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COMO OS HOMENS LIDAM COM LIDERANÇA FEMININA: A ASCENSÃO DAS
MULHERES A CARGOS DE LIDERANÇA
Camila Silveira Disegna*
RESUMO
Há anos vem sendo estudado os aspectos relacionados à ascensão das mulheres
no mercado de trabalho, quais são seus anseios e quais as principais questões que
envolvem a participação feminina rumo a cargos de liderança. Estes estudos
apontam uma realidade não muito animadora para as mulheres: mulheres são
subjugadas em cargos de liderança. Além disso, muitas delas detém maior
conhecimento e preparo para estes cargos, porém não tem a aprovação masculina,
o que deslegitima sua liderança. Muitos os pontos já conhecidos têm como base as
questões de gênero. Diante disso, foram levantados dados através de pesquisa
disponibilizada online desenvolvida no GoogleDocs onde foram entrevistados 30
homens com questionamentos relacionados a visão masculina diante da liderança
feminina. O objetivo desta pesquisa é analisar o comportamento masculino para que
possamos entender a essência das questões de gênero em relação à liderança
feminina.
Palavras-chaves: Liderança. Legitimidade da liderança. Gênero. Liderança feminina.
Visão masculina.
1 INTRODUÇÃO
Ao longo dos anos vem sendo discutido qual o papel das mulheres no
mercado de trabalho, sua representatividade e quais as implicações para as
mulheres que esta representatividade oferece. Precisamos lembrar que esta fatia do
mercado de trabalho sempre foi ocupada por homens, que dominavam os espaços
* Discente do Curso de Pós-Graduação Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La
Salle – Unilasalle, matriculada na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: camila.disegna@gmail.com, sob a orientação do Prof. M.e Jorge Ubirajara Gustavo Jr., E-mail: jorge.gustavo@unilasalle.edu.br. Entrega: 20 nov. 2017.
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de liderança e alta diretoria, bem como cargos de alta complexidade e até mesmo
operacionais.
É preciso dizer que gradativamente as mulheres vêm se capacitando e se
preparando para ocupar cargos de liderança, diretoria e alta direção, elas vêm se
sentindo preparadas para estarem nessas posições e mais do que os homens
talvez, elas vem entendendo quais as perdas implícitas nesta escalada. Há ainda
uma questão que favorece as mulheres e pode estar desfavorecendo os homens
que é a discussão dos problemas emocionais envolvidos ao se assumir estes cargos
de liderança.
As mulheres entendem suas questões emocionais, discutem sobre
Inteligência Emocional, sabem quais são as prioridades afetivas nas suas relações
com a empresa e sabem avaliar melhor as perdas envolvidas. Já os homens ainda
avaliam essas perdas como questões que fazem parte do processo para escalada
de sucesso nas empresas, homens enxergam as perdas racionalmente e exploram
tecnicamente as possibilidades.
O que não está sendo estudado ainda é: dentro deste mercado de perdas e
ganhos e de uma realidade onde homens sempre foram lideres e mulheres
lideradas, que o machismo sempre esteve presente nas tomadas de decisões (e
ainda está) para cargos de chefia, e que hoje estas mulheres lideradas estão cada
vez menos passivas a esta realidade, se preparam mais que os homens e ocupam
os espaços antes ocupados por eles, como os homens se entendem dentro desta
nova realidade? Como os homens veem estas mulheres? Como eles entendem
estas lideranças femininas?
