Szervezetfejlesztés és tréningek

TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Szervezeti kommunikáció

Szerző: Dr. Sepsi Enikő és Dr. Siba Balázs Lektor: Dr. Domschitz Mátyás

4. Szervezetfejlesztés és tréningek unit


Bevezető

• Ebben az elektronikus tananyagban ön megismerkedhet a magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés alapjaival, rövid történetével és módszereivel. Áttekintést kap a tréningmódszerek fajtáiról és használatukról.


Tartalom

• Első rész: A szervezetfejlesztés (Organisation Development) alapjai

• Második rész: A tréningek fajtái és használatuk szempontjai


Első rész

A szervezetfejlesztés (Organisation Development) alapjai


Bevezető gondolatok az OD-hez

• A szervezetek állandó változásban vannak és a környezet kihívásainak megfelelni aváltozások tudatos menedzselésével nagyobb sikerrel lehet, mintha nem kezelnék afolyamatokat. Ahogy Szun Ce tábornak 2500 éve írta: „Sok számítással győzhetünk,kevéssel nem. Mennyivel kevesebb esélye van a győzelemre annak, aki egyáltalánnem számol.”

• A szervezetfejlesztés olyan „menedzsmentterület, amely a szervezetben dolgozókképességeit, készségeit és szemléletmódját próbálja összhangba hozni a szervezetcélkitűzéseivel, elvárásaival.” (Pontyos, 2005: 84.)

• Mikor van szükség a váltásra? Meddig kövessük a jól bevált utat? Képes-e aszervezet megújulni? Hogyan lehet a stabilitást megőrizve váltani? Ilyen és ezekhezhasonló kérdésekre keresi a választ az a szervezetfejlesztési módszertan(Organisation Development), amely az emberi tényezők fejlesztését tartja fókuszábanlegyen az egyéni, csoportos vagy szervezeti szintű beavatkozás a szervezet életénekfolyamatába.


Mi a szervezetfejlesztés (OD)?Mi a szervezetfejlesztés (OD)?Mi a szervezetfejlesztés (OD)?Mi a szervezetfejlesztés (OD)?

• Tervezett szervezeti beavatkozás és változtatás

• Egy jellegzetes tanácsadói megközelítés (értékvezérelt, fejlesztés-orientált, folyamat-orientált)

• Különféle módszerek, megközelítések és technikák összessége: szervezetpszichológiai, viselkedéstudományi elméleti háttér: ezen elméletekre és módszerekre építve segíti a szervezet hatékonyságának növelését a szervezeten belüli interakciók megváltoztatásával, a kommunikáció javításával és egyéb hatékonyságnövelő intézkedésekkel

• Komplex folyamat, hosszú távú változások

• Top-down szemlélet: a szervezet felső vezetői szintjéről induló, onnan támogatott beavatkozások

• A szervezeti légkör / hangulat javítása

• Tréningek, vezetőképzés

• Szakértői tanácsadás

• Személyiségfejlesztés, egyéni vagy csoportos terápia

• Szervezettervezés, ill. a szervezettervezés ellenpárja

• Egyedi beavatkozás, pusztán egyes problémák megoldása

• Egyetlen megközelítés vagy technika

Hanem: egy komplex folyamat, melynek részei lehetnek a felsorolt elemek!

Mi nem szervezetfejlesztés Mi nem szervezetfejlesztés Mi nem szervezetfejlesztés Mi nem szervezetfejlesztés (OD)?(OD)?(OD)?(OD)?


A szervezetfejlesztés története1. „T-csoport”

Kurt Lewin és társai, 1946. National Training Laboratory (NTL), 1947, Bethel,Maine

A Kurt Lewin és munkatársai (Benne, Lippitt) által a 40-es évek második felébenkimunkált és tanuló csoportokon kipróbált "T-csoport" (tréning-csoport,laboratóriumi tréning, érzékenységi tréning) technika, amelynek eredményeként1947-ben Bethelben (Maine, USA) az MIT szponzorálásával létrejön a NationalTraining Laboratory (NTL), ahol először munkahelyen kívüli, majd munkahelyi(Union Carbide, Esso Standard Oil, General Mills) csoportokat tréningeznek.Tréningcsoportok: Tudástár trénereknek: 147.oldaltól

2. „Felmérés-visszajelzés”

kérdőíves attitűd felmérés (Rensis Likert, 1947)

(Lásd előző diagnosztika unit)

3. „Akciókutatás”

Kurt Lewin, John Collier

(Részvételi akciókutatás)


A szervezetfejlesztés szükségessége

A stratégia megváltoztatása:• A teljes szervezeti vezetési rendszer megújítása, motivációs rendszerek átalakítása,

döntések megosztása, kommunikáció javítása.• Szervezeti felépítés változtatása, szervezeti szintek számának csökkentése,

rugalmatlan szervezeti rendszer átalakítása• Vezetői stílus megváltoztatása: vezetői stílus hatékonyabbá, együttműködőbbé tétele• A szervezeti kultúra átalakítása, belső szervezeti értékrendszer, viselkedési minták

módosítása úgy, hogy a szervezet hatékonyabb legyenA munkakörök tisztázása:• A szervezeti szerepek, munkakör és hatáskörök meghatározása, átfedések

megszüntetése,• Autonómiaszint emelése, döntési jogkörök delegálása alacsonyabb szervezeti

szintekre• Az önálló munkavégzés növeléseKommunikáció javítása:• A szervezeti hierarchiában felfelé és lefelé, illetve az azonos szervezeti szinten lévő

kollégák közötti kommunikáció javítása• Tervezési folyamatok fejlesztése• Stratégiai és operatív szintű folyamatok tervezése, célkitűzési folyamatok javítása


A beavatkozás lehetséges szintjei

• A különböző szintek hatással vannak egymásra, és az egyik szinten megjelenőprobléma a másik szinten a rossz működésben valamilyen módon megjelenik. Aszervezeti működés sokszor rendezetlen volta miatt egy-egy egyén teljesítményeromlik, vagy éppen a csoportok közötti együttműködés az egész szervezetműködésében okoz zavarokat.

