabiztossá” teszik az új viselkedési
formákat az újabb változások, vagy az esetleges visszarendeződéssel szemben.
Előfordulhat az is, hogy átalakítják a vállalat toborzási módszereit, hogy növeljék
annak a valószínűségét, hogy csak az új rendhez jól illeszkedő, az új értékeket,
normákat elfogadó munkatársak kerüljenek be a munkaszervezetbe.
Az egyén szintjén a British Airways-nél a változtatást az jellemzi, hogy a
kinevezéseknél azok kerültek sorra, akik az új British Airways értékeket vallják
és jól képviselik. Új széleskörű szakmai és általános képzettséghez vezető
oktatási lehetőségeket nyitnak meg az alkalmazottak számára. Az egyik oltatási
program keretében MBA fokozatot lehet szerezni. A legfelső vezetés továbbra is jól
láthatóan elkötelezett az új normák, értékek mellett.
40
A struktúrák szintjén a változtatás abban állt, hogy olyan új
teljesítményértékelési rendszert vezettek be, a teljesítmény mellett figyelembe
veszi a viselkedést, a magatartást is. Folytatódik az akciócsoportok szervezése.
A vállalati légkör vonatkozásában a következő fontosabb változások zajlottak le. Ú
egyenruhát és új jelvényeket terveztettek és vezettek be. A stewardesseket és a
pilótákat egy teambe szervezték. Folytatódott a belső légkört illető felmérések
eredményeinek visszacsatolása.
Kontingenciális megközelítés:
A kontingenciális megközelítés azt jelenti, hogy szervezeti változások elemzésénél
figyelembe veszik, hogy egy adott szervezet környezete és struktúrája között
speciális kölcsönhatás van. Burns és Stalker (1961), valamint Lawrence és
Lorsch (1967) (Wilson, 33 old.) empírikus kutatások révén tárták fel ezt az
összefüggést.
Dunphy és Stace (1988) Kurt Lewin elméletére erősen támaszkodva kidolgoztak
egy modellt a változási stratégiákról és alkalmazási feltételeiről, amelyben
központi szerep jut annak eldöntésének a menedzserek részéről, hogy az adott
szervezet éppen összhangban van-e a környezetével, vagy sem. A szervezet és
környezetének összhangját (organisational fit) vizsgáló modell új dimenziót jelent
a szervezeti változásba fogó menedzserek számára.
41
Egyszerű változás
(Az adott helyzet
reprodukálása, vagy
bővítése)
Transzformációs változás
(A meglévő állapotok
megváltoztatása)
Együttműködés
1.
Alkalmazandó, ha:
A szervezet összhangban
van a környezetével, de
finom hangolásra van
szükség
Van idő
A fő érdekcsoportok
támogatják a tervezett
változást
2.
Alkalmazandó, ha:
A szervezet nincs
összhangban a
környezetével.
Kevés idő áll rendelkezésre
A fő érdekcsoportok
támogatják a radikális
változást
A változás kierőltetése
3.
Alkalmazandó, ha:
A szervezet összhangban
van a környezetével, de
finom hangolásra van
szükség
Van idő
A fő érdekcsoportok
ellenzik a tervezett
változást
4.
Alkalmazandó, ha:
A szervezet nincs
összhangban a
környezetével.
Kevés idő áll rendelkezésre
A fő érdekcsoportok ellenzik
a változást, a változás a
szervezet fennmaradásának
feltétele
A négyzetekbe írt jellemzés, valamint az egyes oszlopok és sorok elnevezése
alapján az alábbi négy változástípus különböztethető meg:
1. Participativ evolúció, ami azt jelenti, hogy a lassú fokozatos változás az
érintettek jóváhagyásával, támogatásával, valamint részvételével megy végbe.
2. Karizmatikus transzformáció. Az mélyreható szervezeti változás valamely
nagyformátumú vezető irányítása mellett, a főbb érdekcsoportok
támogatásával zajlik le.
42
3. Kierőltetett evolúció. Ennek során a fokozatos változást a menedzsment
kierőlteti, diktálja.
4. Diktált transzformáció. Gyakorlatilag itt válságmenedzselésről van szó, ahol a
változást a menedzsment diktatórikus eszközökkel kierőlteti.
Mindkét itt ismertetett modell, Kurt Lewin erőtér modellje és a Danphy és Stace
modellje jól illeszkedik David Wilson modelljébe, pontosabban a 2. négyzetbe,
mivel ezekben az esetekben a szervezeti változás tervezett, van jövőkép és a
hangsúly a végrehajtáson van. A végrehajtás során ugyanakkor a központi kérdés
a szervezeti változással szembeni szervezeti és egyéni ellenállás kezelése,
csökkentése, esetleg kiküszöbölése.
43
10.FEJEZET – VÁLTOZÁS A SZERVEZETPOLITIKAI MODELLBEN
A szervezetpolitikai modell abból a feltevésből indul ki, hogy a szervezetek
olyanok mint a miniatűr államok, vagy társadalmak. Ez ebben az esetben azt
jelenti, hogy a szervezetekben, vállalatokban az élet ugyanúgy zajlik, mint az igazi
emberi társadalmakban, azaz az érdekek, a konfliktusok és a hatalom, a hatalmi
játszmák „bűvkörében”.
A szervezetpolitikai modellt David Wilson rendszerében a következő dimenziók
jellemzik. A szervezeti változás itt nem előre megtervezett, tehát nincs előre
elkészített, végrehajtandó jövőkép. A szervezeti változás itt mintegy felbukkan,
bekövetkezik (emerge) a szervezet életében. Ugyanakkor a változás itt folyamat
jellegű, azaz meglehetősen időigényes.
A szervezeti változás ebben a négyzetben azért nem tervezhető, mert az a
szervezeten belüli érdekcsoportok harcában, annak eredményeként születik meg.
Míg az egyes érdekcsoportok nagyon is tisztában vannak saját célkitűzéseikkel,
törekvéseikkel, nincs rá módjuk, hogy az érdekharc végeredményét, az esetleges
kompromisszumot előre lássák. Ezért a változás a szereplők számára, mintegy
tőlük függetlenül bekövetkezik. Ez a típusú szervezeti változás ugyanakkor
folyamat jellegű, mivel az érdekharcok elhúzódhatnak és a kompromisszumok
„kimunkálása” igen sokáig is tarthat.
Miután a szervezetek, de elsősorban a vállaltok, olyan társadalmi képződmények,
amelyekben az egyének közös célja az, hogy árukat és szolgáltatásokat
hatékonyan állíthassanak elő. A hatékonysági kényszer szabályokhoz, kötelező
eljárások kialakításához vezet, ami korlátozza a szervezetben lévő egyének
szabadságát, autonómiáját. Ezt a jelenséget a szervezeti magatartással foglalkozó
44
szakirodalom szervezeti dilemmának, a szervezetek belső ellentmondásának
nevezi.
A szervezeti dilemma arra az örök kérdésre keresi a választ, hogy hogyan lehet
kibékíteni az egyének szükségletei, törekvései és a szervezet, vállalat kollektív
célkitűzése között feszülő ellentmondást.
Ugyanakkor az is kétségtelen, hogy a szervezetek politikai rendszereknek
tekinthetők abban az értelemben is, hogy abban az egyének saját érdekeiket
követve ellenőrzésre, kontrollra igyekeznek szert tenni egymás fölött annak
érdekében, hogy vagyonhoz, státuszhoz, hatalomhoz jussanak. Tehát dilemma,
ellentmondás és konfliktus nem csak a menedzsment és az alkalmazottak között
van, hanem az egyes alkalmazottak és (érdek)csoportjaik között is.
Ez a szemlélet kitűnő ábrázolást nyer Gareth Morgan egyik metafórájában,
hasonlatában, amely szerint minden szervezet különböző, gyakran élesen eltérő
érdekek halmaza. Ebben az esetben a szervezetek működőképességének, a
szervezet célok realizálásának feltétele az érdekek összeegyeztetése,
összebékítése, a szükséges rend és cselekvési egység megteremtése. Ezt a
tevékenységet már az ókori görögök is, például Arisztotelész politikai
tevékenységnek tekintette, ahol az egység megteremtése a „polis”, az emberi
közösség érdekében történ.
A politika meghatározása: „A rendteremtés és a kormányzás erőszakmentes
formája.” (Arisztotelész)
A politikai tevékenységnek is több szintje van. A magyar és a többi Közép Kelet-
európai országokban politikának, politikai tevékenységnek elsősorban az
úgynevezett makro-, illetve országos szintű politikát tekintik. Ugyanakkor ma
már tagadhatatlan, hogy helyi szinten, az önkormányzatokban, illetve azok
45
tevékenységével kapcsolatosan (helyi) politikai tevékenység is folyik. Mindkét
szinten a politizálás alapja meglévő érdekkülönbségek, illetve azok
összebékítésének igénye.
A szervezetpolitika létét és szükségességét az indokolja, hogy a szervezeten belül
is léteznek különálló egyéni és csoportérdekek, amelyek abban a törekvésben
nyílvánulnak meg, hogy a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztását a
saját maguk számára előnyösen befolyásolják. A menedzsernek ebben a
közegben kell „uralkodnia”, a szervezet közös célajainak megvalósítását
biztosítania.
„A politikai magatartás nem következik formális szervezeti szerepeinkből, saját
céljainkat szolgálja, de még belefér a szervezet által még nem szankcionált
mozgástérbe.” (Bakacsi 165.o.)
Bakacsi fenti idézete nagyon jól rávilágít a kérdés bonyolultságára. Éles
különbséget tesz a formális szervezeti szerep és a szervezetpolitikai tevékenység
között, mintegy a „szürke (még nem szankcionált) zónába” helyezi azt.
Megítélésünk szerint a szervezetpolitika a vállalatkormányzás eszköze, ezért a
menedzserek formális szervezeti szerepe és szervezetpolitikai tevékenysége
egyáltalán nem különíthető el, mivel azok szorosan, szervesen összefonódnak.
Nagyon jól illusztrálja ezt a „Corporate Governance” (Vállalakormányzás)
fogalmának elterjedtsége.
A szervezet, a vállalat mint politikai kormányzati rendszer
A szervezeti dilemma megoldása, feloldása azt is megköveteli, hogy a szervezeti
vezető, az üzleti vállalkozásoknál a menedzser, hatalommal rendelkezzen,
amelyet arra használ fel, hogy az érdekek sokféleségéből a hatékony
gazdálkodáshoz szükséges rendet, egységet megteremtse.
46
A politikai rendszerekben és itt a szervezetekben, vállalatokban a hatalom, a rend
megteremtése különféle modellekben történhet, különféle uralmi rendszerek
lehetségesek:
Autokrácia: ez az abszolútista kormányzási rendszer, ahol a hatalom egyetlen
személy vagy egy szűk csoport kezében van. Ez többnyire párosul a
legjelentősebb erőforrások feletti, többnyire kizárólagos ellenőrzési joggal. Az
autokratikus vállalatkormányzás jelszava: „Így fogjuk csinálni!”
Bürokrácia: Max Weber elméletével összhangban ebben a modellben az „írott szó”
uralkodik, ez teremti meg a hatalom racionális, jogi bázisát. A bürokrácia
jelszava: „Ezt így kell csinálni!”
Kodetermináció: az elnevezésból következően ez a különböző érdekek koalicióját,
kölcsönös meghatározottságát jelenti. Ilyen a koaliciós kormányzás, ahol mindkét
fél a saját hatalmi bázisára támaszkodik. Az országos politikában jól ismert
fogalommal ez a „nagy koalició”, ahol a legfontosabb érdekcsoportok, pártok
összefogásáról van szó. Szervezeti, vállalati szinten ennek a megfelelője a
menedzsment és a szakszervezet, munkavállalók érdekkoaliciója.