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Estrutura
Há anos vem sendo abordado o tema da mulher no mercado de trabalho,
onde de fato ela está inserida e qual seria o seu papel diante de um mercado
corporativo competitivo e masculinizado. Porém, pouco se sabe dos caminhos que
levaram estas mulheres a ocuparem o espaço que ocupam. Em um mundo onde
cerca de metade da força de trabalho é de mulheres, mas apenas 15% delas
ocupam posições de diretores corporativos e 5% de CEO’s (KAISER; WALLACE,
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2016) a duvida que permanece é a do motivo pelo qual elas não estariam ocupando
maior parte das lideranças já que ocupam a maior parte da força de trabalho. Talvez
a resposta esteja na preparação do mercado e das empresas para que elas ocupem
este espaço já que nossa compreensão sobre a melhor forma de preparar as
mulheres para carreiras e criar organizações que são hospitalares para elas é
limitada por viés implícito, estratégias inadequadas de aprendizagem e
desenvolvimento e culturas resistentes à mudança (BIEREMA, 2016). O DRH
(Departamento de Recursos Humanos) tem um papel a desempenhar na construção
de negócios globais efetivos se ele puder abordar de forma mais robusta e ampla
questões relacionadas à diversidade e inclusão nas organizações, particularmente a
criação de culturas que aceitam uma variedade de estilos de liderança e líderes
femininas (BIEREMA, 2016) e é desta forma que efetivamente pode-se aumentar a
preparação das mulheres em postos de trabalho com uma estrutura que permita
isso. Outra questão levantada e que também poderia justificar o não alcance
feminino a postos de liderança é de que homens e mulheres veem o avanço
profissional de forma diferente e suas opiniões afetam suas decisões de escalar a
escada corporativa (ou não) (GINO; WILMUTH; BROOKS, 2015). Enquanto os
homens desejam posições de alto nível e tem como associação a isso o poder no
trabalho, as mulheres não parecem estar na mesma sintonia já que para elas altos
cargos estão associados a conflitos e compensações.
Se analisarmos mais a fundo a questão da legitimidade da liderança feminina,
podemos verificar uma grande influência masculina nesta legitimação. Segundo Vial;
Napier e Brescoll (2016) os detentores de poder feminino são vistos como menos
legítimos do que os detentores de poder masculinos. A menos que eles possam
legitimar seu papel, a ilegitimidade relativa provocará uma variedade de
consequências, como um comportamento subordinado mais negativo e uma
cooperação reduzida quando o líder é uma mulher. O papel do homem neste
contexto é a legitimação da liderança feminina, sem isso, não há aprovação dos
liderados.
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2.1.1 Organizacional
Podemos dividir os estudos do tema liderança feminina em duas visões
diferentes: a visão organizacional e a visão interpessoal (liderança e liderados).
Enquanto alguns estudiosos argumentam que a diversidade aumenta a equidade
organizacional e melhora o desempenho, outros argumentam que a diversidade
aumenta o conflito, reduz a cooperação e prejudica o desempenho (COOK, GLASS,
2015). Então, se podemos dizer que onde há diversidade há maior desempenho,
podemos dizer que ambas lideranças são legítimas diante de organizações tanto
hierárquicas quanto igualitárias. Contradizendo isso Chin (2016) sugere em estudos
que a estrutura organizacional e os resultados influenciam a percepção de
lideranças masculinas versus femininas. Ainda no mesmo viés de legitimidade, ao
liderar uma empresa hierárquica, os líderes masculinos não só ganham mais em
capacidade de liderança percebida quando sua empresa é bem-sucedida, mas
também é menos provável que perca a legitimidade quando sua empresa falha.
Ainda segundo Chin (2016) ao liderar as organizações igualitárias bem-sucedidas,
pensa-se que as habilidades de liderança masculina e feminina ganham legitimidade
semelhante, mas quando uma organização igualitária falha, as percepções de
competência dos líderes femininos, domínio dominante e habilidades interpessoais
caem mais do que as dos homens.