• A szervezetfejlesztés során bármelyik szinten lehet külön beavatkozásokatvégrehajtani, de legtöbb esetben a csoportos szinttől haladunk akár az egyén akár aszervezet szintjei felé. A csoport működésének, kultúrájának a változása ugyanishatással van az egyén életére és az egész szervezet működésére.


OD alapelvek

1. A fejlesztés során a szervezet felső vezetésének kiemelt szerepe van. Fontos, hogy avezetés mellette álljon a folyamatnak és nyitott legyen saját vezetői működésének afejlesztésére is. (Lásd: I. Magyarországi Szervezeti Kultúra)

2. Az OD folyamat során a fokozatosság elve érvényesül a lépések, akciókmegtervezésekor. Először az átfogó célok kitűzése történik meg, utána az első fáziscéljai és lépései következnek.

3. A helyzetelemzésbe a lehetőségekhez képest minél szélesebb körben kellinformációkhoz jutni. A közös helyzetelemzés már önmagában is fejlesztésifolyamat része.

4. A fejlesztés során a tünetek mögötti, valós okok feltárása és tartós változások elérésea cél.

5. A szervezeti problémák megoldásának szervezetfejlesztései folyamatai a szervezetitagok és külső tanácsadók együttműködéséből alakulnak ki.

6. A szervezeti problémát nem a tanácsadó oldja meg, hiszen a fenntarthatóságérdekében a szervezet problémamegoldó mechanizmusait kell fejleszteni és ehhez akülső szakértő mint folyamat-konzulens jelenik meg. A szervezetfejlesztő feladata aprobléma-diagnosztikára és a legmegfelelőbb csoportdinamika kialakítására terjedki.


Az OD folyamataAz OD folyamataAz OD folyamataAz OD folyamata

A szervezetfejlesztésben általában alkalmazott akciókutatásimodell főbb elemei:

1. Előzetes diagnózis (kapcsolatfelvétel és szerződéskötés)

2. Adatgyűjtés a kliens csoporttól, adatelemzés és beszámoló

3. Eredmények visszajelzése a kliens csoportnak

4. A kliens csoport adatvizsgáló tevékenysége

5. A kliens csoport cselekvési terv készítő tevékenysége,akciótervezés

6. A kliens csoport tagjainak a cselekvési terv végrehajtásárairányuló tevékenysége, intervenciók, akciók

7. Értékelés és stabilizálás

8. További lépések megfogalmazása és lezárás


OD módszerek

Mivel szervezetfejlesztés eszközeinek skálája rendkívül széles, de módszereiben az aközös, hogy tapasztalati tanulásra épülnek, és elsősorban csoportokat érintenek,ezért a szociológia és a pszichológia vonatkozó módszereit gyakran használják.(Csepeli, 2001: 583-586)

French és Bell csoportosítása szerint a következő 8 féle szervezetfejlesztésitevékenységtípus létezik (Klein, 2001: 589-593):

1. Diagnosztika, illetve közvélemény-kutatás: problémafelmérés, ténymegállapítás,adatszerzés;

2. Teamfejlesztés: csoportmunka elősegítése indoor vagy outdoor kereteken belül;

3. Csoportközi viszonyok javítása: versengés visszaszorítása, együttműködéstámogatása;

4. Szervezeti struktúra fejlesztése

5. Technológiai fejlesztés

6. Békéltetés (személyközi viszonyok alternatív megoldásai)

7. Célkitűzés és tervezés: a projekt, illetve feladatalapú munka hatékonyságánakkihasználása

8. Képzés és tréning: ismeret-, személy- és készségfejlesztés.


A sikeres változás lépései:

A változás előkészítésének és megtervezésének szakasza

1. A változás szükségének tudatosítása: fontos, hogy a szervezetben lévők felismerjéka változás fontosságát és a lépések szükségességét.

A változás megtervezésének szakasza

2. A változást irányító csapa létrehozása: olyan valódi hatalommal rendelkező csapatotfelállítani, mely menedzselni tudja a változási folyamatot.

3. Vízió és stratégia alkotása szükséges, hogy az elérendő célt, jövőképet körvonalazzaa szervezet, hiszen ezzel a változás irányát és mérhetőségét lehet biztosítani.


A sikeres változás lépései:

A változás megvalósításának fázisai

4. Kommunikáció a megértés érdekében. A szervezetben minél több munkatársat bevonni a vízióval és a stratégiával kapcsolatos gondolkodásba. Fontos, hogy minél többen megértsék, és magukévá tegyék a kijelölt utat

5. A munkatársak hatalommal való felruházása: fontos, hogy a változás előtt álló akadályok lebontásra kerüljenek, hogy az új lépéseket meg lehessen tenni

6. Egyéni akciótervek kidolgozása

7. Gyors győzelmek kivívása: a változásnak minél hamarabb láthatóvá kell lenni a szervezet életében

8. Az eredmények megszilárdítása: a kezdeti sikerek után fontos kitartani a változás további lépései mellett, míg a kijelölt célt a szervezet valóban el nem éri

9. Az új megoldások megszilárdítása a szervezeti kultúrában, új viselkedési normák megerősítése, hogy azok önmaguktól is életképessé váljanak a szervezet életében

Molnár Imre : Sokszor a vezetők állnak a változások útjában


Dilemmák a szervezetfejlesztésben Dilemmák a szervezetfejlesztésben Dilemmák a szervezetfejlesztésben Dilemmák a szervezetfejlesztésben

• A szervezetekben az érdekkonfliktusok mindig is jelen lesznek, és aszervezetfejlesztő számára elsőbbséget élvez a megbízó (a hatalmon lévő csoport,azaz a felső vezetés) érdekeinek a szolgálata.