Képviseleti demokrácia: itt a hatalom gyakorlása úgy történik, hogy a választók
nevében és érdekében a választáson megválasztott képviselők cselekednek. Ez
tulajdonképpen a parlamenti demokrácia. A demokrácia jelszava, kérdése a
következő: „Hogyan csináljuk?”
Közvetlen demokrácia: ebben a rendszerben mindenki egyenlő joggal vesz részt a
hatalom gyakorlásában, a döntési folyamatokban. Itt az önszerveződés a fő
szerveződési forma. A demokrácia jelszava, kérdése a következő: „Hogyan
csináljuk?”
47
Ahogy a politikai életben, úgy a szervezeti életben sem a tiszta rendszerek
kerülnek „tisztán” alkalmazásra. Leggyakrabban a úgynevezett „kevert”
formákkal találkozunk. Egyes vállalatok bürokratikusabbak, mint mások, vagy
autokratikusabb a döntéshozataluk, míg másoknál demokratikusabb.
A szervezetpolitika legfontosabb kérdései
A szervezetpolita elemzése a következő három fogalommal összefüggésben
végezhető el a leghatékoyabban: érdek, konfliktus és hatalom. Mindhárom
fogalom definiciója igen bonyolult, és mivel társaddalomtudományi
problémakörről van szó, egyértelmű eredmény nem is várható.
Az érdek nem más mint hajlamok hajlandóságok komplex rendszere, amelyek
célokat, célkitűzéseket tartalmaznak, valmint értékek, vágyak, várakozások,
amelyek következtében az egyén inkább az egyik, mint a másik irányban
tevékenykedik.
Mindennapi használatban az érdeket mint térbeli, „szférikus” kategóriát
határozzuk meg, amely szerint az érdek nem más mint az az érdekeltségi terület,
kör vagy szféra, amelyet szeretnénk megőrízni, vagy szeretnénk megnövelni. Napi
életvitelünket az érdekek bűvöletében töltjük és hajlamosak vagyunk másokra
úgy tekintsünk, hogy ők a jelenlegi érdekszféránkra „fenekednek”. Éppen ezért a
politika, a politizálás folyamata szorosan összefügg önmagunk állandó
„pozicionálásával”, az állandó helyezkedéssel.
Egy szervezeten belül általában három féle érdekszféra hatása keveredik. A
munkával kapcsolatos érdekek, a karrierrel, az előmenetellel kapcsolatos
érdekek, valamint az életmóddal kapcsolatos, személyes érdekek. Egy
szervezeten, vállalaton belül tevékenykedó, dolgozó egyén kénytelen ennek a
48
három érdeknek az összehangolására, ugyanis a három érdek eltérő
követelményrendszeréből származó feszültség állandóan megvan és nem
küszöbölhető ki. Egy magas állású, ambiciózus, nagy családos menedszer esetén
ez a feszültség nyílvánvalóan adódik a helyzetből. Igen bonyolult összképet
kapunk, ha figyelembe vesszük a többi vállalati munkatárs hasonlóan tagolódó
érdekszféráit.
Az is igaz, hogy a szervezetek mindennapi életében, a „kvázi-stacionáris„
állapotban (Kurt Lewin), az érdekérvényesítés, az érdekharc viszonylagos
kiegyensúlyozottságot mutat. Végletes módon felborul, illetve felborulhat
azonban mindez, ha szervezeti változás következik be, vagy a menedzsment a
szervezet átalakítását tűzi ki célul.
Konfliktus akkor keletkezik, ha érdekösszeütközésre kerül sor. A szervezeti
életben a konfliktusokra úgy tekinenek mint diszfunkcionális jelenségekre, azaz
olyan eseményekre, amelyek zavarják a szervezet normális életét. Gyakran
személyiségbeli problémának tekinti, szerencsétlen körülményeknek
tulajdonítják. Általános vélemény, hogy a konfliktus előfordulása kedvezőtlen
jelenség, amely azonnal eltűnik, ha a szervezet visszatér a normális működési
módjához.
Az előzőekben elmondottak fényében azonban kijelenthető, hogy a konfliktusok
megléte a szervezeti élet belső sajátossága, mindig jelen lévő alapvető
jellegzetessége. Amint a későbbiekben látni fogjuk, mind az érdekek, mind a
konfliktusok és a hatalom vonatkozásában a szakirodalomban egymástól nagyon
élesen eltérő vélemények vannak. Másként vélekednek erről az unitarista, a
pluralista és radikális nézetek hívei. Erről részletesebben később beszélünk.
A konfliktus nagyon sokféle lehet. Először is nyílt vagy burkolt. Másrészt a
konfliktus lehet személyhez kötődő, személyközi, rivális csoportok, vagy koaliciók
49
közötti. Származhat a szervezet strukturájából, a konkrét szereposztásból,
attitüdökből, sztereotípiákból, stb. Minden esetben a konfliktus a tényleges, vagy
a vélt érdekek összeütközéséből nő ki.
Maga a hierarchikus szervezeti struktúra egyrészt a vállalaton belüli
együttműködés rendszerét tükrözi, ugyanakkor a belső feszültségek, konfliktusok
garanciája is, hiszen ebből a felállásból következik a belső (szervezetpolitikai)
harc, amelynek eredményeként egyesek eljutnak a csúcsra, mások pedig nem.
A hatalom, ha lehet, még nehezebben meghatározható fogalom. Általánosan
idézett Robert Dahl amerikai politológus megfogalmazása, amely szerint a
hatalom az, amikor valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is
keresztülviszi. Ebből is látszik, hogy a hatalom valamely aszimmetrikus függési
rendszer, nem eldöntött azonban, hogy ez emberek, egyének közötti kapcsolat.
HUC-BUC úgy gondolja, hogy a hatalom a következő három szempontból
elemezhető:
• A hatalom mint az egyén sajátossága
• A hatalom mint az emberek közötti kapcsolat sajátossága
• A hatalom mint a szervezeti struktúrák belső sajátossága
A szervezetelméleti szakemberek a hatalommal kapcsolatosan tevékenységüket
nem annyira a meghatározás finomítására koncentrálják, hanem inkább annak a
felderítésére, hogy a hatalom milyen forrásokból származik, származhat:
Az alábbi felsorolás Gareth Morgan könyvéből (Images of Organisations)
származik:
50
A hatalom forrásai
1.Formális, legitim hatalom
2.Szűkös források ellenőrzése
3.A szervezeti struktúra, előírások és szabályok
4.A döntési folyamat ellenőrzése
5.Az információ és a tudásanyag ellenőrzése
6.A szomszédos, határterületek, szervezetek ellenőrzése
7.A bizonytalan helyzetek kezelésének képessége
8.A technológia ellenőrzése
9.Az informális szervezet, kapcsolatok ellenőrzése
10.A szembenálló szervezetek ellenőrzése
11.Szimbólumok kezelésének, a helyzet interpretálásának képessége
12.A férfi-nő kapcsolatok kezelésének képessége
13.Strukturális tényezők, amelyek behatárolják a tevékenységet
14.A már meglévő hatalom
HUC-BUC (Fox,1966) szociológusok és más, szervezetekkel foglalkozó tudósok az
alábbi négy féle megkülönböztést teszik a szevezetek belső viszonyai tekintetében:
unitarista, plurlista, interakcionalista és radikális megközelítés. Mind a három
megközelítés másként vélekedik az érdekek, a konfliktusok és a hatalom
szerepéről a szervezetekben. Mindezek ellenére a nézetek között rangsor nem
állítható fel abban a tekintetben, hogy melyik nézet helyesebb, vagy melyik ad
teljesebb képet a valóságról.
Az unitarista felfogás a szervezetet, a vállalatokat alapvetően harmonikus
intézményeknek tekintik. Úgy vélik, hogy a menedzsment (a tulajdonos), valamint
az alkalmazottak érdekei lényegében véve egybe esnek. A konfliktusok ritkák és
véletlenszerüek, előfordulásokat vagy működési zavarnak, vagy „bajkeverők
51
aknamunkájának” tekintik. A hatalmat egyszerűen technikai eszköznek tekintik,
amelyre a vállalati célok elérése érdekében van szükség.
A pluralista felfogás a fejezet első részében kifejtettekkel összhangban a
szervezetet úgy tekinti mint olyan társadalmi képződményt, amelyben olyan
különböző csoportok vannak, amelyeknek elkülönült legitim érdekeik vannak.Ez
azonban a közöttük fellépő konfliktust elkerülhetetlenné teszi. Megitélésük
szerint a hatalom centrális, központi jelentőségű változó. Ez az eszköze a
konfliktusok enyhítésének, a teljesítményhez szükséges rend és egység
megteremtésének.
Az interakcionalista szemlélet hívei a szervezeten belüli érdekkülönbségeket,
érdekellentéteket és a belólük fakadó konfliktusokat egyenesen pozitiv
jelenségeknek tekintik. Úgy látják, hogy a konfliktusok egyenesen szükségesek a
hatékony szervezeti működéshez, a célok megvalósításához. Érdekes módon
azonban megkülönböztatnek funkcionális és diszfunkcionális konfliktusokat, ahol
a funkcionális konfliktusok elősegítik, a diszfunkcionális konfliktusok
hátráltatják a szervezeti, vállalti célok megvalósítását.
A radikális megközelítés leegyszerűsített képet ad a szervezetek életéről. Ennek
értelmében a szervezeten belüli konfliktusok kivédhetetlen következményei
annak, hogy a kapitalista gazdaságban kizsákmányoló foglalkoztatási viszonyok
uralkodnak. Ennek következtében a vállalat nem más mint a menedzsment
(tulajsonosok) és a szakszervezetek kibékíthetetlen harcának terepe.
Szervezetpolitikai játékok (Bakacsi)
• Láthatósági játék: eszköze a média bevonása, a köztudatba való besorolás.
A problémát tolja előtérbe. Pl: egészségügy helyzete
• PR játék: a közvéleményhez fordul. A szervezet bukásának következményeit
vetíti előre. Pl: oktatás színvonala
52
• Számháború: adatok közlése, zúdítása. Pl: nyugdíjak. Ha túl bonyolulttá
válnak, elvesztik a jelentőségüket az objektív adatok.
• Kapcsolati játszma/lobbizás: hasonló érdekcsoportok megkeresése és
közvetlen meggyőzése. Pl: mezőgazdasági lobbik
• Konspirációs játék: a hasonló problémákkal küszködők összefognak. Pl:
kamarák
Mire használjuk a szervezeti hatalmunkat?
• Szervezeti célok meghatározása
• A szűkös erőforrások elosztása
• Vezető-kiválasztás
• Személyes karrier
• Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása
A szervezeti politika eszközei: stratégiák, taktikák:
1. Döntési kritériumok megválasztása
2. Külső szakértők alkalmazása
3. A döntéshozó fórumok napirendjének ellenőrzése
4. Érdekszövetségek létrehozása
5. Kooptálási módszer (beválasztás)
6. Bizottságok létrehozása
A szervezeten belüli konflitusok feloldásának módszerei
Miután láttuk, a szervezeteken belül az érdekkülönbségek miatt a konflitusok
kilakulás elkerülhetetlen, magának a szervezetnek a napi működéséhez is
elengedhetetlen, hogy ezek a konfliktusok valamilyen módon megoldódjanak,
feloldódjanak. A szervezeti változások végrehajtásához ugyanígy szükség van
valamilyen összahang, rend megteremtésére.