2.1.2 Interpessoal
A crença de que as mulheres são mais emocionais do que os homens é um
dos mais fortes estereótipos de gênero mantidos em culturas ocidentais (SHIELDS,
2002) A partir desta análise podemos afirmar que as líderes femininas podem ser
penalizadas por exibições de emoções menores ou moderadas, especialmente
quando a emoção transmite o domínio (por exemplo, raiva ou orgulho), mas ser
emocionalmente inexpressivo também pode resultar em penalidades porque as
mulheres sem emoção são vistas como incapazes de cumprir seus cálculos, papel
comunal como mulher (BRESCOLL, 2016). Cada vez mais o estereótipo feminino de
emoção além a razão é ratificado, tanto que as mulheres muitas vezes se encontram
em um duplo vínculo, uma vez que avançam em um papel de liderança: elas devem
ser cautelosas para não parecer muito masculinas ou muito femininas, enquanto
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personificam o trabalhador "ideal" (masculino) exibindo comportamentos masculinos
e compromisso inabalável com a organização (BIEREMA, 2016). Além desta análise
sobre o comportamento feminino diante de posições de liderança, GINO; WILMUTH
e BROOKS (2015) em suas análises, relatam que quando pediram para listar seus
principais objetivos na vida, as mulheres classificaram mais metas de vida em geral
do que os homens e uma menor proporção de seus objetivos relacionados à
realização do poder no trabalho.
2.2 Resultados
A literatura demonstra que na visão organizacional as mulheres necessitam
da legitimidade masculina para serem aprovadas e para que seus subordinados as
legitimem, então, segundo Lemoine, Aggarwal e Steed (2016) mulheres se tornam
mais propensas a surgir como líderes quando seus grupos são altos em extraversão
e são compostos por mais homens do que mulheres. Ainda dentro das
organizações, a liderança feminina é vista com a mesma autoridade tanto em
organizações hierárquicas quanto em organizações igualitárias, porém, quando os
resultados são negativos, sua liderança é questionável e abalada, e aparentemente
o viés do gênero aparece como o principal argumento, pois, mulheres e homens não
têm as mesmas condições de trabalho na maioria dos casos e apesar da
abundância de mulheres educadas e qualificadas na força de trabalho, elas
continuam sub-representadas no topo das hierarquias de liderança institucional
(DIEHL; DZUBINSKI, 2016). Mesmo em um cenário onde há mulheres com sua
liderança legitimada e autenticada pela mídia, ainda existem questões que
questionam a essência desta autenticidade. Segundo Kapasi, Sang, Sitko (2016)
algumas mulheres constroem gênero e liderança ao longo de linhas normativas
familiares; por exemplo, a ênfase nos valores pessoais e familiares. No entanto,
suas histórias diferem em que a normativa se estende para incluir um exame
próximo do corpo e um senso de responsabilidade para outras mulheres. Em geral,
as representações da mídia desses líderes "autênticos" estão em conformidade com
as construções sociais de gênero. Assim, no caso de uma liderança autêntica, uma
teoria apresentada como neutra em termos de gênero, a autenticidade da liderança
foi, em certa medida, elaborada pela mídia e não pelo líder. Ainda no viés da
essência feminina aliada ao papel de liderança em organizações (ou não), manter
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esta linha é desafiador e muitas vezes estão em desacordo com a identidade das
mulheres e conflitos experimentados entre vida e trabalho (BIEREMA, 2016), até por
que, mulheres listam questão pessoais acima de poder no trabalho.
3 METODOLOGIA
A partir da Revisão da Literatura onde as bases de pesquisa mostram que
homens e mulheres não são vistos de forma igual e nem são representados
igualitariamente no mercado de trabalho, podemos encontrar muitos pontos a serem
discutidos e assim podemos encontrar muitas lacunas para pesquisa. Alguns dos
pontos a serem discutidos é a visão masculina dentro desta realidade onde homens
e mulheres disputam mercado e onde mesmo dentro de uma sociedade que debate
a desigualdade de gênero, ainda encontramos muitas restrições às mulheres em
cargos de liderança e alta diretoria.
Após esta análise, foi elaborado um conjunto de perguntas que foram
distribuídas a homens de diversas faixas etárias, classes sociais e posições no
mercado de trabalho utilizando as palavras chaves: liderança autêntica, estereótipos,
desigualdade de gênero, mulheres líderes, extroversão, emoção x razão, estilos de
gestão e diversidade.