• Kérdés, hogy felülről lefelé irányuló folyamatban valóban lehet-e nagy fokúönirányítást létrehozni a szervezeti egységen belül.

• Mennyiben közvetíti és terjeszti az OD az angolszász kultúrkör értékrendszerét?

• Kérdés, hogy a vezetői elvárások koncepciója szerint életre hívott fejlesztésifolyamatban, mennyire valósul meg az őszinte és nyílt kommunikáció a munkatársakközött.

Ezekre a dilemmákra megoldására nincs egyértelmű recept az OD során, de afolyamat során a fejlesztőnek tisztában kell lennie az ilyen és ehhez hasonlóellentmondásokkal.Gelei András: A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A szervezetfejlesztés esete (Ph.D értekezés) 121-124. oldalak


Ajánlott Irodalom:Ajánlott Irodalom:Ajánlott Irodalom:Ajánlott Irodalom:

• French, W. L. –Bell, C. H. JR.: A szervezetfejlesztés meghatározása (2009. június17.) http://www.ofi.hu/tudastar/oktatasmenedzsment/szervezetfejlesztes

• Bakacsi Gyula 1996: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és JogiKönyvkiadó, Budapest.

• Beckhard, R. 1974: A szerzetfejlesztés stratégiája és modelljei. Közgazdasági és JogiKönyvkiadó, Budapest.

• Csepeli György 2001: A szervezkedő ember, Osiris Kiadó.

• Dobák Sándor 2008: Szervezeti formák és vezetés, Akadémia Kiadó.

• Gelei András: A szervezeti tanulás interpretatív megközelítése: A szervezetfejlesztésesete (Ph.D értekezés) http://www.lib.uni-corvinus.hu/phd/gelei_andras.pdf

• Kieser, A. 1995: Szervezetelméletek, Aula Kiadó.

• Lövey Imre, Manohar S. Nadkarni, Erdélyi Eszter 2007: Az örömteli szervezet, HVGKönyvek.

• Poór József (szerk.) 2010: Menedzsment-tanácsadási kézikönyv, Akadémiai Kiadó,Bp.

• Pontyos Tamás 2005 : Emberi erőforrás-fejlesztés és csoportdinamika. In: Hogyan?Tovább! Szervezetfejlesztés civileknek. Ökotárs Alapítvány, Budapest, 84-101.


Második rész

A tréningek fajtái és használatuk szempontjai


Képzési tevékenységek

• A szervezetfejlesztési folyamatokon belül a képzéseknek nagyon fontos szerepükvan, hiszen ezek hivatottak arra, hogy a készségek fejlesztése megtörténjen. Atréningek során előtérbe kerül a tapasztalati tanulás, a különböző csoportdinamikaifolyamatok megélése, mint pl. a problémamegoldás, vezetői képzések, projektmunkastb. A képzési tevékenységek széles spektrumon mozognak a strukturált és kevésbéstrukturált módszerek tekintetében. A tréningek célját tekintve a szervezetbendolgozók kommunikációjának, együttműködésének fejlesztése.

• A szervezetfejlesztéshez kapcsolódó szervezeti tanulás tartalmát tekintve nemcsakegy már a vezetés/szakmai kör által tervezett koncepció mentén megvalósítotttanulási folyamat, hanem az OD esetén kölcsönös tanulásról, a munkatársaktudásának aktivizálásával megvalósuló a helyi csoportok és szervezeti egységekaktuális problémáit fejlesztő folyamat is kíván lenni.

A tréningekről általában


Fogalmak definiálásaFogalmak definiálásaFogalmak definiálásaFogalmak definiálása„A tréning olyan komplex képzési, továbbképzési eljárás (módszer-együttes), amelynekkeretében célorientált (igény szerinti) tartalmú, továbbá bizonyos kompetenciák megszerzéséreirányuló felkészítés történik, feldolgozzák a szükséges elméleti ismereteket, biztosítják azokalkalmazását önkontrollal (visszacsatolással) összekapcsolva”. (Poór, 2011)

Forrás: Poór József (szerk.): Menedzsment-tanácsadási kézikönyv, Akadémiai Kiadó, Bp., 2010. 423.o. alapján.

Egyén Csoport Szervezet

Pszichoterápia Coaching (személyes vezetésfejlesztés)

Tréning Szervezeti műhely Szervezetfejlesztés

Ez a két módszer az egyénre és az egyedi szükségletekre összpontosít. A kettő közül a coaching az, amely kifejezetten az egyén szervezeti működésével foglalkozik.

Ez a változat az egyént fejleszti, de nem egyedi szükségletei szerint. Előnye a csoporthelyzet többszálú interaktivitása.

Ez a két módozat a szervezetre és annak szükségleteire összpontosít, az egyénre mint a nagy rendszerhez alkalmazkodó elemre tekint.


Tréningek csoportosítása:Tréningek csoportosítása:Tréningek csoportosítása:Tréningek csoportosítása:

Open tréningOlyan meghirdetett kurzus, amelyre bárki elmehet, általában a hirdetőcég által bérelt helyszínen tematikusprogramokra várják az érdeklődőket.