53
Bizonyos fokú egyezség van a szakirodalomban abban a tekintetben, hogy ez a
tevékenység a következő öt féle stratégia, illetve azok kombinációja segítségével
végezhető el.
1.Versengés vagy/és erőltetés. Ez a saját érdekek keresztűl vitelét jelenti, abban a
meggyőződésben, hogy helyesen járunk el. Előnye a gyors konfliktusfeloldás,
hátránya viszont, hogy az érintettek, az elszenvedőkben ez rossz érzésket
hagyhátra.
2.Elhárítás. Ebben az esetben igyekszünk a problémával kapcsolatosan semleges
álláspontot elfoglalni és a konfliktusban rejlő kihívást figyelmen kívül hagyni,
nem folglalkozni vele. Hátránya, hogy a megoldatanság hosszú távú frusztráció
okoz, amely igen változatos formában bukkanhat később a felszínre.
3.Kompromisszum. Az érintettek, kölcsönös engemények révén, megoldást
találnak a konfliktusra, mivel az elhúzódó feszültség a munka rovására megy. A
felek itt a gyors megoldásra és nem feltétlenül a jó, hatékony megoldásra
törekednek.
4.Alkalmazkodás. A cél itt a harmónikus kapcsolat megőrzése, mivel a saját
álláspontunk érvényesítését kisebb jelentőségünek tartjuk, mint a jó viszony
megőrzését. Ez hatékony konfliktusfeloldási módszer, mivel a másik fél minden
valószínűség szerint éle ezzel a lehetőséggel.
5.Együttműködés. Ez a konfliktusfeloldás leghatékonyabb, legkielégítőbb módja.
Az álláspontok részletes feltárásával olyan megoldást keresnek, amelyet mindkét
fél kielégítőnek talál.Ennek az a garanciája, hogy egyaránt hangsúlyt kap a
megoldás minősége és az eljárás tisztasága.
A konfliktusfeloldási stílusokat az alábbi kétdimenziós modellben muttjuk be:
54
A másik fél szempontjainak figyelembevétele
Az önérdek figyelembe vétele
Versengés
Elhárítás
Kompromisszum
Együttműködés
Alkalmazkodás
A külső (egymásba csúszott) politikai és gazdasági környezet hatása a szervezeti politikára az 1980-as évek Magyarországán.
55
11.FEJEZET- A VÁLSÁGMENEDZSELÉSI MODELL
Rövid időt vesz igénybe. Nem tervezett. Általában válságkezelések tartoznak
ide. Gyorsan jelentkezik a korábban bekövetkezett esemény okozta probléma,
amire gyorsan is kell reagálni.
A válságkezelés két részre bontható:
1. Üzleti stratégia megváltoztatása
2. A változás belső elfogadtatása
Minket jelenleg csak a 2. érdekel: A váratlan helyzet (pl: keleti piac
összeomlása, Synergon vezérkarának lezuhanása) stratégiát igényel. Ennek
elfogadtatása az erőtér elemzés segítségével történhet. Ha van idő,
szervezetpolitikai eszközöket is lehet alkalmazni.
Dunphy és Stace modellje kapcsolódik ide. A 4. négyzet tehát a korábbi
módszerekkel megoldható. (Az 1. csak ritkán, a megosztott jövőképpel
alkalmazható.)
56
12.FEJEZET - AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS
A szervezeti változások folyamatának elemzése az érintett munkavállalók oldaláról. Az alkalmazkodási ciklus egyes szakaszai. A menedzserek szerepe ebben a folyamatban.
Az eddigi fejezetekben a figyelmünk középpontjában az állt, hogy hogyan
indítható, hogyan menedzselhető egy sikeres szervezetátalítási folyamat.
Ennek során óhatatlanul azok szempontjait követtük, akik a változást
kezdeményezik, a változást vezetik, azaz a menedzsment, az egyes
menedzserek szempontjait.
A változások által érintettek vonatkozásában a vizsgálat szempontja eddigi
elemzésünk során az ellenállásra korlátozódott. Egyes modellek, így az erőtér
elmélet esetén is úgy tűnhet, hogy az átalakítás sikere attól függ, hogy
mennyire hatékonyan menedzselhető, csökkenthető az ellenállás. Ez azonban
meglehetősen leegyszerűsített kép, hiszen a változások által érintett
alkalmazottak, középvezetők reakciója nem kizárólag az ellenállásra
korlátozódik, hiszen az érintettek végül is végig viszik a változást, együtt élnek
vele, elfogadják, megvalósítják azt. Ez lényegében véve azt jelenti, hogy
alkalmazkodnak a változásokhoz. Az alkalmazkodás ugyanakkor, bonyolult,
sokrétű folyamat. Új feladatuk, munkakörük lesz, új készségeket, ismereteket
elsajátítani, új helyre helyezik át őket, más, esetenként alacsonyabb
beosztásba helyezik őket.
A változásokat irányító, menedzselő szakembereknek ezeket a folyamatokat,
kölcsönhatásokat elemezniük és mélyen meg kell érteniük ahhoz, hogy a
változás menedzselése hatékony legyen mind az érintett vállalat, mind az
alkalmazottak szempontjából. Nem szabad elkövetni azt a hibát, hogy az
57
alkalmazottak esetében azt feltételezzük, hogy csak ellenállásra számíthatunk,
mert, mintegy önbeteljesítő prófécia gyanánt, pontosan ilyen viselkedést
„kapunk”.
Kétségtelen tény, hogy a szervezeti változás aggodalmat, bizonytalanságot és
stresszt okoz még azok számára is, akik menedzselik a változásokat és teljes
mértékben elkötelezettek. Ebben a vonatkozásban nem nagyon képzelhetők el
ugyanis garanciák, hogy az új megoldás működőképes lesz és „hozza” azokat
az eredményeket, amelyeket elvárnak tőle.
A munka világában a stressznek két komoly forrása van. Az egyik a
munkavégzéssel, a munkakörrel kapcsolatos, szerep-stressznek is nevezik.
Ennek nagyon sok oka lehet. Így például mellőzés a döntési folyamatokban,
elégtelen menedzseri támogatás nehéz szervezeti, technológiai feladatok
megoldásánál, felelősség az együttműködést elutasító munkatársakért, stb.
Mindezek hatványozottan fordulnak elő a szervezeti átalakulások, változások
idején. Nem alaptalan az a feltételezés tehát, hogy szoros kapcsolat van a
(szervezeti) változás és a stressz között.
A magánéletben hasonló nagyságú stresszt, vagy traumát az okoz, ha
költöznünk kell és ennek következtében a teljes életvitelünk
összességében és részleteiben is alapvetően megváltozik.
Az alkalmazkodási ciklus azt mutatja be, hogy szervezeti változás az érintettek
oldaláról olyan folyamat, amely még az alkalmazkodás esetén is, időben
elnyúló, semmiképpen sem rövid lefutású. Az egészet sajátos ciklikuság is
jellemzi.
58
Az alkalmazkodási ciklus változói
Az alkalmazkodási ciklus vizsgálata során a menedzsereknek az alábbi
változókra és azok kölcsönhatására érdemes figyelni:
• Önérzet
• Teljesítmény
• Stressz
Először az önbizalom a teljesítmény és a stressz kapcsolatát vizsgáljuk meg.
Dr. habil. B. Nagy Sándor: Az alkalmazkodási ciklus 5
Negatív hatás
Pozitív hatás
Stressz
Küszöb
Önbecsülés
Teljesítmény
Az ábrán, a vízszintes tengelyen egy ok-változót, a stresszt tüntettünk fel, a
függőlegesen pedig két eredményváltozót, teljesítményt és az önbecsülést, az
önérzetet.
59
Vizsgáljuk meg először a stressz hatását. Az ábra alapján egyértelműnek
látszik, hogy a növekvő stressz a teljesítmény és az önérzet növekedését váltja
ki, de csak egy bizonyos pontig. Ezen a megfigyelésen alapul a
menedzsereknek az az ismert vélekedése, hogy a megfelelően magas
teljesítményhez szükség van bizonyos mértékű stresszre a munkahelyeken.
Általában kevesebb figyelmet kap a fenti összefüggésnek az a része, hogy az
adott küszöbön túl a stressz hatása negatívba fordul, a teljesítmény eséséhez,
dezorganizációhoz vezet. Ugyanígy a stressz növekedése csak a küszöbig van
pozitív hatással az alkalmazottak önérzetére. Ezen a ponton túl az
alkalmazottak úgy érzik, hogy fokozódó stressz hatására mintegy „sodródnak”
az eseményekkel.
NÜF- VÁLTOZÁS-MENEDZSMENT Nagy S AZ ALKALMAZKODÁSI CIKLUS
5
Negatív hatás
Pozitív hatás
Változás
Stressz
Küszöb
Önbecsülés
Teljesítmény
Az előbbiekben ismertettük, hogy meglehetősen szoros és egyenes vonalú
összefüggés van a változás(ok) és a stressz között, azaz a változások
intenzitásának, mértékének fokozódása kiváltja a stressz színvonalának
emelkedését
60
Ez lehetővé teszi azt, hogy az összefüggéseket két dimenzióban vizsgálhassuk,
azaz együtt vizsgáljuk a stressz és a szervezeti változás hatását a
teljesítményre és a változások által érintettek önérzetére.
Mind a stressz, mind a változás nagyon hasonló módon hat a teljesítményre és
az önérzetre: egy bizonyos pontig fokozó hatást vált ki, majd a hatás az
ellenkezőjébe, negatívba csap át.
A szabályszerűségek ismertetése mellett meg kell jegyezni, hogy az
alkalmazkodásban egyénenként óriási különbségek vannak, tehát nem
minden egyéni reakció illeszkedik pontosan a görbéhez, de az összefüggés
általános érvényességét ez nem kérdőjelezi meg.
A szervezeti változás általában nagy, többszereplős rendszerek átalakítását
jelenti. Az újonnan létrehozott, kialakított rendszerek beüzemelése,
teljesítményének felfuttatása igen összetett, elhúzódó folyamat. Ennek során
általában háromféle hatás érvényesülése, egymásra épülése figyelhető meg.
• Tanulási hatás: ez a széles körben ismert „learning by doing”, azaz az
ismeretek elsajátítása menet közben, a cselekvés közben, annak
eredményeként történik.
• Beüzemelési hatás: nincs olyan rendszer, amely létrehozása
pillanatában képes lenne százszázalékos teljesítményre. Minden
rendszer fokozatosan „üzemelődik be”.
• Önérzeti hatás: minden szervezet-átalakítás rombolja az érintettek
önérzetét, ami viszont a teljesítmény csökkenéséhez vezet. Bár ez az
összefüggés igen bonyolult mechanizmusokon keresztül érvényesül, de
létezése tagadhatatlan.
61
A szervezet-átalakítás utáni teljesítménycsökkenésben mindhárom tényező
hatása megjelenik, mégis a kutatások eredményeként az a vélemény
fogalmazódott meg, amely szerint az önérzeti hatás tekinthető a döntő
tényezőnek, a hajtóerőnek a teljesítménynek a régi szintre való
visszaállásában. Természetesen ezt a hatást fokozza a tanulási és a
beüzemelési hatás.
A Ket de Vries és Miller(1984), valamint Adams, Hayes és Hopson (1976)
szerzők által kidolgozott egyszerűsített modell jól rávilágít a folyamat időbeni
alakulására, idődimenziójára.