O objetivo desta pesquisa, que foi elaborada através do GoogleDocs e
distribuída nas redes sociais, foi de encontrar parâmetros concretos de qual a visão
masculina diante de lideranças femininas, já que este viés ainda não foi abordado
em pesquisas anteriores e não há registros encontrados que reconheçam este ponto
de vista.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta pesquisa foi fundamentada em uma não análise do ponto de vista
masculino diante de lideranças femininas. Há também uma não abordagem das
condições reais destes homens que ao longo de uma escalada feminina a cargos
mais elevados e posições de liderança, não foram assistidos de maneira
aprofundada.
Foram analisados 30 formulários masculinos, de homens com idade entre 21
e 64 anos, em posições diversas no mercado de trabalho. As demais fixas etárias
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não foram avaliadas, pois não houveram formulários preenchidos. Ao todo serão 30
formulários avaliados dentro das condições ideais de análise, que será demonstrada
a seguir.
Os primeiros pontos a serem avaliado foram faixa etária e área de atuação no
mercado de trabalho: 58,6% dos entrevistados têm entre 21 e 34 anos, 37,9% têm
entre 35 e 49 anos e 3,4% entre 50 e 64 anos. Sobre a área de atuação dos
entrevistados, 41,4% dos entrevistados atuam na Prestação de Serviços ou são
Autônomos. Já 34,5% são trabalhadores do Comércio e 24,1% da Indústria.
Partindo já para a análise real do foco da pesquisa, os entrevistados foram
questionados sobre suas lideranças femininas e 41,4% dos entrevistados afirmam
que sua liderança atual não é feminina, mas que já foram liderados por mulheres,
37,9% além de não terem uma liderança feminina atualmente também nunca foram
liderados por mulheres e 20,7% são liderados por mulheres atualmente.
Questionados sobre inovação no trabalho e se a liderança feminina teria influencia
nisto, 44,8% dos entrevistados concordam parcialmente que a liderança feminina
traz uma visão mais inovadora ao ambiente de trabalho, já 34,5% não concordam
nem discordam e apenas 13,8% dos homens entrevistados concordam totalmente
com este ponto de vista. Ainda houve aqueles que discordaram totalmente, o que
totalizou 6,9% dos homens entrevistados.
Figura 1 – Liderança feminina
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
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Figura 2 – Liderança feminina e visão inovadora
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Outro ponto abordado na pesquisa foi a humanização das equipes e se
mulheres são maiores facilitadoras deste processo. 37,9% dos entrevistados
concordaram parcialmente, 27,6% concordaram totalmente e 24,1% não concordam
e nem discordam desta afirmação. Ainda houve 6,9% de entrevistados que alegaram
discordar parcialmente e 3,4% discordam totalmente. Com o foco das perguntas na
humanização das equipes, os homens entrevistados foram indagados sobre se a
diversidade de gêneros (masculino e feminino) poderia humanizar mais as equipes e
neste ponto as respostas foram muito variadas sendo que praticamente ¼ dos
entrevistados, 24,1% concordam totalmente, 24,1% concordam parcialmente e
24,1% não concordam e nem discordam desta afirmação. Outro ponto de vista que
obteve uma variedade grande de respostas, foram aqueles que discordaram: 13,8%
tanto discordaram parcialmente quanto totalmente.
Figura 3 – Humanização das Equipes
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
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Figura 4 – Diversidade de Gênero e Humanização
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Segundo as pesquisas apontam, 37,9% dos entrevistados discordam
totalmente quando questionados sobre mulheres criarem equipes menos
competitivas, 24,1% não concordam e nem discordam, 20,7% concordam
parcialmente e 17,2% discordam parcialmente. Estes dados sobre humanização e
competitividade reforçam o que Kapasi, Sang e Sitko (2016) que as análises revelam
que essas mulheres constroem gênero e liderança ao longo de linhas normativas
familiares; por exemplo, a ênfase nos valores pessoais e familiares.