Zárt tréningA megrendelő szervezet számára kialakított képzési program, amely általában a megrendelő cég székhelyén,vagy külső helyszínen valósul meg.

Csoportosítás a funkció szempontjából- vezetői tréningek- szakmai tartalmú tréningek/szemináriumok- munkatársi tréningek

Csoportosítás tartalmi szempontból:ModerálásOlyan interaktív programvezetés, amely során a résztvevők hozzák a tartalmi kérdéseket. A tréner feladata akülönböző vélemények összehangolása, és a résztvevők közötti együttműködés kialakítása.FacilitálásOlyan ismétlődő program, amely egy adott téma mentén előre készített sztenderdek alapján ismétlődik más-más résztvevői körrel.MűhelymunkaKülönböző gyakorlati példákon keresztül az áttekintést a szervezeti problémák megoldására.KonzultációLehet egyéni és csoportos egyaránt. Az egyéni konzultáció tulajdonképpen a személyes tanácsadás, acsoportos pedig a szeminárium jelleghez áll közel.


A A A A legjellemzőbb hazai tréningtípusok

Megjelenés ideje Fókusz Előnyök Hátrányok

Pszicho- és csoportdinamikus tréningmódszerek

1970-es, ’80-as évek

Humán képességek fontosságának felismerése és ezek fejlesztése

Emberközpontúság, humanizálás

Felelősség;Nem ad azonnal alkalmazható viselkedésmintákat

Technológiával támogatott tréningek

1990-es évek Technológiai eszközök, segédanyagok, módszerek; Praktikus, gyakorlati ismeretek

Racionalitás és strukturáltság; gyors transzfer

A technológia mint „csodafegyver” misztifizálása; Kevés humán tényező

Élményközpontú tréningek Intenzív élmények generálása; Tipikusan többnapos és/vagy outdoor tréningek

„Kibillent” a munka hétköznapjaiból; Kreativitásra és rugalmasságra ösztönöz

Lelki és instrumentális veszélyek az extrém környezet miatt; Kiszámíthatatlan következmények

Forrás: JUHÁSZ Tibor: Tréningpiac: módszerek, stílus és kultúra. – HRportal, 2008.06.20


MÓDSZEREK – Gordon

• A nyolvanas évek tréningformái közé tartoznak, a Gordon-módszer, az NLP és atranzakcióanalízis.

• L. még Leadership és változásvezetés témakör Változásvezetési tréning c. diáit.

1. Gordon-féle hatékonyságfejlesztés – a munkatársi együttműködés javítása

• A módszer az új HR-stratégiák megjelenéséhez köthető, cél az együttműködéslégkörének javítása.

• A jó munkahelyi légkör az, ahol elfogadják, megbecsülik, meghallgatják, megértik,értékes egyénnek tartják a munkavállalót, aki szorongás és félelem nélkül dolgozhat,szabadon fejezheti ki gondolatait, érzéseit, maga dönthet a sorsáról.

• Rossz a munkahelyi légkör, ha egymásra mutogatás, másoknak keresztbe tevés kötile az energiákat, gyanakvás akadályozza a munkavégzést, vagy ha az erőforrásokértvaló küzdelem versengést okoz

• Minden szervezetben felmerül a kérdés: versengéssel vagy együttműködésseljutok/jutunk előbbre? Mikor melyiket részesítsük előnyben?


Mikor alakul ki versengés? Titokban nem lehet együttműködni!• Gyakorlat: Két cég ugyanazon cikkeket szállít ugyanarra a piacra. Két szállítási mód

közül választhat: vonaton vagy repülőn. Ha valamelyik cég áruja később érkezikmeg, az az adott cégnek veszteséget jelent. A szárazföldi szállítás lassúbb, de haegyszerre érkezik a két szállítmány, mindkét céget mérsékelt haszon éri. Ha mindkétcég a légiszállítást választja, akkor a gépek összeütköznek, és mindkét cég két pontotveszít. 10 szállítmányt kell lebonyolítani, és mindegyik esetben dönteni a szállításmódjáról. 3 perc áll rendelkezésre a döntésre, melyet a trénerrel közöl mindkétcsapat; a tréner rögzíti a pontokat. A 4. szállítás előtt a két csapat megbeszélést tart,itt a tét kétszeres lesz, illetve a 9. és 10. szállítás előtt is, ahol a tét négyszeres.(Forrás: Mészáros et alii 2007: 154-155.)

• Tapasztalat az, hogy többször alakul ki versengés, mint együttműködés. A játék segíttudatosítani a versengés és együttműködés jellemzőit, a motivációkat, s az azt kiváltóokokat.

• A versengés legfőbb jellemzője a nyertes-vesztes beállítódás.• Az együttműködés jellemzője a hosszú távú gondolkodás, a jobb kívülről nyerni,

mint egymástól attitűd tudatosulása.• Az együttműködés feltételrendszere:1. Közös, deklarált, megosztható cél, érdek;2. Bizalom, kommunikáció;3. Kölcsönös szankcionálási lehetőség;4. Ahol mindenki nyerhet, tanácsos együttműködni; ha van lehetőség külsőerőforrásokból közösen nyerni, az együttműködés a jó stratégia.


Gordon - Az én-üzenet és az értő figyelem

• A Gordon-modell célja: hatással lenni és hatékonnyá válni.

• A személyközi kommunikáció két fontos eleme az érthető üzenet és a tiszta vétel.

• Én-üzenetek öt típusát különböztetjük meg:

• 1. elismerő (Nagyon jól esik, hogy támogatod a közös munkát.)