Az egyszerűsített modellnek öt fázisa van:
1. Tagadás: az érintettek tagadják a változás, változtatás szükségességét.
2. Védekezés: a változás szükségességének tagadása áttevődik az egyéni
munkakörök, funkciók megvédésére.
3. A múlttal való szakítás: annak a nyílt beismerése, hogy a régi
munkakör, a régi dolgok már véglegesen a múlté, le kell zárni, el kell
engedni. Ez a feltétele annak, hogy a változás által érintettek a jövő felé
forduljanak.
4. Adaptáció: az új feladatok, az új készségek, az új munkatársak
fokozatos elfogadása.
5. Teljes elfogadás: az új módszerek saját, belsőleg elfogadott módszerekké
válnak, az új típusú magatartás lesz a normális, az általánosan
elfogadott.
A fenti öt fázis jól követhető a következő ábrán. A vízszintes tengelyen az időt
tüntettük fel, mivel az alkalmazkodást mint folyamatot tekintjük. A görbék
alakjából egyértelműen látható, hogy a két tényező időben ciklikusan mozog,
62
vannak csúcspontok és mélypontok is és mindkettőnek jelentősége van. A
görbék általános alakja azt sugallja, hogy az önérzet és a teljesítmény a
változás hatására az előző színvonalhoz képest visszaesik, majd ciklusok
leírása után a régi szintre visszaáll.
Dr. habil. B. Nagy Sándor: Az alkalmazkodási ciklus 12
Az alkalmazkodási ciklus
1. fázisTagadás
2. fázisVédekezés
3. fázisSzakítás
4. fázisAdaptáció
5. fázisTeljes elfogadás
Time
Teljesítmény
Önérzet
Mélypont
Ebből a szempontból nagyon fontos látni, hogy az önérzet és a teljesítmény
görbéje fáziseltolódássl követik egymást. Az önérzet mint független, magyarázó
változó időben előrefut, előbb változik, mint a teljesítmény. Ebből is
egyértelműen adódik az a következtetés, hogy ha a menedzsment vissza akarja
állítani a változás előtti teljesítmény-színvonalat, akkor erőfeszítéseit az
érintettek önérzetének helyreállítására kell koncentrálnia. A teljesítmény csak
a változásban érintettek önérzetének, önbizalmának helyreállítása révén,
ennek megtörténte után éri, érheti el a régi szintet. Ennek belátásához
tekintsük át az egyes fázisokat részletesebben.
63
A tagadás fázisa:
Amikor egy-egy szervezeten belül felmerül az, hogy lényegesebb szevezet-
átalakításokra, változásokra van szükség, a leggyakoribb reakció az, hogy a
szervezetben dolgozók tagadják azt, hogy egyáltalán szükség lenne bármiféle
változásokra. A következő ellenérvek hangzanak el: „Nem kell változtatni,
hiszen így is jók vagyunk.”, „Győztes csapaton ne változtass!”, „Ezt már
megpróbáltuk, de nem jött be.” „Ez soha sem lesz működőképes!”
Amint az ábrán látható, ebben a fázisban, furcsa módon, az emberek önérzete
némileg még emelkedik is. Ennek oka az, hogy az egyének hirtelen értékelni
kezdik a jelenlegi munkörüket, munkatársaikat és szakképzettségüket.
Ugyanebbe az irányba hat az a körülmény is, hogy olyan csoportok tagjainak
tekintik magukat, amelyet külső erők fenyegetnek és ez nagyobb csoport-
kohéziót idéz elő. Mindez megnövekedett önbizalomhoz, önérzethez vezethet,
amely nem ritkán szinte eufórikus hangulatban jelentkezik. Még az is
előfordul, hogy ilyenkor régi haragosok ismét „szóba állnak” egymással.
A teljesítmény ugyanakkor nem valószínű, hogy növekszik, hiszen a
felszabaduló energiákat az új veszéllyel szembenállásra, szembeszállásra
igyekeznek felhasználni.
Ez a folyamat természetesen csak akkor zajlik így le, ha van idő az események
értékelésére. Ha változás, az elkerülhetetlen elbocsátások hirtelen következnek
be, mind az önérzet, mind a teljesítmény azonnal zuhanni kezd.
A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek itt egyértelmű üzeneteket
kell adni abban a tekintetben, hogy a változás szükséges és elkerülhetetlen.
64
John Kotter forgatókönyvében is ez az első lépés, amelynek a célja a változás
halaszthatatlanságának érzékeltetése.
A védekezés fázisa
Ebben a fázisban nyilvánvalóvá válik, hogy az általánosságban
megfogalmazott változtatási tervek, milyen konkrét programokban fognak
megnyilvánulni. Az emberek kénytelenek belátni, hogy rövidesen új
munkakörük, új főnökük és új kollégáik lesznek. Kénytelenek azt is elfogadni,
hogy ezekkel a változásokkal meg kell birkózni, nincs más út!
Mindez depressziós érzésekhez, frusztrációhoz vezet, mivel nagyon nehéz
elfogadni a változásokat és még nehezebb eldönteni, hogy hogyan kezeljék
ezeket a változásokat, hogyan alkalmazkodjanak hozzájuk. A tehetetlenség
érzése igen gyakran defenzív, védekező reflexeket vált ki, ami abban nyilvánul
meg, hogy az emberek megpróbálják megvédeni saját munkájukat, saját
munkakörüket. Mások ilyenkor úgynevezett ritualisztikus, szertartásszerű
viselkedésbe menekülnek. Ez azt jelenti, hogy minden lehetőt és lehetetlent
megtesznek annak bizonyítása érdekében, hogy az adott munka, munkakör
úgy jó, ahogy van, azaz nem kell megváltoztani.
A következő, a szakirodalomban ismert példa jól illusztrálja ezt viselkedésformát. Egyik üzleti iskolában elhatározták, hogy bevezetik a számítógéppel támogatott oktatást (computer aided learning). A tanári kar döntő többsége örömmel fogadta az elképzelést és nekilátott a megvalósításnak. Egy kolléga azon a véleményen volt, hogy az ő tantárgya nem oktatható számítógép segítségével. Látványos komputeres bemutatót tartott ennek bizonyítására.
Hazai példa. Egy korábban felső vezető beosztásokat betöltött oktató végleges nyugdíjba vonulását erősen motiválta az, hogy az adott oktatási intézményben nem csak a számítógép által támogatott oktatási módszert vezették be, hanem az egész nyilvántartási és osztályozási rendszer számítógépre került. Ennek következtében nem csak az oktatási anyagokat kellett elektronikusan elkészíteni,
65
feltenni a belső hálózatra, hanem az osztályzatokat, vizsgajegyeket is. Ez az oktató azért utasította el a számítógép kezelés elsajátítását, mivel a billentyűk kezelését gépírónői munkának tekintette és ezt ő „rangon aluli” elfoglaltságnak minősítette.
Ez a folyamat az ábrán is végig kísérhető. Először az önérzet, az önbizalom
csökken igen meredeken és ezt a teljesítmény igen látványos visszaesése
kíséri. A két görbe közötti fázis eltolódás itt jelentkezik először. Látható, hogy
az emberek önbizalma már elkezdett csökkenni, amikor a teljesítmény szintje
egy ideig még mindig a régi szint körül alakul.
A folyamat igen közel áll a német nyelvű szakirodalomban „Innere
Kündigung”-nak (belső felmondásnak) nevezett jelenséghez. Ennek
során egy beosztott munkatárs, alkalmazott nem nyújt ugyan be
formális, írásos felmondást a munkahelyi főnökének, de egy adott
pillanattól kezdve igyekszik a lehető legkevésbé megfelelni a
munkahely követelményeinek. Ez azt jelenti, hogy belsőleg feladta és
kivonul. Erre utal a jelenség angol elnevezése Fall Out.
A defenzív viselkedés, a szertartások, a „hűhók” rendezése minden
valószínűség szerint azt a célt szolgálja, hogy az érintettek időt nyerjenek a
változások megemésztéséhez, az alkalmazkodási stratégia és taktika
kidolgozásához.
A menedzsmentnek és az egyes menedzsereknek ebben a fázisban az a
feladata, hogy a változás irányába mutató nyomást szelektíven érzékeltessék
az egyes emberekkel. Aki már „átállt”, azt már fölösleges tovább győzködni.
Ugyanakkor lehet, hogy egyénileg és konkrét kérdések kapcsán kell
foglalkozni azokkal, akik még aktívan ellenállnak.
A múlttal való szakítás fázisa
66
Ebben a fázisban éri el az érintettek önérzete a mélypontot és ugyanakkor az
is igaz, hogy ebben a fázisban vált irányt és kezd emelkedni. Az ábrán látható,
hogy a teljesítmény a már korábban tapasztalt fáziskéséssel követi ezt.
Ennek a fázisnak a központi témája a múlttal való szakítás, ami az új dolgok
teljes elfogadásának előfeltétele. Az előző két fázisban az emberek figyelme a
múltra, annak megvédésére koncentrálódott. Ebben a fázisban következik be,
hogy az emberek szakítanak a múlttal, bármilyen „rózsásnak” is látják azt, és
fokozatosan készek lesznek az új dolgok kipróbálására, elfogadására. Ez
azonban egy hihetetlenül bonyolult folyamat.
A múlttal való szakításnak számtalan oka van. Alapvetően itt egy beismerési,
felismerési folyamatról van szó. Beismerése annak, hogy a nyomás, az
aggodalom kezd túllépni az elviselhetőség határán. Felismerése annak, hogy a
jövő talán nem annyira félelmetes, vagy visszataszító, mint ahogy az először
látszott. Belátása annak, hogy végül is valahogy élni kell. Mindezek hatására
az önérzet kezd visszatérni olyan természetességgel, mint ahogy a tengernél az
apályt a dagály követi. A pesszimizmust optimistább, optimista hangulat
követi.
Igazából még nincs feltárva, hogy ez az irányváltás hogyan történik. Annyi
közismert, hogy ezt a váltást hatékonyan elősegíti, ha az érintettek segítséget
és időt kapnak és (még) nincsenek a kötelező szemléletváltást szorgalmazó
tréningeken. Az idő arra is kell, hogy újra megtalálják önmagukat,
önérzetüket, miközben mintegy „belenőnek” az új helyzetbe.
A menedzsment, az egyes menedzserek részéről ebben a fázisban nagyfokú
tapintatra van szükség. Hagyni kell, hogy az emberel mintegy „elsirassák” a
régi munkahelyet, a régi kollégákat, főnököket. Nem lenne okos, ha az új
67
helyzet előnyeit azzal próbálnák érzékeltetni, hogy lebecsülően nyilatkoznak a
régi teljesítményről, a régi viszonyokról. Ezek ugyanis a változás által
érintettek korábbi életének integráns részei voltak, amelyre akkoriban
büszkék voltak.
Az adaptáció fázisa
Ez a fázis a kölcsönös alkalmazkodás fázisa. Újonnan létrehozott technológiai,
munkaszervezési rendszerek ritkán működnek tökéletesen az első
alkalommal. Az emberek elkezdik tesztelni az új gépeket, az új helyzetet.
Kipróbálják magukat is és az új viselkedési formákat is. Megtapasztalják, hogy
milyen új normák szerint dolgozni. Mindenki igyekszik tanulni, adaptálódni.
Feltárják az esetleges problémákat, megoldásokat keresnek rájuk. Az egész
folyamatot pozitív tenni akarás jellemzi.