Figura 5 – Equipes menos competitivas
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Ratificando os dados levantados anteriormente, quando questionados sobre
mulheres criarem equipes mais emocionais, 48,3% concordam mesmo que
parcialmente, porém, 27,6% discordam totalmente. Percebemos uma variedade de
respostas talvez devido as diferentes áreas de trabalho abordadas nesta pesquisa e
o grande número de entrevistados que são profissionais liberais. Ainda obtivemos
13,8% que não concordam e nem discordam com a afirmação, 6,9% discordam
parcialmente e 3,4 concordam totalmente.
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Figura 6 – Equipes mais emocionais
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Abordando o ponto de vista masculino diante da liderança feminina, os
homens foram questionados qual o sentimento deles diante desta realidade e 72,4%
dos entrevistados não vê diferença entre gêneros na liderança. Uma parcela menor
de entrevistados, 24,1% dizem que se sentem seguros com a liderança feminina e
somente 3,4% se sentem inseguros.
Figura 7 – Liderança Feminina
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
As teorias de organizações de gênero explicam que os processos de trabalho
reproduzem as estruturas de gênero da sociedade no local de trabalho. Esses
processos aproveitam os homens enquanto formam barreiras ao sucesso das
mulheres, Diehl e Dzubinski (2016). Diante desta analise as respostas a seguir cria
ainda mais força: questionados sobre se realmente há mais homens que mulheres
em posições de liderança no mercado de trabalho, 75,9% dos homens concordam
totalmente, 17,2% concordam parcialmente e apenas 3,4% não concordam e nem
discordam e 3,4% discordam totalmente. Ainda em referência a Diehl e Dzubinski
(2016) os entrevistados foram questionados se concordam com a afirmação a
seguir: Apesar de uma abundância de mulheres qualificadas na força de trabalho,
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elas continuam sub-representadas no topo das hierarquias de liderança institucional.
65,5% concordam totalmente com a afirmação, 27,6% concordam parcialmente,
3,4% não concordam e nem discordam e 3,4 discordam parcialmente.
Figura 8 – Mais homens lideres
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Figura 9 – Sub-Representadas
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Questionados sobre como se caracteriza o seu ambiente de trabalho, 55,2%
dizem ser um ambiente extrovertido com predominância de trabalhos que exploram
a criatividade. 34,5% dizem que trabalham em um ambiente introvertido com
predominância de trabalhos que exigem maior concentração e 10,3% não se
enquadram em nenhum destes ambientes. Esta pergunta teve como base a análise
de que mulheres se tornam mais propensas a surgir como líderes quando seus
grupos são altos em extraversão e são compostos por mais homens do que
mulheres, Lemoine, Aggarwal e Steed (2016). Sobre grupos extrovertidos e a
eficácia de lideres mulheres, 48,3% dos homens acredita que sim, são mais
eficazes, mesmo que parcialmente. 34,5% não concordam e nem discordam da
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afirmação, 10,3% porém, discordam totalmente, 3,4% concordam totalmente e 3,4%
discordam parcialmente.
Figura 10 – Ambiente Extrovertido
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Figura 11 – Extroversão e eficácia
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
"Ser emocionalmente inexpressiva pode resultar em penalidades porque as
mulheres sem emoção são vistas como incapazes de cumprir seus afazeres."
Brescoll (2016). Questionados se concordavam com esta afirmação, 41,4% dos
homens discordam totalmente, 27,6% não concordam e nem discordam, 17,2%
discordam parcialmente e 13,8% concordam parcialmente. Ainda relacionada a
afirmação acima, os entrevistados foram questionados se uma liderança mais
emocional estaria ligada diretamente ao gênero feminino e 37,9% discordaram
totalmente, 27,6% concordaram parcialmente, 24,1% discordaram parcialmente,
6,9% não concordaram e nem discordaram e 3,4% concordaram totalmente.
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Figura 12 – Mulheres x Emoção
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Figura 13 – Liderança Emocional e Gênero
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Diante de um cenário onde a liderança feminina apresenta um quadro mais
emocional, você acredita que esta liderança é ameaçada ou tem pouca
credibilidade? Esta pergunta gerou respostas bem divididas entre os entrevistados.