• 2. problémamegelőző (Ma négy órára készen kell lennünk a projekttervvel, mertholnap a felső vezetői megbeszélésre be szeretném vinni.

• 3. önfeltáró (Nem tudok úgy koncentrálni, ha közben ketten beszélnek.)

• 4. elutasító (Nem akarok túlórázni, mert rámegy a családi életem.)

• 5. konfrontáló (nem hibáztató módon megfogalmazott én-üzenet, mely a másikviselkedésének engem érintő következményeit kifejezi: „Ha a delegált feladatot nemvégzed el, és visszajelzést sem adsz ennek tényéről, az a szolgáltatásainkmegítélésére rendkívül kedvezőtlenül hat.”)

• Az én-üzenet eredményesebb, mint a Te-üzenet.

• Kockázat: Az üzenet veszendőbe mehet (pl. bocsánatkérésekkel, túlzott kerülőkkelfűszerezve). A nem verbális jelek megzavarják a verbális közlést (pl. ellentmondóak)

• A kockázatot kisebbítjük az értő figyelem gyakorlásával, vagyis visszajelzünk afeladónak, aki szükség esetén pontosíthatja az üzenetet.


Gordon - Versengés vagy együttműködés?

A tanulás folyamata:1. lépcső: magatartásminták tudatosítása: Alávető (általában azok igazítják másokhoz az igényeiket, szükségleteiket, behódolómagatartást azok tanúsítanak, akik érzelmeik, vágyaik kifejezésére nehezen találnakeszközt).Agresszív: általában kielégítik szükségleteiket, de ezért kapcsolati szinten nagy áratfizetnek; mások igényeire fittyet hányva fejezik ki indulataikat, vagy passzív agressziótalkalmazva (szabotázzsal, makacs ellenállással).Asszertív: önérvényesítő, magabiztos, kompetens. Nyíltan és tisztességesen adjákmások tudtára szükségleteiket, s ha ezek ütköznének mások érdekeivel, igyekeznekkölcsönösen kielégítő megoldást találni.2. lépcső: a viselkedésViselkedés az, amit a másik mond vagy tesz. A viselkedést gyakran címkékkel látjuk el,

ahelyett, hogy azt érthetően kifejtenénk. A viselkedést elfogadhatónak vagy elnem fogadhatónak tarthatjuk. Az elfogadás függ a pillanatnyi állapotunktól,környezetünktől, de attól is, hogy kicsoda a másik fél, milyen előzetestapasztalataim vannak vele. Érdemes megvizsgálni, hogy a felmerülő problémakié: az enyém, másiké? Van-e egyáltalán probléma: a „nincs probléma” ahatékony munkavégzés helye.

3. lépcső: a konfliktus megoldása.


Gordon – A konfliktus megoldása

• Konfrontáló én-üzenettel kezdjünk.

• 1. lépés: probléma megfogalmazása, igények feltérképezése

• 2. lépés: ötletgyűjtés

• 3. lépés: A javaslatok értékelése

• 4. Mindkét fél számára elfogadható megoldás kiválasztása

• 5. a megoldás kivitelezése

• 6. a megoldás értékelése

Thomas Gordon hitvallása az emberi kapcsolatokról

Gordon, Th.- Burch, N. (2002): Emberi kapcsolatok – hogyan építjük, hogyan rontjuk el, Assertív Kiadó, Bp.

Gordon, Th. (1999): Vezetői eredményességtréning, Studium Effektív Kiadó.Mészáros A. 2007, 153-171.


Módszerek - NLP (Richard Bandler és John Grinder)

• A gondolkodás- és viselkedésváltozás gyakorlati modellje: neurolingvisztikusprogramozás.

• A működő gondolkodást, nyelvhasználatot és viselkedést tanulmányozza(gyakorlatias módszercsomag, célja a kiválóság ismételhetősége: mindegy mitmondanak a siker okairól, mert ritkán esik egybe azzal, amit tesznek).

• Jövőorientált.• Vállalati tudásmenedzsment rendszerek számára más dolgozók számára is

használható formában gyűjti össze a kollektív tudást.

• A következő területeken hasznos:

• Hogyan kell munkatársat optimálisan kiválasztani, vezetni;

• Tárgyalások során partner hitelességét felismerni, átvenni a kezdeményezést;

• Meggyőzően tudni bemutatni;

• Hatékonyan érvelni.


NLP elemeiGondolkodásunkra alapvetően jellemző, hogy a bennünk kialakult kép valamirőlvagy valakiről nem teljesen ugyanaz, mint az adott tárgy vagy személy.Gondolkodási mintáink, sémáink eltérőek.

• Neuro: A világot érzékszerveinken, idegrendszerünkön keresztül fogjuk fel, svagyunk vele kapcsolatban. A vegetatív mintázatok megfigyelhetők, tudatosíthatók,leírhatók (testtartás, izomtónus, légzés, kéz és fej metakommunikatív jelei, tudattalanmozgás, szemmozgás, hanghordozás, szívritmus változása, stb.). Ennek egyikformája a testbeszédszótár, ahol a jeleket az egészből kiragadva nem lehet értelmezni.

• A vegetatív jegyek megfigyelésével egyedi pszichofiziológiai mintázatokatkülönböztethetünk meg (elfogadási, elutasítási mintázat, megküzdési mintázat, stb.).