Ugyanakkor ez a fázis nem a béke és a nyugalom fázisa. A kísérletezés igen
komoly energiát igényel és gyakran komoly frusztrációhoz vezet. Különösen
akkor, ha a próbálkozás kudarccal végződik. Ilyenkor még az indulatok is
elszabadulhatnak. Ez azonban nem az ellenállás jele, hanem annak, hogy az
erőfeszítések komoly akarást és igyekezetet tükröznek.
A menedzsment és az egyes menedzserek fő feladata ebben a fázisban az,
hogy diszkréten a háttérben maradjanak és hagyják, hogy az emberek
szabadon kísérletezzenek és kipróbálják mindazokat a megoldásokat, amelyek
az új rendszer zavartalan működéséhez szükséges. Eközben azonban
világossá kell tenni, hogy a segítség mind tréning, mind tanácsadás
formájában, rendelkezésre áll.
A teljes elfogadás fázisa
68
Ekkorra az érintett munkatársak már létrehozták az új technológiai és
munkarendet. Kipróbálták, kitapasztalták az emberek közötti új kapcsolatok
rendszerét. Teljes mértékben megértették, elsajátították az új helyzetet Ez
tulajdonképpen egy kognitív folyamat, amelynek során az emberek értelmezik,
felfogják a változások lényegét.
Az egész folyamat eredményeként az újonnan kialakított viselkedési normák
lesznek a normál viselkedés meghatározói. Jól kifejezi ezt az angol kifejezés,
„Business as usual, again”, azaz „Az üzletmenet, ismét, mint rendesen”.
A menedzsment és az egyes menedzserek is a fenti üzenetet kell, hogy
hangsúlyozzák és meg kell próbálni, hogy mind a bérezési, jutalmazási és a
kinevezési gyakorlatba előnyben részesüljenek azok, akinél az új viszonyokhoz
való sikeres alkalmazkodás a legegyértelműbb.
A sikeres alkalmazkodás feltételei
Az alkalmazkodás folyamata nem csak a menedzserekkel szemben támaszt
követelményeket, hanem az egyénnel szemben is. Ide értendők azok a
menedzserek is, akiket személyükben érintettek a változások. A sikeres váltás
feltétele az alapos önismeret. Ennek tisztázásához a következő, illetve ezekhez
hasonló kérdéseket kell megválaszolnunk:
• Legelőször érdemes végiggondolni, hogy mi történt. Megérteni a változás
lényegét és különösen az új rendszert és azt a követelményrendszert,
amellyel szembesül az új munkakörében.
• Miután a hosszú évek alatt az egyén eléggé „összenő” a szerepével,
munkakörével, fontos tisztáznia, hogy milyen más képességekkel
rendelkezik, illetve milyenekre tudna szert tenni rövid idő alatt.
Tisztáznia kell azt is, hogy tulajdonképpen milyen típusú munkát
69
szeretne igazán. Megfontolandó, hogy hogyan lehetne ezt a változást
előnnyé változtatni. Például valamely képzésben való részvétel egy ilyen
irányú váltás lehet, amire a régi munkakörében valószínűleg nem került
volna sor.
• Tegyél meg mindent az önérzeted helyreállításáért. Fontos belátni, hogy
ez nem történik meg mindig spontán módon. Az egyénnek is sok dolgot
meg kell tennie ezért. Talán a legfontosabb, hogy a múltat el kell
engedni és határozottan a jövő, az új feladatok, kihívások felé kell
fordulni. A saját hozzáállásunk sokat változtathat a helyzeten. Például a
hazai munkavállalók úgy közlik a munkanélküliségük tényét, mint egy
megfellebbezhetetlen halálos ítéletet. Az amerikaiak sokkal inkább úgy
fogalmaznak, hogy „éppen két munka között vagyok” (I am between two
jobs”). Az önérzet helyreállítása szempontjából talán ez a különbség is
számít.
A menedzsment és az egyes menedzserek által követendő lépéseket az egyes
fázisoknál ismertettük. Az általánosan megfogalmazható tanácsok: adj
információt, adj időt és adj lehetőséget a beleszólásra.
A fentiek alapján azt végső következtetést vonhatjuk le, hogy a szervezeti
változás és a változáshoz való alkalmazkodás olyan bonyolult pszichológiai,
szociálpszichológiai folyamat, amely csak az érintettek (menedzserek,
munkavállalók) együttműködése, kölcsönös támogatása esetén számíthat
sikerre.
70
13.FEJEZET - VÁLTOZÁSVEZETÉSI FORGATÓKÖNYVEK
A szakirodalom lényegében véve számos változásvezetési modellt,
forgatókönyvet ismer. Közös jellemzőjük, hogy ezek a modellek
„konyhakészek” abban az értelemben, hogy a modellt alkalmazó
menedzsereknek, a siker érdekében, nincs más dolguk, mint a
modell, a „recept”előírásainak pontos követése.
A fenti modellek közül a legismertebbnek John Kotter változásvezetési
modelljét tekinthetjük. Magyarul is megjelent könyvébenJohn P. Kotter:
Változások irányítása (Kossuth, 1998) (Kotter, J 19???) az alábbi nyolc fő lépés
és további „allépések” megtételét javasolja egy adott
szervezetváltoztatási projekt sikeres végrehajtásához.
Művének különös jelentőséget ad az, hogy élesen elválasztja a
menedzseri tevékenységet és a vezetői (leader) tevékenységet. A
menedzser feladatának a komplex munkaszervezet, vállalat napi
szintű irányítását tekinti. A vezető (leader) feladata a szervezeti
változások kezdeményezése, inspirálása, a változások által érintettek
„lelki gondozása” motiválás. Ebből következően a vezető tevékenysége
természetszerűleg hosszú távú orientációjú.
71
14.FEJEZET - SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁS
A szervezeti változások megvalósítása a szervezeti kultúra megváltoztatása révén.
A szervezeti kultúra nagy része (kb. 9/10-e) nem megfogható (pl. alá-
fölérendeltség, leadership, barátság) JÉGHEGY MODELL
Közvetlen kapcsolat van a „megfelelő vállalati kultúra” és a vállalat sikeressége
között. „Jó” kultúra sikert hozhat. Éppen ezért általános tanács, hogy
változtasd meg a vállalati kultúrát és a siker automatikus.
ÁBRA (megközelítések)
I. Szervezetelméleti megközelítés a kultúrához:
1. Alkalmazási iskola
2. Analitikai, elemzési iskola
Mindkét megközelítés arra válaszol, hogy mire lehet használni a vállalati
kultúrát.
1. Alkalmazási iskola: Kapcsolat van a vállalati siker és a hatékony szervezet között. Ez azonban
illékony.
• Elkötelezettség a cég értékeivel, céljaival szemben
• Recept szerű a megoldáshoz vezető út
• A menedzsmentnek sikerült meggyőznie az egyéneket, hogy
sajátjukként tekintsék a vállalat értékeit.
2. Analitikai, elemzési iskola:
72
Ez egy elemzési eszköz, hogy megértsük a vállalati kultúrát.
• A szervezet kontextusának és történetének megértése a fontos
• Az egyéni és csoportviselkedés ellenőrzése.
II. Szociológiai szempontokból a kultúra felfogható:
1. Strukturális oldalról (Parsons)
2. Interpretációs oldalról (Goffman)
1. Strukturális oldal: A kultúra a szervezeten belüli munkamegosztásban
fejeződik ki, csak úgy, mint Handy tipológiájánál.
Az „excellence” iskola (Peters és Waterman) szerint minden az
alkalmazottaktól, az egyéntől függ. (A bürokratikus struktúra nem
hatékony többé.)
Az excellence iskola példái: Walt Disney, Caterpillar, IBM, stb. később
bajba kerültek. A megközelítés empirikusan nehezen megközelíthető.
2. A kultúra a szimbólumok, a nyelv és a rituálék révén teremtődik meg. (az
egyén szerepet játszik a szervezeti drámában, a vállalat történetében és
jelenében; lényege a hite az átalakításban)
Mind a strukturális, mind az interpretációs iskola másként közelíti meg a
szervezeti változást.
Az interpretáció főbb témái:
• Interpretáció, percepció ( észlelés, benyomás)
• Szimbólumok hatással vannak az alkalmazottakra (puma)
• A nyelv
A szervezeti változást abból a szempontból vizsgálja, hogy az egyén hogyan
definiálja, interpretálja a saját helyzetét. Híres példa a szimbólumok szerepére
a British Telecom logováltása.
73
A nyelv, mint a kultúra terméke, hordozója és teremtője: a menedzserek által
használt nyelv egyre inkább eltolódik a metafórák irányába. Pl: hősök,
küldetés, meghatalmazás, stb.
Az 1980-90-es évek során a kutatók kezdték az interpretációt összekapcsolni
a szervezeti változással. Ebben a nézetben az egyének helyzetértékelése
fontosabb az adatgyűjtésnél.
Isabelle L. (1990) 40 olyan kis- és közepes vállalat menedzsereinek
beszámolóját vizsgálta meg, ahol jelentős változások mentek végbe. Ebből
adódott az alábbi 4 fázisú interpretációs modell:
• Anticipáció (még csak sejtik, hogy szervezeti változás lesz)
• Megerősítés (hivatalos bejelentés, amikor már mindenki tud róla)
• Csúcspontja (maga a változás)
• Következmény/ utóélet (újabb interpretációs szakasz: mi, miért, hogyan
történt)
Egy szervezet kultúráját az alábbi területeken kell megváltoztatni:
• Erőviszonyok
• Szervezeti struktúra
• Menedzsment és leadership stílus
• A szervezet tradíciói
Eddig a kultúra és a változás kapcsolatát egy vállalatra vonatkozóan
vizsgáltuk.
Di Maggio és Powell szerint létezik a változás külső legitimizációja (általános
tényezők, a vezető vállalatok mintáinak követése).
• A mintakövetés (patterning) egyik formája az, hogy egy üzleti szektorban
a vállalatok a vezetőkhöz hasonló stratégiai válaszokat adnak. Ebből
adódnak az általános stratégiai „receptek”.
74
• A mintakövetés 2. típusa a „tervezési nyomvonalak” követése (design
track).(a menedzserek fejlődési alaptípusokat dolgoznak ki arra, hogy
hol tartanak és hogy hova akarnak eljutni.) Ezekben az alaptípusokban
a menedzserek hiedelmek, normák és az ok-okozati kapcsolatok egész
rendszerét építik ki. Ezekkel indítják a szervezeti változást, amelyekkel
később módosítanak.
Butler 6 alaptípust írt le: 1. Inercia (semmi nem változik). Sokan büszkék a tradíciójukra.
2. Kudarcba fulladt kísérletek (megpróbálnak visszafordulni az
eredetihez)
3. Lineáris transzformáció ( folyamatos kisebb változtatások)
4. Oszcilláló transzformáció ( több körben próbálták levinni a
növekedési pályáról a vállalatot, de végül megpróbálnak kitörni,
egy másik pályán újraindítani)
5. Megkésett transzformáció ( végül sikerül új pályára állítani a
vállalatot, de ez késésekkel sikerül csak)
6. Elakadt kísérletek (lineáris transzformációval indul, de elakadtak)
• A mintakövetés 3 formája: a mimetik izomorfizmus (alakhasonulás), az
egyes szervezetek a vezető vállalatokhoz igyekeznek hasonulni, ill.
azokat túlszárnyalni (szerpmodellezés)
Ezekben az esetekben az adott szektor általános jellemzői fontosabbak,
mint a vállalat saját kultúrája.
75
15.FEJEZET – HOLOGRAFIKUS SZERVEZETEK
A szervezeti változás, a szervezetfejlesztés automatikusan, a szervezet belső sajátosságainak következtében megy végbe. A szervezet olyan mint a hologram, mint az információ-feldolgozó és öntanuló agy. Gareth Morgan holografikus szervezete alapján.