A análise mostra que 27,6% concordam parcialmente e os mesmo 27,6% não
concordam e nem discordam. Ainda obtivemos 20,7% dos entrevistados que
discordam parcialmente e também 20,7% discordam totalmente. Apenas 3,4%
concordam totalmente.
Figura 14 – Liderança Emociona e Credibilidade
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
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Abaixo podemos analisar em gráfico as respostas obtidas quando os
entrevistados foram questionados a respeito da representatividade da liderança
feminina:
Figura 15 – Representatividade
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Em uma escala de 1 a 5, onde 1 significa “não me representa como líder” e 5
significa “me representa totalmente como líder” os entrevistados demonstraram que,
na sua grande maioria, se sentem bem representados pelas suas lideranças
femininas.
Segundo Chin (2016), as mulheres líderes enfrentam não só avaliações
desfavorecidas de suas habilidades de liderança em organizações hierárquicas, mas
também não são vantajosas unilateralmente em organizações igualitárias. Para que
possamos avaliar a veracidade efetiva desta afirmação, nossos entrevistados foram
questionados se, em uma empresa igualitária, onde homens e mulheres têm as
mesmas oportunidades de assumirem cargos de liderança, há diferenciação na
habilidade de liderar e que esta habilidade estaria relacionada ao gênero. A
pesquisa desmente em partes a afirmação feita por Chin. (2016), pois, 41,4% dos
entrevistados discordam totalmente que habilidade esta relacionada ao gênero.
Ainda, 27,6% discordam parcialmente, 20,7% concordam ainda que parcialmente,
6,9% não concordam e nem discordam e apenas 3,4% concordam totalmente.
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Figura 16 – Habilidades de Liderança
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
"As mulheres constituem cerca de metade da força de trabalho dos EUA, mas
menos de 15% dos diretores corporativos e 5% dos CEOs." Questionados a que
está atribuída esta afirmação, mais da metade dos entrevistados, 55,2% acreditam
que seja o viés de gênero, 20,7% que o "inconsciente contra" da própria mulher, não
permitindo que ela chegue aos altos cargos, 13,8% atribui a falta de habilidade no
gerenciamento estratégico e 10,3% a falta de liderança estratégica. Podemos
constatar que há uma grande incidência de machismo nas respostas, pois, as
maiores porcentagens de afirmações estão relacionadas ao gênero feminino e não
as habilidades de gerenciamento e liderança.
Figura 17 – Ascensão e Viés de Gênero
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Questionados sobre como eles enxergam a liderança feminina na sua
organização, 37,9% dos entrevistados afirma que ela é forte, porém feminina. Outros
31% acreditam que a sua liderança é masculinizada, 24,1% que a liderança é
apenas feminina e 6,9% que ela é frágil e sem credibilidade. Parte da explicação
para esta visão sobre a liderança feminina vem da análise feita por Bierema. (2016)
que explora que as mulheres estão bem preparadas para assumir papéis de
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liderança - elas têm a educação e a vontade, ainda assim, elas não estão de acordo
com as imagens organizacionais de gênero dos trabalhadores ideais. As mulheres
muitas vezes se encontram em um duplo vínculo, uma vez que avançam em um
papel de liderança: elas devem ser cautelosas para não parecer muito masculinas
ou muito femininas, enquanto personificam o trabalhador "ideal" (masculino) exibindo
comportamentos masculinos e compromisso inabalável com a organização.
Figura 18 – Visão Masculina da Liderança Feminina
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
Homens e mulheres veem o avanço profissional de formas diferentes,
enquanto as mulheres antecipam resultados positivos e negativos, homens
antecipam apenas resultados positivos. Nossas descobertas revelam que homens e
mulheres têm diferentes percepções sobre o que será a experiência de manter uma
posição de alto nível, com implicações significativas para a perpetuação da
disparidade de gênero que existe no topo das hierarquias organizacionais, Gino,
Wilmuth e Brooks (2015). Seguindo esta linha de raciocínio, nossos entrevistados
foram questionados a que eles associam a ascensão profissional de um modo geral.