• Lingvisztikus: az emberi tapasztalás kifejezője a nyelv, amely mögött azonban atapasztalás szélesebb mezeje húzódik. Dr. Bíró Gyula következő gyakorlata rámutatarra, hogy az objektív döntés alapjai bizonyos szavak és kifejezések, melyekszámunkra fontos jelentést és asszociációkat tartalmaznak. Ennek alapjánmegkülönböztetünk akusztikus, vizuális, illetve kinesztetikus súlypontú (típusú)embereket. (3.2 pont az online tananyagból, mely könyv-formátumban ismegtalálható): Bíró Gyula-Gerlei Béla: Az NLP mint a munkahelyi kommunikációshatékonyság eszköze. In: Mészáros 2007: 173-192.

• Az érzékszervi nyelv a mindennapokban, sorrendisége egyedi (Akusztikus, Vizuális,Kinesztetikus kifejezések sorrendje „lekottázható”, s rekonstruálható: a hasonló ahasonlónak örül).


Az NLP elemei: programozás

• Programozás: A metaprogramok határozzák meg, hogy az egyén vagy a csoporthogyan viszonyul egy adott problémához, milyen gondolkozási mintákat követ.Egyes munkakörök bizonyos fajta gondolkozási stratégiákat igényelhetnek. Ametaprogramok nem vegytisztán fordulnak elő, és szituációtól is függhet, hogy azadott személy melyiket használja.

1. Proaktív-retroaktív viszonyulás (cselekvésről szól).2. Vonzás – taszítás (motiváció, mire fókuszál). A vonzást használó embereket a

célokkal és jutalmakkal lehet motiválni, míg a taszítást használó embereket abüntetés elkerülésével.

3. Külső-belső viszonyítási pontok (hol találják meg a viszonyítási pontot)4. Általános – konkrét (mire fordít figyelmet).5. Illeszkedés – eltérés (az illeszkedés típusú emberek inkább a hasonlóságra, az

eltérés típusú emberek a különbségekre figyelnek vagy összehasonlítanak).6. Deduktív – induktív (a gondolkodás a nagyobbtól a kisebb egységig vagy fordítva

zajlik).7. Önmagára – másokra orientált.8. Emberorientált – tárgyorientált (a tárgy lehet eszköz vagy munkafolyamat is).


NLP –mire jó a szervezeti kommunikációban?

• Hatékonyabb emberi kommunikáció érhető el az üzleti- és a magánéletben.• Toborzás, munkakörválasztás során: kit mire választok, mi alapján (akusztikus,

vizuális, cselekvő típusú vezetők más-más módon járnak el, s az adott munkakör más-más gondolkodási programozást kívánhat).

Hogyan zajlik egy NLP tréning?

Dr. Bíró Gyula honlapja(NLP-Aktív transz)

O’Connor- J. Seymour 1996: NLP, Segítség egymás és önmagunk megértéséhez, Pszichológiai gyakorlatok, Bioenergetic Kiadó, Bp.

További könyvajánló


Módszerek – Tranzakcióanalízis (TA) mint a kommunikáció-fejlesztés eszköze

• Eric Berne (1910-1970) lengyel származású, kanadai belgyógyász, pszichiáter.• A TA a Nemzetközi Tranzakcióanalatikus Társaság definíciója szerint „személyiség-

és szisztematikus pszichoterápiás elmélet, amely a személyiség fejlődésével és aszemélyes változással foglalkozik.”

• Az elmélet a két vagy több ember között létrejövő információs és érzelmicserefolyamatok, a tranzakciók elemzésén alapul.

• Eric Berne Emberi játszmák (Gondolat Kiadó, Bp., 1984.) című könyve atranzakciókat a társas érintkezés alapegységeinek nevezte (tranzakciós inger,tranzakciós válasz A és B személy között; az ingerek és válaszok közötti kapcsolatokelemzése a tranzakciók analízise).

• A kapcsolat létesítésekor választunk a lehetséges énállapotok közül.

• Az énállapot: érzések és tapasztalatok összefüggő mintázata, mely szervesenkapcsolódik a neki megfelelő magatartás-együtteshez.

• Berne: 3 alapvető énállapot különböztet meg: Szülői (Sz), Felnőtt (F), Gyermeki(Gy) énállapotot.


TA – Énállapotmodellek és kereszteződéseik

SZSzabályok betartását,

társadalmi elvárások figyelembevételét segítik.

Gondolatok, viselkedések és érzések, melyek a szülők vagy szülőket helyettesítő fontos személyek utánzásai

FA kapott információt

feldolgozza, problémát old meg, dönt.

Az „itt és most”-ra adott közvetlen megnyilvánulás (sajátos gondolkodásbéli, érzésbeli és viselkedési mintázattal).

GyGyermekkorban átélt érzelmek,

emocionális reagálási módok, félelem, düh, öröm.

A gyermekkori viselkedések, érzések és gondolatok készlete.


TA - Énállapotok kizárása

• Az énállapotok nem fogalmi konstrukciók, hanem lélektani realitások.• Minden egészséges ember rendelkezik e három énállapottal.• Társadalmi státusoktól és szerepektől függő a 3 egyensúly-eltolódása, de

mindháromra szükség van az életben.• Kizárt szülői énállapot: felelőtlen, szabályokat semmibe vevő viselkedés.• Kizárt felnőtt énállapot: stresszhelyzetben nem racionális viselkedés, nem higgadt

gondolkodás.• Kizárt gyermeki énállapot: érzelemszegény reagálási módok.• Egyszerre két énállapot is kizáródhat.


TA - Az énállapotok funkcionális modellje

NSZ (normatív/kritikus szülői) GSZ (Gondoskodó Szülői)

AGY (Alkalmazkodó Gyermeki)

AAGY (Alávetett Gyermeki)

LGY (Lázadó Gyermeki)

SZGY (Szabad/természetes Gyermeki)

F (Felnőtt)


TA- Egogram: énállapot-elemzés

• Énállapotok relatív gyakorisága: NSZ (40%), F (30%), GSz, SzGy, AGy, LGy(10%). Energiákat köt le és mozgósít.