Holográfia, agykutatás és szervezetek
A holográfiát Gábor Dénes fedezte fel 1948-ban. Lencse nélküli kamerát
alkalmazott, ahol lézer sugár segítségével speciális módon rögzített
(kép)információt, képet, olyan módon, hogy minden egyes részben benne
van az egész képre vonatkozó információ. Ezt a módot holografikus
információtárolásnak nevezzük. Az így kapott hologram a fénysugarak
interferenciája révén, úgy rögzítette az információt a fotólemezen, hogy azt
megvilágítva visszanyerhető az egész információ, az egész kép.
Kevésbé ismert ugyanakkor az a tény, hogy ha a kép, a hologram
összetörik, a holografikus információtárolásnak a következtében, bármelyik
részből reprodukálható az egész kép. Ez annak köszönhető, hogy minden
információ „kódolva van” minden egyes részben. A törött hologram minden
egyes része képes az egész képre vonatkozó információt visszaadni, mivel
tartalmazza azt. Jól ábrázolja ezt az a mondás, hogy „a cseppben a tenger
egésze tükröződik”.
A holográfia gyakorlati szinten bizonyította be, hogy a holografikus
információtárolás lehetséges, aminek következtében az egyes részek
képesek az egészet reprezentálni. Az idegrendszerrel foglalkozó tudósok
felvetették, hogy az agyi funkciókat is lehetne jellemezni, magyarázni a
76
holografikus információtárolás elvének a segítségével. Ez a felvetés Karl
Pribam, a Stanford-i Egyetem neurológusának nevéhez fűződik. Ha ez így
van, akkor a memória, az emlékképek az agy egészében „szétszórva”
vannak tárolva, ezért az agy bármely részéből visszanyerhetők.
Számos kísérlet eredménye igazolni látszik ezt. Agysérüléses emberek esete, részleges vagy teljes gyógyulása arra utal, hogy a sérülés következtében elvesztett agyi funkciókhoz szükséges információk tárolva voltak az agy épen maradt részeiben is. Állatkísérleteknél is látható volt, hogy a kísérleti állatok, patkányok, az agyuk jelentős részének (esetenként 90 százalékának) eltávolítása ellenére is képesek voltak a táplálékszerző tevékenységre a kísérleti labirintus folyosóin.
Önszerveződő, önszabályozó, holografikus szervezetek
A szervezetelméletben általánosan elfogadott nézet szerint a szervezet nem
más mint az elkülönült, specializálódott részek viszonya, kapcsolata,
amelyet a kommunikációs, utasítási és ellenőrzési rendszerek fognak össze.
Ez lényegében véve a Fredrick Winslow Taylor és Henri Fayol által
megalkotott szervezeti modell, amelyet mechanisztikus szervezetnek
nevezünk. Gareth Morgan nagyon szemléletesen ábrázolja ezt a felfogást a
„Szervezet olyan mint a gépezet” metafórájában, hasonlatában.
Némi eltávolodást jelent ettől a modelltől a mátrix szervezeti forma,
amelyben a specializálódott részek újfajta kapcsolatát a hatalom és a
felelősség kombinálásával próbálják megoldani, ami már elősegíti a
demokratikusabb vezetési stílusok alkalmazását.
Az organikus szervezeti forma ennél tovább megy, az egyes szervezetrészek
nagyobb önállóságot kapnak, amibe annak eldöntése is beletartozik, hogy
megtalálják az összekapcsolódás legjobb módozatait. Ez a forma már igen
közel van az önszerveződés fogalmához. A fő probléma itt az, hogy nem
77
látható előre, hogy milyen módon hozhatók létre ilyen szervezetek, amelyek
elősegítik a szervezet rugalmas és egyben kreatív tevékenységét. A
kutatásokból annyi bizonyos, hogy a megfelelő vezetési stílus (leadership)
elősegítheti az olyan stratégia, struktúra és napi vezetési gyakorlat
kialakulását, amely a találékonyság és a kreativitás irányába ösztönöz.
Gareth Morgan agy hasonlata, a „Szervezet olyan mint az agy”, lényegében
véve abba az irányba mutat, hogy hogyan lehet egy szervezet intelligensen
racionális a környezethez való alkalmazkodásában. A tradicionális
szervezetfelfogás a mechanisztikus racionalitás elvét követi, amely az előre
meghatározott struktúra minél hatékonyabb működtetését kívánja elérni,
stabil külső feltételek mellett. Ha azonban a külső feltételek megváltoztak
sem a struktúra, sem a cselekvési sor nem racionális többé. A szervezet
működésébe olyan funkció (is) kell, amely megvizsgálja, hogy az új
feltételek között a „régi” cselekvéssor racionális-e még és ha nem új
cselekvéssorral helyettesíti azt. Ehhez arra az agybeli képességre van
szükség, amelynek segítségével lehetséges az éppen érvényben lévő
stratégia helyességét is megkérdőjelezni, más szóval intelligensen
viselkedni.
Itt tehát a szervezetek viselkedési intelligenciájáról van szó. Lehetséges-e
az, hogy a szervezet, a vállalat külső környezethez való reakciójában a
mechanisztikus válaszokat felváltsa az intelligens viselkedés. A gyorsan
változó külső körülmények éppen ezt követelnék meg! Az elképzelés nem
mai keletű.
A legtöbb kutatónak erre a kihívásra az volt a válasza, hogy a szervezetnek
ténylegesen vannak az agyműködéshez hasonló funkciói. Ilyenek például a
vállalati (stratégiai) tervezés, különböző szakértői csoportok (think tanks),
központosított kutatási és döntéshozatali egységek. Ennek a megoldásnak
78
az a lényege, hogy ezek az egységek „gondolkodnak” az egész szervezet
helyett, végrehajtják a vállalati tevékenység egészének integrálását és
ellenőrzését. Ennek értelmében a stratégiai menedzsmentet és az
ellenőrzési rendszert a szervezet agyával és idegrendszerével azonosítják.
A szervezet olyan mint az agy metafóra ennél lényegesen többet jelent. Itt
arról van szó, hogy elképzelhető-e, hogy a szervezet egésze olyan mint az
agy és létrehozható-e olyan szervezet, struktúra, amelyben az információ
tárolása holografikus módon történik, azaz szétterjedt az egész
szervezetben és az egész vállalat önszervező, önszabályozó képességekkel
rendelkezik? Ez a forma, amelyben egyszerűen fogalmazva „mindenki tud
mindent”, gyorsan változó világunkban kétségtelenül a leghatékonyabb
lehetne, hiszen a környezeti változásokhoz való adaptálódás, az
automatikus szervezetfejlesztés, önszabályozó és intelligens folyamat lenne.
Itt nem csak a szervezet speciális részei rendelkeznének az információkkal,
nem csak ezek a részlegek „gondolkodnának”, hanem a szervezet minden
részegysége. Ez a tény az önszervező önszabályozó, holografikus formát a
jövő lehetőségévé emeli.
A holografikus információtárolás tehát az intelligens (szervezeti) viselkedés előfeltétele. Az ötlet, az elképzelés nem is annyira új, mint ahogy az első pillanatban látszik.
A modern hadvezetés egyik legnagyobb alakja, maga Napóleon mondogatta mindig katonáinak, hogy az ő hadseregében mindenki a zsákjában hordja a marsallbotot. A holografikus szervezetek témaköréből tekintve ez a kijelentés azt kívánta ábrázolni, hogy a francia hadsereg rendkívül rugalmasan, intelligensen, tud reagálni a környezet, a hadiszerencse forgandóságára, mivel a hadjárat sikeréhez szükséges információk képességek holografikusan vannak tárolva az egész hadseregben. Mindenki, a marsall és az egyszerű közlegény is, egyformám birtokában van az ismereteknek és képességeknek. Ha a marsall elesik, bármely katona képes őt helyettesíteni. Mi ez hát, ha nem intelligens szervezeti viselkedés?
79
Egy fontos kérdést már itt is érintenünk kell, bár erre később még
részletesebben visszatérünk. A holografikus szervezetekkel kapcsolatosan
könnyen felvetődik az a kérdés, hogy léteznek-e a valóságban ilyen
szervezetek, vagy csak az egész elméleti kitaláció, puszta vágyálom. Egyáltalán
nem! Holografikus vonásokat lehet találni nagyon sok szervezetben,
olyanokban, amelyek élen járnak az innovációban. Az ismert autonóm
munkacsoportok működése igen közel kerül az elmélet által leírt holografikus
szervezetekhez. Ugyanígy elmondható, hogy kisvállalkozások és a családi
vállalkozások sok tekintetben holografikus szervezetként működnek.
Az ilyen típusú szervezeti viselkedésnek két vetülete van. Az egyik arra
vonatkozik, hogy hogyan is működik az a szervezet, amely az agyhoz
hasonlóan képes az információ feldolgozására, értékelésére és ennek megfelelő
szervezeti magatartásra, a szervezeti szintű (egykörös, vagy duplakörös)
tanulásra. A másik kérdéskör arra vonatkozik, hogy hogyan lehet olyan
szervezeteket létrehozni, amelyek rendelkeznek a holografikus szervezetek
sajátosságaival.
Hogyan működik az információ-feldolgozó holografikus szervezet?
A szervezeti önszerveződés alapja az információfeldolgozás, ami a szükséges
döntéshozatali folyamatot alapozza meg. Ez történhet centralizáltan és
decentralizáltan. Ez utóbbi a holografikus szervezetek sajátossága.
A mesterséges intelligenciára, robot állatokra vonatkozó kísérletek
egyértelműen bizonyították, hogy a decentralizált
információfeldolgozás lényegesen hatékonyabb, mint a centralizált. A
lépcsőmászó „műcsótány” esetében az látszódott beigazolódni, hogy a
80
csótány jóval ügyesebb és mozgékonyabb, ha a mozgáskoordináció
nem központilag, hanem végtagonként történik.
A vállalati élet legnagyobb kihívása, a sikeres környezeti alkalmazkodás,
szempontjából fontos annak eldöntése is, hogy az agyként működő szervezetek
képesek-e a tökéletesen racionális döntéshozatalra, ami a közgazdasági
elmélet alapfeltevése. A később Nobel-díjjal elismert Herbert Simon a
korlátozott racionalitás elvének kidolgozásával azt bizonyította, hogy nem!
Simon az emberi és a szervezeti döntési folyamat elemzéséből,
összehasonlításából jutott erre a következtetésre. Állítása szerint az emberek
korlátozott kognitív, megismerő, gondolkodási képessége miatt a szervezeti
döntéshozatali mechanizmus is eleve korlátozott.
Simon szerint az emberek korlátozott információfeldolgozási képessége a
következő okok miatt áll fenn.
• A rendelkezésre álló információs bázis nem tökéletes arra vonatkozóan,
hogy milyen (cselekvési) alternatívák vannak és ezek milyen
következményekkel járnak.
• Csak korlátozott számú alternatívát képesek megvizsgálni.
• Nem tudják pontosan értékelni az egyes alternatívákat
A fentiek következtében elvileg sem lehet optimális döntést hozni és a
neoklasszikus közgazdaságtan alapfeltételezése az egyének optimalizáló
viselkedéséről igencsak kérdéses. Az egyének, a legjobb esetben is, csak a
„korlátozott racionalitásra” törekednek és az optimális döntés helyett
megelégednek az „elég jó” döntésekkel, amelyeket bizonyos egyszerű
„hüvelykujj” szabályok segítségével, korlátozott információs bázison hoznak
meg.