44,8% dos homens associam a conflitos e resolução de conflitos, 41,4% associam a
escolhas e compensações, 6,9% a prestigio e dinheiro e 6,9% apenas a poder.
Figura 19 – Ascensão Profissional
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
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Para que possamos traçar um paralelo entre diversidade de gênero na
diretoria e o quanto isso pode influenciar na escalada as mulheres a cargos de
liderança, os entrevistados foram questionados exatamente sobre isso: se eles
acreditavam que a diversidade da diretoria (gênero, crenças, etc.) poderia auxiliar a
ascensão das mulheres para cargos elevados e 37,9% deles concordam
parcialmente, 24,1% concordam totalmente, 17,2% discordam parcialmente, 10,3%
não concordam e nem discordam e os mesmo 10,3% discordam totalmente.
Figura 20 – Diversidade na Diretoria
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
5 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo explorar quais as condições que levaram as
mulheres a ascender em cargos de chefia, quais as consequências dessa escalada
e principalmente como os homens veem este cenário. Ao longo das pesquisas que
avaliaram a visão masculina da liderança feminina, podemos entender que ainda há
uma barreira que dificulta e limita a chegada das mulheres aos cargos de liderança e
chefia. Ainda há a necessidade de aprovação masculina da legitimidade feminina e
ainda há pontos onde as mulheres não são representadas devidamente, causando
insegurança nas empresas na hora de decidir quem está preparado para os cargos
de chefia.
Algumas mulheres ainda se veem em posição de desvantagem com relação
aos homens no mercado de trabalho e essa desvantagem fica clara nas pesquisas,
pois, muitas mulheres não querem sofrer as consequências que algumas empresas
impõem como contrapartida no avanço das suas carreiras. Em compensação os
homens não se importam com essas consequências e tem menos contrapontos na
ascensão aos altos cargos.
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Ainda podemos observar que homens, de um modo geral, veem os desafios
das mulheres ligados às questões de gênero. Isso significa que a competência da
mulher para cargos de gerência e liderança não é o único ponto levado em
consideração na escolha para ocupar esses cargos, e sim, que o gênero é mais
relevante que capacidade.
Homens, de um modo geral, não se sentem ameaçados pela liderança
feminina e de certa forma acreditam que as mulheres que são líderes têm um
comportamento masculinizado, o que garantiria uma legitimidade da liderança já que
homens sempre estiveram nestas posições, não mulheres. Não se reconhece uma
liderança emocional como autêntica e ideal, mas sim, desnecessária. Essa relação
entre mulheres e emoção é reconhecida entre os homens, mas não havendo o
entendimento da importância desta linha de liderança, homens acreditam que não
há esta relação. Este assunto abre precedentes para maiores pesquisas futuras.
Em suma, homens e mulheres têm sim condições iguais de chegarem a
cargos de liderança, ambos são preparados e estão capacitados, porém ainda existe
a questão do gênero que acaba reduzindo as chances das mulheres de alcançarem
altos cargos e posições de liderança.
HOW MEN DEAL WITH FEMALE LEADERSHIP: THE ASCENSION OF WOMEN
WITH LEADERSHIP LEADERS
ABSTRACT
For years, the issues related to the rise of women in the labor market have been
studied, what are their aspirations and which are the main issues that involve
women's participation in leadership positions. These studies are not available to
women: women are subjugated to leadership positions. In addition, many women
hold more knowledge and preparation for these charges, but do not have male
approval, which de-legitimizes their leadership. Many of the games already known
are based on gender issues. Given this, data were collected through the online
survey developed in GoogleDocs where 30 men were interviewed with questions
related to the male view of female leadership. The aim of this research is to analyze
male behavior so that we can understand the essence of gender issues in relation to
female leadership.
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Keywords: Leadership. Leadership legitimacy. Gender. Female leadership. Male
view.
REFERÊNCIAS
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