• Négy fő tranzakciótípust különböztetünk meg:1. Kiegészítő: olyan tranzakció-sorozatok, amelyek kiegészítik egymást, végtelenül

folytatódhatnak, mert a megcélzott énállapotból történik a válasz(munkaértekezletek, tájékoztatók, amikor a felek fenn szeretnék tartani ameglévő/kívánatos viszonyt). Példa: A: Már megint késett. B: Elnézést, nem fogtöbbet előfordulni.)

2. Keresztezett tranzakcióról akkor van szó, ha nem az elvárt, megcélzotténállapotból történik a válasz. (A: Már megint késett. B: Az értekezletek eleverosszul vannak szervezve, mert akarva sem lehet ideérni.)

3. Átértelmező: nem hatékony, lehet érintőleges (A: Miért késett? B: A többiek ittvannak?) vagy blokkoló (A: Miért vágsz a szavamba? B: Mert magadtól sosemadnád át a szót.). Szimbiózis jöhet létre, ha nem pontosítják (a két személy úgyviselkedik, mintha egy volna).

4. Rejtett (társadalmi és pszichológiai szintű üzenet eltér: vagyis amit hallunk, illetvea metakommunikáció ellentmondanak egymásnak; az utóbbi hat). Játszmák alapjalehet.

Egogram-példák angolul: Eric Berne az emberi játszmákról beszél angolul (elmélet és gyakorlat):


Életpozíció (Berne)

• Berne szerint a kisgyermek három és hét éves kora között kialakítja önmagáról és akörülötte élőkről való gondolkodásának alapját, ezt nevezzük életpozíciónak. Ezt a

• hiedelmet tapasztalatai alapján alakítja ki.• A lehetséges életpozíciók:• 1. Én oké vagyok és te is oké vagy.• 2. Én nem vagyok oké, te oké vagy.• 3. Én oké vagyok, te nem vagy oké.• 4. Én nem vagyok oké, te nem vagy oké.• A jellemző életpozíció meghatározza másokhoz való viszonyainkat és későbbi

döntéseinket.

• Csernyikné Póth Ágnes: A tranzakcióanalízis alkalmazási lehetőségei a munkahelyikommunikáció fejlesztésében és a konfliktusok kezelésében, in Mészáros 2007: 193-213.


A magyar tréningpiac jellemző cégtípusai

Dr. NÉMETH Zoltán: Tréningpiac: Kis halak eszik a nagyokat? – HRportal, 2011.02.15 http://www.hrportal.hu/hr/treningpiac-kis-halak-eszik-a-nagyokat-20110215.html,

Típus

Dinoszauruszok - Több mint 10 éves piaci szereplők- Széles portfolió - Tanácsadóként is jellemzik magukat- Nagy apparátus- 8-25 fix tréner/tanácsadó- Kevésbé rugalmasak

Ad Sidera, Cegos, Concordia, Develor, Európa Tréning, Flow-csoport, Grow-csoport, ICG Infóra, Sämling, Soter Line, Szinergia

Tigrisek - Dinamikus fejlődés - A nagyok kihívói, rugalmasak- Gyakran valamiben specialisták- Egyre inkább megjelenik a tanácsadás is- 5-10 tréner/tanácsadó

100 millió Ft felett Comline, ConAction, Corporate Values, Dipol, IQ Consulting, Lighthouse, Neosys, Qeep, Skull, Wifi Hungária

Gazellák - Stabil bevételek- Törékenyek, ügyfélfüggőek- Inkább trénerek- Általában egy területen jók

40 – 100 millió Ft Easy Learning, Emtrek, Gordió, GroupDinamycs, Hatteras, HDteam, Konett, Krauthammer, Outcome, Scotwork

Hangyák - Általában nincs funkcionális belső szervezet- 2-3 tréner (családi cégek is)

30 – 60 millió Ft alatt Árius, Atlantis Child, Bodó Tréning, Door Tréning, Equator, Generatív, HumanSynergetics,


A tréningpiac változásai MagyarországonA tréningpiac változásai MagyarországonA tréningpiac változásai MagyarországonA tréningpiac változásai Magyarországon

• A tréningmódszer az 1980-as években kezdett bekerülni a magyar gyakorlatba és a rendszerváltást követően főként miután a multinacionális cégek behozták a módszert az országba. Azóta a piacon számos szervezetfejlesztéssel foglalkozó cég jelent meg; ma már több száz ilyen tevékenységi körű vállalkozások működik hazánkban.

Lásd: JUHÁSZ Tibor: Tréningpiac: módszerek, stílus és kultúra. – HRportal, 2008.06.20

• A hazánkban szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakembereket a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága (SZMT) tömöríti, amely hozzávetőleg 150 tagot számlál.www.szmt.hu. A tréninggel foglalkozó legnagyobb cégeket pedig a Tréningkerekasztal Egyesület fogja össze, amely nonprofit szervezetként működik a tréningek népszerűsítése és hasznosságának növelése érdekében.

• A tréningpiacot a gazdasági világválság érzékenyen érintette, hiszen 2008 után a cégek többet fordítanak a szakmai tartalmú képzésekre, és egyre kevesebb pénzt fordítanak az általános kompetenciák fejlesztésére a munkahelyen.