81
Simon szerint az emberi döntéshozatal korlátozottsága a racionalitásra való
törekvésben, institucionalizálódik, beépül a szervezetekbe, azok
struktúrájába, működési mechanizmusába. A szervezetek a döntési
folyamatot fragmentálják, részekre bontják, rutinná teszik annak érdekében,
hogy a folyamat menedzselhető legyen. Így a korlátozott racionalitás mintegy
beépül a szervezetekbe, vállalatokba, azok integráns részévé vált.
A szakirodalomban több helyen felvetik azt a dilemmát, hogy vajon Simonnak van-e igaza, aki szerint a szervezeti döntéshozatal azért korlátozott, mert a csak korlátozott racionalitásra képes emberek végzik azt, és a korlátozottságot bürokratikus struktúrák kialakításával próbálják ellensúlyozni. Vagy azért mert a szervezeti döntéshozatal, mint a szervezet egésze, elbürokratizálódott. Mindkét álláspontnak vannak hívei.
Az a tény, hogy a szervezetek egyre inkább információ-feldolgozó rendszerekké
váltak, lehetővé tette számukra azt, hogy megváltozzanak, új struktúrákat,
formákat hozzanak létre, új területeken jelenjenek meg. Ennek a
leglátványosabb fejleménye a virtuális vállalatok egyre nagyobb száma
A virtuális vállalatok mintegy tagadását jelentik a hagyományos vállalati formának, működésnek. A tizenkilencedik és a huszadik század fordulójának vállalataiban a tevékenység egy adott helyen, azonos időben, a munkások és alkalmazottak egyidejű jelenlétében történt. Ma az internet és mobil kommunikációs eszközök világában a virtuális vállalatok munkatársai fizikailag különböző helyeken, esetleg különböző kontinenseken tartózkodhatnak és a munkavégzésük sem kell, hogy időben egybe essen. Ez a tény új dimenziókat nyitott meg a vállalati életben, de legalább ugyanannyi problémát is felvetett. Példaként csak néhányat! Hogyan érvényesül itt az ösztönzés nem pénzbeli, személyiséghez kötött formája? Hogyan gyakorolja a vezető vezetési képességeit olyanokkal, akiket csak képernyőn látott és így alig ismer. Lehet-e karriert csinálni az ilyen szervezetekben?
82
Hogyan működik az öntanuló, önszervező holografikus szervezet?
Az előzőekben láthattuk, hogy az „agyszerű” információfeldolgozás, kiértékelés
nem csak elvileg lehetséges, hanem olyan tényleges gyakorlat a mai modern
szervezetekben, ami hosszú távú következményekkel jár mind a vállalati
gazdálkodás struktúrája, mind külső formája tekintetében.
A következő nagy kérdés, hogy a mai modern (holografikus) szervezetek
képesek-e az olyan tanulásra, amely elősegíti a környezethez való sikeres
adaptációjukat. A mesterséges intelligencia kutatása már az 1940es években
egy olyan interdiszciplináris, több tudományágat felölelő tudományág, a
kibernetika kialakulásához vezetett, amely az információ, a kommunikáció és
az irányítás témakörét vizsgálta. Röviden a kibernetikát a szabályozástannal
azonosítják. A kibernetika „atyja” és egyben névadója Norbert Wiener (MIT).
A kibernetika elnevezést Wiener a görög „kubernetes” szóból származtatja, ami hajókormányost jelent. Minden valószínűség szerint ezzel azt a rendkívül fejlett hajónavigációs készséget kívánta elismerni, ami a görög hajósok sajátja volt hosszú évszázadokon keresztül.
A történethez az is hozzátartozik, hogy Wiener és kollégái a második világháború során a kibernetika elveit arra használták fel, hogy pontosítsák, javítsák a légelhárító ütegek célzási képességét. A nehézség itt abból adódott, hogy a cél állandóan mozgásban volt és még különböző kitérő manőverekre is képes volt. Ezért egy olyan ágyú kifejlesztése volt a cél, amely olyan rugalmas és adaptív viselkedésre volt képes, mint az agy.
Az önszabályozó magatartás negatív visszacsatolás révén valósul meg, ami az
információ-csere folyamatában valósul meg.
83
A jelenség megértéséhez vegyünk egy példát! Tegyük fel, hogy csónakkal
közelítjük meg a Balaton partján egy pontot. Ha a szokásos módon háttal a
célnak ülve evezünk, akkor csak időnként ellenőrizzük, hogy hogyan állunk a
célhoz viszonyítva. A dolog természetéből következően a csónak haladása nem
egyenes vonalú a kiindulási hely és a cél között, hanem hol jobboldali, hol
baloldali eltérést, hibát, idegen szóval devianciát figyelünk meg. A folyamatos
evezés és hol baloldali, hol jobboldali korrigálás hatására ezek az eltérések
egyre kisebbek lesznek, míg végül célba érünk.
Az alábbi ábrán végig követhetjük a csónak „útját”. Az ideális út az A pontból
a B pontba vezető egyenes mentén lenne. A negatív visszacsatolás módszere
alapján, állandó devianciák, hibák elkövetésével és azok állandó korrigálása
révén mégis eljutunk A-ból B-be. A modell érdekessége, hogy a csónakunk az
ideálisnak tekintett pályán, az egyenes vonal mentén haladt a legrövidebb
ideig, ugyanakkor mégis célba ért. Ez azért történhetett meg, mert a negatív
visszacsatolás folyamatában csónakunk önszabályozó mechanizmusként
működött, azaz „megtanulta”, hogy hogyan fedezze fel a tévedéseket, a
devianciákat és hogyan korrigálja azokat. Megbirkózott azzal a feladattal, hogy
hogyan kerülje el a legrosszabbat, az ideális pályától való végleges
elsodródást.
84
Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 12
NEGATÍV VISSZACSATOLÁS
Az ideális úttól való eltérés felfedezését, majd annak korrigálását a
szakirodalom szervezeti tanulásnak nevezi.
Ezzel kapcsolatban nagyon fontos világossá tenni, hogy ebben az
összefüggésben a tanulás nem valami absztrakt, elvont ismeretek
megszerzését, tárolását és esetleg elemzését jelenti. A szervezeti magatartással
kapcsolatban a tanulás a következő lépések egymás után való végrehajtását
jelenti:
• Információ-szerzés;
• Az információ feldolgozása, kiértékelése;
• Akció a szervezet magatartásának, esetleg pályájának
megváltoztatására.
Éppen ezért itt a tanulási modell inkább önszabályozási modellnek tekinthető,
hiszen – mint említettük - az információ megszerzésének és feldolgozásának a
85
célja az adott szervezet magatartásának, pályájának szabályozása, a szervezet
egészének irányítása.
A kibernetika elveinek kidolgozása olyan kommunikációs és tanulási
modellhez vezetett, ami a következő négy alapelven nyugszik:
1. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy folyamatosan érzékelje,
kövesse a környezet főbb jellemzőinek az alakulását;
2. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket az információkat
összevesse a szervezet magatartását szabályozó normákkal;
3. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy fölfedezze a magatartást
szabályozó normáktól való szignifikáns, lényeges eltéréseket;
4. A rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy korrekciós lépéseket
tegyen, amikor az eltérések, devianciák napvilágra kerülnek.
A fenti elvek gyakorlati alkalmazása, az öntanulás és önkorrekció folyamata
még világosabban megfigyelhető a szobatermosztát példáján.
86
Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 14
Az egyhurkos tanulás modellje
1. lépés
2.lépés3. lépés
Itt abból indulunk ki, hogy a cél az, hogy a szobában állandó, 24 fokos
hőmérséklet legyen. Ez azonos a negatív visszacsatolás mechanizmusát
bemutató ábrán az A-ból B-be vezető egyenessel. Nézzük, hogyan működik
ezután a termosztát mint önszabályozó rendszer! Az első lépésben, az
információszerzés szakaszában, a termosztát megméri a tényleges
hőmérsékletet a szobában. Tegyük fel, hogy ez 18 fok. A második, lépésben, az
elemzési szakaszban, összehasonlítja a mért 18 fokot, az elvárt 24 fokkal és
megállapítja, hogy 6 fokkal kevesebb van, tehát 6 fokos deviancia észlelhető. A
harmadik lépésben a termosztát bekapcsolja a fűtést a hiányzó 6 fok
pótlására, a deviancia felszámolására. Ha történetesen a termosztát az első
lépésben 28 fokot mért volna, ugyanez a mechanizmus zajlott volna le, azzal a
különbséggel, hogy most a hűtés bekapcsolására került volna sor.
Miután ez a folyamat egy körben zajlik le, a szakirodalom ezt egyhurkos
tanulási, önszabályozási modellnek nevezi, ellentétben a kéthurkos modellel,
amelyre a következőkben térünk ki.
87
A vállalati, üzleti életben széles körbe alkalmazzák az egyhurkos tanulási,
szabályozási modellt. Tegyük fel, hogy valamely vállalat éves tervben az
eladási forgalom 10 százalékos növelését tűzi ki az előző évhez viszonyítva. A
havi jelentések ugyanakkor állandóan ettől eltérő értékeket tartalmaznak, hol
többet, hol kevesebbet. Mindkét esetben ez az információ földolgozásra kerül,
összehasonlítják a tervszámmal, és lépéseket tesznek, többnyire akkor, ha
elmaradás van, a különbség eltüntetésére. Ez a szabályozási modell kitűnő
eszköz arra, hogy a vállalatot az előre megadott pályán tartsa.
Az egyhurkos tanulási, szabályozási modell működésének feltétele, hogy az
eltérések, a devianciák a tervezett értékek, az „ideális pálya” körül
ingadozzanak, szóródjanak. De mi van akkor, ha a mért értékek, a példában
szereplő vállalat esetén egy irányban torzítanak. Rendszeresen, hónapról,
hónapra gyorsabb, vagy lassabb az eladási forgalom növekedése? Az ilyen
helyzetek kezelésére dolgozta ki a szakirodalom duplakörös tanulási modellt. A
duplakörös tanulási modell az önszabályozás magasabb fokát jelenti. Míg
ugyanis az egykörös modell a rendszernek az előre megadott pályán való
tartását szabályozza, a duplakörös tanulási modellben a szervezet azt is
megtanulja, hogy a működési normák megkérdőjelezésével,
megváltoztatásával, hogyan álljon új pályára. Az angol terminológiával élve a
szervezet megtanul tanulni: learn to learn.
A duplakörös tanulási modell tehát két körben szabályozza a vállalat
magatartását. Az első lépésben itt is az információ megszerzése történik. A
szobatermosztátnál tényleges hőmérséklet megmérése, a vállalatnál a havi
jelentés elkészítése. A következő lépés itt is a mért és tervezett értékek
összehasonlítása, a deviancia megállapítása. Az új elem itt a második kör (2a),
amelyben a mért és tervezett értékek összehasonlításának eredményét
elemzik. Itt vetődik fel a kérdés, hogy ha a tervezett és mért értékek
88
szisztematikusan, rendre eltérnek egymástól, nem kellene-e a célkitűzéseken
változtatni. Vállalatunknál ez azt jelenti, hogy ha a tényleges
forgalomnövekedés állandóan elmarad a tervezettől, akkor a tervet kell
megváltoztatni és a harmadik lépésben ennek megfelelően kell eljárni.
Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 15
A kéthurkos tanulás modellje
1. lépés
2. lépés3. lépés 2a lépés
A kéthurkos tanulási, szabályozási modell alkalmazása a gyakorlatban
távolról sem egyszerű! A működési normák, tervezett értékek
megkérdőjelezése igen nehéz feladat a konkrét vállalati gyakorlatban. Ez azzal
magyarázható, hogy az új működési norma egyben új fejlődési, növekedési
pályát jelent a vállalat számára és ez már nem egyszerű szabályozási
probléma, hanem stratégiai, stratégiaváltási kérdés.
Miközben sok vállalat mesteri szintre tökéletesítette az egyhurkos tanulási,
szabályozási modell alkalmazását, a kéthurkos modellel távolról sem ez a
helyzet. A kéthurkos tanulás bevezetésének és gyakorlásának számos
akadálya van.
89
• Bürokratikus struktúra, amely elhatárolja az egyes tevékenységeket,
megakadályozza azt, hogy szervezet működéséről egységes kép alakuljon
ki;
• Bürokratikus felelősségi elv védekezési reflexet alakít ki a más
területeken folyó tevékenységekkel szemben;
• A vallott és követett értékek, elméletek nem mindig esnek egybe;
• Csoportszellem (groupthink) egyetértést, konszenzust teremt ott is, ahol
ennek nincs meg az alapja. Ez a konszenzus megakadályozza azt, hogy
szervezetben nyíltan és valósághűen feltárják a problémákat,
feladatokat.
Kétségtelen ugyanakkor, hogy a turbulens, gyorsan változó társadalmi
gazdasági viszonyok közepette nagyon fontos lenne, hogy a vállalatoknál
elősegítsük a pályaváltást is magában foglaló duplakörös tanulást,
önszabályozást. Ebben az esetben ugyanis a szervezetfejlesztés, a szervezeti
változás nem önálló, időszakos folyamat a szervezetek, vállalatok életében,
hanem a szervezeti, vállalati élet integráns, természetes része.
Hogyan segíthetjük elő a kéthurkos tanulást?
• Bátorítsuk és értékeljük a nyíltságot és engedjük meg a hibázást ha
szervezet bonyolult és állandóan változó környezetben tevékenykedik;
• Tartsuk fontosnak a különböző szempontok feltárását;
• Ne vezessünk be olyan „szuper-terveket”, melyekben a célok világosan
meg vannak határozva, inkább adjuk meg azokat a kedvezőtlen
eseményeket (noxiants), melyeket a szervezeti intelligencia révén
mindenképpen el kell kerülnünk;
• Olyan menedzsment gyakorlat kialakítása, amely folyamatosan
biztosítja a duplakörös tanulás feltételeit.
90
Japán RINGI döntési módszer alkalmazása érdekes példát ad a duplakörös
tanulásra, önszabályozásra. Ez egy olyan kollektív döntéshozatali módszer,
amelyben a javaslatot tartalmazó dokumentumot a menedzserek egymás
között körbeadják. A végső dokumentum nem csak konszenzust, hanem
„kollektív bölcsességet” is tükröz, azaz az egész szervezet szabályozási,
önszabályozási igényei megfontolásra kerültek. Ez hosszú ideig tart, de a
végrehajtás nagyon gyors lehet. Jól tükröződik ebben a módszerben az a
holografikus elv, amely előnyben részesíti a probléma feltárását, vizsgálatát,
az előre elkészített sémák, megoldások alkalmazásával szemben.
Tanuló szervezetek kialakítása, ahol a működési normák megkérdőjelezése és
a szervezeti tanulást elősegítő struktúra kialakítása a legfontosabb.
Hogyan hozható létre az önszervező, önszabályozó holografikus szervezet?
Az előzőekben már volt róla szó, hogy a holografikus szervezeti működésből
még nem következik egyértelműen az, hogy lehetséges-e ilyen szervezeteket
létrehozni, és ha igen milyen szempontok szerint kell eljárni. Ennek során sok
ötletet meríthetünk az agy felépítéséből és a kibernetika alapkövetelményeiből.
91
Dr. Nagy Sándor: Holografikus szervezetek 27
A holografikus struktúra kialakításának elvei
HOLOGRAPICORGANISATION
3. A SZÜKSÉGES VÁLTOZATOSSÁG
2. REDUNDANCIA
1. Az EGÉSZET A RÉSZEKBE
4. MIN. SPEC.
5. MEGTANULNI TANULNI
Gareth Morgan és más szerzők a holografikus szervezetek kialakításához a
következő elvek figyelembe vételét javasolják:
1. Építsd be az egészet a részekbe. Ez azt jelenti, hogy a szervezetben minden
egyén sajátjának vallja a szervezet célkitűzéseit, értékeit, kultúráját, az
önreprodukálódó struktúráját és a váltakozó szerepeket. Ez éppen ellentéte
a Taylor által vallott elvnek, amely szerint a munkafolyamatot részeire kell
bontan.
2. Hozz létre a szervezetben pótlólagos, redundáns funkciókat. Ha egy
szervezet önszabályozó akar lenni, ezt csak akkor teheti meg, ha pótlólagos
funkciókat és nem részelemeket épít be magába, amelyek a szervezet
nagyfokú rugalmasságát teremtik meg.
Ha például a futószalagon dolgozókat kiképezik javítási, karbantartási
munkákra is, a futószalag leállása esetén nem lesz szükség külön javító,
karbantartó brigád bekapcsolására.
92
3. Alakítsd ki a szükséges változatosságot. A szervezet irányító, ellenőrző
rendszerének olyan változatosnak kell lennie, mint az a környezet,
amelyben működik, és amelyet ellenőrizni kíván. Elkerülendő, hogy
szervezetben csupa „egyivású” emberek tevékenykedjenek.
4. A munkakörök specifikációja, leírása a minimumra törekedjen. Elkerülendő
pontos, bürokratikus szabályok kialakítása. A munkatársakat olyan
általános elvek vezessék mint a vállalat jövőképe stratégiája. Ez a
bürokratikus szervezeti modellnek éppen az ellentétje.
Sokkal inkább azokat az eseményeket kell megnevezni, amelyek
mindenképpen elkerülendők. Például a biblia az igen bonyolult társadalmi
életet mindössze tíz parancsolat, tíz elkerülendő bűn, megjelölésével
kívánja szabályozni
5. A duplakörös tanulás, önszabályozás megvalósítása. Ennek megvalósulását
a megfelelő menedzseri filozófia támogatja.
Az öt alapelv látszólag különböző szempontokat vet fel, ugyanakkor szoros
kapcsolat fedezhető fel közöttük. Pótlólagos, redundáns funkciók
követelménye mintegy eszköz arra, hogy hogyan építsük be az egészet a
részekbe. A szükséges változatosság megteremtésének elve gyakorlati
útmutatást adhat abban a tekintetben, hogy az egészből éppen mennyit kell
az egyes részekbe beépíteni. A duplakörös tanulás és a munkakörök
minimális specifikációjának elve abban a tekintetben ad eligazítást, hogy
hogyan tudjuk előmozdítani az önszerveződést az adott szervezetben.
A holografikus szervezetek vágyálom, vagy realitás?
Elöljáróban meg kell említeni, hogy a holografikus szervezetek még sok
tekintetben a jövő ígéretei, legalábbis ami a széleskörű elterjedtségüket illeti.
Jövőjüket az alapozza meg, hogy az alkalmazkodni is képes bürokratikus
struktúrák, amelyek oly általánosan elterjedtek még mindig, a korlátozott
93
szervezeti intelligencia megtestesítői. A decentralizált, önszabályozó
szervezetek, az önállóan szerveződő alrendszerek révén képesek a végtelen
szervezeti intelligenciára is, amelyek során újszerű, innovatív megoldásokat
képesek találni igen komplex, bonyolult problémák felmerülése esetén. Fontos
jellemzője ezeknek a megoldásoknak, hogy ezeket nem erőltetik rá a helyzetre,
hanem azok magából a helyzetből, azok tanulmányozásából nő ki.
A holografikus szervezetek legismertebb példája a Volvo gyárban
Gillenhammer elnök kezdeményezésére kialakított, azóta széleskörű
ismertségre szert tett autonóm munkacsoportok. Ezek a munkacsoportok a
szalagszerű gépkocsigyártás váltották fel, sikerrel. Egy-egy munkacsoport egy
egész személygépkocsi teljes szerelését végezte. Működésükben a holografikus
szervezetekkel szembeni követelmények nagy részét teljesítik.
Ha ebből a szempontból vizsgáljuk, az innovatív kisvállalkozások is számos
vonatkozásban holografikus szervezeteknek tekinthetők. A családi
vállalkozások igen tekintélyes része is ide sorolható. Ha meggondoljuk, hogy
ezek a vállalkozások a munkaerő igen nagy hányadát foglalkoztatják
(Magyarországon jelenleg ez körülbelül 40 százalék), elmondhatjuk, hogy a
holografikus vállalati, szerezeti működés igen mélyen „benne van” a mai
vállalati, üzleti életben.
Tom Peters és Robert Waterman által vizsgált kiváló vállalatok, jórészt igen
erősen innovatív szervezetek, számos jelét mutatják a holografikus működés
felé való elmozdulásnak. Az önazonosság, a küldetés és a kultúra
fontosságának hangsúlyozása „áthallást” jelent a holografikus elvekkel.
A számítógépek széleskörű elterjedése sok vállalatnál fölöslegessé teszi a
hierarchikus felépítést és ösztönzést jelent az egyes részek önállósodására és
az önszabályozás feltételeinek megteremtésére.
94
Ugyanakkor hangsúlyozni kell, hogy ma még a holografikus szervezeti elvek
nem játsszák a legfőbb szerepet a vállalatok, egyéb szervezetek irányításában,
menedzselésében.
IRODALOMJEGYZÉK
1. ANTAL Iván: A szervezetfejlesztési igények bevezetése a vállalat
környezetének és céljainak jellemzőiből. In: Ipargazdaság; 1981. 1.sz.
pp. 4-103.
2. BARAKONYI Károly - LORANGE, Peter: Stratégiai management. Bp.
KJK, 1993.
3. BECKHARD, R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei. Bp. KJK,
1974.
4. CSATH Magdolna: Stratégiai vezetés - vállalkozás. Bp. KJK, 1990.
5. CHILD, J.: A szervezetről vezetőknek. Bp. KJK, 1990.
6. HANDY, Ch. B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Bp.
Mezőgazd. K., 1986.
7. HOESTEDE: International differences in work related values. Sage
Publications, 1980.
8. KOVÁCS Sándor: A szervezetfejlesztés problémája a kontingencia
elméletben. In: Szervezés és vezetés, 1978. 11.sz.
9. MAROSI Miklós: A vállalatok szervezetének és magatartásának
alakulása. In: Vezetéstudomány, 1994. 4.sz. PP. 5-15.
10.ROBBlNS, S.P.: A szervezeti változások és a szervezetfejlesztés. In:
Vezetés, szervezet, gazdaság, 1992. 34.sz. pp. 55-76.
95
11.SLESINA, W. - KRÜGER, H.: A szervezetfejlesztés elmélete és
gyakorlata. In: Zt. für Arb. 1978. 3.sz. pp. 165-185. (OMIKK fordítás)
12.VARGA Károly Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése. 8p. Akad.
K., 1988.
13.VARGA Károly: Szervezetfejlesztés a felvételről szóló visszajelzés
módszerével. Szervezetfejlesztési füzetek 1.
14.VECSENYI János: A szervezetfejlesztés megalapozása komplex vállalat
megismerési tesztrendszerrel. In: Vezetéstudomány, 1983. pp. 6-18.
15.Vezetés-szervezés I-H., Aula, 1991.
96