Dr. NÉMETH Zoltán: Tréningpiac: Kis halak eszik a nagyokat? – HRportal, 2011.02.15,

• A másik fontos változás pedig a 2012. januárjától hatályba lépett 2011. évi CLV törvény, mely szerint az eddigi rendszer helyett, amelyben a befizetett szakképzési hozzájárulásból leírható volt a képzési költségek egy része, mostantól „nincs lehetőség a saját dolgozók képzési költségeinek elszámolására”. Ezen változások fényében várható, hogy a tréningpiac szűkülni fog.

NÉMETH Zoltán, dr.: Képzések: 2012, a hullámok éve? – HRportal, 2012. 02. 07.,


Ajánlott irodalom:

• GAZDAG M. 2003: Szervezet- szervezetfejlesztés- módszerek. Alkalmazott pszichológia. V. évf. 3-4. sz. 63-79. old.

• GELLERT, M. – Nowak, C. 2010 : A csapatépítés nagykönyve, Z-Press, 19-93.o., 153-220.o.

• K. Lewin: Csoportdinamika. Válogatás Kurt Lewin műveiből. KJK, 1975. (különösen Mérei írása: 7-53).

• POÓR József (szerk.) 2010: Menedzsment-tanácsadási kézikönyv, Akadémiai Kiadó, Bp.

• KLEIN Sándor 2001: Vezetés- és szervezetpszichológia. SHL Hungary Kft.

• MÉSZÁROS Aranka (szerk.) 2007: Kommunikáció és konfliktuskezelés a munkahelyen. ELTE Eötvös Kiadó.

• PONTYOS Tamás 2005 : Emberi erőforrás-fejlesztés és csoportdinamika. In: Hogyan? Tovább! Szervezetfejlesztés civileknek. Ökotárs Alapítvány, Budapest. 84-101.

• RUDAS János 1997 : Delfi örökösei. Önismereti csoportok: elmélet, módszer, gyakorlatok. Második, javított kiadás. Gondolat – Kairosz.

• RUDAS János 2009 : Javne örökösei: Fejlesztő tréningcsoportok – elvek, módszerek, gyakorlatcsomagok. Lélekben Otthon Kiadó.

• VÁGVÖLGYI Gusztáv 2005 : Szervezeti diagnózis. In: Hogyan? Tovább! Szervezetfejlesztés civileknek. Ökotárs Alapítvány, Budapest, 27-48.


Online cikkek

• BÍRÓ Gyula, Dr.: Az NLP mint a munkahelyi hatékonyság eszköze – NLP – Aktív transz NLP Hungária, 2013. 02.27. http://www.nlphungaria.hu/hu/?page_id=63

• NÉMETH Zoltán, Dr.: Tréningpiac: Kis halak eszik a nagyokat? – HRportal, 2011.02.15• http://www.hrportal.hu/hr/treningpiac-kis-halak-eszik-a-nagyokat-20110215.html• POÓR Ferenc, Dr.: Hogyan alakult ki a hazai tréninges képzés? – HRportal, 2011.06.08

http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-alakult-ki-a-hazai-treninges-kepzes-20110608.html• POÓR Ferenc, Dr.: Hogyan fejleszthetjük leginkább a dolgozók kompetenciáit? – HRportal, 2011.01.12.• http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-fejleszthetjuk-leginkabb-a-dolgozok-kompetenciait-20110112.html• FILIUS Ágnes: Hogyan tárjuk fel a rossz teljesítmény mögött meghúzódó csoportdinamikai tényezőket? –

HRportal, 2011.12.12 • http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-tarjuk-fel-a-rossz-teljesitmeny-mogott-meghuzodo-csoportdinamikai-

tenyezokset-20111212.html• JUHÁSZ Tibor: Tréningpiac: módszerek, stílus és kultúra. – HRportal, 2008.06.20 • http://www.hrportal.hu/hr/treningpiac-modszerek-stilus-es-kultura-20080620.html• KAFNER Judit: Vállalati képzések: mi változik jövőre? – HRportal, 2011. november 28.

http://www.hrportal.hu/hr/vallalati-kepzesek-mi-valtozik-jovore-20111128.html• LAJKÓ Éva: Milliárdok céges képzésekre - itt vannak a pályázatok. – Napi Gazdaság, 2012. 03. 28.

http://m.napi.hu/magyar_gazdasag/milliardok_ceges_kepzesekre_itt_vannak_a_palyazatok.514690.html• PARASZT Imre: Utánkövetés nélkül mit sem ér a tréning – HRportal, 2008.10.22 • http://www.hrportal.hu/hr/utankovetes-nelkul-mit-sem-er-a-trening-20081022.html• NÉMETH Zoltán, dr.: Képzések: 2012, a hullámok éve? – HRportal, 2012. 02. 07.

http://www.hrportal.hu/hr/kepzesek-2012-a-hullamok-eve-20120206.html• POÓR Ferenc, Dr.: Korrupciós kockázatok Magyarországon, 2011. Nemzeti Integritás Tanulmány –

Transparency International Magyarország, 2012.03.08.• http://www.transparency.hu/Nemzeti_integritas_tanulmany_666?bind_info=index&bind_id=0• POÓR Ferenc, Dr.: Nem jut pénz céges angolórára az ország közepén – origo.hu, 2012. 03. 20.

http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120319-szakkepzesi-helyett-palyazaton-kaphatnak-penzt-a-cegek.html


Ikonok

• Ikonok vissza a legelejére

• Ugrás a tartalomjegyzékre

• Hallgatható médiaanyag

• Film média

• Külső forrás (pl. csatolt pdf)

• Külső web forrás

• Kérdések feladatok

• Fontos anyagrész

Szervezetfejlesztés és tréningek

Documents

Transcript of Szervezetfejlesztés és tréningek